Gestão de Valor e VMO. Cyrus Associados Apoio em Projetos

Transcrição

1 Gestão de Valor e VMO Cyrus Associados

2 Como definimos sucesso de uma iniciativa temporária (projetos ou programas)?

3 Agenda Cyrus Associados 1. VALOR como elo entre estratégia, portfolio de programas e projetos e a operação dia a dia das organizações. 2. Conceito de valor empresarial. Gerenciamento de valor. Como gerenciar a realização dos benefícios? 3. Montando processos e estrutura organizacional orientado a valor: VIP, engenharia de valor e modelagem de benefícios. Value Management Office VMO

4 Paradigma OPM Cyrus Associados Modelos de maturidade de Gerenciamento P3RM complementam o ciclo de planejamento estratégico e governança corporativa avaliando e melhorando a sua capacidade de entregar os projetos certos de maneira certa na busca de valor adicionado. Fluxo de Valor Adaptado: PMI. Organizational Project Management Maturity Model. OPM3, 2008.

5 Premissas do Paradigma Necessidades, desejos expectativas Projetos criam entregas; Entregas são verificadas contra requisitos; Projetos Requisitos documentam e formalizam necessidades, desejos ou expectativas; Requisitos Entregas As entregas criam capacidades ou condições de realizar benefícios; Valor Benefícios Justificativa Atender as expectativas é justificada e autorizada pelos patrocinadores e stakeholders e as decisões tomadas pelos patrocinadores (executivos) são alinhadas com estratégias; Resultados estratégicos As estratégias visam realizar a visão e missão, portanto otimizando o valor da organização.

6 Cliente Beneficiário Necessidades, desejos expectativas Requisitos Valor GF/Usuário Projetos Entregas custos Benefícios GP GP GF/Usuário As pergunta que não querem calar: Business Case Executivo O que é mais importante o custo (tempo ou desempenho) ou o benefício? Qual é a relação entre entregas de projetos e realização dos benefícios? Quem é responsável pela medição e realização dos benefícios? O GP? Como medir e controlar benefícios? GP, GF, usuário Executivo Acionista Resultados estratégicos Executivo

7 Definição de Valor Valor Satisfação das necessidades (BENEFÍCIOS) (Monetários e não monetários) Uso de Recursos (Gastos) (dinheiro, pessoas, tempo, energia e materiais) O termo necessidade engloba também expectativas e desejos pelos usuários. O objetivo é sempre obter maior valor possível pelo sacrifício de recursos e risco que corremos para fazer algo. Resumidamente, buscar Value for Money! Fonte: adaptado OGC. Management of Value - MoV TM, 2010.

8 O que é gerenciar o valor? É maximizar o valor alinhando objetivos de programas e projetos com requisitos chave dos stakeholders ; Método sistemático de definir o que é valor para a organização, e comunicá-lo claramente visando maximizálo através de portfolios, programas, projetos e operações. Fonte: Glossário MoV TM página 138.

9 Valor adicionado através de Programas e Projetos Se Entendermos as necessidade do dia a dia, seu ciclo de vida e eventos chaves, a entrega de mudanças mediante programas e projetos pode ser planejado e gerenciado garantindo a menor perturbação. Gestão de Portfólio de Programas e Projetos Mudar o Negócio Benefícios Gerenciados são os objetivos Programas e Projetos gerenciados Criam Valor Gestão do dia a dia Gerir o Negócio Fonte: OGC. P3O - Portfolio, Programme and Project Offices, 2008

10 Optimização de Valor Cyrus Associados

11 BSC e Geração de Valor ao Acionista Cyrus Associados

12 Capacidade de Entrega Estratégica (*) RPM Systems Corporation - Deliverables Based Strategic Portfolio Management(SM) Handbook - Expanding Strategic Throughput to Close the Gap between Strategy and Results 2009.

13 Gestão Estratégica de Projetos (*) (*) RPM Systems Corporation (2009, op. cit.)

14 Teoria Geral de Gestão Estratégica de Projetos Cyrus Associados (*) RPM Systems Corporation (2009, op. cit.)

15 Ligando Projetos e recursos à estratégia (*) RPM Systems Corporation (2009, op. cit.)

16 Ciclo de Vida de Projetos Complexos Cyrus Associados

17 Missão, visão e valores Tradução da Estratégia em Ação Análise do Ambiente SELEÇÃO DE PROJETOS PENSAMENTO ESTRATÉGICO Business Case OBJETIVOS E METAS Mapas BSC PORTFOLIO DE PROJETOS TAP PROJETOS e PROGRAMAS ESTRATÉGIAS TRANSFORMANDO IDÉIAS EM REALIDADE DEFININDO OS RUMOS DA ORGANIZAÇÃO OTIMIZANDO AÇÕES E OBTENDO RESULTADOS GESTÃO DA ESTRATÉGIA GESTÃO DE PORTFOLIOS PROGRAMAS E PROJETOS OPERANDO A ORGANIZAÇÃO

18 Data Atual Técnica de Valor Agregado (CV, SV, CPI, SPI, EAC, ETC) E projeções de indicadores financeiros e/ou intangíveis de retorno sobre investimentos. Benefícios e entradas de caixa Estudo de Viabilidade ou Business Case Decisão de Autorização GO Produto do Projeto Retorno do Projeto NO GO Execução do Projeto Tempo Técnicas usando os indicadores financeiros (BCR, VPL, TIR, ROI, ROA, etc.), intangíveis (stratégicos, sustentabilidade, etc.) ou ambos (scoring, AHP). Custos e saídas de caixa Mesmas técnicas de pré-projeto: indicadores financeiros, intangíveis ou ambos. Pré-projeto: Avaliação e Autorização do Projeto Projeto: Criação dos Produtos do Projeto Pós-projeto: Contabilização dos Resultados do Projeto Justificando o projeto ao longo de seu ciclo de vida

19 Relação causa e efeito entregas, benefícios e objetivos estratégicos Crescimento de ordens eletrônicas Aumento de rentabilidade Entrega de Projeto Mudança do negócio Resultado Benefício intermediário Benefício final Objetivo estratégico Ex. sistema de comércio eletrônico Cutover e início de processamento de ordens Preparação e treinamento Crescimento de vendas Fonte: OGC. Management of Value - MoV TM, 2010.

20 Modelagem de Benefícios Informação de clientes baseado em WEB Informação de serviços baseado em WEB Transações baseado em WEB Pesquisas menores Menos dependência nas pessoas Disponibilidade 24 x 7 Coleta instantânea de Informação Menos propaganda em papel Padronização de formulários Maior ciência chamadas telefônicas e e- mails menores Mais tempo para outras tarefas Melhor atendimento Processamento mais rápido Despesas Reduzidas Satisfação de clientes Aumento de efetividade Melhor imagem no mercado Informação de melhor qualidade Facilitadores Benefícios intermediários Benefícios finais

21 Princípios de Gerenciamento de Valor 1. Alinhar com objetivos organizacionais 2. Foco nas funções e resultados requeridos 3. Balancear variáveis para maximizar o valor 4. Aplicar ao longo de tomada de decisão de investimentos 5. Customizar para cada caso 6. Aprender pela experiência e melhorar 7. Atribuir papeis e responsabilidades claros e criar a cultura de suporte. Fonte: OGC. Management of Value - MoV TM, 2010.

22 Processos de Gestão de Valor 1. Enquadrar o programa ou projeto 2. Coletar as informações 3. Analisar as informações 4. Processar as informações 5. Avaliar e selecionar alternativas 6. Desenvolver proposta de melhoria de valor 7. Implantar e compartilhar as saídas Fonte: OGC. Management of Value - MoV TM, 2010.

23 Técnicas de Gerenciamento de Valor 1. Análise funcional FAST, árvore de valor, índice de valor 2. Analise de custos de funcionalidades 3. Engenharia/Análise de Valor Informação Análise Fase (especulativa) criativa avaliação desenvolvimento apresentação implantação Follow-up 4. Outras técnicas mais usadas Benchmarking Mapeamento de Processos Análise de fluxo de caixa Brainstorming Matriz de avaliação de opções Técnicas de ponderação VIP Análise custo benefício Fonte: OGC. Management of Value - MoV TM, 2010.

24 Como medir o valor ao longo de ciclo de vida? Performance-Based Earned Value - PBEV PBEV é um aperfeiçoamento da Gestão do Valor Agregado integrando o desempenho técnico com desempenho de uso de recursos. Esta abordagem endereça as lacunas da GVA em relação à satisfação do cliente e riscos. PBEV incorpora os requisitos do produto, planejamento da qualidade e riscos na Linha de base da medição de desempenho. EVM endereça apenas quantidade do trabalho completado deixando expectativas de qualidade para outros meios. PBEV suporta desenvolvimento ágil de projetos dado que escalável e se adapta às mudanças de requisitos. SOLOMON, Paul e YOUNG, Ralph.Performance-Based Earned Value

25 Características de PBEV Cyrus Associados 1. O plano, e consequentemente a medição do progresso, deve ser orientado aos requisitos do produto e não aos requisitos do trabalho. 2. Valor agregado deve ser baseado na maturidade técnica e de qualidade, além do trabalho completado. 3. Desempenho técnico deve ser determinado pelo cumprimento de critérios de sucesso através de revisões técnicas. Fonte: SOLOMON, Paul e YOUNG, Ralph.Performance-Based Earned Value

26 Abordagem de PBEV Adere aos padrões e modelos de desenvolvimento de software, engenharia de sistemas e GP. Provê planejamento inteligente de pacotes de trabalho. Permite análise de variações. Permite abordagem Lean. Dá condições de escalabilidade de escopo e controle em função da complexidade e riscos. Integra gerenciamento de riscos com a Linha de Base de Medição de Desempenho. Incorpora riscos quantificados no EAC É compatível com todos os modelos e metodologias de GP, inclusive métodos ágeis. Fonte: SOLOMON, Paul e YOUNG, Ralph.Performance-Based Earned Value

27 Estabelecer requisitos e componentes de produtos (Linha de Base Técnica) Definir o Trabalho (EAP) Integração de GVA e PBEV Integrar requisitos e plano de qualidade no plano Planejar o Trabalaho (cronograma e orçamento) Integrar gerenciamento de riscos no plano Executar o Plano Medir o Trabalaho em progresso Medir o progresso alinhado com alcance dos requisitos do produto e qualidade Incorporar mudanças Internas /Externas Analizar a Variação Implementar ação corretiva Fonte: SOLOMON, Paul e YOUNG, Ralph.Performance-Based Earned Value

28 Proposta de VMO adaptação do modelo P3O Cyrus Associados Escritório Estratégico (VMO ou Value Management Office) Centro de Excelência Escritório de Projetos para uma iniciativa específica (temporário) Hub / Divisão Portfolio ou Program Office (permanente) Escritório de Programa para uma iniciativa específica (temporário) (pode ser uma unidade, função ou time separado dentro da estrutura de PMO corporativo ou HUB) Padrões Treinamento Garantia de qualidade Gestão de Conhecimento

29 Funções e Serviços de Centro de Excelência Cyrus Associados VMO e Ciclos de Vida Visão, Valores e Metas Definir Estratégias de Entrega e KPIs Ciclo de Vida de Portfólio / Negócios Identificar Iniciativas, Programas e Projetos Priorizar e Balancear o Portfólio Entregar e Rastrear as Mudanças Operação Rotineira Funções e Serviços de Value Office Política, Visão e Estratégia Value Office Identificar Ciclo de Vida do Programa Definir Entregar a capacidade Realizar os benefícios Program Office (HUB permanente ou temporário) Encerrar Value Office Operação Pós- Programa Mandato Pré-Projeto Organizando (Organizar) Ciclo de Vida do Projeto Realizando Estágios (entregas) Iniciando (planejamento) Encerrando (cutover) Operação Pós-Projeto Programme Office (departamental, divisional, HUB permanente ou temporário) Project Office (temporário)

30 Perguntas? (011)