Conhecer algumas metodologias e ferramentas utilizadas no gerenciamento de mudanças

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1 Mudança a Organizacional Prof. Lucio Chaves, MSc. MUDANÇA ORGANIZACIONAL OBJETIVOS Entender os princípios e conceitos das transições organizacionais e o seu impacto no sucesso dos Projetos de Mudanças nas organizações Conhecer algumas metodologias e ferramentas utilizadas no gerenciamento de mudanças

2 PROJETOS DE MUDANÇA ESTADO PRESENTE TRANSIÇÃO ESTADO FUTURO PROJETOS DE MUDANÇA O objetivo de qualquer projeto mudança é a melhoria de performance no estado futuro: Aumento de Receita Redução de Custos Aumento de Eficiência Redução de Riscos Cumprir regulamentações Atender expectativas dos clientes Para atingir esta melhoria será necessário realizar mudanças em: Processos Sistemas Ferramentas Funções Estrutura Organizacional

3 O sucesso de um projeto de mudança Atingir objetivos do Projeto Concluir projeto no prazo e orçamento Obtenção do Retorno do Investimento (ROI) Fatores de Risco comportamentais Resistência dos afetados pela mudança Compromisso dos executivos patrocinadores Inconsistência com a cultura Mudança x Transição PESSOAS B TRANSIÇÃO MUDANÇA $ A EMPRESA MELHORIA ESPERADA Estado Presente Estado Futuro

4 O valor (ROI) da melhoria Fatores pessoais afetam o resultado final obtido na mudança Velocidade de adoção Nível de utilização Efetividade de adoção Quão rápido a mudança será implementada? Quantos terão mudado efetivamente? Qual o nível de eficácia obtido na mudança? Efeitos dos fatores pessoais B B B B A Estado Presente Estado Futuro

5 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS Comportamento apresentado pelos individuos, grupos ou categorias de funcionários que não suportam as mudanças que as organizações pretendem implementar É um sintoma, originário de diferentes causas: Medo do desconhecido, das falhas e das consequências adversas Práticas, hábitos e relacionamentos enraizadas ( sempre fizemos assim ) Sair da zona de conforto, sair do familiar, seguro e controlável Falta de confiança em si e nos outros Aversão a mudanças impostas Aversão a surpresas Relutância dos gerentes em lidar com dificuldades Interesses próprios e alterações no poder e influência tais como perda ou mudança do papel na organização Falta de respeito e confiança no promotor da mudança Ceticismo do resultado pelas experiências e falhas passadas PROJETOS DE MUDANÇA FOCO no RESULTADO Liderança / Patrocínio Gerenciamento de Projetos FOCO no ESCOPO Atingir Objetivos do Projeto Concluir projeto no prazo e orçamento Obtenção do Retorno do Investimento (ROI) FOCO no COMPORTAMENTO Gerência da Mudança Organizacional

6 Comunicação x Stakeholders Liderança / Patrocínio Sociedade Clientes Fornecedores Equipe do projeto COMUNICAÇÃO Executivos Gerentes Funcionais Funcionários Agentes de Mudança Gerenciamento de Projetos Gerência da Mudança Organizacional O Processo de Mudança CONFORTO INSTABILIDADE INCERTEZA ESTADO PRESENTE TRANSIÇÃO ESTADO FUTURO DESCONGELAR DESCONFIRMAR RECONGELAR REMEDIAR Gerencia da DOR (Kurt Lewin) Gerar DESCONFORTO Contestar STATUS-QUO Gerencia de CONSEQÜÊNCIA Aplicar PRESSÃO / PUNIÇÃO Mostrar RECOMPENSA/ RECONHECIMENTO

7 Stakeholders São os indivíduos e organizações que estão ativamente envolvidos no projeto, ou cujos interesses podem ser afetados, positiva ou negativamente, pela implementação do Projeto. Papéis dos Stakeholders em uma Mudança PATROCINADOR (SPONSOR) Poder de legitimar a mudança ALVOS (TARGETS) Afetados pela mudança GERENTES/ SUPERVISORES (Quando atuam como patrocinadores) COACH s da mudança AGENTE DE MUDANÇA Responsável pela mudança Análise dos riscos associados à mudança Custo do Fracasso Problema / Oportunidade Custo do Projeto Queda de Moral Perda de confiança CUSTO ALTO BAIXO RISCO ALTO Compromisso dos Sponsors Resistência dos Alvos Inconsistência com a cultura Gerência de Mudança não é CUSTO, é INVESTIMENTO! Histórico de mudanças Capacidade dos Agentes de Mudança Fatores de Risco para o Fracasso

8 O Papel do Gerente de Projeto na Mudança Necessidade de Mudança Aspectos Humanos e Comportamentais Estratégia de Mudança Avaliação do Impacto Interação com grupos/ pessoas Negociar Operacionalizar Projeto de Mudança Time de Mudança Agente de Mudança Gerente do Projeto Integração Sinergia Projeto Time de Projeto Especialistas Aspectos Técnicos Tecnologia Processos Organização Gerenciar Recursos Plano Orçamento Qualidade Implementação Execução Controle Implementabilidade = Resultado Como fazer o Gerenciamento de Mudanças? Um Gerenciamento Eficaz requer duas perspectivas: Perspectiva Organizacional: Que processo e ferramentas nós (*) temos que usar para auxiliar os indivíduos a realizarem de forma bem sucedida a Mudança? Uma metodologia estruturada, alinhada com as fases do projeto: Módulos: Preparação, Planejamento, Implementação e Controle da Mudança Atividades: Patrocínio, Comunicação, Coaching, Treinamento, Gerência de Resistências Perspectiva Individual Como cada indivíduo consegue fazer a sua mudança de forma eficaz? Uma metodologia estruturada para trabalhar as resistências e desenvolver o comprometimento dos Alvos Processo EDCAS : Entendimento, Desejo, Conhecimento, Aptidão e Sustentação (*) nós = Gerentes de Projeto e Mudança, Membros dos times, Recursos Humanos, Treinamento, Comunicações, Exccutivos, Gerentes e Supervisores

9 Metodologia de Gerência de Mudanças G P Fases do Projeto Técnico Iniciação Planejamento Implementação Pós- implementação G er ê n ci a d e M u d a n ç a s Preparação Módulos de Gerência de Mudanças Planejamento Implementação Controle ENTENDIMENTO DESEJO Perspectiva Organizacional Tipos de Atividades PATROCÍNIO COMUNICAÇÃO COACHING TREINAMENTO Perspectiva Individual CONHECIMENTO GER. DE RESISTÊNCIAS Processo de Comprometimento (EDCAS) APTIDÃO SUSTENTAÇÂO Módulo 1 Preparação da Mudança Atividades / Ferramentas A Resultados Dimensionamento da mudança (Diagnóstico A) Avaliação da organização (Diagnóstico B) RISCOS Estratégia de gerenciamento da mudança Alocação dos recursos (time de mudança) Avaliando competências do time de mudança AGENTES Time de gerenciamento de mudança Identificação dos Stakeholders e Patrocinadores Análise dos Stakeholders (Diagnóstico C) SUPORTE Modelo de patrocínio A Os Riscos identificados a partir destes Diagnósticos devem ser incluídos na Matriz de Riscos, para desenvolvimento da Gerência de Riscos do Projeto

10 Riscos da Mudança Avaliando a Organização (Diagnóstico B) Organização Resistente à mudança Organização apta à mudança Pequena Incremental Médio Risco Baixo Risco 30 Alto Risco Médio Risco Dimensionando a Mudança (Diagnóstico A) 50 Grande Radical Desruptiva Análise dos Stakeholders PATROCINADORES Alto grau de Influência sobre os recursos do Projeto ALVOS Grupos que sofrerão alto impacto com o projeto Aliados (base de suporte) Membros da rede (rede política) Bloqueadores (fonte de ameaças) Desacele- Radores (negociação) A FAVOR NEUTRO Nível de Interesse / Suporte (Diagnóstico C) CONTRA

11 Modelo de Patrocínio (Exemplo) AM PI Presidente (A) PS Diretor Vendas (A) P Dir Adm/ Financ/ (B) Dir Industrial AM S Ger Mktg Ger Vendas Ger Contab Ger Admin PS PS PS PS (A) (A) (B) (B) AM Alvos (Membros da rede) Superv Vendas Superv Vendas Superv Vendas Superv Contab AM Superv RH Alvos (Desaceleradores) Projeto : Implementação de um Sistema de Objetivos Tesoureiro Superv Admin (A) = Aliado (B) = Bloqueador PI = Patrocinador Iniciador PS = Patrocinador de Sustentação AM = Agente de Mudança = Reporte Direto = Influência/ Módulos 2, 3 e 4 Planejamento, Implementação e Controle Módulo 2 - Planejamento Desenvolver planos de gerenciamento da mudança Plano de Patrocínio Plano de Comunicação Plano de Coaching Plano de Treinamento Plano de Gerenciamento de Resistência Mudança Implementada Módulo 3 Implementação Executar e implementar os planos Módulo 4 Controle Monitoramento, Avaliação e Ajustes

12 Módulo 4 - Controle Atividades Ouvir os funcionários e obtendo feedback Avaliar aderência aos novos processos, sistemas e papéis AVALIAÇÃO Analisar a efetividade do gerenciamento Identificar causas raiz e focos de resistência Desenvolver planos de ação corretivos PATROCÍNIO COACHING Preparar Stakeholders para gerenciar resistências Implementar ações de correção Celebrar sucessos iniciais e reforçar a mudança TRANSIÇÃO Conduzir revisões e passar o bastão Encerramento Processo EDCAS Gerenciamento individual ENTENDIMENTO: Envolve informação sobre a natureza da mudança, por quê ela está sendo feita e os riscos para de negócio de não mudar. Deve incluir ainda informação sobre os fatores internos e externos que criaram a necessidade da mudança bem como o QIDPAM, Qual a Importância Disso Para Mim. DESEJO: Representa a decisão de suportar e engajar-se na mudança. Reflete uma escolha pessoal baseada em um numero de fatores que incluem a natureza da mudança e como a mudança irá impactar os funcionários, sua percepção da organização, sua situação pessoal e seus motivadores próprios. CONHECIMENTO: Inclui a informação, treinamento e educação necessários para conhecer como mudar. Envolve informação sobre modelos, processos, sistemas, ferramentas, comportamentos, habilidades, papéis e técnicas necessárias para implementar a mudança nas operações. APTIDÃO: é a que permite a realização ou execução da mudança, transformando conhecimento em ações. É alcançada quando os funcionários demonstram a capacidade real de implementar a mudança. SUSTENTAÇÂO: representa os fatores internos e externos que sustentam a mudança. Podem incluir reconhecimento, recompensas e celebrações baseadas no atingimento bem sucedido dos objetivos de negócio ou de marcos-chave do projeto. Pode incluir uma satisfação pessoal pelo seu próprio resultado.

13 Processo EDCAS Gerenciamento individual Nivel 5 Adequado 4 3 Insuficiente 2 1 ENTENDIMENTO DESEJO CONHECIMENTO APTIDÃO SUSTENTAÇÃO E D C A S Modelo de Comprometimento com a Mudança Fases do Projeto Em desenvolvimento Pósimplementação Nível de Desejo (Diagnóstico F) Internalização SUSTENTAÇÃO Adoção Implementação Nível de Entendimento (Diagnóstico E) Percepção positiva DESEJO Planejamento Anúncio da Mudança ENTENDIMENTO Iniciação Contato Comunicação Check-outs Desconhecimento Confusão Percepção negativa Não quer tentar a mudança Abandona no início Abandona após algum tempo

14 Gerentes patrocinadores Coaching da Mudança Importância do Coaching Torna mais eficaz a INFLUÊNCIA que o Gerente ou Supervisor exerce sobre o funcionário (subordinado direto) Permite uma via de comunicação face-a-face e em grupos entre os funcionários e as pessoas que eles MAIS CONFIAM, seus superiores imediatos. Facilita a transmissão de mensagens ou esclarecimento sobre aspectos PESSOAIS da mudança Cria uma oportunidade de FEEDBACK dos funcionários sobre os esforços de mudança Conclusões Faça a Gerência de Mudanças certo desde o início Eliminar muitas causas de resistência antes que aconteçam Espere resistência Não se surpreenda, é inevitável, planeje e aja prontamente Trabalhe as causas-raiz de resistência ação proativa Falta de percepção da necessidade da mudança? Resultado de pouco desejo pela mudança? Falta de conhecimento (ou medo) de não ter a capacidade (competência) para realizar a mudança? Barreiras de habilidade provocando a resistência? Pouco reconhecimento ou sustentação da mudança? Enfoque-a formalmente Incorporar gerência de resistência em todas as fases da estratégia e do planejamento