Teoria da Contingência

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1 Unidade 7 Celina Martins 152

2 Sumário Introdução Objetivos Estrutura da Unidade Unidade 7: Tópico 1: Origens da Tópico 2: Contribuições dos Autores e suas Pesquisas Contribuições da Pesquisa de Burns e Stalker Contribuições da Pesquisa de Lawrence e Lorsch Contribuições da Pesquisa de Alfred Chandler Contribuições da Pesquisa de Joan Woodward Tópico 3: Fatores Organizacionais que são Influenciados pela Contingência Ambiente Ambiente Geral Ambiente de Tarefa Tecnologia Tamanho Organizacional Tópico 4: Crítica da Resumo Conteúdo de Fixação Leitura Complementar Referências Bibliográficas

3 Uma organização não pode agir e tomar decisões deliberadamente. Para obter o sucesso é preciso que a mesma adapte-se constantemente às mudanças decorrentes dos ambientes externo e interno. Na atualidade, as organizações precisam estar atentas às mudanças no seu mercado decorrentes dos clientes, fornecedores, concorrentes, agências reguladoras; além das políticas, leis, economia, tecnologia, sociedade, ecologia e demografia. A surge para tentar explicar a relação entre o ambiente e a estrutura da organização. Nesta unidade, veremos as origens da e contribuições de autores como Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch, Alfred Chandler e Joan Woodward para a formulação desta teoria. Por último, apresentaremos os tipos de ambientes, as influências do tamanho e da tecnologia na estrutura organizacional segundo a Teoria da Contingência. Vamos estudar este conteúdo! 154

4 Após completar esta unidade, você estará apto a: 1. Reconhecer as origens da teoria; 2. Identificar as contribuições de diversos autores (Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch, Alfred Chandler, Joan Woodward) para a formulação da teoria; Objetivos 3. Compreender os tipos de ambientes, bem como as influências do tamanho e da tecnologia na estrutura organizacional segundo a teoria; 4. Apresentar críticas à teoria. Estrutura da Unidade 1. Origens da 2. Contribuições dos Autores e suas Pesquisas 2.1 Contribuições da Pesquisa de Burns e Stalker 2.2 Contribuições da Pesquisa de Lawrence e Lorsch 2.3 Contribuições da Pesquisa de Alfred Chandler 2.4 Contribuições da Pesquisa de Joan Woodward 3. Fatores Organizacionais que são Influenciados pela Contingência 3.1 Ambiente Ambiente Geral Ambiente de Tarefa 3.2 Tecnologia 3.3 Tamanho Organizacional 4. Crítica da 155

5 Vamos iniciar conhecendo as origens e o objetivo da Teoria da Contingência? 1. Origens da Segundo Andrade e Amboni (2007), as origens da são: Pesquisas de diversos autores voltadas para a análise da relação entre as estruturas organizacionais e a realidade das indústrias; Utilização de algumas ideias da Teoria de Sistemas, tais como: as partes da organização são interdependentes; a organização como um sistema aberto que interage constantemente com o ambiente. O principal objetivo da é a compreensão das relações existentes entre a organização e o ambiente, assim como a análise de que a integração entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas são fundamentais para o sucesso da organização. 156

6 Diante dos estudos realizados, diversos pesquisadores desta teoria (como Charles Perrow, James Thompson, Joan Woodward, Lawrence, Lorsch, Burns, Stalker e Afred Chandler) concluíram que não há uma forma única para desenvolver e planejar as ações e atividades de uma organização, pois características internas organizacionais devem acompanhar as mudanças ocorridas no ambiente externo (ANDRADE; AMBONI, 2007). Para evidenciar esta realidade de que tudo é relativo dependendo do ambiente em que a organização está inserida, sugerimos que assista ao vídeo que se encontra na seção de Conteúdo de Fixação página 181. Cada um dos autores citados desenvolveu pesquisas próprias identificando as relações da organização com o ambiente. Vamos estudar as contribuições de cada uma? 157

7 2. Contribuições dos Autores e suas Pesquisas 2.1 Contribuições da Pesquisa de Burns e Stalker Burns e Stalker (ANDRADE; AMBONI, 2007) fizeram uma pesquisa com 20 indústrias localizadas na Inglaterra. A pesquisa teve como objetivo analisar as relações existentes entre as práticas administrativas e o ambiente externo de investigação. Nesta pesquisa, eles visualizaram alguns procedimentos administrativos e os classificaram em dois grupos: organizações mecanísticas e organizações orgânicas (CHIAVENATO, 2003). Conheça cada uma delas: Organizações Mecanísticas As organizações mecanísticas, segundo Chiavenato (2003), possuem as seguintes características: Estrutura burocrática com muita divisão do trabalho; Cargos e atividades desenvolvidos por especialistas que têm funções definidas pela organização; Decisões centralizadas e concentradas no nível estratégico; Comando único e hierarquia rígida; As informações que chegam à alta direção passam por um filtro e um sistema rígido de controle; Interação vertical entre superiores e subordinados; Foco nas regras e procedimentos formais; Foco na Teoria Clássica. 158

8 Organizações Orgânicas abaixo: Já as organizações orgânicas, segundo Chiavenato (2003), possuem as características Estrutura flexível com pouca divisão do trabalho; Cargos e atividades desenvolvidos por meio do relacionamento com outras pessoas; Decisões descentralizadas e voltadas para o nível operacional; Controle e execução das tarefas baseados no conhecimento sobre a empresa; Comunicação informal sendo motivada; Foco nos princípios da Teoria das Relações Humanas. Diante dessas práticas administrativas, Burns e Stalker (CHIAVENATO, 2003) sugeriram que havia dois tipos de sistemas que variavam de acordo com o ambiente no qual as organizações estavam localizadas. O sistema mecanicista é o ideal para organizações situadas em ambientes estáveis; e o sistema orgânico, para empresas que atuam em ambientes de constantes mudanças. Conheça cada um deles: 159

9 Sistemas Mecanicistas ou Mecanistas As tarefas são realizadas individualmente por especialistas. Os responsáveis do nível estratégico definem os relacionamentos entre as tarefas e as atividades a serem desenvolvidas por cada funcionário. A hierarquia e o comando é vertical, isso é, do superior para o subordinado. Todas as informações, regras e decisões estão situadas na cúpula. Sistemas Orgânicos As tarefas são desenvolvidas a partir da percepção que cada indivíduo possui da organização e em conjunto. As atividades e os trabalhos são flexíveis e definidos em função das interações entre as pessoas. Essa interação é lateral e vertical. Já a comunicação é realizada através de consultas laterais. As ideias destes autores foram ampliadas por Lawrence e Lorsch (ANDRADE; AMBONI, 2007). 160

10 2.2 Contribuições da Pesquisa de Lawrence e Lorsch O objetivo de Lawrence e Lorsch era verificar o grau de diferenciação¹ e interação² das organizações com o ambiente externo. Para tanto, fizeram uma pesquisa com 10 empresas de três setores diferentes (plásticos, alimentos empacotados e recipientes) (ANDRADE; AMBONI, 2007). A questão básica do estudo era: o que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado? (SILVA, 2001, p. 375). Antes de realizar a pesquisa, os autores definiram algumas hipóteses (ANDRADE; AMBONI, 2007): ¹A diferenciação está relacionada às ações que cada subsistema da empresa possuía individualmente, visto as mudanças existentes nos ambiente externo e interno. Por exemplo: cada departamento necessita de um fator diferencial, tais como: tamanho, quantidade de funcionários, níveis hierárquicos, entre outros (ANDRADE; AMBONI, 2007). ²A integração ficou evidente nas respostas relacionadas ao espírito de equipe e de cooperação para alcançar os objetivos organizacionais (ANDRADE; AMBONI, 2007). 161

11 HIPÓTESES DE ANDRADE E AMBONI 4 A cooperação e a coordenação, se executadas de forma eficaz, contribuíam para o sucesso organizacional. 2 3 As organizações com melhor desempenho teriam maior grau de integração do que as empresas com menor desempenho. Os departamentos apresentariam diferentes tipos de estruturas, pois a influência dos ambientes estáveis não era igual em todos os departamentos. Os departamentos das empresas 1 que estavam em ambientes instáveis 3 eram diferenciados daquelas com ambientes estáveis 4. ³Ambiente instável é aquele que ocorre mudanças constantes nas ações desenvolvidas pelo mercado, nas inovações e diversificação de produtos, fazendo com que as organizações sejam mais diferenciadas, isso é, modificando seus produtos e seus processos de acordo com as atividades do ambiente. Por exemplo: setor de plásticos tinha como característica o desenvolvimento de produtos e processos, evidenciando mudanças (SILVA, 2001). 4 Ambiente estável é aquele que ocorre nenhuma ou pouca mudança desenvolvida no mercado, exigindo, assim, que as empresas sejam menos diferenciadas. Por exemplo: setor de containers possuía poucas mudanças (SILVA, 2001). 162

12 Após as pesquisas, os resultados corroboraram suas hipóteses. Os autores perceberam que as empresas em um ambiente instável eram mais diferenciadas do que as situadas em um ambiente estável. Também verificaram que o desempenho influenciava e era influenciado pelo grau de integração (ANDRADE; AMBONI, 2007). Os resultados desta pesquisa ajudaram a formular a Teoria da Contingência, em que não existe a melhor maneira para se gerenciar e organizar uma empresa, esta precisa estar em constantes ajustes com o ambiente externo (AMBONI; ANDRADE, 2007, p. 186). Os autores concluíram que, se estiver em um ambiente de constantes mudanças (instável), a organização deve ajustar-se ao meio através de estratégias. Se estiver em um ambiente com pouca ou nenhuma mudança (estável), a organização deve adotar perspectivas diferentes das atuantes em ambientes instáveis adequandose ao meio somente se necessário. Contudo, esta análise não pode ser aplicada em todas as situações. Neste caso, por exemplo, foram estudadas empresas do setor de plástico, com um ambiente instável e que exigia maior diferenciação e integração das empresas (ANDRADE; AMBONI, 2007). 2.3 Contribuições da Pesquisa de Alfred Chandler O objetivo do estudo de Alfred D. Chandler foi analisar as relações entre a estrutura da organização e a estratégia gerencial. Para tanto, utilizou quatro grandes empresas norte-americanas: DuPont, General Motors, Standard Oil e Sears-Roebuck. Verificou que as quatro empresas adotaram uma estrutura de organização descentralizada por diversos motivos (SILVA, 2001, p. 377), sendo: 163

13 A DuPont adotou essa estrutura porque necessitou desenvolver uma estratégia administrativa baseada na diversificação, ampliando seu portfólio e sua gama de produtos; A General Motors, nos primeiros anos, possuía um controle totalmente centralizado decorrente da administração de William C. Durant. Com a administração de Alfred P. Sloan, em 1920, desenvolveu o controle centralizado sobre operações descentralizadas, o que guiou a GM para seu sucesso; A Standard Oil não teve uma mudança repentina como a DuPont e a GM, sua estratégia de descentralização ocorreu gradativamente. Porém, Chandler acreditava que existiu uma estratégia de administração antes da descentralização; A Sears-Roebuck começou por um modelo descentralizado de organização, contudo, não teve sucesso por causa dos problemas de autoridade, comunicação e um planejamento ruim. Então, tentou uma estrutura centralizada que também não funcionou. Teve sucesso adotando, gradativamente, uma estrutura descentralizada. Apesar de focar a relação existente entre a estratégia e estrutura organizacional, Chandler descreve que algumas estratégias e estruturas dependem do ambiente em que a organização está estabelecida. Para tanto, descreveu que se a organização opera num ambiente relativamente dinâmico e específico (concorrência, clientes e fornecedores), então uma estrutura flexível de organização seria mais eficaz (SILVA, 2001, p. 378). 164

14 Chandler também percebeu que algumas variáveis ambientais internas, como expansão territorial, diversificação de produto e taxa de crescimento, influenciavam a estrutura e a estratégia administrativa da organização. Em outras palavras: O aumento do portfólio de produtos e o crescimento da organização para um novo território fazem com que as organizações criem ou modifiquem sua estrutura e estratégia (SILVA, 2001). 2.4 Contribuições da Pesquisa de Joan Woodward O estudo de Joan Woodward teve como objetivo verificar a relação entre o sucesso da organização e os princípios de administração definidos em diversas teorias. Foram pesquisadas 100 empresas, com o quadro de funcionários variando de 100 a 8 mil empregados (ANDRADE; AMBONI, 2007). Esses autores classificaram a empresa em três tipos. Veja a seguir: Produção Unitária: Para as empresas que possuíam uma fabricação em pequenas quantidades; Produção de Massa: Para as empresas que possuíam uma fabricação em grandes quantidades; Produção de Processo ou Automatizada: Para as empresas que possuíam uma fabricação contínua. 165

15 As conclusões da autora, segundo Andrade e Amboni (2007), foram: Estrutura Organizacional: Quanto mais tecnologias 5, maiores são as estruturas organizacionais e maior é o nível de supervisão, coordenação e administração. Alcance da Administração: Quanto maior a complexidade da tecnologia, maior será a complexidade do trabalho. E para uma quantidade maior de chefes, mais pessoas responsáveis pelo serviço de apoio serão necessárias. Sucesso das Empresas: As empresas bem-sucedidas em cada tipo de produção tinham níveis diferentes. Estrutura, Tecnologia e Sucesso: Para cada tipo de tecnologia é necessário um tipo de estrutura para atingir o sucesso organizacional. Os estudos dos autores descrevem que não existe uma maneira certa de obter o sucesso da organização. Este depende do contexto interno e externo e suas influências na estrutura organizacional (ANDRADE; AMBONI, 2007). 5 Tecnologia Conjunto de conhecimentos, especialmente princípios científicos, que se aplicam a um determinado ramo de atividade (FERREIRA, 2001, p. 664). 166

16 Os estudos dos autores descrevem que não existe uma maneira certa de obter o sucesso da organização. Este depende do contexto interno e externo e suas influências na estrutura organizacional (ANDRADE; AMBONI, 2007). Para obter mais detalhes sobre as Contribuições destas Teorias, sugerimos a leitura que se encontra na seção Conteúdo de Fixação, na página 181. Diante destas pesquisas, alguns fatores organizacionais devem ser considerados pelas organizações que atuam diante da contingência. São eles: ambiente, tecnologia e tamanho organizacional. Vamos conhecer cada um? 3. Fatores Organizacionais que são Influenciados pela Contingência 3.1 Ambiente O ambiente é o local no qual a organização está inserida. Sendo um sistema aberto, a organização está em constantes relações com o ambiente em mudança. Dessa forma, tudo que ocorre externamente no ambiente influencia a organização internamente (CHIAVENATO, 2003). De acordo com esse autor, para conhecer e adaptar-se rapidamente ao ambiente, a organização precisa seguir algumas etapas: 167

17 Mapeamento Ambiental O ambiente interfere nas ações da organização de diferentes formas. Para tanto, é preciso que a mesma se proponha a explorar, conhecer e mapear o seu ambiente, reduzindo, assim, as incertezas. Esse mapeamento deve ser feito por seus dirigentes. Exemplo: uma indústria de fabricação de eletrodomésticos, denominada XYZ, deve entender e conhecer as ações do mercado que a influenciam ou podem influenciar. Para tanto, é necessário mapeá-lo. 168

18 2 Seleção Ambiental As organizações não conseguem mapear o ambiente como um todo devido a sua complexidade. Sendo assim, a organização seleciona e estuda apenas algumas das muitas variáveis existentes. Exemplo: os dirigentes da XYZ identificaram que a organização é influenciada pela economia e pela ecologia e, portanto, irão voltar seus estudos e tomadas de decisão com base nessas duas variáveis. 3 Percepção Ambiental As organizações analisam o ambiente de acordo com as suas expectativas, experiências, problemas, convicções e motivações. Uma variável pode ser interpretada de uma maneira por uma organização e de outro modo por outra organização. Essa percepção ocorre em função das análises realizadas pelos seus gestores. Exemplo: o clima pode influenciar a XYZ, indústria de eletrodomésticos, de uma forma e uma indústria têxtil de outra forma. 4 Consonância e Dissonância A consonância ocorre quando as análises feitas no ambiente estão totalmente de acordo com a prática e o cotidiano organizacional. Já a dissonância acontece quando as análises refletem a existência de um desvio ou de uma problemática. Dessa forma, a organização modifica-se para atender o desvio ou tenta desacreditar a nova informação. Exemplo: a partir da análise feita pelos dirigentes é importante avaliar se as decisões organizacionais estão sendo definidas em função do que é observado no ambiente. Se afirmativo, é importante continuar com este processo. Se negativo, é fundamental avaliar o que a organização deve mudar. 169

19 5 Desdobramentos do Ambiente O ambiente é extremamente complexo e é preciso analisá-lo levando em consideração todas as suas variáveis. Para tanto, é necessário conhecer o ambiente geral e o ambiente de tarefa. Exemplo: os dirigentes XYZ devem analisar quais são as variáveis do ambiente geral e do ambiente de tarefa que influenciam as decisões organizacionais. A seguir, serão citados cada um dos fatores desses ambientes Ambiente Geral O ambiente geral é aquele que afeta todas as organizações, direta ou indiretamente, e a mesma não pode influenciar, sendo, de acordo com Chiavenato (2003): Condições Tecnológicas: são as inovações e as novas tecnologias que surgem constantemente; Condições Legais: são as leis e a legislação existentes que auxiliam ou restringem as atividades organizacionais; Condições Políticas: são as decisões dos políticos em nível federal, estadual e municipal; 170

20 Condições Econômicas: são as ações de desenvolvimento ou retração da economia, como inflação e distribuição de renda; Condições Demográficas: são os aspectos relacionados à taxa de crescimento, população, renda, raça, religião, distribuição demográfica, distribuição por sexo; Condições Ecológicas: são as condições relacionadas ao ecossistema da organização, como poluição, clima e meio ambiente; Condições Culturais: são os aspectos relacionados à cultura de um povo. 171

21 3.1.2 Ambiente de Tarefa O ambiente de tarefa é aquele mais próximo da organização. É o ambiente em que as organizações extraem suas entradas 6 e depositam suas saídas 7. Sendo composto, segundo Chiavenato (2003), por: Fornecedores de Entradas: são aqueles que proveem todas as matérias-primas, insumos e recursos financeiros que a organização necessita; Clientes ou Usuários: são os consumidores da organização; Concorrentes: são as organizações que disputam os clientes e os fornecedores; Entidades Reguladoras: são as organizações que regulam as atividades a serem desenvolvidas pela empresa como sindicatos, associações de classe, órgãos regulamentadores; 6 Entradas insumos para o início da produção como matéria-prima e energia. 7 Saídas produto ou serviço final. 172

22 Para melhor compreensão a respeito dos conceitos de Ambiente Geral e Ambiente de Tarefa, bem como de que maneira a empresa está inserida na aplicabilidade dos mesmos, analise a figura a seguir: Variáveis Tecnológicas AMBIENTE GERAL AMBIENTE DE TAREFA Variáveis Políticas Variáveis Econômicas Cliente Concorrentes EMPRESA Fornecedores Grupos Reguladores Variáveis Legais Variáveis Sociais Variáveis Ecológicas Variáveis Demográficas Para obter mais informações sobre este ambiente, sugerimos a leitura que se encontra na seção Conteúdo de Fixação, página

23 3.2 Tecnologia O conceito de tecnologia na organização envolve mais do que simplesmente maquinário 8 e equipamento 9, como alguns autores descrevem. Woodward é a primeira a avaliar como as estruturas organizacionais podem estar relacionadas à tecnologia (ANDRADE; AMBONI, 2007). Essa autora afirma que: Na produção em massa (produção em grande quantidade independente dos pedidos e das necessidades dos clientes, por exemplo: Modelo T de Ford) prevalecia a estrutura mecanicista. Na produção por processo, o cumprimento da linha de comando aumentava à medida que a tecnologia motivava a modificação da produção unitária (produção de uma unidade ou em pequenos lotes, por exemplo: artesãos) para a produção por processo (produção determinada pela situação do mercado com pouca participação humana na fabricação do produto, por exemplo: petróleo); Uma das características por processo são as hierarquias alongadas, em que a administração por comitê predomina sobre a autoridade de linha; As organizações não são iguais e diferem conforme a tecnologia empregada; Para obter o sucesso é necessário alinhar uma forma particular de estrutura para cada tipo de tecnologia; As relações existentes entre a organização, a tecnologia e o êxito da empresa descrevem que o sistema de produção é muito importante na estrutura da organização, mas existe uma forma de organização para cada sistema. 8 Maquinaria conjunto de máquinas (FERREIRA, 2001, p. 446). 9 Equipamento conjunto dos instrumentos necessários à determinada função (FERREIRA, 2001, p. 276). 174

24 Outros autores colocaram a tecnologia em evidência na análise organizacional. Rodrigues e Sá analisaram as relações existentes entre a tecnologia, a estrutura, a dinâmica organizacional e a rentabilidade em empresas brasileiras. As conclusões (ANDRADE; AMBONI, 2007) foram que: As estruturas são consequências da tecnologia. A estrutura depende da tecnologia e da política intraorganizacional. A rentabilidade, a tecnologia e a política influenciam o desempenho organizacional. Coelho fez uma análise entre as relações da tecnologia, da razão capital/trabalho e a estrutura organizacional. Verificou que substituir direta ou indiretamente o trabalho pelo capital gera uma estrutura mais descentralizada, mais profissionalizada e mais complexa. Andrade e Amboni (2007) afirmam que Thompson desenvolveu uma estrutura para todas as organizações, sendo: 175

25 Tecnologia de Longo Vínculo: Em que as tarefas de um determinado indivíduo só podem ser executadas à medida que a tarefa do indivíduo anterior estiver terminada. Por exemplo: uma linha de montagem; Tecnologia de Mediação: Em que os clientes são a base para desenvolver a atividade da organização. Por exemplo: companhias telefônicas e bancos; Tecnologia Intensiva: Em que é aplicada uma série de técnicas para desenvolver uma mudança, contudo, a ordem e a seleção das mudanças é feita mediante o feedback do objeto. Por exemplo: hospitais. Thompson descreve que todas as ações desenvolvidas pelas organizações estão baseadas em uma dessas tecnologias. A tecnologia a ser utilizada depende da matéria-prima que a organização utiliza e das rotinas da organização (ANDRADE; AMBONI, 2007). 176

26 Há ainda dois estudos desenvolvidos no grupo da Universidade de Aston. O primeiro foi feito por Emery e Trist e analisou a relação entre estruturas e tecnologia e criou o enfoque sociotécnico, no qual uma organização é um sistema aberto que funciona através de um sistema de atividades. Podem ser operativo (contribuem diretamente para o processo de transformação), de manutenção (abastecem as demais atividades) e reguladoras (relacionam todas as atividades internas da organização) (ANDRADE; AMBONI, 2007). O segundo estudo foi feito por Pugh et al. analisando a tecnologia como uma variável de contexto como o ambiente, o tamanho e a estratégia. A partir das pesquisas em torno da tecnologia, o Grupo de Aston chegou à conclusão de que se a organização é menor, a estrutura é influenciada pela tecnologia de operações; já em organizações maiores as variáveis influenciadoras estão relacionadas ao fluxo de trabalho (ANDRADE; AMBONI, 2007). 3.3 Tamanho Organizacional A relação entre o tamanho e a estrutura da organização não é algo novo. Na, o tamanho não influencia diretamente na estrutura organizacional, contudo afeta a complexidade organizacional e suas práticas administrativas, como a delegação da autoridade e a flexibilidade nas atribuições do pessoal (ANDRADE; AMBONI, 2007). 177

27 Outro fator importante a ser considerado é a relação existente entre o tamanho e a tecnologia. Existem diversas teorias descrevendo essa possível relação. Vejamos a teoria de Andrade e Amboni (2007): 02 A A segunda teoria descreve que o tamanho da empresa está pouco ligado à tecnologia, pois depende do tamanho da planta da empresa; 01 O tamanho e a tecnologia estão totalmente interligados devido à presença de indivisibilidades; terceira afirma que não existe nenhuma ligação entre os dois, 03 pois cada um possui suas particularidades e restrições quando aplicados às diversas áreas da atividade organizacional. Esses três argumentos evidenciam que a estrutura organizacional depende de fatores contextuais e que, para sobreviver no mercado, a organização necessita do alcance em certos níveis de perfomance. Isso é, se a estrutura organizacional não é adaptada ao contexto, muitas oportunidades acabam perdidas, ocorrendo, com isso, o crescimento dos custos e colocando sob ameaça a manutenção da organização (ANDRADE; AMBONI, 2007, p. 194). Assim como outras teorias, esta também possui críticas. Vamos conhecê-las? 178

28 4. Crítica da De acordo com Oliveira (2008), as críticas são: 1 Seu foco é mais nas diferenças entre as organizações do que nas semelhanças; Dificuldade em verificar as mudanças nos fatores externos e não controláveis que foram minimizadas com o desenvolvimento de diversas metodologias e técnicas de análise; Dificuldade em definir a frequência, a velocidade e a intensidade de mudanças; Dificuldade em definir as variáveis externas e a integração entre elas; Dificuldade em desenvolver estruturas de poder em organizações que interagem com o ambiente externo; Dificuldade em avaliar os efeitos e o desempenho das organizações que interagem com o ambiente externo; Dificuldade em planejar a mudança para interagir com as alterações nas variáveis externas. 179

29 A surge a partir de pesquisas de diversos autores voltados para a análise entre as estruturas organizacionais e as indústrias. Esta teoria tem como objetivo compreender as relações existentes entre a organização e o ambiente e analisar a integração entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas. Em suas pesquisas, Burns e Stalker analisaram a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo de investigação e verificaram a existência de dois tipos de organizações: as mecanísticas e as orgânicas. Em suas pesquisas, Lawrence e Lorsch investigaram o grau de diferenciação entre as organizações e o seu ambiente, e verificaram que as empresas em ambiente instável eram mais diferenciadas do que as situadas em ambiente estáveis, e que o desempenho influenciava e era influenciado pelo grau de integração. Foi através da pesquisa desse autores que percebeu-se não existir uma maneira ideal de gerenciar uma organização, precisando de um constante ajuste. Alfred Chandler analisou a relação entre a estrutura da organização e a estrutura gerencial e verificou que uma organização que opera em um ambiente dinâmico e específico necessita de uma estrutura flexível e estratégias organizacionais que correspondam a essa estrutura. Já Joan Woodward analisou o sucesso da organização frente à aplicação de princípios de administração e percebeu que não existe uma maneira certa para atingir o sucesso organizacional, pois este depende das influências dos contextos interno e externo na estrutura organizacional. Esta unidade ainda trata do ambiente externo (condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas, culturais) e do ambiente de tarefa (fornecedores de entradas, clientes ou usuários, concorrentes e entidades reguladoras). É destacada a influência da tecnologia e do tamanho das estruturas organizacionais e das mudanças das organizações. Por fim, são apresentadas as críticas a essa teoria, dentre as quais destacamos: o foco maior nas diferenças entre as organizações; dificuldade em verificar as mudanças nos fatores externos e não controláveis que foram minimizadas com o desenvolvimento de diversas metodologias e técnicas de análise; dificuldade em definir a frequência, a velocidade e a intensidade de mudanças; dificuldade em definir as variáveis externas e a integração entre elas; dificuldade em desenvolver estruturas de poder em organizações que interagem com o ambiente externo; dificuldade em avaliar os efeitos e o desempenho das organizações que interagem com o ambiente externo; dificuldade em planejar a mudança para interagir com as alterações nas variáveis externas. 180

30 Tópico 1 (Origens da ): Vídeo Apresentação da Teoria das Contingências : Tópico 2.4: Contribuições da Pesquisa de Joan Woodward Capítulo 14 (A Abordagem Contingencial), do livro AMBONI, Nério; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Teoria geral da administração: das origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo: M. Books, Tópico 3.1.2: Ambiente de Tarefa Capítulo 3 (O Ambiente Organizacional), do livro PECI, Alketa; SOBRAL, Filipe. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

31 Para compreender melhor como as contingências podem influenciar à organizações e suas relações, sugerimos a leitura do texto abaixo, contendo o caso da Embraer e suas contingências na relação com os fornecedores: FERREIRA, Vanessa de Lima; LOURENCAO, Paulo Tadeu de Mello; SALERNO, Mario Sergio. As estratégias na relação com fornecedores: o caso Embraer. Gestão & Produção [online]. 2011, vol.18, n.2, pp Disponível em: < pdf/gp/v18n2/01.pdf>. Acesso em: 08 fev E para visualizar uma aplicação da Teoria Contingencial, sugerimos a leitura do seguinte texto, que realiza essa aplicação em uma rede de supermercados: PITALUGA, Christiane M.; SANTOS, Eder Pereira dos; FERNANDES, Franc; BRUEL, Luiz; PIRES, Guilherme. Aplicabilidade da Teoria Contingencial em Redes de Supermercados. In: JORNADA CIENTÍFICA DO CENTRO-OESTE DE ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO, 5, Campo Grande, MS, Brasil, 6 a 8 de outubro de Disponível em: < de%20neg%f3cios%20e%20economia%20de%20empresas/contingencial.pdf>. Acesso em: 08 fev

32 AMBONI, Nério; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Teoria geral da administração: das origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo: M. Books, CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini-Aurélio Século XXI Escolar: o minidicionário da língua portuguesa. 4 ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria geral da administração: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, PECI, Alketa; SOBRAL, Filipe. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administração. São Paulo, SP: Pioneira,