Lean Six Sigma na área de RH. Alberto Pezeiro Seta Desenvolvimento Gerencial F

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1 Lean Six Sigma na área de RH Alberto Pezeiro Seta Desenvolvimento Gerencial F

2 Gestão da Qualidade com foco nos indicadores da Qualidade... ANOS 80 ANOS 90 ANO A EVOLUÇÃO Criado na Motorola Co. (Estados Unidos) em meados da década de 80 em conjunto com empresas técnicas de consultoria Apoiado fortemente pelo então chairman Bob Galvin Focado na redução de defeitos na manufatura, o que impactaria positivamente nos custos da área Trouxe a ruptura dos paradigmas clássicos de qualidade, em que 99% de qualidade era sinônimo do melhor processo existente Metodologia para resolução estruturada de problemas Utilização de ferramentas clássicas da Qualidade Utilização de métodos quantitativos e estatísticos para definição e análise de um problema Fortemente vinculada ao retorno financeiro para a Organização: US$16 Bi documentados como benefícios do programa na empresa MAIORES INFORMAÇÕES:

3 Gestão do Negócio com foco nos indicadores de performance da Organização... ANOS 80 ANOS 90 ANO A EVOLUÇÃO Explosão da metodologia ao redor do mundo, chegando em fim com força também no Brasil Grande parcela do boom do Seis Sigma deve-se a sua implantação na GE General Electric liderada pelo então CEO e considerado por muitos o maior executivo do século XX, Jack Welch We have set for ourselves the goal of becoming, by the year 2000, a Six Sigma quality company, which means a company that produces virtually defect-free products, services and transactions. We want to make our quality so special, so valuable to our customers, so important to their success that our products become their only real value choice. Uma empresa 6 Sigma é a única opção do cliente quando colocar seu próximo pedido este deverá ser o futuro da General Electric

4 Seis Sigma Melhoria de processos com uso de análise estatística dos dados m ESTUDO DO COMPORTAMENTO DO PROCESSO EM RELAÇÃO À PERFORMANCE MÉDIA E VARIAÇÃO DE ACORDO COM OS REQUERIMENTOS DOS CLIENTES LIE T LSE

5 Seis Sigma Definindo um Modelo Mental para toda a empresa Definição 1. Qual processo será melhorado? Medição 2. Qual é freqüência dos defeitos? Análise 3. Quando e onde ocorrem os defeitos? Melhoria 4. Como podemos corrigir o processo? Controle 5. Como podemos manter o processo correto?

6 O Sistema de Gestão da Otimização de Empresa Processos I

7 Sistemas de Gestão de Negócio ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL Alinhamento das métricas financeiras principais junto aos acionistas Entendimento das métricas estratégicas que resultarão nas métricas financeiras Desdobramento das métricas para a Organização DEFINIÇÃO DO RUMO DA EMPRESA E DOS RECURSOS NECESSÁRIOS BATER AS METAS DA ORGANIZAÇÃO DEFINIR COMO OS RECURSOS SERÃO DISTRIBUÍDOS ENTRE E GESTÃO DA ROTINA E PROJETOS DE MELHORIA DE LONGO PRAZO Entendimento das métricas operacionais a serem atingidas Execução das atividades que cumprirão com os objetivos propostos SEGUIR NORMAS E PADRÕES RESOLVER PROBLEMAS DO DIA A DIA

8 METRICAS DA ORGANIZAÇÃO (ESTRATEGICO) Taxa de posições de Executivos com gente da propria empres Meta : 70% Diminuir erros em folha de pagamento Meta : 0,5% Reduzir Headcount : Meta 2% Salário : ajustar a 20% ; 70% e 10% Recrutamento e Seleção : Abaixo de 30 dias Treinamento : Meta : 20 pessoas por treinamento Custos com despesas médicas. Meta : abaixar 5% Gestão por Processos Desdobrando Métricas - RH Quality Function Deployment (QFD) LEGENDA: H HIGH (9) M MEDIUM (3) L LOW (1) MÉTRICAS DAS ÁREAS OPERACIONAIS IMPORTÂNCIA PARA O NEGÓCIO MARGEM OPERACIONAL: + 10% 5 M L H H M H H FLUXO DE CAIXA: +10% 4 L M VENDAS: + 10% 3 L M L M MELHORAR CLIMA ORGANIZACIONAL : AUMENTAR 5 PTOS 2 H M M H M H M CUSTOS FIXOS: - 10% 3 M L H H H M H PRIORIDADE Ex : Como vamos desdobrar Essa Meta em projetos?

9 Projetos de Melhoria - DMAIC Y = Treinamento : Meta 20 pessoas por treinamento y1 = Avaliação do treinamento D M A I C y2 = Taxa de ocupação D M A I C y3 = Avaliação dos funcionários D M A I C - Projetos liderados pelos GB s com auxílio e suporte dos BB s - Projeto relacionado às atividades diárias do GB - Tempo médio para finalizar o projeto : 5-5 meses - Redução de, pelo menos, 50% na quantidade de defeitos - Se possível com retorno financeiro para a empresa A metodologia DMAIC é aplicada em cada projeto

10 Potenciais Projetos em RH Redução de gastos com Programa de Trainee Aumentar a taxa de posições de executivo ocupadas pelo pessoal da empresa Home office Redução de gastos com Saúde Redução do ciclo de tempo para Recrutamento e Seleção Melhoria das avaliações dos treinamentos Redução de gastos com hora extra não programada Redução do absenteísmo Redução de erros mensais de lançamento na folha de pagamento Aumento da taxa de ocupação nos treinamentos Melhoria da produtividade da equipe Comercial Redução do Passivo Trabalhista Melhoria do Processo de Admissão de novos funcionários Melhoria na % ocupação das vagas em treinamentos Redução de turn over de funcionários de alta performance Melhoria no Processo de transferência de expatriados Aumento no % de backups identificados na Organização Redução no número de horas extras não programadas Redução do % de afastamento de funcionários por problemas de saúde

11 Benefícios Financeiros dos Projetos Receita - Custo de Produção (COGS) MAIORIA DOS PROJETOS DAS ÁREAS DE VENDAS E MARKETING E COMERCIAL MAIORIA DOS PROJETOS DAS ÁREAS DE OPERAÇÕES (INDUSTRIAL, SUPPLY CHAIN) Margem de Contribuição - Custos com Vendas, Administrativos e Gerais Margem Operacional MAIORIA DOS PROJETOS NAS ÁREAS DE SUPORTE (FINANÇAS, RECURSOS HUMANOS, TI) - Gastos com Juros Lucro antes dos Impostos - Imposto sobre o Lucro Lucro Líquido Levantamento do impacto financeiro anual do projeto nos relatórios da Companhia

12 EVA (Economic Value Added) RECEITA PREÇO VOLUME MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) CUSTO DE PRODUÇÃO (COGS) MAÕ DE OBRA MATERIA PRIMA EVA (VALOR ECONÔMICO AGREGADO) MARGEM OPERACIONAL DEPOIS DO IMPOSTO IMPOSTOS PESQUISA E DESENVOLVIMENTO CUSTOS COM VENDAS, ADMINISTRATIVAS E GERAIS MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) IMPOSTOS CUSTOS FIXOS MÃO DE OBRA CUSTOS DE VENDAS E MANUFATURA CUSTOS GERAIS E ADMINISTRATIVOS CAIXA CONTAS A RECEBER INVENTARIO TOTAL DE ATIVOS EQUIPAMENTOS CAPITAL DO INVESTIDOR CAPITAL DE INVESTIMENTO CAIXA OUTROS ATIVOS CONTAS A PAGAR CUSTO DO CAPITAL DE INVESTIMENTO PASSIVOS CORRENTES DÍVIDAS CORRENTES OUTROS PASSIVOS CORRENTES

13 Exemplo de Projeto Definição : Aumentar a taxa de posições de executivo ocupadas por pessoas da própria Organização Potencial ganho financeiro : no ano anterior foram gastos R$ ,00 com contratação de altos executivos ( salários acima de R$ ,00 por ano )

14 Projetos em RH EVA (Economic Value Added) MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) RECEITA CUSTO DE FABRICAÇÃO INTRODUÇÃO DE NOVOS PRODUTOS PREÇO VOLUME Mão DE OBRA MATERIA PRIMA EVA (VALOR ECONÔMICO AGREGADO) MARGEM OPERACIONAL DEPOIS DO IMPOSTO IMPOSTOS PESQUISA E DESENVOLVIMENTO CUSTOS COM VENDAS, ADMINISTRATIVAS E GERAIS MARGEM OPERACIONAL (EBTIDA) IMPOSTOS FRETE MÃO DE OBRA CUSTOS DE VENDAS E MANUFATURA CUSTOS GERAIS E ADMINISTRATIVOS CAIXA CONTAS A RECEBER INVENTARIO TOTAL DE ATIVOS EQUIPAMENTOS CAPITAL DO INVESTIDOR CAPITAL DE INVESTIMENTO CAIXA OUTROS ATIVOS CONTAS A PAGAR CUSTO DO CAPITAL DE INVESTIMENTO PASSIVOS CORRENTES DÍVIDAS CORRENTES OUTROS PASSIVOS CORRENTES

15 Exemplo de Projeto Medição : Atualmente apenas 50% das vagas de altos executivos são ocupadas por pessoas de dentro da Organização Nível sigma atual : 1,5 s Defeitos por milhão de oportunidades

16 Escolha Adequada da Estratégia de Melhoria de Processos s PPM Frutas Selecionadas 6 Sigma DFSS Investimentos em Tecnologia 6 3,4 } } } } LIMITE DO PROCESSO Frutas Acima 6 Sigma - DMAIC Otimização de Processos Low Hanging Fruit PDCA 8D / Kaizen CAPACIDADE DO PROCESSO DEFEITOS POR MILHÃO DE OPORTUNIDADES Frutas no Chão Lógica Ver e Agir 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0

17 Exemplo de Projeto Análise : Quais são as principais causas da empresa não conseguir preencher as vagas de Executivos com pessoal da própria empresa X1 sistema para definição de backups ineficiente X2 áreas não compartilham seus principais talentos X3 avaliação dos funcionários X4 áreas evitam ceder os seus maiores talentos X5 sistema de treinamento atual não contempla desenvolvimento da capacidade de Liderança X6 Cultura de promoção por tempo de casa ao invés de Competência para ocupar a vaga

18 Exemplo de Projeto Melhoria : Quais são ações que deveremos tomar para melhorar o processo 1-) colocar a avaliação do pessoal como parte das metas dos executivos na Organização 2-) Formalizar o sistema de back-up em 3 níveis : imediato; 2 anos e 5 anos 3-) Definir os trainees com base nos buracos apresentados no sistema de back-up 4-) Custos com o Recrutamento e Seleção cairão no centro de custo da área solicitante e não mais no RH 5-) Criar os treinamentos de Liderança em 3 níveis : Líderes emergentes; Novos Líderes e Liderança Avançada

19 Exemplo de Projeto Controle: medir a eficiência das ações tomadas e estabelecer controles Plano de Controle : 1-) Levantar ano após a no a porcentagem de posições de executivos com back up imediato 2-) Estabelecer o controle da porcentagem de posições de executivos ocupada por gente de dentro da própria empresa Nível atual ( após o projeto ) : 75% Ganho Financeiro alcançado : R$ ,00

20 Estrutura Otimização de A Estrutura Seis Sigma Processos I

21 A Arte do Gerenciamento das Atividades Diárias MAIS IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE - Problemas com clientes - Quedas de sistema - Ligações telefônicas - Correio eletrònico - Reuniões - Apresentação para chefes - Visitas da matriz - Treinamentos - Projetos de Melhoria - Networking - Internet - Correntes de e- mail

22 Estrutura Típica CEO RH Finanças TI MBB Comercial & MKT Manufatura Supply Chain BB Back Office BB Comercial BB Manufatura BB Supply Chain - MBB reporta diretamente para o presidente da Organização, tendo o próprio orçamento - MBB alinha as metas com os projetos e é responsável pelo treinamento e desenvolvimento do Seis Sigma - BB s reportam diretamente para o MBB, e em linha pontilhada para as demais funções e áreas - BB é um consultor interno de Seis Sigma para os Green Belts e lidera os projetos mais complexos - Restante da Organização : Green Belts ( dedicam % do tempo aos projetos)

23 Conclusão Em áreas administrativas, como o RH, os projetos usam mais ferramentas qualitativas O processo não existe fisicamente. Trata-se apenas de fluxo de informações respeite a dificuldade que as pessoas têm de enxergar o processo No RH, mais do que em outras áreas, haverá projetos muito simples que vão requerer mais ferramentas comportamentais do que técnicas Tenha um consultor / multiplicador, no mínimo, parcialmente dedicado a facilitar os projetos no RH Desdobramento de Metas Projetos de Melhoria Avaliação de desempenho

24 Congresso Seis Sigma Brasil 2012 Palestra Constância de Propósito : o que fazer para que o Programa de Excelência Operacional da empresa continuar forte ( 23/05 11:00 horas ) Workshop 1 Lean Seis Sigma e sua interação com a área de TI ( 23/05 14:15 horas ) Workshop 2 Lean Seis Sigma na área de RH ( 23/05 15:15 horas ) Workshop 3 Preparando a Alta Administração para a iniciativa Lean Seis Sigma ( 24/05-15:15 horas ) Workshop 4 - Envolvendo a área Operacional da empresa no Programa de Excelência Operacional ( 24/05 16:30 horas )

25 Muito Obrigado! Alberto Pezeiro Otimização de Sócio Fundador e Presidente Processos I pezeiro@setadg.com.br TEL CEL

26 SETA Quem somos?

27 SETA Desenvolvimento Gerencial Quem Somos? Fundada em 2004 por ex-executivos da General Electric com sede na cidade de Campinas- SP com atuação em toda América : Brasil; Canadá; EUA; Angola, Turquia, El Salvador, México ; Peru; Colômbia; Venezuela; Argentina e Chile Treinamentos em Português, Espanhol e Inglês Treinamentos na área de Excelência Operacional, Lean Six Sigma, Gestão de Pessoas, Desenvolvimento de Liderança e Desenvolvimento da Área Comercial Todos os consultores são profissionais com atuação em empresas de renome internacional com larga experiência em Gestão de Negócio Empresa de Educação voltada ao Desenvolvimento e Treinamento Gerencial e Executivo

28 Alberto Pezeiro

29 Alberto Pezeiro Sócio & CEO Fundador e Sócio-Presidente da Seta Desenvolvimento Gerencial, empresa dedicada à Educação Executiva voltada ao mercado de treinamento e desenvolvimento em Excelência Operacional e Desenvolvimento de Liderança ( Tem entre seus principais clientes : GE, Motorola, Votorantim, Natura, Braskem, Whirlpool, Siemens, Itaú-Unibanco, Embratel, SKF, Wal-Mart, Hospital Israelita Albert Einstein, entre outros. 20 anos de experiência em treinamento e conferências para empresas em temas relacionados à Gestão da Liderança e Gestão de Processos / Qualidade / Excelência Operacional. Treinou mais de Green Belts s, Black Belts s e Master Black Belts s ao longo dos últimos 15 anos Ex- executivo da General Electric, foi Diretor Comercial da GE Plastics para a América do Sul ( US$ 70MM / ano ), Six Sigma Master Black Belt da GE Plastics América do Sul ( US$ 5MM em projetos de redução de custos em dois anos ) e Gerente de Treinamento e Desenvolvimento Corporativo para a América do Sul ( Treinamentos de Desenvolvimento da Liderança, Universidades Corporativa, Programa de Trainees, Recrutamento e Seleção de Executivos, Desenvolvimento de Carreira, Relação com Universidades ) ; Foi Professor de Pós Graduação e MBA da Fundação Vanzolini da Escola Politécnica da USP ; Six Sigma Master Black Belt pela General Electric ; Certified Quality Manager / Certified Quality Engineer / Certified Quality Auditor pelo American Society for Quality ( ASQ ) Trabalhou anteriormente na Ford e na VW

30 Consultores

31 A Seta trabalha com consultores com larga experiência de trabalho em empresas que são referência em Desenvolvimento de Liderança e Excelência Operacional, tais como : - Motorola - GE - Votorantim - Contax - Comau - Avery-Denison - Itaú-Unibanco - SKF - Johnson & Johnson - White Martins - Tyco

32 SETA Clientes

33 T I V I T SETA Clientes

34 SETA Clientes