A Busca da Eficiência. BSC Balanced Scorecard

Transcrição

1 A Busca da Eficiência BSC Balanced Scorecard

2 Contexto Histórico Planejamento utilizado inicialmente pela administração pública GOVERNOS Planejamento Orçamentário Setor Privado: gerente financeiro da DuPont introduz utilização de orçamento em 1919 nos EUA (LUNKES, 2002) Décadas de 60 70: auge do planejamento clássico ambiente estável, planejar e acompanhar Década de 80: crise econômica global, necessidade de agilidade planejar e implementar imediatamente surge a análise SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças)

3 Contexto Histórico Análise SWOT relacionar pontos fortes e fracos internos das empresas com as oportunidades e ameaças externas mercado (KOTLHER, 1994) Lógica da aprendizagem Mudança de paradigma: previsão X aprendizagem Problemas Imediatismo, soluções de curto prazo, indicadores meramente financeiros não correlacionados com demais fatores (OLIVEIRA, PEREZ JR e SILVA, 2002) Modelo pouco aderente mercado busca alternativas

4 Contexto Histórico Início dos anos 90 Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School, iniciaram um estudo com 12 empresas. Esse estudo fundamenta-se na crença de que os métodos tradicionais de avaliação (financeiros e contábeis) prejudicavam a capacidade das empresas de criar Valor Econômico (KAPLAN e NORTON, 1997) Resultado do estudo surge o conceito de um sistema balanceado de mensurações: o Balanced Scorecard - BSC Em 1992 os autores publicam na Harvard Business Review o artigo The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance

5 BSC Conceito Uso de amplo conjunto de indicadores, distribuídos em quatro perspectivas Recomendamos, então, que as organizações preservem os indicadores financeiros que resumem os resultados das iniciativas já adotadas, mas que também equilibrassem esses indicadores de resultados com indicadores não-financeiros, sob três outras perspectivas clientes, processos internos e aprendizado e crescimento que representavam os motores, os indicadores de tendência do futuro desempenho financeiro. Esse foi o sustentáculo do Balanced Scorecard. (KAPLAN E NORTON, 2004, p. 08) Sugerem ainda que o BSC seja complementado por demais ferramentas, tais como o EVA Economic Value Added

6 BSC Conceito O BSC deveria estimular as unidades de negócio a correlacionar objetivos financeiros à estratégia corporativa O BSC deve contar a história da estratégia, começando com os objetivos financeiros, ligando-os a uma sequencia de medidas que devem ser adotadas para proporcionar o desempenho econômico desejado

7 BSC e Mapa Estratégico Múltiplo enfoque resultados alcançados (perspectiva das finanças) e também outros indicadores - possibilidades futuras: competências essenciais, inovação, aprendizado, satisfação do cliente Aliar resultados passados com novas perspectivas, exemplo: satisfação do cliente aumentando, possibilidade de incrementar receitas futuras Capacidade de gerenciar o que não se mede não se gerencia Gerenciar ativos intangíveis bases para o sucesso financeiro no futuro Busca pela profunda compreensão dos clientes e dos mercados

8 BSC e Mapa Estratégico Os objetivos devem se interligar em relações de causa e efeito O mapa estratégico é formado pela distribuição dos objetivos nas quatro perspectivas (financeira, do cliente, interna, aprendizagem e crescimento) e os indicadores de monitoramento são ligados por setas Deve refletir a diversidade de setores e de estratégias, lembrando-se da importância de suas correlações Fornece uma representação visual dos objetivos estratégicos e das relações de causa e efeito entre eles, na busca pelo desempenho esperado

9 BSC e Mapa Estratégico

10 BSC e Mapa Estratégico As perspectivas são organizadas intencionalmente em camadas hierarquizadas Perspectiva financeira; perspectiva do cliente; perspectiva interna e perspectiva de aprendizagem e crescimento Essa lógica, no limite, demonstra a razão de ser da empresa RESULTADOS Reflexão adaptação do modelo a outros segmentos público ou sem fins lucrativos

11 BSC e Mapa Estratégico

12 Lista Normativa Mapa Estratégico Deve-se criar uma lista normativa que apresenta as inter-relações dos componentes da estratégia sem isso pode-se incorrer em falhas (KAPLAN E NORTON, 2004) A estratégia equilibra forças contraditórias redução de custos X aumento de receitas futuras (investimentos) Cria-se valor por meio de processos internos temas estratégicos para gerar valor percebido pelos clientes Estratégia soma de temas complementares e simultâneos: contemplar as quatro perspectivas reforçando seus processos diferença de tempo para resultados Alinhamento Estratégico determina valor dos ativos intangíveis em função do grau de importância para executar a estratégia (ex. relacionamento com clientes)

13 BSC e Criação de Valor Direcionamento para determinar a ESTRATÉGIA (OLIVEIRA, PEREZ JR E SILVA, 2002): Crescimento e mix de receita; Redução de custos e melhoria de produtividade; Utilização de ativos e estratégia de investimentos; O BSC deve oferecer aos gestores mecanismos para avaliar a eficácia das hipóteses estratégicas enquanto são aplicadas instrumento contínuo de avaliação (resultados passados e perspectivas futuras)

14 BSC e EVA Economic Value Added BSC e EVA são ferramentas com grande valor para gestão de estratégia Visam a criação de valor de forma eficiente para os stakeholders O conceito de EVA foi introduzido pela GM na década de 1920, contudo, a metodologia de cálculo foi patenteada pela empresa Stern Stewart & Co. nos anos 80 (OLIVEIRA, PEREZ JR E SILVA, 2002)

15 BSC e EVA Economic Value Added Efeitos do uso do EVA Conscientização dos gestores sobre o capital por eles administrado Capacidade de empreender em função das previsões de valores futuros refletidos nas projeções de EVA Capacidade de comparar resultados gerados pela empresa com o setor em que atua (padronização de indicadores) Inter-relação entre resultados financeiros e indicadores operacionais

16 Resumo Etapas de criação do BSC Estabelecer com clareza a visão de futuro Definir os objetivos estratégicos - foco Determinar os fatores críticos de sucesso Escolher os indicadores para medir e acompanhar o desempenho Definir metas, planos de ação e iniciativas

17 Resumo

18 Exemplo OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS Perspectiva Financeira: Aumentar vendas e diminuir custos Aumentar em 15% as vendas líquidas e diminuir em 10% o custo operacional Demonstrativos financeiros Negociar com fornecedores Perspectiva do Cliente: Ser referência por variedade de produtos Aumentar em 15% o lançamento de novos produtos a cada trimestre Número de novos produtos lançados por trimestre Criar comitê de inovação e desenvolvimento Perspectiva de processosinternos:ser capaz de desenvolver novos produtos constantemente Iniciar ao menos 5 projetos de desenvolvimento de novos produtos a cada mês Relatórios de projetos de inovação Adquirir software específico para o gerenciamento do desenvolvimento de produtos Perspectiva de Aprendizado e crescimento: Ter equipe extremamente capacitada no desenvolvimento de produtos Ter ao menos 2 profissionais com mestrado na área Número de profissionais de empresas com diploma de mestrado na área Selecionar um funcionário para receber bolsa de mestrado e contratar outro com mestrado na área

19 Conclusão BSC como ferramenta de gestão que alinha resultados passados, planejamento estratégico e expectativa de resultados futuros Ferramenta ágil que proporciona acompanhamento constante sob diversas perspectivas Objetivo principal é aumentar a geração de valor da companhia, seja ela pública ou privada

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