APOSTILA I DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS GESTÃO DE PESSOAS

Transcrição

1 APOSTILA I DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS GESTÃO DE PESSOAS Conceito Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda a similaridade com outras que também vem popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano. A expressão Gestão de Pessoas ganhou força, pois procura designar que as pessoas trabalham nas organizações não mais como empregados ou funcionários, mas como cooperadores e parceiros. Parece razoável admitir, que a adoção deste ou de qualquer outro nome, por si só, não indica o que de fato as organizações fazem ou querem fazer para seus colaboradores. No entanto, esse termo reflete uma concepção contemporânea do processo evolutivo da gestão de pessoas nas organizações. Histórico As empresas, desde a década de 80, sofrem sérios desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional: globalização da economia, evolução das comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade, etc. Nem 1

2 todas conseguiram ajustar-se a esses desafios, e muitas das que sobreviveram passaram por experiências, como a reengenharia, a terceirização e o downsizing, que produziram conseqüências de certa forma dramáticas para seu pessoal. As críticas a esses procedimentos, aliadas as novas concepções acerca do papel dos indivíduos nas organizações, determinaram sérios questionamentos à forma como vinha sendo desenvolvida a Administração de Recursos Humanos nas organizações. Dentre as várias críticas, uma das que geraram mais repercussões referia-se exatamente à terminologia utilizada para designá-la. Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, para obter-se delas o máximo rendimento possível. Consequentemente, tendem a ser consideradas parte do patrimônio da organização. Propõem, então, os críticos que as pessoas sejam tratadas como parceiros da organização. Como tais, passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimento, habilidades, capacidades, e sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência. Entendidas deste modo, as pessoas constituiriam o capital intelectual da organização. Assim, verifica-se em algumas organizações a tendência para reconhecer o empregado como parceiro do negócio. Com tal, sua responsabilidade e seu comprometimento, por sua vez, tornam-se mais evidentes à medida que sua força de trabalho esteja envolvida principalmente com atividades especializadas e esquematizadas dentro de processos departamentais e gerais da organização. Estes fatos mostram que está em evolução uma nova forma de gestão de recursos humanos. No entanto, constitui ainda uma tendência que se manifesta mais no meio acadêmico que propriamente nas empresas, visto que a expressão mais evidente de sua existência é dada pelas revisões de obras relativas à gestão de recursos humanos e aos cursos que são oferecidos por instituições 2

3 especializadas. De qualquer maneira, constata-se que a Gestão de Pessoas vem ganhando adeptos, já que muitas empresas anunciam a disposição para tratar seus empregados realmente como parceiros, incentivando sua participação nas decisões e utilizando ao máximo o talento das pessoas para a obtenção da sinergia, que contribui com o desenvolvimento corporativo. Desafios para a Gestão de Pessoas 1. Desafios Ambientais Desafios ambientais são forças externas às organizações. Elas influenciam significativamente seu desempenho, mas estão em boa parte fora de seu controle. Os administradores precisam, no entanto, ficar permanentemente atentos ao ambiente externo para aproveitarem suas oportunidades e superarem suas ameaças. Os principais desafios ambientais são: a. Revolução da informação e da comunicação São responsáveis por uma verdadeira revolução. É necessário que seja garantida por um suporte humano e inteligente. A comunicação embora embasada numa parafernália de equipamentos, ainda constitui a mais notável de todas as capacidades humanas. b. Globalização O avanço das telecomunicações, o intercâmbio dos negócios por meio das viagens, a troca de informações e de ideologias, a difusão da língua inglesa e o desmoronamento do bloco soviético, fez com 3

4 que o mundo fosse integrando-se e tornando-se cada vez menor, apesar de o fosso entre ricos e pobres não ter diminuído. As fusões e aquisições, sobretudo no setor de serviços como energia e telecomunicações, fazem com que as empresas passem da condição de multinacionais para a de globais. c. Ampliação do setor de serviços Representa nas últimas décadas níveis crescentes de crescimento. Os fatores determinantes são as mudanças nas preferências dos consumidores, as alterações na legislação, a criação de novos regulamentos e os avanços científicos e tecnológicos. Tudo indica que essa tendência irá acentuar-se ainda mais nos próximos anos. O desempenho das atividades relacionadas ao setor de serviços requer profissionais com mais elevados níveis de capacitação técnica do que os demais setores. Há necessidade de investimentos na formação e adequação constantes de suas equipes para atenderem as alterações do mercado. d. Ampliação do nível de exigência do mercado O mercado consumidor tornou-se não apenas mais sofisticado, mas também cada vez mais disposto a lutar por seus direitos. No Brasil, apesar de não dispor de fortes tradições nesta área, criou o Código de Defesa do Consumidor. As empresas têm que lidar com um mercado interessado não apenas em consumir, mas em exigir mais qualidade de seus produtos e serviços. e. Responsabilidade social A essência do capitalismo é o lucro. Verifica-se, no entanto, forte tendência para admitir que as empresas devem assumir valores 4

5 éticos, como respeitar seus funcionários, proteger o meio ambiente e comprometer-se com as comunidades. Responsabilidade social passa a fazer parte da agenda das empresas que desejam sobreviver. 2. Desafios Organizacionais Desafios organizacionais decorrem de problemas internos nas organizações. Eles podem em boa parte serem considerados subprodutos das forças ambientais, pois nenhuma empresa opera no vácuo. No entanto, as organizações costumam apresentar melhores condições para enfrentarem esses desafios do que os determinados pelo ambiente. Administradores competentes detectam problemas desta natureza e são capazes de lidar adequadamente com eles antes que se tornem maiores. Entre os principais desafios dessa natureza estão: a. Avanços tecnológicos (máquinas e softwares cada vez mais inteligentes); b. Competitividade (controlar os custos, melhorar os níveis de qualidade dos produtos e serviços e capacitar pessoas - a empresa deve tornar-se competitiva no mercado que ela atua); c. Autogerenciamento de equipes (conceito de chefe único pode ser efetivamente substituído pelo conceito de equipe a liderança é um dos principais ingredientes para o funcionamento das equipes e são os líderes que permitem a autogerência delas); 5

6 d. Cultura organizacional (um dos mais delicados temas no campo da administração envolve valores, comportamento e muitas vezes constituem a própria razão de sua existência as empresas que promovem o seu ajustamento cultural em relação às mudanças ambientais apresentam melhores condições de desenvolvimento); e. Terceirização (terceirizar tudo aquilo que não pertence ao foco de negócios da empresa finalidade principal não é cortar custos, mas aumentar a produtividade requer avaliação dos terceiros constantemente e pesquisas com os clientes para medir a satisfação com os serviços). 3. Desafios Individuais Os desafios individuais referem-se às posturas adotadas pelas empresas em relação aos seus empregados. A maneira como a empresa trata seus empregados pode afetar o impacto dos desafios organizacionais. Eles são os mais importantes para que uma empresa possa ser identificada no estágio de gestão de pessoas. Os mais evidentes são: a. Identificação com a empresa (são os empregados que vestem a camisa verdadeiros parceiros das empresas); b. Conduta ética (expectativa que as empresas comportem-se de maneira ética com seus fornecedores, consumidores, concorrentes e empregados muitas empresas criam códigos de ética definindo procedimentos a serem seguidos por seus colaboradores); 6

7 c. Produtividade (elevados níveis de produtividade dependem de capacitação e de motivação dos recursos humanos); d. Segurança no emprego (cortes de funcionários são vistos como uma das principais causas de estresse e um dos maiores comprometedores do baixo desempenho e produtividade); e. Empowerment (redução da dependência dos empregados em relação aos superiores e ao controle individual sobre o trabalho que executam implica em dotar os empregados de habilidades e de autoridade para tomar as decisões que tradicionalmente são confiadas aos chefes); f. Qualidade de vida (fala-se muito em qualidade de vida dos empregados para serem produtivos, devem sentir que o trabalho que executam é adequado às suas habilidades e gerador de satisfação pessoal); g. Manutenção de talentos (a evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de inovação e provocar atrasos no lançamento de novos produtos para evitá-la é necessário criar condições para que os empregados desejem realmente permanecer na empresa e sintam a contribuição significativa para seu desenvolvimento profissional e pessoal apenas com compensação salarial e benefícios diretos, a evasão de talentos não consegue ser evitada). 7

8 MOTIVAÇÃO Importância da Motivação O mundo cada vez mais competitivo dos negócios exige altos níveis de motivação das pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivação pode ser entendida como o principal combustível para a produtividade da empresa. As empresas estão valorizando cada vez mais o comprometimento das pessoas. Funcionários comprometidos são geralmente convocados para fazerem parte das soluções e são exatamente neles que as empresas mais tendem a investir. A motivação, por sua vez, é a chave do comprometimento. É muito mais fácil para as empresas conseguirem pessoas competentes do que comprometidas. Por isso, identificar fatores capazes de promover motivação dos empregados e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela, são tarefas das mais importantes para os gerentes. Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-se que essa força era determinada principalmente pela ação de outras pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a motivação tem sempre origem numa necessidade. Assim, cada um de nós dispõe de motivações próprias geradas por necessidades distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra. Na verdade, motivação é conseqüência de necessidades não satisfeitas. Estas necessidades são intrínsecas às pessoas. Isso significa que os gerentes não são capazes de motivar. 8

9 Porém, não significa que a motivação deve ser desconsiderada pelos gerentes. Muito pelo contrário; os gerentes precisam ficar atentos à motivação de seus colaboradores. Precisam estar aptos a identificar suas necessidades e criar condições para que as tarefas a eles atribuídas, assim como o seu ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfazê-los. Em suma: os gerentes não podem motivar seus empregados, mas precisam dispor de conhecimentos e habilidades suficientes para despertar ou manter a motivação dos seus colaboradores no trabalho. Teorias sobre Motivação A complexidade do fenômeno da motivação determinou o aparecimento de diferentes teorias para a sua explicação, tais como a hierarquia das necessidades de Maslow, a Teoria X e a Teoria Y de McGregor, a Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivacionais de Herzberg e o Modelo Contingencial de Motivação de Vroom. A hierarquia de necessidades de Maslow Diversas teorias sobre motivação partem do princípio de que, mediante oportunidade e estímulos adequados, as pessoas passam a trabalhar com mais motivação e entusiasmo. Logo, requer-se dos gerentes que saibam quais são esses estímulos. O psicólogo Abraham Maslow constatou que as necessidades humanas apresentam diferentes níveis de força, e nesse sentido estabeleceu uma hierarquia 9

10 de necessidades que as classifica em cinco grupos: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e auto-realização, como indica a Figura 1. De Auto-realização De Estima Sociais De Segurança Fisiológicas Figura 1. Hierarquia de necessidades de Maslow. As necessidades fisiológicas são as básicas para a manutenção da vida. Referem-se à alimentação, vestimenta e abrigo (moradia), essencialmente. Enquanto essas necessidades não estiverem satisfeitas, as pessoas provavelmente darão pouca atenção aos outros níveis. As necessidades de segurança referem-se ao afastamento dos perigos e da privação das necessidades fisiológicas básicas. Envolvem, portanto, a preocupação com o futuro, no tocante à manutenção principalmente do emprego e da moradia. Elas manifestam sua força depois de satisfeitas às necessidades fisiológicas. O terceiro nível é o das necessidades sociais. Uma vez satisfeitas às necessidades anteriores, as pessoas passam a sentir a necessidade de se relacionarem com os outros, de participarem de vários grupos e de serem aceitas por estes. 10

11 Uma vez satisfeitas às necessidades sociais, as pessoas passam a desejar mais do que simplesmente participarem de um grupo. Passam a querer estima, tanto em termos de amor próprio quanto de reconhecimento pelos outros. Após a satisfação das necessidades de estima, surgem às necessidades de auto-realização, que se referem ao máximo do potencial individual. Neste nível, as pessoas desejam se tornar aquilo que são capazes de ser. Naturalmente, este potencial varia de pessoa para pessoa. Assim, o maior desejo de um pode ser assumir uma chefia e a de outro, a Presidência da República. A teoria de Maslow é particularmente importante no ambiente de trabalho, porque ressalta que as pessoas não necessitam apenas de recompensas financeiras, mas também de respeito e atenção dos outros. Assim, os gestores, ao distribuírem tarefas, criarem condições de trabalho e definirem estruturas organizacionais, precisam considerar a hierarquia das necessidades para obter melhores resultados dos seus empregados. Nesse sentido é que algumas empresas tentam motivar seus colaboradores recorrendo às atividades fora do local de trabalho. A Teoria X e a Teoria Y de McGregor A maneira de pensar dos gerentes influencia significativamente o comportamento das pessoas com quem convivem. Por isso, convém que eles conheçam suas características pessoais, especialmente suas ambições profissionais, antes de criarem condições de motivação nos seus funcionários. Nesse sentido, torna-se muito útil a contribuição do psicólogo Douglas McGregor (1960), que definiu dois tipos distintos de gerenciamento, denominando Teoria X e Teoria Y. Os adeptos da primeira supõem que a 11

12 maioria das pessoas não gosta de trabalhar e consequentemente sua equipe funciona apenas pela disciplina e pela possibilidade de recompensa. Os adeptos da Teoria Y, por sua vez, consideram que seus colaboradores encaram o trabalho como fonte de satisfação e são capazes de dedicarem-se para obter os melhores resultados. Como conseqüência, os adeptos da Teoria X tendem a trabalhar afastados de sua equipe, ao passo que os adeptos da Teoria Y costumam compartilhar com seus subordinados as decisões a serem tomadas e a dar um retorno antes de serem implementadas as mudanças. Na verdade, a maioria dos gerentes não pode ser classificada apenas como X ou Y. O mais provável é que apresentem características de ambas as teorias e se situem num ponto entre as duas. A análise dos tópicos que seguem (Quadro 1) permite identificar o perfil mais próximo do gerente ou mesmo da empresa. Teoria X Teoria Y O gerente admite que: Se não controla diretamente, a equipe Qualquer pessoa pode ser criativa, não produz desde que devidamente estimulada Às vezes é preciso repreender ou De modo geral, os empregados são mesmo demitir um funcionário para merecedores de sua confiança ensinar os demais Para manter o comando é preciso Em algumas ocasiões, seus distanciar-se um pouco da equipe subordinados podem conduzir as reuniões A maioria dos colaboradores não tem Seus empregados são capazes de ambição e precisam de um empurrão autocontrolarem As decisões mais importantes devem Sob condições favoráveis, as pessoas ser tomadas por ele, sem a participação gostam de trabalhar dos empregados 12

13 Quadro 1. Embora pareça razoável admitir que as suposições da Teoria Y são melhores que da Teoria X, poderá não ser adequado aplicá-la a todos os casos. Um gerente pode sustentar as hipóteses da Teoria Y, mas é possível que julgue necessário assumir um comportamento mais diretivo e controlador com algumas pessoas (Teoria X), pelo menos durante certo tempo, com vista em favorecer seu crescimento na empresa. A teoria dos fatores higiênicos e motivadores de Herzberg O psicólogo Frederick Herzberg (1975) ofereceu importante contribuição aos estudos sobre motivação ao considerar os fatores conhecidos como higiênicos e motivadores (Quadro 2.1 e 2.2). Os primeiros referem-se aos fatores necessários para ajustar os empregados a seu ambiente, tais como pagamento e condições de trabalho. Esses fatores não são suficientes para promoverem a motivação, mas precisam ser pelo menos satisfatórios para não desmotivarem as pessoas. Os últimos referem-se a fatores tais como responsabilidade e reconhecimento e são os que realmente promovem a motivação. A teoria de Herzberg indica que os fatores do segundo grupo (motivadores) devem ser promovidos pelos gerentes para manter sua equipe motivada. A capacidade para manter tais fatores, por sua vez, depende da satisfação no trabalho e do envolvimento de cada empregado. Nesse sentido, uma das coisas mais importantes ao alcance dos gerentes é o enriquecimento do trabalho, que consiste não apenas na ampliação do número de tarefas que os empregados executam, mas no aumento da responsabilidade, da amplitude e de desafio do trabalho. 13

14 A aceitação da teoria de Herzberg não autoriza, porém, a desconsiderar os fatores higiênicos. Se for verdade que aumentar o salário não necessariamente leva as pessoas a trabalhar com mais afinco, pode, no entanto, deixá-las satisfeitas o bastante para que outros fatores possam motivá-las. Por outro lado, se o salário ou as condições de trabalho causam insatisfação, as pessoas tornamse desmotivadas, e nenhum outro elemento será capaz de motivá-las. Fatores Higiênicos Salários e benefícios Condições de trabalho e conforto Política da organização e administração Relação com os colegas e com o supervisor Segurança no trabalho Competência técnica (Quadro 2.1) Inclui bônus e prêmios, carro da empresa, planos de saúde e itens assemelhados que incrementam o salário. Envolve as características do ambiente, as instalações, as máquinas, os equipamentos e a quantidade de horas de trabalho. Refere-se não apenas as normais formais (escritas), mas também às regras informais (não escritas) que definem as relações empregador-empregado. É identificado por itens como: natureza do cargo, autoridade, relacionamento com os outros e prestígio interno e externo. Refere-se não apenas às condições físicas de segurança, mas também à confiança que o empregado tem em relação a sua permanência na empresa. Grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho que executa. 14

15 Fatores Motivadores Responsabilidade Reconhecimento Desafios Realização Crescimento (Quadro 2.2) Sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa independente de qualquer coerção exterior. Reconhecimento da capacidade de trabalho e do desempenho no cargo pelos superiores. Disposição para realizar tarefas reconhecidas como difíceis. Percepção de que o trabalho está adequado às expectativas. Sensação de estar alcançando ou ter ultrapassado os objetivos relacionados às tarefas. O Modelo Contingencial de Motivação de Vroom A teoria de motivação de Victor H. Vroom se restringe exclusivamente à motivação para produzir, rejeita noções preconcebidas e reconhece as diferenças individuais. Segundo Vroom, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir: 1. Os objetivos pessoais do indivíduo, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos. Esta lista é composta por dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante. 2. A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e alcance dos seus objetivos individuais, gerando satisfação e alta produtividade. 15

16 3. Capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo. Se um empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é o caso de uma pessoa colocada em um cargo sem treinamento adequado ou do operário colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa. Concluindo As necessidades humanas podem ser classificadas em uma hierarquia, em que as necessidades primárias estão na base (necessidades fisiológicas e de segurança), enquanto as necessidades secundárias (necessidades sociais, de estima e auto-realização) estão no topo. Por outro lado, a motivação pode ser explicada pela influência de dois fatores: os higiênicos e os motivacionais, além de um modelo contingencial, onde o indivíduo produz em função dos resultados finais. Referências bibliográficas GIL, Antonio Carlos. Gerenciando pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007, 1ª edição. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos - O capital humano nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009, 9ª edição. 16