IMPLEMENTANDO O LEAN SIX SIGMA

Transcrição

1 IMPLEMENTANDO O LEAN SIX SIGMA LEAN MANUFACTURING SIX SIGMA

2 Portifólio Marcelo Rivas Fernandes, instrutor para os cursos: Champions, Black, Green e Yellow Belts em Lean Six Sigma

3 Portifólio Palestras e seminários: IQPC, ANAHP, UNIVERSIDADES e EMPRESAS

4 Portifólio 27 turmas 117 empresas = capacitados

5 Sumário O sucesso de uma organização Implementando o Lean Six Sigma O Ciclo Evolutivo do Lean Six Sigma Priorização dos Projetos Maturidade do Lean Six Sigma Perguntas e Respostas

6 O SUCESSO DE UMA ORGANIZAÇÃO LEAN MANUFACTURING SIX SIGMA

7 O sucesso de uma Organização Direcionamento Estratégico (Missão, Visão e Valores) Traçar objetivos e caminhos para o crescimento da organização (Lucro & Imagem) Planejamento Tático (desdobramento estratégico) Definição das metas para as áreas e atribuição das responsabilidades Excelência Operacional (execução dos processos) Utilização de metodologias Lean Six Sigma, BSC, certificações, gestão de processos para cumprimento das metas

8 O sucesso de uma Organização Dobrar a produção Em 1 ano Produtos s/ defeito e entregues no prazo BSC Prospecções Mercado Projetos Six Sigma Análise de riscos Estratégico Projetos Lean Projetos Six Sigma Certificações Gestão de Processos Imagem Corporativa Campanha zero acidente Dia do Verde Dia do voluntariado Projetos área segurança Meta 1: Anular em 5% Os custos totais anuais Projetos Lean Projetos Six Sigma General Productivity PDCA

9 IMPLEMENTANDO O LEAN SIX SIGMA LEAN MANUFACTURING SIX SIGMA

10 Implementando o Lean Six Sigma 2/3 das iniciativas da Qualidade fracassaram por falta de resultados 70% das iniciativas de Re engenharia falharam por falta de medições. Mais de 50% das transformações organizacionais fracassaram por falta de comprovações de dados A falta de foco no cliente foi responsável pelo fracasso das iniciativas da Qualidade Uma empresa deve ser orientada a processos e não a pessoas

11 Implementando o Lean Six Sigma (visão macro) Iniciativa Top-Down: treinamentos a partir da alta direção Champions => Masters => Black Belts => Green Belts => Equipes Mudança Cultural: Gestão da Mudança pelos Líderes Análise de resistências, quebra de paradigmas, COMUNICAÇÃO, senso de urgência, liderança, ação, resultados curtos e rápidos. Planejamento da Estrutura: Qual o tamanho da minha empresa? Qual o tamanho da minha estrutura LSS? Quantos envolvidos? Qual o h.h. Empreendido? Definição de metas e responsabilidades para a estrutura de acordo com o plano tático / estratégico

12 Implementando o Lean Six Sigma (Atribuições) Champions: Responsável interno pela implementação da metodologia, disponibiliza os investimentos para a criação da estrutura, promove a mudança cultural interna, elimina barreiras, identifica oportunidades de projetos e apóia os Black Belts. Master Black Belt: Treina o corpo funcional, apóia os BB s e GB s no desenvolvimento dos projetos, promove a imagem da instituição participando de eventos, elabora projetos de processos críticos ligados ao alinhamento estratégico. Black Belt: Possui dedicação integral (ideal), executa projetos com grandes resultados financeiros, apóia os projetos dos GB s Green Belt: Possui dedicação parcial do tempo para execução de projetos com ganhos fáceis e rápidos, tais como réplicas e projetos em sua área.

13 Implementando o Lean Six Sigma (Atribuições) Financial: Responsável em identificar a linha de impacto contábil do ganho do processo, validar as métricas financeiras e auditar os projetos Dono do Processo: O mais afetado com o problema do processo na hierarquia. Responsábvel pela manutenção do controle e da sustentabilidade do projeto Membros de Equipe: Participam das reuniões do projeto contribuindo com a experiência e o conhecimento do processo

14 Implementando o Lean Six Sigma (estrutura) Presidência Diretoria A Diretoria B Diretoria C Financial Champion MBB/Black Belt Presidência Diretoria A Diretoria B Diretoria C Presidência Lean Six Sigma Champion Champion Champion Diretoria A Diretoria B Diretoria C BB A BB B BB C *1 MBB

15 Implementando o Lean Six Sigma (treinamentos) Quando O que Propósito Mês 0 Treinamento Executivo Six Sigma Introdução 6σ/ Seleção de projeto/ escopo Mês 0/1 Treinamento Deployment / Project Champion SM Aprender como gerenciar o processo Mês 1/2 Mês 2/3 Treinamento Visão Geral Liderança Visão Geral do 6 Sigma TREINAMENTO BLACK BELT SM Treinamento Escopo Projeto Revisar e refinar seleção projeto Treinamento Black Belt SM Aprender as ferramentas e resolver problema Quem Time de Executivos Gerentes respeitados na organização Gerência média e acima Project Champions SM e Black Belts SM (Diversos níveis) tempo integral por 2 anos Duração 1-2 dias 1-2 dias 1 dia 1-2 dias 4 meses Onde (Mais apropriado) (Mais apropriado) (Mais apropriado) (Mais apropriado) (Mais apropriado) O treinamento é um elemento importante para a implementação. Ele é necessário, mas não suficeinte para uma implementação bem sucedida.

16 O CICLO EVOLUTIVO DO LEAN SIX SIGMA LEAN MANUFACTURING SIX SIGMA

17 Ciclo Evolutivo Lean Six Sigma CT= Custos Totais ANO-IV -5% CT Ganhos acumulados resultados ANO-II -3% CT ANO-I ROI Esforços culturais

18 Liderança e Mudança (Fase 1) Os líderes das Organizações necessitam: Saber onde querem chegar (Missão, Visão, Valores) Saber como chegar Gerenciar a Mudança / Resistência Comunicar e envolver a organização Desenvolver reconhecimento e recompensas

19 Aceitação da Cultura (Fase 2) Dicas para uma boa mudança cultural. Equilibre as necessidades dos indivíduos e da organização Forneça direcionamento e permita a liberdade individual Os problemas são inevitáveis, mas não podemos aprender ou ser bem-sucedido sem eles Comportamentos estão em função dos valores A medição é a chave de tudo As melhores mudanças estão suportadas pela alta direção

20 Diferentes funções falam linguagens diferentes Alta Gerência Linguagem do Dinheiro Champions SM, Black Belts SM, Master Black Belts SM e gerência média tem que ser bilingue Outros - linguagem dos defeitos, peças, transações, etc.

21 Causas de Fracasso do Lean Six Sigma Falta de alinhamento estratégico Planejamento inexistente ou insuficiente Dificuldade para reunir os membros, atrasos, ausências Projetos inacabados ou demorados Problemas de comunicação da equipe Projetos sem resultados financeiros Despreparo e falta de conhecimento dos problemas

22 PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS LEAN MANUFACTURING SIX SIGMA

23 Seleção de Projetos Planejamento Estratégico Desdobramento dos Objetivos Tradução para a linguagem de projetos (Cesta) Estimativa de Ganhos e Investimentos Perda de matéria prima, Produtos sold out, Estratégia para estréia em mercados e ampliações Projetos para Processos Críticos (+ Duração) Projetos para Processos Convencionais (- Duração) Maiores contas, maiores centros de custo, alto desperdício M a t r i z d e P r i o r i d a d e Definição de GBs e BBs Registro dos Projetos Desenvolvimento Projetos Validação Financeira Registro dos Ganhos e Investimentos Encerramento dos projetos e auditorias Controle da Rotina e revisita do projeto

24 Matriz de Prioridade de Projetos MATRIZ DE PRIORIDADE DE PROJETOS # Critérios Peso 7 (MUITO ALTO) 5 (ALTO) 3 (MÉDIO) 1 (BAIXO) Ligados aos Objetivos Afeta diretamente os objetivos Ligado aos objetivos corporativos porém não necessariamente afeta Indiretamente afeta os objetivos corporativos, mas compromete o resultado do negócio Não contribuem aos objetivos corporativos e nem ao negócio 1 Corporativos 30 corporativos e do negócio o resultado do negócio Ganhos 2 Financeiros 25 >MR$500 >MR$300<MR$500 >MR$100<MR$300 <MR$ Impacto para o Cliente Risco de perder clientes externos 20 Recursos garantidos e Disponibilidade líderes de Recursos 15 comprometidos com a Grau de Complexidade 10 Altamente cross-funcional envolvendo clientes externos (negócio) e internos (processos) Afeta os Clientes externos e indiretamente afeta os internos Recursos Parcialmente garantidos e líderes comprometidos Cross-funcional envolvendo clientes externos e poucos clientes internos Indiretamente afeta os clientes externos ocasionando efeitos aos clientes internos Existem restrições para liberar recursos Cross-funcional envolvendo basicamente clientes internos (processos) Não é importante para o cliente externo. O problema é interno Falta de recursos e compromisso dos líderes Uni-funcional envolvendo apenas uma área interna (despadronização) Scorecard Exemplo # Área do Desenvolvedor Dono do Processo Descrição do Problema Ligados aos objetivos Ganhos Impacto para Disponibilidade Grau de Peso Projeto (MBB/BB/GB) corporativos Financeiros o Cliente de recursos complexidade Total 30% 25% 20% 15% 10% 7 1 Vendas MBB Gerente Unidade Atraso Entrega Produto ,

25 Check O Projeto suporta objetivos-chave do negócio Projeto foca em um processo contínuo O processo é mensurável, Y --uma indicação de que o processo é ou não é bem-sucedido (pode ou não ser medido atualmente) O processo atual cria defeitos Projeto está ligado a uma CTS do Cliente (Crítico p/ Satisfação) Uma redução de 70% nos defeitos resulta em um valor de melhoria da satisfação do cliente de > MR$500 a.a. Processo continuará a ser usado por um período de tempo Os primeiros projetos devem Ter alta probabilidade de sucesso Incluir oportunidades para aprender o maior no. possível de ferramentas Ser executável em 3-4 meses

26 MATURIDADE DO LEAN SIX SIGMA LEAN MANUFACTURING SIX SIGMA

27 Maturidade do Lean Six Sigma A maturidade do Lean Six Sigma está associada aos resultados dos projetos, aos fatores motivacionais e a perenização da melhoria do processo Conhecimento de uma métrica financeira de projeto Entendimento do sistema de medição dos ganhos de projetos Identificação das diversas linhas de impacto dos ganhos de projetos na área financeira Conhecimento do reporte dos ganhos de projeto

28 Reporte dos Ganhos Os ganhos de projetos devem ser reportados mensalmente para a Controladoria / ou área de staf que analisará o impacto contábil antes da sua validação Os Belts deverão manter um dossiê do projeto compondo a documentação comprovatória dos ganhos (nfs, contas contábeis, análise de contas a receber, planilhas de produção, etc...) para futuras auditorias Sistemas customizados poderão ser utilizados para Gerenciamento e acompanhamento de projetos

29 Enxergar os resultados dos projetos Faturamento Líquido: (-) Custo Variável: (205) = Margem de Contribuição: 795 (-) Custo Fixo: (100) (-) Depreciação/Amortização: (50) * = Lucro Bruto: 645 (-) Despesas Operacionais: (1) (-) Overhead (Rateio): (5) (+-) Outros Resultados Op. (50) =Lucro Operacional: 589 EBTIDA 639 (589+50)* (-) IR/CSSL (10) =Lucro Líquido após Imp: (NIAT) 629

30 Alavancagem e Sustentabilidade A alavancagem do Lean Six Sigma promove a velocidade e a disseminação da cultura através: Da formação dos Green Belts nas diversas áreas da companhia com o acompanhamento dos respectivos BBs padrinhos Da replicação dos projetos para outras unidades, filiais, etc.. Dos eventos Kaizen para resolução dos problemas

31 Alavancagem e Sustentabilidade A sustentabilidade do Lean Six Sigma está altamente influenciada pela robustez do Controle do Processo Melhorado com: Plano de Controle aprovado Melhorias de projeto e processos documentadas Validação estatística da performance do processo Medição consistente dos ganhos dos projetos

32 Recursos Humanos e Lean Six Sigma Quem faz o Lean Six Sigma acontecer são as pessoas. A área de Recursos Humanos contribui significativamente para a sua evolução na organização! Contribuição para o cálculo do Turnover Definição de um modelo de avaliação de desempenho profissional Criação de Política de Remuneração ou fatores motivacionais Divulgação da implementação pela área de comunicação Suporte aos Treinamentos

33 O Seis Sigma não é um programa de melhoria. É uma filosofia de negócios que emprega uma abordagem passo a passo para reduzir a variação do processo, aumentar a qualidade do produto, a satisfação do cliente e com o tempo, a participação de mercado Mikel Harry - CEO, Six Sigma Academy

34 Perguntas? Obrigado! (71) (71) LEAN MANUFACTURING SIX SIGMA