O BALANCED SCORECARD (BSC) E OS INDICADORES DE GESTÃO

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1 1 CADERNOS CONTABILIDADE E GESTÃO O BALANCED SCORECARD (BSC) E OS INDICADORES DE GESTÃO EDUARDO SÁ SILVA

2 Índice Agradecimentos... 7 Nota apresentação... 9 Resumo Introdução Perspectivas Relação causa-efeito Mapa estratégico Exemplo de aplicação de um BSC a uma PME Prós e contras do BSC Conceito indicador Indicadores da perspectiva financeira Indicadores da perspectiva cliente Indicadores da perspectiva dos processos internos Indicadores da perspectiva de aprendizagem e inovação Caso prático - empresa financeira

3 Agradecimentos Agradeço a revisão pelos colegas, Doutor Armando Silva e Doutor Adalmiro Pereira. 7

4 Nota de Apresentação Numa parceria entre a PEA/IPP (Porto Executive Academy) e a Vida Económica, nasceu o propósito de divulgar através de pequenas obras, intituladas Cadernos de Gestão, temas atuais nas áreas das Ciências Empresariais. Esta primeira obra tem por tema um assunto deveras interessante e que revolucionou o modo de olhar os indicadores de desempenho de uma organização, o Balanced Scorecard (BSC). Os autores Kaplan & Norton (1992) constataram que os indicadores financeiros não eram suficientes para avaliar o desenrolar de uma organização, nomeadamente, pelo peso crescente dos ativos intangíveis (não ou pouco considerados) nas demonstrações financeiras, bem como a utilização de informação passada. O BSC é, assim, uma metodologia que identifica e formaliza os principais indutores (drivers) do negócio e providencia uma rápida imagem do estado da arte da estratégia prosseguida pela empresa. No próximo caderno, tratar-se-á igualmente de um tema interessante e que irá revolucionar o modo de contabilização dos Instrumentos Financeiros, a IFRS9, que entrará em vigor a partir de 1 de janeiro de

5 Resumo Neste caderno de gestão apresenta-se o conceito de Balanced Scorecard (BSC). O BSC surgiu nos EUA com a publicação de um estudo dos professores Kaplan e Norton, que apresentaram um modelo de avaliação de desempenho que vai além dos indicadores económicos, financeiros e contabilísticos. Faz-se igualmente uma apresentação sumária das quatro perspetivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem. Detalham-se ainda os indicadores mais relevantes em cada uma destas perspetivas. Palavras-chave: Balanced Scorecard (BSC), perspetiva, mapa estratégico, indicadores. 11

6 1 - Introdução O conceito de Balanced Scorecard (BSC) foi introduzido em 1992, por Kaplan e Norton, através da publicação de um artigo na revista americana HBR, intitulado The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance. Nesse artigo, apresentaram as principais conclusões de um estudo sobre a criação de um modelo de avaliação de desempenho alternativo aos modelos tradicionais que se baseavam fundamentalmente em indicadores económicos, financeiros e contabilísticos. Não obstante o propósito inicial, rapidamente o BSC se revelou como um ferramenta de gestão estratégica, ao permitir às empresas não apenas a avaliação, controlo e comunicação da sua estratégia, mas igualmente a sua própria formulação e operacionalização. Os modelos tradicionais baseiam-se nas demonstrações financeiras ou de outras fontes, como a contabilidade analítica, ou de outros elementos económico-financeiros de caráter previsional. Estes modelos têm-se revelado incapazes de compreender, prever e controlar as determinantes do sucesso organizacional. O sucesso depende, além das variáveis tangíveis de curto prazo (como são as variáveis de desempenho de económico-financeiro), essencialmente de variáveis intangíveis, como a qualidade dos 13

7 Eduardo Sá Silva produtos, a eficiência ao nível do desempenho de atividade e processos, a posição competitiva, a competência e motivação dos seus colaboradores, a capacidade de inovação, etc. Deste modo, o conceito subjacente ao BSC é o seguinte: reconhece-se que a finalidade última da empresa é a maximização dos resultados e que esse processo é consequência de uma cadeia de causa e efeito que acontece no âmbito da envolvente externa e interna. Deste modo, os indicadores financeiros são complementados com a avaliação dos clientes, com a identificação dos processos internos e com a análise das possibilidades de aprendizagem e crescimento. Os objetivos e indicadores, financeiros e não financeiros, devem ter por base a visão e a estratégia da empresa. 2 - Perspetivas Consideram-se quatro perspetivas na observação de uma empresa, em relação a cada uma das quais são desenvolvidas métricas, colheita, registo e análise de dados, a saber: Financeira, que corresponde à análise de dados passados; Clientes, que corresponde à análise de dados atuais; Processo, que igualmente corresponde à análise de dados atuais; Aprendizagem e crescimento, que corresponde à análise de dados futuros 14

8 O Balanced Scorecard (BSC) e os indicadores As quatro perspetivas do BSC Finanças Como somos vistos pelos acionistas? Clientes Como nos devemos apresentar aos clientes? Visão e estratégia Processos internos Em que processos se deve atingir a excelência? Aprendizagem e desenvolvimento Como podemos mudar e melhorar? A perspetiva financeira traduz as expetativas de quem investiu na empresa e que espera a maximização do respetivo retorno. As medidas, entre outras, podem ser: a rentabilidade 1 dos capitais próprios, a rentabilidade das vendas, o cash flow, a liquidez e a criação de riqueza através de indicadores como o EVA (earning value added); A perspetiva dos clientes integra medidas que revelem o bom desempenho junto dos clientes. As medidas, entre outras, podem ser: a rentabilidade do cliente, as quotas de mercado, a lealdade dos clientes, indicadores de satisfação e a captação de novos clientes; A perspetiva dos processos está relacionada com a forma como a empresa gere os seus processos e atividades. Os 1 - O termo rentabilidade também pode ser designado por Rendibilidade ou Rendabilidade. 15

9 Eduardo Sá Silva processos internos devem estar definidos de tal modo que seja assegurado: o controlo dos custos, o controlo da qualidade, o planeamento da produção e o prazo de fabrico. As medidas, entre outras, podem ser: a eficiência das práticas de trabalho, os custos unitários, a taxa de defeituosos e desperdícios; A perspetiva de aprendizagem e desenvolvimento relaciona-se com o nível do capital humano e dos sistemas de tecnologias de informação. As medidas, entre outras, podem ser: índice de inovação, satisfação dos colaboradores, qualificação dos colaboradores, montante de investimento em tenologia. O BSC pressupõe a definição das quatro perspetivas em apreço (em linha com a visão e a estratégia), das variáveis-chave, dos objetivos, dos indicadores de resultados, das metas a atingir e das iniciativas/ações tendentes à sua consecução. 3 - Relação causa-efeito Pinto (2004, p 40) refere um princípio central no funcionamento do BSC que é a criação e a verificação de relações causa-efeito. As relações causa-efeito funcionam como um teste para avaliar se o BSC está a refletir corretamente a estratégia da empresa. Os objetivos colocados na base do BSC deverão funcionar como indutores dos objetivos de nível superior, os quais, em última análise, permitem atingir o que se pretende para a organização (a visão). No exemplo a seguir apresentado, o objetivo colocado no topo é o crescimento dos resultados, o que obrigou a repensar o 16

10 O Balanced Scorecard (BSC) e os indicadores posicionamento e a criação de valor para os clientes, nomeadamente, com o lançamento de novos serviços. Por sua vez, os novos serviços implicaram a criação de novos canais de vendas, a nível de processos internos (cadeia de valor). Finalmente, constatou-se que esta mudança implicou um novo perfil de colaboradores, pelo que foi lançada uma ação de formação específica para as equipas de venda do departamento comercial, o que gerou uma nova relação causa-efeito entre os processos internos e a perspetiva de aprendizagem e crescimento. Relações causa - efeito Criar valor para o acionista Exemplo: aumentar resultado liquido Criar valor para o cliente Exemplo: novos serviços Gerir a cadeia de valor Exemplo: desenvolver novo canal de vendas Gerir pessoas, informação e organização Exemplo: programa de formação Deste modo, o BSC evoluiu e apareceu um novo instrumento, designado como mapa estratégico (ou mapa da estratégia), que identifica e clarifica as relações causa-efeito. 17

11 Bibliografia Obras Caldeira, J. (2014). 100 Indicadores de Gestão, Actual Cruz, C. (2009). Balanced Scorecard, Vida Económica Geada, F. et al (2012). Value Balanced Scorecard, Edições Sílabo Kaplan, R.; Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance. Harvard Business Review (January February): Kaplan, R.; Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard, Boston: Harvard Business School Press Pinto, F. (2007). Balanced Scorecard, Edições Sílabo Silva, E.; Fátima, M. (2014). Empreendedorismo e Plano de Negócios, 2.ª edição, Vida Económica Sites consultados em 2/1/ balanced-scorecard, em 2/1/

12 Esta primeira obra tem por tema um assunto deveras interessante e que revolucionou o modo de olhar os indicadores de desempenho de uma organização, o Balanced Scorecard (BSC). O conceito subjacente ao BSC é o seguinte: reconhece-se que a finalidade última da empresa é a maximização dos resultados e que esse processo é consequência de uma cadeia de causa e efeito que acontece no âmbito da envolvente externa e interna. Deste modo, os indicadores financeiros são complementados com a avaliação dos clientes, com a identificação dos processos internos e com a análise das possibilidades de aprendizagem e crescimento. Cadernos Contabilidade e Gestão 1. O Balanced Scorecard (BSC) e os Indicadores de Gestão 2. IFRS9 Instrumentos Financeiros - Introdução às regras de reconhecimento e mensuração 3. Tipologia dos Riscos uma introdução 4. Derivados e Produtos Complexos aspetos essenciais 5. A Prova em Auditoria e as Metodologias de Amostragem 6. Capital, Reservas e Resultados Transitados 7. Prestação de Contas e Relatório de Gestão ISBN: Visite-nos em livraria.vidaeconomica.pt