Gestão de Projetos Logísticos

Transcrição

1 Gestão de Projetos Logísticos Professor: Fábio Estevam Machado

2 CONTEÚDO DA AULA ANTERIOR ESCOPO Teoria EAP etapas de desenvolvimento TEMPO Introdução Ferramentas Exercício: Documentação de Projetos Declaração de Escopo EAP

3 AULA 6 Gestão de Projetos Gerenciamento de Tempo Sequenciamento Diagrama de Rede Estimativa de tempo Caminho Crítico (CPM) Cronograma Exercício: Desafio Saber Perguntar Gerenciamento de Custos Integração Armadilhas Estimativas de Custo Exercício: Documentação de Projetos Cronograma

4 Gestão de Projetos AULA 6

5 Onde Estamos?

6 Gerenciamento do Tempo Gestão de Projetos

7 TEMPO - Introdução Gerenciamento do Tempo Definição de atividades - EAP Sequenciamento Estimativas de duração

8 Sequenciamento de Atividades

9 Diagramas de Rede Existem basicamente três tipos de métodos de diagramação: ADM - Originalmente inventado nos anos 1950, o método de diagrama de setas, também chamado de ADM (arrow diagrammingmethod) ou AOA (activity-on-arrow), apresenta um formato no qual as setas representam as atividades e os nós representam as dependências entre elas.

10 ADM

11 Diagramas de Rede PDM - O método do diagrama de precedências foi introduzido entre 1962 e 1964 pela Stanford University, por meio do dr. John Fondahl. A Marinha dos Estados Unidos lhe encomendou um método mais flexível. O tipo de diagramação sugerido por Fondahl oferecia uma clara vantagem em relação ao método de diagrama de setas, uma vez que as atividades estão representadas nos nós e as relações nas setas. Isso facilita muito a visualização do diagrama e suas interdependências tornando o processo de planejamento mais intuitivo e prático. Em função do desenho formado, esse método também é chamado de PDM (precedence diagramming method) ou AON (activity on node). Esse tipo de representação é o mais comum em quase todos os softwares de planejamento do mercado.

12 PDM

13 Sequenciamento no MS Project

14 Diagramas de Rede - CDM CDM - Outro tipo muito menos utilizado de diagrama de rede, mas que também deve ser mencionado, é o método de diagrama condicional ou conditional diagramming method (CDM). O conceito foi apresentado em meados dos anos 1960 como um procedimento para análise de redes com atividades que necessitam de diferentes distribuições probabilísticas. Sua representação mais comum é feita por meio da técnica conhecida como Gert (graphical evaluation and review technique), na qual é possível a inclusão de derivações probabilísticas, múltiplas saídas, desvios condicionais, efeitos recursivos e nós com repetição de eventos (loops).

15 CDM (GERT)

16 Estimativas de Tempo Por que as estimativas variam tanto? Variação do nível de conhecimento do profissional Interrupções no expediente - ninguém fica 100% do tempo dedicado Evento inesperados Murphy Erros e mal-entendidos - retrabalhos e descarte de atividades Variações de causa comum - durações variam sem nenhuma razão aparente

17 Estimativas de Tempo Como preparar uma lista de atividades com estimativas? Conhecer o passado - conhecer atividades iguais ou semelhantes Conhecer o ambiente do projeto - fatores ambientais, culturais, burocracias, etc Conhecer as premissas e restrições Conhecer os riscos - ameaças e oportunidades Conhecer a disponibilidade, capacidade e características dos recursos

18 Caminho Crítico - CPM Apesar da existência de outros métodos, o caminho crítico é a base para o cálculo da maioria dos cronogramas de projeto, programas de gerenciamento de projeto, metodologias etc. É um processo que determina quando o trabalho poderá ser feito, tomando como base o diagrama de rede e as estimativas de duração das atividades, incluindo aí a identificação dos atrasos (lags) e das restrições de data do projeto. Aquelas atividades com a menor folga (geralmente zero) formarão o caminho através da rede que tem menor flexibilidade. É o que chamamos de caminho crítico. A criticidade se dá em função de que, caso o caminho atrase, todo o projeto também atrasa, comprometendo resultados operacionais, entrega de um novo produto, uma pesquisa ou equivalente.

19 Caminho Crítico - CPM O produto desse processo é a obtenção de datas teóricas de início e término (tanto mais cedo quanto mais tarde) das atividades do projeto. Para isso, são necessárias duas análises: uma para frente feita nos caminhos de ida (do começo para o final), e outra para trás feita no caminho de volta (do final para o começo).

20 Caminho Crítico - CPM

21 Técnica Resolução de Criticidade Compressão (crashing) técnica que leva em conta a relação entre custo-cronograma. Uma das maneiras é por meio da adição dos recursos em atividades do tipo orientado ao empenho, em que esse incremento de recursos se traduza em redução da duração. Exemplo: um pintor pinta uma sala em 10 horas. Se colocarmos outro pintor, a atividade pode ser feita em um tempo menor. OBS.: nem toda atividade terá redução de duração ao se adicionarem mais recursos; Paralelismo (fast-tracking) tipo de técnica que faz com que fases, pacotes de trabalho ou atividades sejam executados em paralelo quando originalmente foram planejados para serem executados em sequência. A aplicação desse tipo de técnica tende a aumentar o risco do projeto e, eventualmente, ampliar o retrabalho.

22 Cronograma x Software

23 Cronograma - Calendários

24 Cronograma Nivelamento de Recursos

25 Cronograma - Exemplo

29 Exercício Ferramenta Desafio (ESCOPO)

30 Saber Perguntar Enigma Respostas apenas como SIM, NÃO e IRRELEVANTE Grupo como se fosse uma reunião de revisão de projeto dentro de uma empresa, porém, com tema lúdico.

31 Exercício - Grupo Romeu & Julieta foram encontrados mortos numa sala com a porta aberta e uma janela para o jardim. E ao lado deles haviam uma poc a, pedras e cacos de vidros. Como Romeu & Julieta morreram?

32 Exercício - Grupo Um homem mora no 16o andar de um dio. Em dias de sol ele sobe pela escada para ir ao seu apartamento. Em dias de chuva, sobe pelo elevador. Porque ele tem este estranho bito?

33 Exercício - Grupo o o homem entra em um restaurante, pede uma sopa de gaivota, toma-a, vai para casa e se suicida com um tiro na cabec a!

34 Gerenciamento de Custos Gestão de Projetos

35 CUSTOS - Introdução Integração do gerenciamento de custos com outras áreas de conhecimento O poder de influência dos custos em outras áreas de conhecimento acontece em maior ou menor escala, e deve ser tratado de forma integrada, dependendo de sua natureza

36 CUSTOS - Integração Antes mesmo que o projeto seja oficialmente autorizado, justificamos seu lançamento por meio de estudo de viabilidade técnica e econômica ou um business case, conforme o Guia PMBOK (PMI, 2008), comparando custos preliminarmente orçados contra benefícios (monetários ou não) e riscos do projeto, para elaborar seu termo de abertura; Um projeto com restrições de custos muito bem-determinadas pode definir alternativas de escopo diferentes, com soluções mais ou menos onerosas, influenciando seu planejamento;

37 CUSTOS - Integração Um cronograma sem folgas pode determinar custos mais altos para contratação de recursos mais bem-preparados ou compra de equipamentos que sejam mais produtivos; Exigências de altos padrões de qualidade demandam aumento de custos com atividades de garantia e controle de qualidade; Projetos importantes para a organização, mas de alto risco: Previsão de atividades para mitigação, diminuindo probabilidade e impacto de ocorrências de riscos Planos de contingência, quando os riscos se tornarem problemas.

38 CUSTOS - Integração Os dados coletados pelo planejamento de custos podem dar suporte a decisões, no gerenciamento de aquisições, entre fazer ou comprar (make or buy) pacotes de trabalho do projeto; Projetos complexos ou globais, com recursos distribuídos em áreas geográficas diferentes, gerarão necessidades de uso de tecnologias complexas para comunicação ou para deslocamentos frequentes de equipes ou equipamentos; Quanto maior o número de recursos humanos envolvidos, maior é o esforço para gerenciá-los. O custo desse gerenciamento muitas vezes justifica opções de terceirização para empresas especializadas, em detrimento de contratação dos recursos pela própria organização que executa o projeto;

39 CUSTOS Armadilhas De acordo com Kerzner (2003), existem algumas armadilhas que devem ser evitadas pelo gerente do projeto. São elas: Má interpretação da declaração de trabalho (PMI, 2008), ou seja, do documento de especificações do projeto, quando ele é resultado de um contrato; Escopo com omissões ou mal definido; Cronograma pobremente definido ou muito otimista; Estrutura analítica do trabalho (EAP) pouco detalhada; Previsão de recursos com perfil inadequado para as tarefas; Falha na quantificação de riscos; Falha no entendimento e apropriação (contabilização) dos diversos tipos de custos; Escolha errada das diferentes técnicas de estimativas de custos.

40 CUSTOS Estimativas Como exemplos de métodos de estimativas de custos, podemos citar: Método da estimativa de custos baseada na opinião especializada; Método da estimativa por analogia; Método da estimativa paramétrica ou estatística; Método da estimativa detalhada ou definitiva; Método da estimativa de três pontos (PERT).

41 Estimativa de três pontos (PERT) Para melhorar a qualidade daprevisão, podemos incorporar as técnicas de análise probabilística, como a estimativa de três pontos e sua variante mais conhecida, a técnica program evaluation review technique (PERT).

42 Estimativa de três pontos (PERT)

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47 Exercício em Grupo Navegar é preciso, viver não é preciso. João Pessoa

48 PROJETO em Grupo Documentação: CRONOGRAMA EAP Data de início Data de fim Duração em Dias úteis Fazer lista de recursos disponíveis com custo/hora Alocar Recursos/Responsáveis Sequenciamento

49 Gestão de Projetos AULA 6

50 CONTEÚDO DO DIA TEMPO Teoria Sequenciamento Diagrama de Rede Estimativa de tempo Caminho Crítico (CPM) Cronograma Ferramentas Exercício: Documentação de Projetos Cronograma Exercício: Desafio Saber Perguntar CUSTOS Integração Armadilhas Estimativas de Custo

51 BIBLIOGRAFIA Livros Vários autores Gerenciamento de Tempo em Projetos Ed. FGV Management, ª edição. Vários autores Gerenciamento de Custos em Projetos Ed. FGV Management, ª edição. Mauro Sotille Ricardo Vargas PMI. Um Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 5ª edição Ed. EUA: Project Management Institute, Sites

52 OBRIGADO!