Como gerar valor ao negócio baseado em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio?

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1 Como gerar valor ao negócio baseado em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio?

2 Titulo do Slide 1. Paradigma geral 2. Valor Definição; Princípios; Processos; técnicas e ferramentas 3. Debate

3 Paradigma Geral Segundo o Guia PMBOK, Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um exclusivo. Já a metodologia PRINCE2 define o projeto como sendo uma organização temporária criada para produzir um ou mais de negócio de acordo com um business case previamente acordado.

4 Projeto -> Produto Projetos criam entregas; Projetos Entregas

5 Produto Requisitos Projetos Entregas são verificadas contra requisitos; Requisitos Entregas

6 Circulo de eficiência Necessidades, desejos expectativas Requisitos documentam e formalizam necessidades, desejos ou expectativas; Projetos Requisitos Entregas

7 Propósito de Entregas: Realização de Benefícios Necessidades, desejos expectativas Requisitos Projetos Entregas Benefícios As entregas criam capacidades ou condições de realizar benefícios; Benefício é mudança de um indicador de negócios que é percebido como vantajoso por um ou mais stakeholders.

8 Governança Necessidade s, desejos expectativas Requisitos Projetos Entregas Atender as expectativas é justificada e autorizada pelos patrocinadores e stakeholders e as decisões tomadas pelos patrocinadores (executivos) são alinhadas com estratégias mediante realização de benefícios; Justificativa Benefícios

9 Ciclo de Efetividade Necessidades, desejos expectativas Projetos Os resultados da estratégias visam realizar a visão da organização otimizando o valor. Requisitos Entregas Justificativa Benefícios Valor Resultados estratégicos

10 As pergunta que não querem calar: Necessidades, desejos expectativas O que é mais importante o custo (tempo ou desempenho) ou o benefício? Requisitos Valor Projetos Entregas custos Benefícios Resultados estratégicos Business Case Qual é a relação entre entregas de projetos e realização dos benefícios? Quem é responsável pela medição e realização dos benefícios? O GP? Como medir e controlar benefícios?

11 As pergunta que não querem calar: Cliente Beneficiário Necessidade s, desejos expectativas Requisitos GF/Usuári o Projetos Entregas custos G P G P Executivo O que é mais importante o custo (tempo ou desempenho) ou o benefício? Qual é a relação entre entregas de projetos e realização dos benefícios? Valor GP, GF, usuário Executivo Acionista Benefício s Resultados estratégico s GF/Usuári o Business Case Quem é responsável pela medição e realização dos benefícios? O GP? Como medir e controlar benefícios? Executivo

12 Relação causa e efeito entregas, benefícios e objetivos estratégicos Crescimento de ordens eletrônicas Aumento de rentabilidade Entrega de Projeto Mudança do negócio Resultado Benefício intermediário Benefício final Objetivo estratégico Ex. sistema de comércio eletrônico Cutover e início de processamento de ordens Preparação e treinamento Crescimento de vendas Fonte: OGC. Management of Value - MoV TM, 2010.

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14 Teoria Geral de Gestão Estratégica de Projetos (*) RPM Systems Corporation (2009, op. cit.)

15 Gestão Estratégica de Projetos (*) (*) RPM Systems Corporation (2009, op. cit.)

16 Como medimos o Valor? Valor Satisfação das necessidades (BENEFÍCIOS) (Monetários e não monetários) Uso de Recursos (Gastos) (dinheiro, pessoas, tempo, energia e materiais) O termo necessidade engloba também expectativas e desejos pelos usuários. O objetivo é sempre obter maior valor possível pelo sacrifício de recursos e risco que corremos para fazer algo. Resumidamente, buscar Value for Money! Fonte: adaptado OGC. Management of Value - MoV TM, 2010.

17 O que é gerenciar o valor? É maximizar o valor alinhando objetivos de programas e projetos com requisitos chave dos stakeholders ; Método sistemático de definir o que é valor para a organização, e comunicá-lo claramente visando maximizálo através de portfolios, programas, projetos e operações. Fonte: Glossário MoV TM página 138.

18 Princípios de Gerenciamento de Valor 1. Alinhar com objetivos organizacionais 2. Foco nas funções e resultados requeridos 3. Balancear variáveis para maximizar o valor 4. Aplicar ao longo de tomada de decisão de investimentos 5. Customizar para cada caso 6. Aprender pela experiência e melhorar 7. Atribuir papeis e responsabilidades claros e criar a cultura de suporte. Fonte: OGC. Management of Value - MoV TM, 2010.

19 Processos de Gestão de Valor 1. Enquadrar o programa ou projeto 2. Coletar as informações 3. Analisar as informações 4. Processar as informações 5. Avaliar e selecionar alternativas 6. Desenvolver proposta de melhoria de valor 7. Implantar e compartilhar as saídas Fonte: OGC. Management of Value - MoV TM, 2010.

20 Técnicas de Gerenciamento de Valor 1. Análise funcional FAST, árvore de valor, árvore de problema, árvore de solução, índice de valor 2. Analise de custos de funcionalidades 3. Engenharia/Análise de Valor Informação Análise Fase (especulativa) criativa avaliação desenvolvimento apresentação implantação Follow-up 4. Outras técnicas mais usadas Benchmarking Mapeamento de Processos Análise de fluxo de caixa Brainstorming Matriz de avaliação de opções Técnicas de ponderação VIP Análise custo benefício Arvore de problema e solução Fonte: OGC. Management of Value - MoV TM, 2010.

21 Árvore de Problema Efeito Efeito Efeito Efeito Galhos (Efeitos) Acima do Troco Descrição do Problema (Tronco da árvore) Raizes (causas) Abaixo do Troco Causa Causa Causa Causa

22 Exemplo ALTA TAXA DE MORTALIDADE ALTA TAXA DE COMPLICAÇÕES DE SAÚDE ALTA TAXA DE MORTALIDADE INFANTIL UNIDADES MAL UTILIZADAS A POPULAÇÃO DO LOCAL A NÃO TEM ACESSO A SERVIÇOS DE SAÚDE MATERNA FALTA DE INFRAESTRUTURA PER CAPITA FALTA DE PROFISSIONAIS DE SAÚDE TREINADOS ALTA TAXA DE ANALFABETISMO FALTA DE RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS PARA PROJETOS FALTA DE MATERNIDADES ACESSO DIFÍCIL/INEXISTENTE A UNIDADES EXISTENTES EQUIPAMENTO INADEQUADO OU INEXISTENTE EM UNIDADES EXISTENTES FACILITIES A taxa de mortalidade materna (TMM) é o número de mulheres mortas a cada partos com vida devido a qualquer causa relativa ou agravada por gravidez ou sua gestão (excluindo causas acidentais ou incidentais)

23 Mapa de resultados ou Árvore de Solução Benefício ou Resulto Benefício ou Resulto Benefício ou Resulto Benefício ou Resulto Benefício ou Resulto Declaração da Visão Iniciativa Iniciativa Iniciativa Iniciativa

24 Exemplo TAXA DE MORTALIDADE DECRESCENTE TAXA DE COMPLICAÇÕES DE SAÚDE DECRESCENTE TAXA DE MORTALIDADE INFANTIL DECRESCENTE 40% DA POPULAÇÃO ALVO ESTÁ USANDO A UNIDADE PROFISSIONAIS DE SAÚDE TREINADOS DISPONÍVEIS E PRESTANDO SERVIÇOS ATÉ 2020 A POPULAÇÃO DO LOCAL A TERÁ MELHOR ACESSO A SERVIÇOS DE SAÚDE MATERNA E INFANTIL CONSTRUÇÃO DE MATERNIDADE MELHORA DO ACESSO À MATERNIDADE ATRAIR DOADORES / E MELHORAR A CAPACIDADE DE ABSORÇÃO DA AUTORIDADE LOCAL CAPACITAÇÃO NA OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DA MATERNIDADE EQUIPAMENTOS PARA A MATERNIDADE TREINAMENTO DOS PROFISSIONAIS DE SAÚDE CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE ASPECTOS DA SAÚDE MATERNA

25 Modelagem de Benefícios Informação de clientes baseado em WEB Informação de serviços baseado em WEB Transações baseado em WEB Pesquisas menores Menos dependência nas pessoas Disponibilidad e 24 x 7 Coleta instantânea de Informação Menos propaganda em papel Padronização de formulários Maior ciência chamadas telefônicas e e- mails menores Mais tempo para outras tarefas Melhor atendimento Processament o mais rápido Despesas Reduzidas Satisfação de clientes Aumento de efetividade Melhor imagem no mercado Informação de melhor qualidade Facilitadore s (entregas) Benefícios intermediários Benefícios finais

26 Obrigado Farhad Abdollahyan, MSc. OPM3, MoP, MoV, MSP, PMP, PRINCE2, P3O, IPMA-D, CCP, PMI-RMP, C31000, MoR Consultor registrado pelo PMI-RCP e Consultor credenciado pelo APMG farhad@cyrusassociados.com.br +55 (11)