Mudança organizacional e suas implicações na aprendizagem

Transcrição

1 Mudança organizacional e suas implicações na aprendizagem Anielson Barbosa da Silva (MPA/UnP) anielson@uol.com.br Luzia Fröhlich Nunes (PMA/Univali) lfnunes@redel.com.br Anete Alberton (PMA/Univali) anete@univali.br Patricia Whebber S. de Oliveira (MPA/UnP) patriciawb@unp.br Resumo O objetivo deste estudo foi analisar as implicações da implantação de um processo de mudança na aprendizagem organizacional, levando em considerações os fatores internos e externos em uma empresa que atua no setor de vestuário no Sul País, como estratégia de inovação organizacional. Os resultados do estudo indicaram que o processo de reestruturação da empresa levou a uma maior participação das pessoas na gestão organizacional. Isso pode ser constatado em função da introdução de um sistema de comunicação mais aberto entre os níveis; na maior flexibilidade na execução das tarefas; na difusão de valores claros orientando as pessoas dentro da organização e no aumento das responsabilidades dos níveis gerenciais. Todas essas mudanças decorrentes da introdução do novo modelo de gestão demandaram uma mudança de atitude dos dirigentes. Nesse sentido, o processo de mudança teve implicações na aprendizagem com a introdução de novos comportamentos gerenciais. Através da capacitação dos tomadores de decisão, a empresa poderá perceber, aprender e interpretar as mudanças que ocorrem no meio e incorporá-las aos objetivos da organização. Palavras-chave: Mudança; Aprendizagem; Estrutura. 1 Introdução A complexidade que permeia o ambiente empresarial demanda a adoção de vários métodos e modelos de gestão pelas organizações para introduzir um processo de inovação, visando manter a sua capacidade competitiva. As organizações estão buscando implementar processos de mudança e a aprendizagem emerge como uma variável determinante na inovação organizacional, uma vez que implica na mudança de comportamento e atitude das pessoas e consequentemente da organização. A essência da inovação é criar o mundo de acordo com uma determinada visão ou ideal. Criar um novo conhecimento significa quase literalmente recriar a empresa e todos que estão dentro dela em um processo ininterrupto de auto-renovação pessoal e organizacional (NONAKA apud BAND, 1997, p. 235). O conceito de aprendizagem organizacional tem ganhado destaque, à medida que as empresas buscam desenvolver estruturas e sistemas mais adaptáveis e eficientes. Autores como Kim (1998), Senge (1990), Nadler (1994), Starkey (1997), Fleury e Fleury (1997), entre outros, enfatizam o caráter estratégico da aprendizagem e a mudança como fator chave para a competitividade. Este estudo objetivou analisar o processo de mudança e suas implicações na aprendizagem de uma organização que atua no setor de varejo no Sul do Brasil. Diante destas adversidades do meio onde está inserida, a empresa desenvolveu um processo de reestruturação com a implantação de um novo modelo de gestão, subsidiado pela formação de um conselho administrativo em parceira com a fundação Dom Cabral, através do programa PAEX Parceiros para Excelência. O programa foi desenvolvido durante dois anos após a decisão da 1

2 empresa em mudar o modelo de gestão familiar para modelo de governança corporativa com o objetivo de profissionalizar a gestão. A pesquisa foi realizada com os gerentes após dois anos de implantação do programa, visando analisar o processo de mudança no modelo de gestão da empresa e também verificar quais as implicações que esse processo trouxe na aprendizagem organizacional. Em seguida, será apresentada a fundamentação teórica do estudo para, posteriormente, delimitar o caminho metodológico percorrido, a análise dos resultados e as considerações finais. 2 Fundamentação Teórica As estruturas tradicionais, caracterizadas por formas autocráticas, estão dando lugar às formas democráticas de organizações, caracterizadas por um estilo participativo, cooperativo e flexível. Para Fritz (1997) a estrutura tem forte influência na organização e qualquer processo de mudança implica em ajustes estruturais. March (1981 apud WOOD Jr. 1995) considera que as organizações estão continuamente mudando, mas essas mudanças não podem ser arbitrariamente controladas. Na realidade, a maior parte das mudanças ocorre simplesmente como resposta as alterações do meio ambiente. Apesar do processo adaptativo ser rotineiro, algumas surpresas podem ocorrer, pelo fato de que o processo de mudança não provém de uma estratégia estritamente racional e consciente. Ele envolve incentivos, ações simbólicas e ambigüidades. Wood Jr.(1995, p.19) enfatiza que o sucesso do processo de mudança está vinculado ao gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de motivação. O grande desafio é mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva. O processo de mudança em uma organização envolve três etapas (HARRINGTON, 1997, p.120): estado atual ou descongelamento; estado de transição e estado futuro. O estado atual ou descongelamento é a fase inicial da mudança e representa o abandono do padrão atual de comportamento em função de um novo padrão (HARRINGTON, 1997, p.120). Schermerhorn Jr. et al (1999, p. 283) salienta que o estado atual ou descongelamento é a responsabilidade gerencial de preparar uma situação para mudança. Envolve desconfirmar atitudes e comportamentos existentes, para criar o sentimento de necessidade por alguma coisa nova. Convém enfatizar que o descongelamento é facilitado pelas pressões ambientais, pela queda de desempenho, pelo reconhecimento de um problema, ou pela percepção de que alguém encontrou uma forma melhor para fazer alguma coisa. Schermerhorn Jr. et al (1999, p. 284) conclui que quando os gerentes não conseguem monitorar seu ambiente e reconhecer as tendências ou sentir a necessidade de mudar, suas organizações podem perder a competitividade. A Segunda etapa do processo e o estado de transição, um processo de mudança onde as novas práticas são experimentadas e exercitadas. É a descoberta de novos conhecimentos, novas atitudes, valores e comportamentos (HARRINGTON, 1997, p. 120). Percebe-se que nesta fase envolve tomar medidas para realmente modificar uma situação, alterando fatores como pessoas, tarefas, estrutura, tecnologia e cultura. O estado futuro ou recongelamento é a etapa final do processo onde as idéias e as práticas são adequadas, e a execução do novo padrão de comportamento, se torne a nova norma da organização (HARRINGTON, 1997). 2

3 O processo de mudança requer habilidade dos agentes de mudança. Eles precisam entender e analisar os objetivos da organização, isto é, o que a empresa deseja almejar, identificar as dificuldades e os potenciais, e dentro deste parâmetro, planejar e executar mudanças que venham contribuir para o desempenho da organização. Hampton (1992 p. 567) ressalta que os gerentes devem se tornar mais hábeis no trabalho de planejar e introduzir uma mudança. Eles precisam entender o processo de mudança e as estratégias disponíveis para administrar este processo. O gerenciamento da mudança é bem sucedido quando a organização consegue se mover do estado em que se encontra para o estado pretendido com a mudança; o funcionamento da organização no estado futuro atende às expectativas, isto é, funciona como planejado; a transição é realizada sem custos indevidos para a organização e para as pessoas (NADLER, 1994, p. 54). Motta (1999, p. 99) salienta que para mudar uma organização é necessário se alterar a forma pela qual se distribuem formalmente a autoridade e a responsabilidade. Assim, qualquer ação de mudança deve ser antecedida por ações de minimização de resistências e conflitos. A dificuldade desta premissa é preocupante, uma vez que mudanças radicais e drásticas podem provocar abalos perigosos no processo planejado. Toda iniciativa de mudança organizacional, de uma forma ou de outra, encontra algum tipo de resistência humana, pois envolve uma sensação de perda ou incerteza, que dependendo do seu grau, pode tornar-se um enorme ou até o maior problema durante o processo de mudança, gerando as chamadas resistências a mudanças. Neutralizar essas resistências, através de processos educacionais, de comunicação, de participação e envolvimento são estratégias que dão resultado, quando bem aplicadas. Para Wagner e Hollenbeck (1999 p.376) sempre que os gerentes tentam acionar alguma mudança, podem esperar resistência, porque as pessoas tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça. Diante das mudanças constantes e das resistências que geralmente ocorrem dentro das organizações, é fundamental que as mesmas estejam conscientes de que as transformações somente serão efetivadas se houver uma visão ampla das suas intenções estratégicas voltadas para fatores que geram uma análise da organização, com uma nova perspectiva do ambiente estrutural, estratégico, tecnológico, humano, cultural e político (MOTTA, 1997). Estas perspectivas de análise são construídas através da formação profissional ou experiência, onde cada um aprende a valorizar determinadas dimensões administrativas. Formam-se idéias que se cristalizam como pensamentos teóricos e se reforçam pelo encontro de exemplos significativos na vida prática. Consolida-se uma forma coerente, mas específica e limitada, de tratar a inovação organizacional. (MOTTA, 1999 p.72). Motta salienta ainda, que estas perspectivas são úteis porque valorizam determinados fatores; são perigosas porque podem obstruir a visão do analista para outras perspectivas de igual relevância; e são essenciais para compreender a inovação organizacional porque a cada um deles pode se inferir um padrão de mudança, com seus instrumentos e métodos peculiares. As perspectivas propostas por Motta (1999) impulsionam as mudanças nas organizações, exigindo preocupação constante com sua percepção e resposta. Novos comportamentos gerenciais são demandados e estruturas organizacionais são formatadas para dar suporte aos novos requisitos operacionais para proporcionar inovação organizacional e vantagem competitiva. Durante a implantação desse processo, existe uma preocupação crescente com a aprendizagem, que deve envolver todos os membros da organização e tem sido identificada 3

4 como determinante na resolução de problemas no ambiente organizacional, especialmente os relacionados às fortes pressões competitivas do mercado. A aprendizagem tem um grande valor analítico, no sentido de criar uma nova linguagem que possa tratar as mudanças que estão ocorrendo nas empresas. Este processo de aprendizagem ocorre quando a organização muda e essa mudança se traduz num nível superior e sustentável de performance, isto é, quando essa aprendizagem é útil na busca de resultados. (BITTENCOURT, 2004). Conforme Fleury e Fleury, (1997, p. 19) a aprendizagem é um processo de mudança, resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se em uma mudança perceptível de comportamento. Nadler (1994, p. 157) caracteriza o aprendizado organizacional como sendo a capacidade que uma organização tem de adquirir conhecimentos com as suas experiências e as experiências de outros, e modificar sua forma de funcionar de acordo com esses conhecimentos. A aprendizagem organizacional depende da aprendizagem individual (KIM, 1998). O aprendizado individual é considerado de importância significativa na aprendizagem organizacional, pois a informação que entra na organização, normalmente, é transmitida por intermédio dos indivíduos. Stata (1997, p. 379) salienta que a aprendizagem organizacional não esta desassociada da aprendizagem individual. Portanto, a aprendizagem difere da individual em dois aspectos: a) a aprendizagem organizacional ocorre através de percepções, conhecimentos e modelos mentais compartilhados e b) o aprendizado e constituindo com base em conhecimentos e experiências passadas, isto é com base na memória organizacional. Para o autor, a aprendizagem resulta na administração da inovação e crescimento da organização, podendo contribuir para a sustentabilidade da vantagem competitiva. A aprendizagem organizacional ocorre quando a organização é capaz de alterar seus padrões de desempenho a fim de antecipar e/ou reagir a mudanças ambientais, descartando padrões que não são mais necessários. (SOARES; HANASHIRO, 2002). As organizações estão tentando implantar sistemas organizacionais capazes de fomentar a prática da aprendizagem no ambiente de trabalho, partindo do princípio de que as organizações são sistemas de aprendizagem (NEVIS, DIBELLA; GOULD, 1995), e esse processo se inicia no nível individual, passa pelo grupo até o nível da organização, institucionalizando novas práticas, sistemas ou processos. Vale ressaltar que o aprendizado também pode ocorre no sentido inverso, da organização até o indivíduo (CROSSAN et al, 1998). O processo de aprendizagem demanda novos conhecimentos e informações nas organizações, a fim de redefinir tanto os problemas quanto às soluções e recriar a organização e todos os que se encontram dentro dela num processo continuo de renovação pessoal e organizacional. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Segundo Finger e Brand, (2001, p. 185) uma organização de aprendizagem tem uma forte capacidade de aprendizagem quando está constantemente aperfeiçoando-a para contribuir no aumento da capacidade de aprender, e também salientam que diversas atividades contribuem para desenvolvimento da capacidade de aprendizagem. A capacidade de aprendizagem de uma organização é definida como sua habilidade de aprender, seja individualmente ou coletiva. Essas dimensões poderão desenvolver indicadores 4

5 que possam medir a aprendizagem organizacional e ajudar a ajustar as atividades de aprendizagem quando necessário. (FINGER; BRAND, 2001 p.186). 3 Metodologia Para a realização da pesquisa foi desenvolvido um plano, delimitando as etapas que foram seguidas para a realização do estudo, servindo como um guia para os pesquisadores. Segundo Yin (1984, p. 28), todo tipo de pesquisa empírica tem um implícito, se não explícito, design de pesquisa, que é a seqüência lógica que conecta os dados empíricos para questões de pesquisa de um estudo inicial, e finalmente, para suas conclusões. A pesquisa realizada na organização é classificada como descritiva. Segundo Marconi e Lakatos (1996, p. 19), a pesquisa descritiva delineia o que é - aborda também quatro aspectos: descrição, registro, análise e interpretação de fenômenos atuais, objetivando o seu funcionamento no presente. O estudo foi desenvolvido em uma empresa que atua no setor de varejo no Sul do Brasil que passou por um processo de mudança em seu modelo de gestão. O instrumento de coleta de dados foi um questionário com 41 afirmativas de múltipla escolha, utilizando uma escala likert de cinco pontos, abrangendo as seguintes dimensões de mudança de Finger e Brand (2001) e as perspectivas descritas por Motta (1999): estratégica, estrutural, tecnológica, liderança, cultura, política e aprendizagem. Participaram da pesquisa 24 gerentes corporativos e de unidades da empresa que passaram pelo processo de mudança de gestão e que estavam trabalhando na empresa no momento da realização da pesquisa. Para a análise e tratamento dos dados foi utilizado o software Statistical Package for the Social Science SPSS release 10.0, um pacote estatístico que procedeu uma análise descritiva, na qual contempla a distribuição de freqüência, média, mediana e desvio padrão. Neste artigo, será apresentada a análise dos resultados do estudo. 4 Análise dos Resultados A análise dos resultados evidenciou um impacto do processo de mudança sobre as pessoas que participaram do evento, se desdobrando em novas ações exigidas pelos novos desafios colocados pela empresa. Este movimento de busca de soluções e alternativas, fez com que a empresa adotasse uma nova estrutura e uma nova postura cultural e política, levando os seus dirigentes a mudarem de atitude. O processo de reestruturação teve impacto na configuração do novo modelo de gestão da empresa e contribuindo para o desenvolvimento da organização. A analise dos resultados a partir dos dados obtidos das dimensões estudadas são apresentados a seguir: Na dimensão estrutural, constatou-se que segundo a percepção dos gestores, houve um aumento no nível de responsabilidade após o processo de mudança, assim como foram introduzidas novas regras e procedimentos. Houve pequena divergência entre os pesquisados envolvendo o autogerenciamento das tarefas e o compartilhamento das informações entre os departamentos. Na dimensão cultura, os gerentes percebem que a empresa está mudando seus valores e hábitos para gerenciar com mais transparência e responsabilidade, possibilitando as pessoas aos poucos interagirem com todos os níveis hierárquicos. Entretanto, os gerentes têm divergências em relação à aproximação entre os níveis hierárquicos, como também a existência de diálogo e comunicação após a introdução das mudanças na empresa. 5

6 Os resultados do estudo envolvendo a dimensão liderança ilustram que o novo modelo de gestão implementado na empresa trouxe mudanças no papel dos gerentes. Uma das mudanças envolve a necessidade dos lideres aconselharem seus subordinados e também desenvolverem um estilo participativo na gestão de sua área de atuação, envolvendo os colaboradores no processo. Há divergências entre os gestores sobre a necessidade de compartilhar as informações estratégicas com a equipe. A dimensão estratégica demonstrou que os dirigentes passaram a ter um grande envolvimento nas definições estratégicas e tomada de decisão, uma vez que eles consideram que após a implantação do modelo de gestão a empresa passou a ser mais agressiva em sua atuação no mercado e também houve a difusão de uma nova visão e dimensão das atividades da empresa. O monitoramento do ambiente não pareceu ser uma preocupação compartilhada pelos gerentes, pois alguns deles consideram que a empresa não toma decisões considerando o ambiente externo e interno. Em relação à dimensão política, os gerentes ratificam que houve um aumento do nível de responsabilidade sobre as relações externas à empresa, mas apresentaram opiniões divergentes envolvendo a autonomia, as decisões participativas e a comunicação mais fluida decorrentes do processo de mudança na gestão. Na dimensão tecnológica, as respostas dos gerentes foram divergentes em torno de sua contribuição no processo de mudança no modelo de gestão. Eles consideram que novos equipamentos ainda precisam ser adquiridos para o desenvolvimento das atividades; que a comunicação com a tecnologia da informação ainda precisa ser trabalhada para tornar esta ferramenta mais atuante no processo de mudança. A dimensão tecnológica tem efeitos sobre a melhoria de processos administrativos e comerciais da empresa, o que demanda um maior cuidado dos dirigentes em torno das mudanças necessárias para a consolidação das mudanças nessa área. O desafio imposto pelas lideranças fez com que a empresa configurasse um novo modelo de gestão, que ainda pode sofrer melhorias. Evidenciou-se que houve um grande impacto no processo de aprendizagem organizacional, atribuídos à mudança de comportamento. Os resultados da dimensão aprendizagem ilustram que o novo modelo de gestão implementado na empresa promoveu o desenvolvimento de habilidades e uma nova postura dos dirigentes em sua ação gerencial. Ficou constatado que o processo de mudança contribuiu para ampliar a visão dos gerentes sobre os negócios da empresa; foram introduzidos novos padrões de desempenho pessoal e que a forma como as atividades eram desenvolvidas foi modificada. A partir da análise da percepção dos respondentes, constata-se algumas implicações, sobretudo em relação à responsabilidade dos gerentes nos resultados da organização, uma vez que o seu papel é determinante na mudança de hábitos e costumes. Verifica-se que a empresa em estudo realinhou seus objetivos, mas ainda existem divergências entre os gestores em relação ao nível de autonomia e responsabilidade. Na tomada de decisões setoriais, os gerentes não concordam que têm autonomia, e isso indica que a empresa precisa rever a delegação de responsabilidade e autoridade visando proporcionar maior autonomia aos gerentes. Analisando a execução das tarefas, a maioria dos gerentes considera que os processos precisam ser otimizados. Isso pode ser decorrente da dificuldade de comunicação interdepartamental e a falta de equipamentos adequados. Ficou evidenciado que a comunicação é um aspecto que precisa de atenção por parte dos dirigentes, sobretudo para garantir maior transparência nas ações gerenciais. 6

7 Pode-se afirmar que as implicações do processo de mudança foram as seguintes: capacitação dos funcionários dentro da organização, com o desenvolvimento de novos comportamentos e ampliação dos papéis gerenciais; uma nova visão sobre o negócio da empresa com o propósito de alcançar os objetivos com maior eficiência e reorganizar o modo habitual de realizar as tarefas, desenvolvendo novos meios de executá-las, promovendo na organização a aprendizagem continua e eficaz. Por outro lado, percebe-se que a mudança no modelo de gestão ainda não possibilitou o desenvolvimento de uma visão compartilhada e isso pode ser ratificado pela divergência dos gerentes em torno de alguns aspectos das dimensões estudadas. 5 Considerações Finais O estudo revelou que o processo de reestruturação da empresa provocou uma mudança de comportamento em todos os níveis hierárquicos, onde os objetivos, valores e missão da organização ficaram mais claros, possibilitando as pessoas a aprender continuamente para ajudar a organização a alcançar seus objetivos. Observou-se que a aprendizagem organizacional só pode ser compreendida no contexto e de forma processual. Assim, a empresa procurou ampliar a aprendizagem, focalizando na capacitação dos indivíduos a partir de uma perspectiva integradora que envolveu fatores internos e externos. Os resultados do estudo indicaram que o processo de reestruturação da empresa levou a uma maior participação das pessoas na gestão organizacional. Isso pode ser constatado em função da introdução de um sistema de comunicação mais aberto entre os níveis; na maior flexibilidade na execução das tarefas; na difusão de valores claros orientando as pessoas dentro da organização e no aumento das responsabilidades dos níveis gerenciais. Todas essas mudanças decorrentes da introdução do novo modelo de gestão demandaram uma mudança de atitude dos dirigentes. Nesse sentido, o processo de mudança teve implicações na aprendizagem com a introdução de novos comportamentos gerenciais. Através da capacitação dos tomadores de decisão, a empresa poderá perceber, aprender e interpretar as mudanças que ocorrem no meio e incorporá-las aos objetivos da organização. Portanto, a aprendizagem decorrente do processo de mudança auxiliou os gerentes a enfrentarem os desafios impostos pela nova diretoria, tornando os objetivos estratégicos definidos como sendo algo que poderá ser alcançado. Destaca-se que esta pesquisa possui limitações, uma vez que foi realizada em uma organização e também porque não abrangeu todo o corpo gerencial da empresa. Sugere-se o desenvolvimento de estudos adicionais focados na aprendizagem organizacional para compreender como ela ocorre na organização e sua contribuição para a implantação de mudanças na organização, assim como para a gestão da inovação. 6 Referências BAND, W. A. Competências Críticas: dez novas idéias para revolucionar sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, BITTENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman,2004. CROSSAN, M., LANE, H. W., WHITE, R. E.. Organizational Learning: toward a theory. London, Richard Ivey School of Business, p. 1-43, may

8 FINGER, M.; BRAND, S. B. Conceito de organização de aprendizagem aplicado à transformação do setor público: contribuições conceituais ao desenvolvimento da teoria. In: EASTERBY-STMITH, M. Aprendizagem organizacional e Organização que aprende. São Paulo: Atlas, FLEURY, M. T.; FLEURY, A.. Aprendizagem e Inovação Organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, FRITZ, R.. Estrutura e comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, HAMPTON, D. R. Administração contemporânea.3.ed.são Paulo: Makron Book,1992. HARRINGTON, H. J. Gerenciamento total da melhoria continua. São Paulo : Makron Books, KIM, G. O elo entre a aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional:. Rio de Janeiro: Qualitymark, MARCONI, Marina de Andrade, LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de Pesquisa: planejamento e execução de pesquisa; amostragens e técnicas de pesquisa; análise e interpretação de dados. 3. ed. São Paulo: Atlas, MOTTA, P. R. Transformação organizacional: teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, NADLER, D.. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, NEVIS, E. C.; DIBELLA, A. J., GOULD, J. M. Understanding Organizations as learning systems. Sloan Management Review, v. 36, n. 2., p , NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, SCHERMERHORN Jr., J.R.; HUNT, J.G.; OSBORN, R.N. Fundamentos de comportamento. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, SENGE, P. A Quinta disciplina. 2º ed. São Paulo: 1990 SOARES, M. T. R. C. et al. O desenvolvimento de organizações de aprendizagem: a contribuição da gestão estratégica da qualidade. In: ENAMPAD, STARKEY, K. Como as organizações aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. São Paulo: Futura, STATA, R. Aprendizagem organizacional: a chave para a inovação gerencial. In: STRAKEY, Ken. Como as Organizações Aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. São Paulo: Futura, WAGNER III, J. A; HOLLENBECK, J.R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, WOOD JR., T. (Org.). Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração. São Paulo: Atlas, YIN, R. K. Case Study Research: design and methods. California: Sage Publications,