Liderança e Produtividade. ALBERTO PEZEIRO Sócio-Fundador e CEO pezeiro@setadg.com.br

Transcrição

1 Liderança e Produtividade ALBERTO PEZEIRO Sócio-Fundador e CEO pezeiro@setadg.com.br

2 Definindo o perfil de Liderança que devemos ter na Organização para garantir o aumento da Produtividade em um ambiente competitivo e com guerra por talentos 2

3 * Há uma única regra para um industrial : faça produtos com a melhor qualidade possível, ao menor custo, pagando os melhores salários que puder * Henry Ford, empresário responsável pela 1ª linha de montagem de automóveis, criada em 1913, em Highland Park em Michigan 3

4 Produtividade Até hoje a obsessão de Ford por aumento de produtividade do homem e da máquina continua sendo um mantra para todos os executivos e empresários Ao longo das últimas décadas várias metodologias foram criadas e incorporadas às organizações visando ganhos de qualidade e aumento de produtividade : PDCA ; Seis Sigma ; Lean estão entre as mais utilizadas pelas organizações Do chão de fábrica o termo migrou para agricultura, construção civil, serviços e mercado financeiro Os governos dos países entenderem que fazer mais com os recursos disponíveis é o caminho mais rápido para o desenvolvimento Como fazer mais com a mesma quantidade de recursos?!? 4

5 Alguns dados do Brasil sobre Produtividade * A média anual de crescimento da produtividade brasileira nos anos 2000 foi uma das mais baixas entre os países mais desenvolvidos, apenas 0,9% a.a. e isso graças, em parte, ao grande número de novas pessoas que entraram no mercado de trabalho ; Um brasileiro gera cerca de US$ ,00 por ano de riqueza, já um alemão cerca de US$ ,00 ( 4 x mais ) e um americano US$ ,00 ( 5 x mais ) Essa produtividade não significa necessariamente trabalhar mais horas por dia. Um alemão, por exemplo, trabalha 38 horas por semana enquanto um brasileiro 44 horas por semana. Além disso, têm 40 dias de férias por ano Ainda assim, alguns setores no Brasil, como a agricultura têm desempenho superior * Fonte : revista Exame 1025 Editora Abril 03/10/2012 5

6 Brainstorming de aquecimento Em grupos : 5 minutos - Apresente-se para cada pessoa sentada na sua mesa 10 minutos de discussão : porque ainda estamos atrasados em relação a outras nações em relação à Produtividade? Trabalho em grupo!!! 6

7 O que torna uma país mais Produtivo / Competitivo? Educação média do povo : há uma forte correlação positiva tempo médio de estudo da população e a produtividade do país Investimento em tecnologia e Inovação : há uma forte correlação positiva entre investimento em novas tecnologias e a produtividade do país Dinheiro disponível para investimento : nos países mais desenvolvidos há fontes baratas de dinheiro que permitem ao empresário investir Infraestrutura : o governo precisa garantir infra-estrutura mínima para que as empresas operem em um país, tais como aeroportos, estradas, acesso à internet, telefonia, Legislação tributária e trabalhista que favoreçam as empresas e os trabalhadores 7

8 Quais os pontos principais para aumentar a produtividade de uma organização? 8

9 Estratégia Garantir que estão todos alinhados segundo os objetivos de Negócio 9

10 10 Organização sem uma clara definição de estratégia

11 ORGANIZAÇÃO ORIENTADA À ESTRATÉGIA RH Comercial Marketing ESTRATÉGIA / RESULTADO Finanças Operações Os Líderes da Organização devem estar alinhados para entregar o resultado almejado 11

12 Metas e ações amarradas até o nível operacional Trabalhar para que todos os níveis da Organização tenham claras as suas métricas e metas a serem atingidas 12

13 Processos O que posso fazer, além da Gestão da Rotina, para levar a organização a um novo patamar de performance? 13

14 O PROCESSO Observe como são os cronogramas e etapas de revisão no andamento de um projeto Seis Sigma: D M A I C REVISÃO TÉCNICA SIM SIM SIM SIM SIM 3 MESES (SE COMPROVADA A EFICIÊNCIA DO CONTROLE, O PROJETO PODE SER CONSIDERADO CONCLUÍDO NO ASPECTO TÉCNICO E METODOLÓGICO) REVISÃO FINANCEIRA SIM SIM SIM 12 MESES (PROJETO CONCLUÍDO DO PONTO DE VISTA FINANCEIRO APÓS COMPUTAR 12 MESES DE GANHO FINANCEIRO) AÇÕES 14

15 Lean Seis Sigma Aumentar a capacidade analítica da Organização m ESTUDO DO COMPORTAMENTO DO PROCESSO EM RELAÇÃO À PERFORMANCE MÉDIA E VARIAÇÃO DE ACORDO COM OS REQUERIMENTOS DOS CLIENTES LIE T LSE 15

16 Lean Seis Sigma Eliminar as atividades que não agregam valor torne o processo simples 16

17 Investimento em Tecnologia Garantir que os investimentos serão feitos apenas quando forem esgotadas todas as alternativas de melhorar o processo atual com a tecnologia atual existente 17

18 O que é? Six Sigma DMAIC Aperfeiçoamento de Processos existentes através de Projetos de Melhoria BPM Documentação e melhoria do Processo envolvendo mudança na tecnologia PMI Gerenciamento de Projeto Cada metodologia tem um objetivo específico e possuem algumas áreas de interferência, mas muitas oportunidades de complementaridade 18

19 Principal Objetivo Six Sigma DMAIC Melhorar os resultados gerados pelo processo aumentar o nível s Six Sigma DFSS Documentar, melhorar e, quando possível, digitalizar o processo PMI Atingir os objetivos do Projeto através do cumprimento dos requisitos Cada metodologia tem um objetivo específico e possuem algumas áreas de interferência, mas muitas oportunidades de complementaridade 19

20 $$$$ Six Sigma DMAIC Nenhum investimento ou pequeno investimento. Quando houver retorno financeiro esse é calculado Six Sigma DFSS Requer investimento que deve ser definido e avaliado ao longo do projeto ( há investigação das alternativas ) PMI Investimento a ser cumprido é apontado na fase inicial do escopo do projeto e é tratado com profundidade Cada metodologia tem um objetivo específico e possuem algumas áreas de interferência, mas muitas oportunidades de complementaridade 20

21 Gestão Orçamentária Garantir que as metas de orçamento serão atingidas sob quaisquer circunstâncias agir como dono 21

22 Entendendo Como Gerenciar Custos Contas Contábeis Matéria Prima Energia Elétrica Receita - Custos = Resultado Custos Variáveis Custos que variam de acordo com o volume de produção Vapor Embalagem Mão de Obra Direta Materiais Indiretos Mão de Obra Indireta Custos Fixos Serviços de Manutenção Consultorias Custos que não variam de acordo com o volume de produção Certificações de Qualidade Desenvolvimento de Produtos 22

23 Entendendo Como Gerenciar Custos Líder responsável pelas análises e liderança das ações sobre a CC Contas Contábeis Matéria Prima Área 1 <responsável> Área 2 <responsável> Área n <responsável> Energia Elétrica Receita - Custos Custos Variáveis Custos que variam de acordo com o volume de produção Vapor Embalagem Mão de Obra Direta Membros da equipe: conhecem bem as áreas e podem auxiliar nas análises e implementar as ações em seus focos de atuação = Resultado Materiais Indiretos Mão de Obra Indireta Serviços de Manutenção Custos Fixos Consultorias Custos que não variam de acordo com o volume de produção Certificações de Qualidade Desenvolvimento de Produtos 23

24 Entendendo Como Gerenciar Custos Contas Contábeis Previsto Realizado Análise Matéria Prima Energia Elétrica Custos Reais menores que a previsão Receita - Custos = Resultado Custos Variáveis Custos que variam de acordo com o volume de produção Vapor Embalagem Mão de Obra Direta Materiais Indiretos Custos Reais maiores que a previsão Mão de Obra Indireta Serviços de Manutenção Custos Fixos Consultorias Custos que não variam de acordo com o volume de produção Certificações de Qualidade Desenvolvimento de Produtos 24

25 Entendendo Como Gerenciar Custos STATUS Meta: Diminuir 20% do custo da conta XXX. Desvio: Custos superiores à meta no mês de junho/08 Meta Acumulada Mensal Resultado Acumulado Mensal Real Ano 2007 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ano 2008 Meta Ano

26 Agenda da Organização para Gerenciar Custos Equipe Coordenação: Reunião de gestão de custos para cada área Operação: Acompanhamento de custos e análise de desvios Operação: Reunião para Trimensal Diário Operação: 1 Análises / reporte das anomalias 2 - Reunião semanal de gestão de custos da planta análises e acompanhamento de ações para redução de custos Semanal Equipe Corp. Gestão de Custos Reunião mensal de avaliação de resultados das ações de redução de custos Mensal Quinzenal Diretores: A cada 15 dias dois diretores apresentarão os resultados da gestão de custos de seus negócios 26

27 Qual o perfil de Liderança que buscamos em um ambiente competitivo? 27

28 Pessoas Cerque-se de gente melhor do que você e trabalhe para torná-los ainda melhores 28

29 Liderança Aspectos Gerais Características Desejáveis dos Líderes Bom Profissional Conhecimento Técnico Conhecimento do Negócio Capacidade Liderança 29

30 Importância Liderança Aspectos Gerais Características Desejáveis dos Líderes Capacidade de Liderança Aptidões Gerencias / Conhecimento do Negócio Conhecimento Técnico Operacional Gerencial Executivo

31 Brainstorming 15 ideias para garantir a formação do Líder dentro da organização 20 minutos de preparação em grupo 5 minutos para uma apresentação em flip chart Trabalho em grupo!!! 31

32 O que torna uma empresa mais Produtiva / Competitiva? Estratégia x Risco : tomar decisões de posicionamento futuro claras e compartilhá-las com toda a organização. Boas práticas de governança ; Melhoria dos Processos : estimular a todos na organização a não ficar apenas na gestão da rotina, mas atuar melhorando os processos para levá-los a um novo patamar de performance Investimento em tecnologia : onde não é mais possível melhorar com a atual tecnologia, buscar novas tecnologias Inovação Gestão orçamentária : ter um comprometimento feroz com o orçamento Pessoas - Treinamento e desenvolvimento : capacitar os funcionários, não apenas em termos técnicos, mas também em competências gerenciais ; 32

33 Muito Obrigado! Alberto Pezeiro Sócio Fundador e Presidente pezeiro@setadg.com.br TEL CEL

34 Seta Desenvolvimento Gerencial 34

35 Nosso Maior Patrimônio 35

36 Nosso Maior Patrimônio 36

37 PRINCIPAIS SERVIÇOS SETA SETA EXCELÊNCIAOPERACIONAL Gerar margem operacional através da otimização dos processos e desenvolvimento de liderança Lean Seis sigma (MBB, BB, GB, YB, WB) Gestão da Rotina PDCA Money Belt Liderança para Belts Estatística Aplicada a Negócios MASP Melhoria de processos Gestão por Processos Estabilização de Processos LIDERANÇA Desenvolver e aumentar a capacidade de execução Programa de Desenvolvimento de Líderes Gestão da Mudança Finanças para Não Financeiros Técnicas de Facilitação Técnicas de Apresentação Formação de Equipes Feedback e coaching Técnicas de Comunicação e Relac. Interpessoal Gestão de Conflitos Técnicas de Negociação Geração de valor aos clientes pelo conhecimento

38 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CEO Alberto Pezeiro Comercial & Financeiro Marcio Francato Operações Fabio Sacoman Obter a VOC Desenvolver soluções em capacitação Elaboração de propostas Institucional e marketing instrutor Master NPI Nivel de Serviço (consultor x cliente) Agenda Instrutor Master Sócios : ex-executivos com experiência em empresas como GE, Ford e VW Todos os sócios com larga experiência na área de Excelência Operacional e Liderança Escritórios em São Paulo e Campinas Os sócios fazem parte da gestão estratégica e rotineira da empresa! 38

39 SETA Fatores Críticos de Sucesso Customização das Soluções Os materiais são desenvolvidos de acordo às necessidades dos clientes Time de consultores Senior Consultores com sólida carreira no mercado, advindos de empresas referência em gestão de negócios (GE, Votorantim, Novelis, Itau, J&J, Avery Denninson, Volks, ) Linguagem aplicado a negócios Companhia Fácil de Trabalhar A SETA usa de uma linguagem prática e de apelo ao business. It is all about business A SETA tem como princípio de trabalho ser uma companhia simples. Os sócios estão presentes no dia-a-dia da empresa Estes Fatores Críticos fazem parte do DNA da empresa 39 39