TBL Gestão de Pessoas
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- João Batista Pinhal Mirandela
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1 TBL Gestão de Pessoas SLIDES DE APOIO FABIO PATRUS
2 Questão-chave: Diante do contexto apresentado, como desenvolver e engajar pessoas?
3 Gestão de Competências a evolução do conceito
4 Evolução do conceito de competência David McClelland Testes de inteligência nos processos de escolha de pessoas para as organizações (CHA) 1982 Boyatzis Procura fixar ações ou comportamentos efetivos esperados. A percepção do contexto é fundamental para que a pessoa possa esboçar comportamentos aceitáveis Le Boterf e Zarifian Conceito de competência associado à ideia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa.
5 Definições de competência Fleury: Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Nesse sentido, o conceito de competência se associa à capacidade de entrega e agregação de valor, incorporados aos conceitos de complexidade e espaço ocupacional. Hay McBer: As competências podem ser previstas e estruturadas de modo a se estabelecer um conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva uma performance superior em seu trabalho. Le Boterf Competência é mobilizar conhecimentos e experiências para atender as demandas e exigências de determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e recursos. Competência se dá em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em diferentes contextos.
6 Conjunto de Capacidades Gestão por Competência o modelo do HSL Formação Experiência Idiomas Competência Conhecimentos Habilidades Valores Desempenho Descrição de desempenhos e atitudes observáveis, ajustados conforme a complexidade da entrega e alinhadas com o contexto
7 Abrangência do modelo de Gestão por Competências - HSL Gestores Colaboradores Área da Saúde Nível Superior Áreas Adm. e Apoio Competências Gerenciais Competências Institucionais Competências Assistenciais Competências Adm./Apoio Recrutamento & Seleção Avaliação de Desempenho Treinamento e Desenvolvimento Programas de Reconhecimento
8 O que motiva as pessoas?
9 Fatores higiênicos Fatores motivadores Teorias motivacionais tradicionais Abraham Maslow Auto-realização Estima Frederick Herzberg O trabalho em si, responsabilidade, crescimento Reconhecimento Status Realização Nec. sociais Nec. segurança Nec. básicas Relações interpessoais Supervisão Colegas e subordinados Políticas administrativas Segurança no cargo Condições físicas de trabalho Salário Vida pessoal
10 Teoria X e Y - Mc Gregor Teoria X: O trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas. Um indivíduo comum, em situações comuns, evitará sempre que possível o trabalho Teoria Y: O trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis. Os indivíduos são criativos e inventivos, buscam sempre a solução para os problemas da empresa;
11 Ou Cecília Bergamini... Cecília Bergamini e o conceito da motivação intrínseca A verdadeira motivação nasce das necessidades interiores e não de fatores externos. O líder não pode motivar seus liderados. Sua eficácia depende de sua competência em liberar a motivação que os liderados já trazem dentro de si. O processo motivacional é sempre íntimo e pessoal. É essencial entender o sentido que cada um atribui ao trabalho que realiza.
12 Como podemos reconhecer nossos profissionais? Reconhecimento Monetário Não Monetário Mérito / Bônus Promoção Plano de Carreira Elogio individual ou em grupo por uma tarefa diferenciada Envolvi-mento em Projetos Retorno (positivo ou não) do resultado obtido a partir de uma entrega Capacita-ção Bolsas Estudo Melhor condição na escala de trabalho Celebração em equipe diante de um resultado coletivo excepcio-nal
13 Como desenvolver equipes de alta performance?
14 Gerenciar performance a partir do equilíbrio entre desempenho técnico x comportamental Entrega / resultado Supera Atende Não atende Não atende Atende Supera Alinhamento comportamental
15 Gerenciar a performance de forma efetiva Dar sentido e deixar clara a visão de futuro (foco no porquê) Estabelecer, de forma pactuada, critérios claros de desempenho técnico e comportamental Manter rotinas de conversa para alinhamento constante de expectativas Ser transparente com todos na comunicação dos processos de reconhecimento e de consequência Reconhecer o desempenho individual e celebrar a conquista coletiva
16 Como promover um ambiente de aprendizagem?
17 Como as pessoas aprendem? A Pirâmide da aprendizagem. Fonte: MEISTER, J. C. Educação Corporativa Gestão do Capital Intelectual Através das Universidades Corporativas. São Paulo: MAKRON Books, 1999.
18 Educação Permanente A Educação Permanente é aprendizagem no trabalho, onde o aprender e o ensinar se incorporam ao cotidiano das organizações e ao trabalho. A educação permanente se baseia na aprendizagem significativa e na possibilidade de transformar as práticas profissionais. BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria nº 198, de 13 de fevereiro de Institui a política nacional de Educação permanente em saúde como estratégia do Sistema Único de Saúde para a formação e o desenvolvimento de trabalhadores para o setor. Diário Oficial da União, Poder Executivo, Brasília, DF, 16 fev
19 Oficinas de capacitação em Segurança do Paciente Treinamentos Padrões da Qualidade Junho/2015 (Institucional) Treinados Temas TIME-OUT Comunicação Efetiva Higiene das Mãos Identificação do Paciente Prevenção de Queda Treinamentos da Qualidade Agosto/2015 (Assistência) Treinados
20 Dados de pesquisa da Advisory mostram... 85% dos empregados de excelentes gestores estão engajados contra somente 17% dos empregados dos gestores com avaliação ruim. Da mesma forma, menos de 1% dos empregados de gestores considerados excelentes são desengajados contra 25% no caso das equipes com gestores mal avaliados Source: The Advisory Board Company: Research for the Employee Engagement Source: The Initiative, Advisory 2012 Board Company: Research for the Employee Engagement Initiative, 2012
21 O que os colaboradores entendem como um gestor efetivo? Meu gestor defende os interesses do meu departamento Minha última avaliação de desempenho me ajudou a melhorar minha atuação Conflitos são resolvidos de forma justa no meu departamento Meu gestor é aberto e responde aos "inputs" da equipe Meu gestor comunica mensagens que meus colegas precisam ouvir, mesmo quando a informação é negativa. Meu gestor me ajuda a aprender novas habilidades Eu tenho discussões úteis com meu gestor sobre minha carreira Eu tenho feedback regular do meu gestor sobre meu desempenho Meu gestor me ajuda a equilibrar meu trabalho e vida pessoal Meu gestor acolhe e busca apoio nas situações de estresse e burn-out Source: The Advisory Board Company: Research for the Employee Engagement Initiative, 2012
22 Concluindo... Desenvolver e engajar pessoas implica em... Valorizar o ser humano não apenas como mais um recurso para se alcançar os objetivos da instituição Ser capaz de sensibilizar líderes para os aspectos soft da gestão e do papel deles como líderes desenvolvedores e não apenas resolvedores Alinhar claramente comportamentos e entregas esperadas e atuar de forma coerente com os acordos Reconhecer o indivíduo e celebrar com a equipe sempre que houver entregas diferenciadas Promover obsessivamente oportunidades para aprendizagem que estimulem a capacidade critico-reflexiva sobre os processos de trabalho
23 Muito obrigado!!!
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