Planejamento estratégico

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1 Planejamento estratégico Fortalecer as instituições e a qualidade dos serviços públicos para fortalecer a democracia e a competitividade.

2 2 GOVERNANÇA PARA UM FUTURO RELEVANTE Diante dos diversos desafios vivenciados pelo país devido ao atual contexto político e econômico, é essencial agir com coerência, reunindo criatividade, mobilizando o conhecimento, alianças e todos os outros recursos à mão para que a qualidade dos serviços públicos não sofra retrocessos, mas, ao contrário, que possa se aprimorar. Trazer respostas a estes desafios se torna ainda mais relevante para uma organização como a Agenda Pública, que se propõe a produzir soluções estruturantes para problemas públicos. democrático e capaz de entregar serviços públicos de qualidade aos cidadãos. Para isso, trabalha pelo fortalecimento das capacidades institucionais e técnicas da administração pública, promovendo articulações intersetoriais e intergovernamentais, produzindo conhecimento e promovendo boas práticas para incentivar inovações. A organização também atua em nível mais institucional para estruturar redes de cooperação e incidência técnica e política Nascida em 2009 com a proposta de trabalhar pela melhoria da qualidade dos serviços públicos, a Agenda Pública atua para aprimorar a gestão pública e a governança democrática e defende um ideal de governo mais responsivo, inovador,

3 3 FORTALECER A GOVERNANÇA PARA UM FUTURO RELEVANTE Ao longo de sua existência e atuação, a Agenda Pública ganhou experiência ao construir boas relações e alianças e multiplicou suas frentes de trabalho e parcerias, incluindo governos, organizações da sociedade civil e o setor privado. Hoje, a organização se faz presente em todo território nacional com os programas oferecidos em conjunto com a Escola de Políticas Públicas e também atua fortemente em projetos relacionados com a gestão pública nos Estados de São Paulo, Distrito Federal, Bahia, Pará, Goiás e Tocantins, além da América Latina. Enfrentando os desafios característicos das organizações que se propõem a trabalhar neste campo, a Agenda Pública tem procurado se reinventar continuamente do ponto de vista institucional e técnico, sem abrir mão do compromisso com resultados e com uma visão política comprometida com o desenvolvimento democrático do país. Hoje, já são mais 15 mil pessoas impactadas pelas mais diversas iniciativas: Programa de Fortalecimento Institucional e Participação, Escola de Políticas Públicas, Programa de Dinamismo Econômico Municipal, Estratégia ODS, Gabinete de Gestão Estratégica, Grupo de Diálogo Mineração e Desenvolvimento Sustentável, Programa de Mentoria, Programa de Melhoria do Gasto Público, Programa de Ampliação das Receitas Públicas e Plataforma de Assessoria Técnica para Municípios. BOAS RELAÇÕES E ALIANçAS.

4 4 FORTALECER A GOVERNANÇA PARA UM FUTURO RELEVANTE Nessas propostas prevalece a preocupação de produzir soluções mais estruturantes do ponto de vista da gestão da participação, ou seja, mais do que apenas trazer um produto pronto para resolver um determinado problema, a organização desenvolve uma série de atividades para que as mudanças de fato aconteçam e permaneçam no território, gerando impactos efetivos de transformação social. Por tudo isso, a organização adquiriu respeito por seu trabalho, estabelecendo interlocução com os principais atores nos segmentos de sua atuação.

5 5 UM OLHAR PARA O FUTURO E UMA REFLEXÃO SOBRE O PRESENTE Neste momento de retrospectiva e reflexão para o futuro, a Agenda Pública percebe a necessidade de melhor comunicar o que é e o que faz e de fortalecer os canais de financiamento e de relacionamento com parceiros. Enxerga também que tem um grande desafio no apoio à implementação de políticas públicas, deparando-se com limites impostos pela política e pelo modelo federativo brasileiro. Por outro lado, a descentralização crescente das atividades da organização no território gera maior necessidade de fortalecer o suporte aos projetos, bem como sua capacidade de execução.

6 6 UM OLHAR PARA O FUTURO E UMA REFLEXÃO SOBRE O PRESENTE Atenta a estes dilemas, a Agenda Pública tem realizado um intenso trabalho para fortalecer o seu modelo de gestão e governança, PILARES MODELO DE GESTÃO: COMPROMETIMENTO FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL FOCO EM RESULTADOS AUTONOMIA + RESPONSABILIZAÇÃO CONSTRUÇÃO DE PARCERIAS DESIGN DIÁLOGO VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS CONHECIMENTO E INOVAÇÃO SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA o qual se iniciou, ainda em 2014, com o Programa de Desenvolvimento Institucional (PDI), apresentado em meio às atividades de avaliação e revisão metodológica. As iniciativas mais recentes nesse caminho vieram com a renovação do Conselho Fiscal, a criação do Conselho Consultivo e o anúncio da nova política de recursos humanos, uma inovação para o terceiro setor. No conjunto, tais práticas materializam a orientação presente no novo ciclo de planejamento , no qual a Agenda Pública se organiza para se tornar uma organização ainda mais forte, enraizada socialmente, com atuação significativa e relevante do ponto de vista político e técnico. Esta confluência de intenções materializase fortemente neste planejamento que apresentamos a seguir. Sergio Andrade Diretor Executivo

7 7 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO Os meses de junho a setembro de 2015 marcaram um intenso processo de definição do planejamento estratégico da Agenda Pública, envolvendo a equipe, conselheiros, organizações parceiras, entre outros convidados em uma construção baseada na proposição de resultados de longo prazo e intermediários, propondo uma teoria de mudança. Durante 5 dias inteiros de trabalho, os projetos em andamento foram avaliados com o intuito de identificar seus pontos fortes e seus diferenciais e também o que poderia ser melhorado em termos dos processos e impactos produzidos. Por terem sido avaliados em conjunto, foi possível identificar também quais as principais potências da organização e suas principais fragilidades, permitindo também um olhar de priorização.

8 8 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO A sequência de um minucioso trabalho de reflexão coletiva foi a construção de mapa de resultados interconectados, partindo dos mais finalísticos e ambiciosos para trilhar um caminho que fizesse sentido para a Agenda Pública, a partir de suas possíveis contribuições para o alcance dos mesmos, orientadas por sua missão de contribuir para o aprimoramento da gestão pública e a ampliação da participação social por meio da construção de capacidades que resultem políticas públicas mais democráticas e de qualidade. A Agenda Pública pode e deve contribuir para a qualidade dos serviços públicos no país. Nos municípios onde atua diretamente essa prerrogativa é mandatória. Deve buscar um desenvolvimento territorial democrático, integrado e participativo, investindo na eficiência da gestão pública com foco na justiça social e no cidadão e na promoção de espaços públicos de participação estruturados e fortalecidos, que resultem em políticas públicas efetivas.

9 9 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO A partir desse posicionamento, seis dimensões de resultados voltados para o fortalecimento da gestão pública e participação social no setor público, irão orientar a atuação integrada da Agenda Pública: 1 planejamento público integrado amparado em um modelo de gestão participativa; 2 processos padronizados, compartilhados e integrados, em uma estrutura organizacional adequada; 3 desenvolvimento econômico associado à qualidade das finanças públicas; 4 agentes e gestores públicos preparados e valorizados para o exercício de seus papéis; 5 transparência na gestão, acesso à informação pública de qualidade e política de comunicação sistemática com a sociedade; e 6 ambientes institucionais de participação com capacidade de incidência em políticas públicas e junto às instâncias representativas.

10 10 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO Ao percorrer essas dimensões, a Agenda Pública estará dando vida à sua visão de ser referência de organização que pensa, estimula e apoia a administração pública inovadora, integrada, participativa e de qualidade, reconhecida pela atuação territorial, parcerias sólidas e profissionais comprometidos e realizados. Os próximos passos definirão as intervenções necessárias e indicadores que deverão dar concretude a esses resultados.

11 11 PLANO ESTRATÉGICO Missão Contribuir para o aprimoramento da gestão pública e a ampliação da participação social por meio da construção de capacidades que resultem em políticas públicas mais democráticas e de qualidade Visão Ser referência de organização que pensa, estimula e apoia a gestão pública inovadora, integrada, participativa e de qualidade, reconhecida pela atuação territorial, parcerias sólidas e profissionais comprometidos e realizados

12 12 PLANO ESTRATÉGICO Resultado Finalístico Desenvolvimento territorial democrático, integrado e participativo Forma de governar, arranjo em que o governo se articula com outros atores sociais para gerar desenvolvimento e obter governabilidade. Resultados de longo prazo Políticas públicas efetivas Politicas precisam ser transversais e focadas em resultados socialmente legítimos. Gestão pública eficiente com foco na justiça social e no cidadão Espaços públicos de participação estruturados e fortalecidos Planejamento público integrado amparado em um modelo público de gestão participativa Processos padronizados, compartilhados e integrados em uma estrutura organizacional adequada Desenvolvimento econômico associado à qualidade das finanças públicas Agentes e gestores públicos preparados e valorizados para o exercício de seus papéis Transparência na gestão, acesso à informação pública de qualidade e política de comunicação sistemática com a sociedade Ambientes institucionais de participação com capacidade de incidência em políticas públicas e junto às instâncias representativas

13 13 PLANO ESTRATÉGICO Área estratégica 1 Planejamento na gestão pública Meta: Planejamento público integrado amparado em um modelo público de gestão participativa. Ações chave Em curso: Diagnóstico compartilhado Planejamento estratégico da administração pública Planos setoriais das principais áreas da gestão Implementação da administração pública de rotina de monitoramento dos planos setoriais Gabinete de gestão estratégica Gestão à vista Apoio à organização do setor de comunicação interna e aos planos de comunicação Planejadas: Práticas de gestão à vista intersetoriais e baseadas na tecnologia da informação Resultados Fóruns setoriais e intersetoriais de gestão governamental implantados Comunicação interna organizada Sistema de monitoramento do planejamento e dos planos setoriais envolvendo atores governamentais e sociais implantados/ institucionalizados

14 14 PLANO ESTRATÉGICO Área estratégica 2 Processos na gestão pública Meta: Processos padronizados, compartilhados e integrados em uma estrutura organizacional adequada. Ações chave Em curso: Cartas de serviço ao cidadão - indicadores e padrões de serviço Mapeamento e redesenho dos processos Planejadas: Desenhar manuais para os processos Desenho de informatização dos processos Capacitação das pessoas baseada em novas rotinas Gestão de processos e avaliação de indicadores Resultados Sistema de gestão de qualidade de processos implementado Estrutura organizacional alinhada com o planejamento e com o perfil de recursos humanos

15 15 PLANO ESTRATÉGICO Área estratégica 3 Desenvolvimento econômico dos municípios Meta: Desenvolvimento econômico associado à qualidade das finanças públicas. Ações chave Em curso: Programa de dinamismo econômico e inclusão social Programa Gabinete de Gestão Estratégica Planejadas: Programa de compras públicas Programa de melhoria da qualidade do gasto público (metodologia, reuniões, acompanhamento) Revisão de contratos (racionalização) Avaliação dos processos de contratação pública Programa de aumento da arrecadação própria Revisão/implantação de cadastros multi-finalitários Revisão/implantação da planta genérica de valores Modernização de sistema de cobrança Modernização da gestão patrimonial e da fiscalização Resultados Geração de trabalho, emprego e renda Aumento da receita disponível Gestão eficiente do gasto público

16 16 PLANO ESTRATÉGICO Área estratégica 4 Agentes e gestores públicos Meta: Agentes e gestores públicos preparados e valorizados para o exercício de seus papéis. Ações chave Em curso: Programa de mapeamento e compartilhamento de boas práticas Formação continuada em gestão pública (escola de governo) Planejadas: Programa de valorização do servidor público Resultados Gestores e lideranças políticas capacitados nos aspectos tecno-políticos da gestão pública Política de valorização e desenvolvimento profissional implantada Aprimoramento das práticas e incentivo à inovação no setor público

17 17 PLANO ESTRATÉGICO Área estratégica 5 Transparência e acesso à informação na gestão pública Meta: Transparência na gestão, acesso à informação pública de qualidade e política de comunicação sistemática com a sociedade Ações chave Em curso: Apoio à implantação da Lei da Transparência (LT) e da Lei de Acesso à Informação (LAI) Planejadas: Suporte ao planejamento de comunicação interna Metodologia de suporte à implantação da LAI e LT (CGU) Resultados Serviço de comunicação e informação ao cidadão implementado Sistema de integridade pública implantado

18 18 PLANO ESTRATÉGICO Área estratégica 6 Participação social Meta: Ambientes institucionais de participação com capacidade de incidência em políticas públicas e junto às instâncias representativas Ações chave Em curso: Programa de Mentoria Metodologia de fortalecimento da participação social Resultados Sociedade civil mobilizada para a participação em conselhos e outros espaços institucionais de participação Processos orçamentários participativos efetivos Gestão pública mobilizada para mais efetivos Sistema municipal de participação implementado

19 19 PLANO ESTRATÉGICO Ações transversais Objetivos de Desenvolvimento Sustentável ODS adotados como referência de planejamento público municipal Novos modelos de desenvolvimento sustentável implantados em territórios em que há indústrias extrativas Estratégias para execução: Posicionamento e comunicação (incidência política) Articulação de iniciativas e parcerias regionais e nacionais fortalecidas: diversos atores articulados e engajados no apoio à gestão pública Espaços de incidência Fortalecimento institucional e reconhecimento da Agenda Pública Desenvolvimento institucional de municípios impactados por grandes empreendimentos

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