TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

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1 FERNANDA PEREIRA DOS SANTOS TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO RÁDIO NAVAL ELETRÔNICA LTDA: UM DIAGNÓSTICO DAS ATIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS Trabalho de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí. ITAJAÍ SC, 2007

2 2 AGRADECIMENTOS Agradeço acima de tudo a Deus pelo dom da vida e por estar sempre guiando meus passos: agradeço a toda minha família, em especial minha mãe Maria de Lourdes por ser uma mulher companheira e guardiã em todos os momentos da minha vida; e também meu pai que me criou com todo carinho não deixando faltar nada e; incentivando todos os meus planos de vida. A minha professora orientadora Cristina Balsini pela paciência e dedicação na realização deste trabalho.

3 3 EQUIPE TÉCNICA a) Nome do estagiário (a) Fernanda Pereira dos Santos b) Área do estágio Recursos Humanos c) Supervisor de Campo Lindolfo Rosa Neto d) Orientador de estágio Profª. Cristina Pereira Vecchio Balsini e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração Prof. Eduardo Krieger da Silva

4 4 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão social Rádio Naval Eletrônica Ltda. b) Endereço R: Blumenau, 393 São João Itajaí/ SC. c) Setor de desenvolvimento do estágio Recursos Humanos d) Duração do estágio 300 hs e) Nome e cargo do supervisor de campo Lindolfo Rosa Neto - Proprietário f) Carimbo e visto da empresa

5 5 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA A empresa Rádio Naval Eletrônica, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí Univali, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica Fernanda Pereira dos Santos. Lindolfo Rosa Neto

6 6 RESUMO Considerando que as pessoas são o principal recurso das organizações esta pesquisa teve como objetivo realizar um diagnóstico das atividades de recursos humanos na empresa Rádio Naval Eletrônica. Para realização do diagnóstico foi preciso, através de uma pesquisa qualitativa, descrever os atuais procedimentos realizados na área de recursos humanos da empresa Rádio Naval Eletrônica, e através da pesquisa quantitativa, obter os dados reais da opinião própria do entrevistado sobre as atividades desenvolvidas na área de recursos humanos da Rádio Naval Eletrônica. Os dados foram coletados através de fontes primárias. O roteiro de entrevista e o questionário tiveram embasamento teórico nos subsistemas de recursos humanos propostos por Chiavenato (2007). Pode-se descrever e sugerir ações para o RH da Rádio Naval Eletrônica os resultados. Os dados foram tratados e analisados através das entrevistas gravadas e transcritas para diagnóstico das atividades atuais dos recursos humanos da empresa em pesquisa. Para analisar o conteúdo da pesquisa os dados foram alocados de acordo com os subsistemas de recursos humanos por Chiavenato (2007), com resultados demonstrados através de tabelas, que demonstrou os subsistemas aplicação e manutenção ficaram positivos e provisão e desenvolvimento negativos, que possibilitou sugerir ações para melhorias nos processos das atividades de recursos humanos da Rádio Naval Eletrônica. PALAVRAS CHAVE: Administração, Recursos Humanos, Subsistemas.

7 7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Tabela 1 Descrição dos cargos e nº de colaboradores da Rádio Naval Eletrônica...16 Tabela 2 - Resultado do perfil dos colaboradores da Rádio Naval Eletrônica Tabela 3 - Resultado da percepção dos colaboradores quanto ás atividades de RH Figura 1 - Processo de recrutamento de recursos humanos Figura 2 Etapas para implantação do sistema de saúde e segurança do trabalho Figura 3 Formulário de documentação para admissão Figura 4 Estrutura organizacional da empresa Rádio Naval Eletrônica Quadro 1 Funções ou processos do processo administrativo Quadro 2- Análise comparativa do processo de seleção Quadro 3 Descrição dos assuntos abrangidos nos subsistemas Quadro 4 Provisão dos recursos humanos Quadro 5 Aplicação dos recursos humanos Quadro 6 Manutenção dos recursos humanos Quadro 7 Desenvolvimento dos recursos humanos... 57

8 8 Quadro 8 Monitoração dos recursos humanos Quadro 9 Resultados da provisão do RH da Rádio Naval Eletrônica Quadro 10 - Resultados da aplicação do RH da Rádio Naval Eletrônica Quadro 11 Resultados da manutenção do RH da Rádio Naval Eletrônica Quadro 12 Resultados do desenvolvimento do RH da Rádio Naval Eletrônica Quadro 13 Resultados da monitoração do RH da Rádio Naval Eletrônica... 78

9 9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Problema de pesquisa/justificativa Objetivo geral específico Aspectos Metodológicos Caracterização do Trabalho de Estágio Contexto e Participantes do Trabalho de Estágio Instrumento de Coleta de dados Tratamento e Análise de dados FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Aspectos gerais da administração Tomada de decisão na administração Gerenciamento Administração de recursos humanos Atividades de recursos humanos Planejamento de recursos humanos Administração de Cargos e Salários Recrutamento e Seleção Etapas do processo de recrutamento e seleção Treinamento Avaliação do desempenho Métodos e sistemas de avaliação de desempenho Remuneração Objetivos de um programa de benefícios A administração dos incentivos e seu impacto nos resultados As relações com os sindicatos Saúde e segurança do trabalho Admissão Integração Período de experiência... 51

10 A importância do desligamento/demissão Os subsistemas da área de recursos humanos Liderança Clima Organizacional Motivação Diagnóstico em administração de RH DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO Caracterização da Empresa Histórico Principais produtos Missão e Visão Filosofia Serviços prestados Estrutura organizacional Resultados da pesquisa O Perfil dos colaboradores Descrição das Atividades atuais de recursos humanos Resultados da percepção dos colaboradores quanto as atividades de recursos humanos Visualização gráfica dos resultados da percepção dos colaboradores quanto as atividades de recursos Sugestões para a Rádio Naval Eletrônica CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS/APÊNDICES ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS... 99

11 11 1. INTRODUÇÃO As mudanças encontram-se hoje estão cada vez mais acirradas. Por isso, é necessário que as empresas estejam sempre se atualizando e aperfeiçoando a qualidade dos seus serviços prestados. Os clientes estão buscando investir bem o seu dinheiro para satisfazer suas necessidades e desejos de uma melhor maneira possível. Nos últimos tempos a administração tem mostrado total importância e benefícios para estudos, invenções e pesquisas que proporcionam ao mercado geral sua eficiência em resolver a deficiência no mercado. É relevante para as organizações adaptarem-se a novos conceitos que surgem no mercado, buscando melhorar continuamente os processos desenvolvidos pela empresa para identificar e resolver pontos diferentes. Embasando-se na importância que um diagnóstico de recursos humanos proporciona a organização o objetivo deste trabalho é realizar um diagnóstico de RH na Rádio Naval Eletrônica. É essencial ressaltar que as empresas deveriam buscar métodos cada vez mais inovadores na área de gestão de recursos humanos, e realizarem uma análise do que fazem atualmente. Para isso, nada mais prático e eficaz que os conceitos da pesquisa sobre os subsistemas de ARH. A utilização destes subsistemas proporciona a Rádio Naval Eletrônica diagnosticar suas atividades de RH no intuito de desempenhar eficientemente suas funções na ARH. Os subsistemas analisam desde a Provisão de Recursos Humanos até Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e Monitoramento dos Recursos Humanos. Desta forma, o presente trabalho teve como propósito diagnosticar as atividades desenvolvidas na área de Recursos Humanos da empresa Rádio Naval Eletrônica, sob o embasamento teórico dos subsistemas propostos por Chiavenato (2007).

12 Problema de Pesquisa/justificativa A importância da pesquisa sobre o diagnóstico das atividades desenvolvidas na área de Recursos Humanos é debate para diversas empresas nos dias de hoje. O que acompanha este fator é a própria preocupação com a motivação e qualificação dos colaboradores com a organização, que devem ser acompanhadas continuamente. Na empresa Rádio Naval Eletrônica, foi percebida a necessidade de melhorias na estrutura do departamento de Recursos Humanos e no seu processo de desenvolvimento das atividades realizadas nesta área, bem como definir as deficiências existentes. Para tanto, tem-se como pergunta de pesquisa a seguinte indagação: qual é o resultado do diagnóstico de recursos humanos da empresa Rádio Naval Eletrônica? Para a acadêmica o processo de pesquisa proporcionou um maior conhecimento na atuação de resolução de problemas organizacionais e a prática da mesma, dentro das informações extraídas durante a pesquisa proporcionada por todas as pessoas, independente dos departamentos cargos e responsabilidades, dando oportunidade de adquirir conhecimentos e autodesenvolvimento em algumas áreas de gestão de RH, colocando em prática parte da teoria absorvida durante o período de formação universitária. Para a empresa torna-se uma oportunidade para o seu desenvolvimento, auto-desempenho e satisfação dos funcionários com o meio de trabalho, já que não houve a realização de algum outro trabalho nesta área da empresa.

13 Objetivo Geral O presente trabalho de estágio tem como objetivo geral: realizar um diagnóstico das atividades de recursos humanos na Rádio Naval Eletrônica Ltda. Considerando o objetivo apresentado acima, definem-se os seguintes objetivos específicos: Identificar o perfil dos colaboradores; Descrever as atividades desenvolvidas atualmente na área de recursos humanos; Identificar a percepção dos colaboradores em relação ás atividades de recursos humanos; Propor sugestões para a empresa. 1.3 Aspectos Metodológicos Esta etapa visa á utilização da metodologia aplicada nesse projeto enfatizando a sua caracterização, população e amostra, bem como a coleta ou dados e seu tratamento e representação Caracterização do trabalho de estágio Foi realizada uma pesquisa qualitativa e quantitativa, onde foram levantadas informações necessárias com o propósito de realizar um diagnóstico de RH na organização e posteriormente propor sugestões para a empresa. A pesquisa qualitativa é apropriada para avaliação formativa quando se trata em melhorar a efetividade de um programa ou plano, para selecionar e construir uma intervenção (ROESCH, 2005, p.154).

14 14 Segundo Richardson (1999, p.90) a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de características ou comportamentos. Para garantir os resultados da pesquisa o método quantitativo descreve o resultado da entrevista, onde os dados obtidos são da própria opinião do entrevistado. Para os cientistas sociais, os métodos quantitativos simplificam a vida social limitando-a aos fenômenos que podem ser enumerados. Afirmam que as abordagens quantitativas sacrificam a compreensão do significado em troca do rigor matemático (MIRIAM, 1999, p.61). Max Weber acreditava que se podia tirar proveito da quantificação na sociologia, desde que este método se mostrasse fértil para a compreensão de um determinado problema, e não obscurecesse a singularidade dos fenômenos que não poderia ser captada através da generalização (WEBER, 1999, p.61). Para obtenção dos dados utilizou-se o questionário como ferramenta essencial, que é por meio do formulário que são elaboradas as questões, como forma mais utilizada nos dias de hoje, proporcionando maior visualização na coletas dos dados para chegar ao objetivo desejado. Todo questionário deve ter natureza impessoal para assegurar uniformidade na avaliação de uma situação para outra. Possui a vantagem de os respondentes se sentirem mais confiantes, dado o anonimato, o que possibilita coletar informações e respostas mais reais (o que pode não acontecer na entrevista), serve ainda ser limitado em sua extensão e finalidade (CERVO E BERVIAN, 2002, p.48). Usou-se o método de pesquisa diagnóstico, que faz o levantamento sobre o diagnóstico interno da empresa, identificando todas as atividades desenvolvidas nos Recursos Humanos e sua atuação no planejamento estratégico com todos os departamentos. O diagnóstico visa ao melhor planejamento e ao melhor controle de recursos. Um exemplo é o projeto intitulado Diagnóstico Econômico Financeiro da Empresa x na área de Recursos Humanos, as possibilidades são imensas. Especialmente em empresas que estão implementando Gestão da Qualidade, há preocupação em ouvir o empregado, ou fortalecer a área de Recursos Humanos da empresa. (ROESCH, 2005, p.73).

15 15 Como estratégia de pesquisa utilizou-se o estudo de caso. Segundo Gil (1999, p. 72) o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamentos considerados. O estudo de caso, na visão de Gil (1999) vem sendo utilizado com freqüência cada vez maior pelos pesquisadores sociais, visto servir a pesquisa com diferentes propósitos, tais como: a) explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos; b) descrever a situação do contexto em que esta sendo feita determinada investigação; e c) explicar as várias causais de determinados fenômenos em situações muito complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos Contexto e participantes do trabalho de estágio Os participantes da pesquisa foram os funcionários da Rádio Naval Eletrônica que foram escolhidos através de amostra intencional e não probabilística, entrevistados durante a pesquisa, utilizando o número de funcionários suficientes para atingir os objetivos da pesquisa. A Rádio Naval Eletrônica conta com o total de 19 funcionários, sendo que, deste total, apenas 02 trabalham na área de recursos humanos. Na próxima página a tabela descreve os cargos e o número de colaboradores da Rádio Naval eletrônica.

16 16 Tabela 01: Descrição dos cargos e nº de Colaboradores da Rádio Naval Eletrônica CARGO Nº COLABORADORES Gerente de exportação/importação 01 Gerente Técnico 01 Gerente Administrativo 01 Engenheiro 01 Técnicos 06 Assistente técnico 05 Assistente de almoxarifado 01 Cozinheira 01 Faxineira 01 Diretor 01 Total 19 Fonte: Dados primários (2007) Primeiramente para alcançar o objetivo de descrever as atividades da área de recursos humanos, foi entrevistado colaborador da área de RH, para descrever as atuais atividades desenvolvidas na empresa na área de RH. Em um segundo momento, de uma população de 19 colaboradores, todos foram questionados para identificar o perfil e a percepção dos mesmos sobre a área de RH Instrumento de coleta de dados Foi utilizado o método de entrevista em profundidade, que proporcionou a Rádio Naval Eletrônica, descrever as atividades de recursos humanos. Segundo Mayo (apud ROESCH, 2005) a entrevista em profundidade é a técnica fundamental da pesquisa qualitativa como método básico das ciências sociais, que demora e requer uma habilidade do administrador, que atenda o

17 17 significado que os entrevistados atribuem a questões e situações em contexto que não foram estruturados anteriormente a partir das suposições do pesquisador. O grau de estruturação de uma entrevista qualitativa depende do propósito do entrevistador. Devido a este critério será utilizada á entrevista semi estruturada que utiliza -se de questões abertas. Segundo Roesch (2005) a entrevista semi estruturada permite ao entrevistador atender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa, sendo que; o pesquisador não esta pré-determinando sua perspectiva através de uma seleção prévia de categorias de questões, como no caso de quem utiliza um método quantitativo. Os dados foram coletados através de fontes primárias, e o roteiro de entrevista foi embasado na proposta em subsistemas de RH (CHIAVENATO, 2007), cabe salientar que nunca foram coletados dados na empresa, e estes dados foram obtidos através dos próprios funcionários da área Administrativa (assistente financeiro e assistente de importação e exportação), RH (gerência) e diretoria. E sua aplicação foi em sala fechada para todos os colaboradores das áreas e cargos/responsabilidades solicitados, durante o horário de expediente Tratamento e análise de dados Primeiramente os dados coletados através das entrevistas foram gravados e transcritos. Através da análise de conteúdo das entrevistas, diagnosticou-se o RH. Particularmente, a análise de conteúdo é utilizada para estudar material de tipo qualitativo (aos quais não se podem aplicar técnicas aritméticas). Portanto, devese fazer uma primeira leitura para organizar as idéias incluídas para, posteriormente, analisar os elementos e as regras que as determinam (RICHARDSON, 1999). Segundo Richardson (1999) pela sua natureza científica, a análise de conteúdo deve ser eficaz, rigorosa e precisa. Trata-se de compreender melhor um

18 18 discurso, de aprofundar suas características (gramaticais, fonológicas, cognitivas, ideológicas) e extrair os momentos mais importantes. Portanto, deve basear-se em teorias relevantes que sirvam de marco de explicação para as descobertas do pesquisador, neste estudo a teoria utilizada foi a de subsistemas de RH propostos por Chiavenato (2007). A leitura feita deve ser transmissível. Isto é, a forma de trabalho de um pesquisador deve ser exposta de maneira tal que possa ser repetida por outros pesquisadores (RICHARDSON, 1999). Os dados da análise de conteúdo foram alocados de acordo com os subsistemas de RH (provisão de recursos humanos até aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoramento de recursos humanos) e resultados demonstrados através de quadros. Em um segundo momento, através do questionário foram coletados dados quantitativos para identificar a percepção dos funcionários quanto aos recursos humanos da Rádio Naval. Os dados quantitativos foram analisados através da estatística descritiva, com auxílio do Excel. Na etapa da estatística descritiva foram calculadas as médias das afirmações e o desvio padrão. No próximo capítulo será apresentada a fundamentação teórica.

19 19 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O contexto teórico serviu como base para o desenvolvimento da pesquisa na Rádio Naval Eletrônica. Os fundamentos teóricos necessários serão apresentados como uma forma de compreensão do estudo. 2.1 Aspectos Gerais da Administração A administração pode ser compreendida como prática da ciência que visa o desempenho da organização a fim de atender aos aspectos como eficiência, eficácia, produtividade, satisfação das pessoas, sobrevivência da organização e, mais recentemente a qualidade. A administração está presente em todo e qualquer ambiente como parte principal, independentemente desta produzir bens ou serviços. Segundo Chiavenato (2000) a administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada organização requer a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, condução de pessoas, avaliação do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, assim como obtenção e alocação de recursos. O desempenho das organizações é importante para clientes e todos que compõe na estrutura organizacional, com base em seu meio interno e externo. Segundo Maximiano (2000) administração é o processo da realização e o alcance das ações que utilizam recursos para alcançar os objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações, sua forma de ser administrada que possibilita mais ou menos capazes de utilizar

20 20 corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos. Administração também é um processo de tornar decisões e realizações interligadas. Para que estas decisões tenham resultados eficazes é importante que a função do gerente seja complexa, possuindo uma variedade de habilidades, para o alcance das metas e obter desempenho, para isso a administração oferece quatro funções básicas. Administração é o alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio do planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais (DAFT, 2005, p.5). A seguir o quadro que descreve o processo administrativo. PROCESSO OU FUNÇÃO DESCRIÇÃO Planejamento Organização Direção Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e recursos Organização é o processo de definir o trabalho a ser realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério. Execução é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo de execução envolvem outros processos, especialmente o processo de direção, para acionar os recursos que realizam as atividades e os objetivos. Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos Controle e de identificar a necessidade de modifica-los. Quadro 1: Funções ou Processos do Processo Administrativo. Fonte: Maximiano (2000, p.27). As quatro funções administrativas resumidamente são; o uso correto do roteiro planejado para alcançar as metas na abordagem do planejamento, a atribuição de tarefas e autoridades com alocação de recursos pela organização que consiste na tarefa de organizar, o uso da motivação pelos gerentes em alcançar as metas no termo de liderança e; o controle que atua no monitoramento das atividades desenvolvidas pelos colaboradores para o alcance dessas metas.

21 Tomada de decisão na administração O processo administrativo que visa utilizar corretamente os recursos para atingir os objetivos organizacionais coloca a tomada de decisão como prioridade na resolução dos problemas. Segundo Megginson (1998, p.194) a tomada de decisão na administração pode ser definida como uma escolha consciente de um rumo de ação entre várias alternativas possíveis para se chegar a um resultado desejado. Por este motivo á tomada de decisão envolve uma escala consciente, não uma reação involuntária ou inconsciente. Em segundo deve haver várias alternativas disponíveis; ou não existirá a necessidade de decidir, e por último, o rumo da ação escolhida levar a um resultado desejado (MEGGINSON, 1998). A tomada de decisão é o processo de identificar os problemas e as oportunidades e em seguida solucioná-los. A tomada de decisão envolve esforços antes e depois da escolha real (DAFT, 2005, p.196) Gerenciamento Além da qualificação dos colaboradores para o contínuo crescimento organizacional, é necessário que o aperfeiçoamento ao modelo de gestão seja colocado em prática constantemente exigida nos novos tempos e novas técnicas no mercado global. Um gerenciamento bem desenvolvido e trabalhado de forma correta e eficaz proporcionará grandes resultados á empresa, criando um ambiente de trabalho saudável. O gerente é o responsável pela criação do ambiente de trabalho, dentro de um pequeno sistema social. Na verdade, ela está criando um sistema social (GARLAND, 1993, p. 24). Para que os resultados sejam continuamente eficientes e eficazes ao ambiente de trabalho, o gerente deve ser revolucionariamente social, havendo um

22 22 alocamento de interesses sendo o gerenciamento/gerente um elemento vital para atingir estes objetivos pessoais e sociais. O bom gerenciamento pode ser responsável por moral alto, alta qualidade e produtividade, sentido de propósito e significado. Ele pode minimizar os conflitos e maximizar a cooperação, criar um sentido de comunidade e incentivar o auto-respeito, tudo o que leva a uma melhoria na economia, que embasa uma excelente fundação para o desenvolvimento pessoal e progresso social (GARLAND, 1993, p. 25). Não basta somente querer bons resultados dos colaboradores, sendo mais valorizado do que o comportamento. De qualquer forma, recompensar os funcionários por comportamentos específicos pode parecer uma tentativa de controle do comportamento dos funcionários em vez de dar-lhes liberdade de escolher como vão trabalhar suas metas. Ou a concentração nos resultados poderia ser conseqüência inevitável de enfatizarmos a linha final dos resultados (DEEPROSE, 1995, p.57). Por este motivo se deve recompensar comportamentos e resultados. Mais não basta somente que os gerentes possuam as habilidades fundamentais exigidas pela organização como; habilidades técnicas, habilidades humanas e habilidades conceituais para desempenhar as quatro funções administrativas. Sendo que, a organização deve estar; atento as necessidades de cada gerente, pois atuam com atividades e responsabilidades diferentes. Mas as funções de todos os gerentes não são as mesmas. Os gerentes são responsáveis por departamentos específicos, trabalham em níveis diferentes na hierarquia e têm necessidades únicas para alcançar um desempenho alto (DAFT, 2005, p.10). 2.2 Administração de Recursos Humanos A organização passa a se preocupar com seus colaboradores á partir do momento que dispõe a investir em treinamento, motivação, plano de carreira e um exemplar plano de recursos humanos. Atualmente a expressão relações humanas é utilizada, principalmente, em dois sentidos.

23 23 Primeiramente é utilizada para significar o estado de ânimo do agrupamento humano de determinada organização ou a atitude e o comportamento de um grupo de dirigentes para com seus dirigidos. Assim; no que diz respeito á administração de recursos humanos, as maneiras de administrar uma organização sofrem transformações constantes, forçando os administradores a adequar-se a novas tendências (TOLEDO, 1987). Ainda segundo Toledo (1987) a importância das relações humanas no trabalho é dispensável em grandes dissertações. Desde os anos escolares até o fim da sua vida de trabalho, a pessoa sente, diária e intensamente, á mágoa das frustrações funcionais ou a gratificação do estado de ânimo motivado. Sua proposta enfatiza o efeito do trabalho monótono sobre as pessoas, em que; um indivíduo integrado é um individuo satisfeito e cabe ao supervisor o papel de facilitar esta integração. Para que todas as áreas possam crescer e se desenvolver, a ênfase nas relações empresa/ambiente leva também ao desenvolvimento de estudos sobre estratégias empresariais, que enfatizam o processo de tomada de decisão em suas relações com o ambiente em especial, á medida que liga a estrutura com o desempenho e com o ambiente organizacional (TOLEDO, 1987). Por este motivo a administração de recursos humanos é essencial, onde sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus colaboradores em atingir seus objetivos. Conforme as mudanças organizacionais o mercado exige cada vez mais das organizações, um pensamento estratégico empresarial global voltada para diferenciação. E cada vez mais se busca pessoas habilitadas e competentes para todos os cargos existentes em uma organização. Diante dessa nova circunstância organizacional, as pessoas, por decorrência lógica, começaram a questionar os valores que norteavam suas relações com a empresa e dentro da empresa (NERI, 1999, p. 15) O antigo modelo de gestão de recursos humanos não está mais adequado ás mudanças organizacionais, com base a impossibilidade de cumprimento por parte das empresas em satisfazer as necessidades humanas por meio das

24 24 necessidades pessoais da organização em seu capital e manter a sobrevivência no mercado. Segundo Neri (1999) diante desse fato, tão claramente demonstrado, os recursos humanos necessitam de orientação para uma nova forma de administração do contrato das pessoas com a empresa, adaptando as empresas a este modelo encarando uma competição brusca, em que a mudança esta á frente aos negócios e as promessas de satisfação das necessidades humanas já não entusiasmam as pessoas como antes. Como não poderia deixar de acontecer ás responsabilidades do órgão de recursos humanos foram sendo afetadas pela sua evolução. Temos nos países mais adiantados profissionalmente, órgãos de recursos humanos desempenhando funções voltadas, especialmente, à criação de clima positivo ao desenvolvimento das pessoas, estudando e atuando predominantemente no campo da motivação de pessoal (TOLEDO, 1987). Odiorne (apud TOLEDO, 1987) assinala que a nova geração de profissionais de recursos humanos está voltada, principalmente, para os objetivos e políticas, enquanto a antiga geração estava (e muitos ainda estão) voltada para os regulamentos e procedimentos. Ainda hoje se vêem profissionais de recursos humanos que, ao serem preparados para a função, recebem instruções nas quais predominam as atenções para com os procedimentos e técnicas. Desta forma, não estão sendo incentivados a pensarem no estabelecimento de objetivos e políticas da organização com uma boa interação entre os departamentos. O posicionamento do órgão de administração de recursos humanos em uma organização irá refletir principalmente o grau de amadurecimento da empresa e o impacto que a qualidade dos recursos humanos possui nesse tipo de empresa, o nível de desenvolvimento econômico, social e cultural da comunidade em que a organização funciona (TOLEDO, 1987). Segundo Toledo (1987) a participação do líder da área de recursos humanos na equipe de dirigentes de cúpula é indispensável se quisermos que o órgão de pessoal contribua plenamente para inspirar e coordenar a política de Recursos

25 25 Humanos da empresa, assim como contribua para a consecução dos objetivos organizacionais e operacionais desta. Com esta posição ele terá condições de poder informar-se e influenciar adequadamente as habilidades como a qualidade técnica da mudança esperada durante a prática da mesma. Para as organizações o planejamento externo e organizacional produz padrões e decisões que visam a sobrevivência e o sucesso de forma abrangente. Segundo Milkovich e Boudreau (2000) as decisões de RH podem e devem refletir esses padrões, mas é por vezes difícil dizer se as mudanças nos resultados externos ou organizacionais foram conquistados por causa ou não obstante um departamento/função de RH bem administrado. Assim os planejadores geralmente estabelecem parâmetros para definir como o departamento/função em si será administrado, se o nível e a combinação dos recursos correspondem aos planos, e se os principais responsáveis pela empresa o vêem com destaque entre os demais departamentos. Essa etapa chama-se de planejamento estratégico de recursos humanos e determina os padrões mais abrangentes dentro dos quis as decisões específicas são tomadas (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000). 2.3 Atividades de Recursos Humanos É essencial em qualquer empresa que tenha o departamento de recursos humanos, e que ele desempenhe seu papel ou práticas de acordo com os procedimentos mais eficazes. Em geral, as empresas ainda não encaram a esfera dos recursos humanos com uma chave. Em muitas organizações, ela é vista como Departamento de pessoal, essencialmente burocrática e distante dos objetivos da organização (RIBEIRO, 2005, p. 13)

26 26 O departamento de RH tem como função de transmitir aos empregados os valores da empresa, no intuito de contribuir para a qualidade dos serviços e produtos oferecidos ao cliente. O recurso humano é responsável por ações como recrutamento, seleção, treinamento, planos de cargo e salários, contratação, remuneração e questões trabalhistas (RIBEIRO, 2005, p.13) Todos os procedimentos de recursos humanos que parte do princípio de selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para produzir resultados e auxiliá-los para contínua segurança e confiança no ambiente de trabalho, foca ainda mais o RH em saber administrar as pessoas. As organizações já se deram conta da importância das pessoas e da forma como são administradas. Diferentemente do que ocorria no passado, quando o foco recaía apenas na tecnologia do produto ou do processo, nos mercados protegidos regulamentados, no acesso a recursos financeiros e econômicos de escala (LACOMBE, 2005, p. 14) Planejamento de recursos humanos Toda organização bem estruturada deve ter como estratégia o planejamento de suas funções sejam quais forem elas. O planejamento de recursos humanos é a previsão das necessidades de recursos humanos e a adequação projetada dos indivíduos com as com as vagas esperadas (DAFT, 2005, p.300). Assim explica-se o por que planejar os recursos humanos. São várias as ferramentas disponíveis que a área de recursos humanos trabalha para o alcance de suas metas. O planejamento é uma delas que facilita a conclusão de suas ações na gestão de pessoas, assim como em todas as áreas, o planejamento esta sempre presente. Mesmo que para os executivos não seja uma forma útil para a tomada de decisão imediata. Os planos são freqüentemente vistos pelos empresários e executivos de forma desconectada de sua realidade e inúteis para auxilia-los a tomar decisões mais eficazes. Geralmente, são consideradas muito irreais. Por que então as organizações fariam planejamento de recursos humanos? (MILKOVICH E BOUDREAU, 2000, p.132).

27 27 Segundo Lucena (1995) planejamento de recursos humanos é um processo gerencial que identifica e analisa as necessidades organizacionais de recursos humanos e desenvolvimento de todo o processo organizacional (políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam a essas necessidades, em vários períodos de tempo, assegurando a realização das estratégias do negócio, objetivos e da constante condição de mudanças na organização). Na verdade, planejamento de recursos humanos é mais uma estratégia de abordagem e de tratamento global da administração dos recursos humanos, que visa á integração e a com a preocupação com o futuro, e não com as técnicas já existentes, mesmo que haja a necessidade de serem criadas novas técnicas de administração de pessoal (LUCENA, 1995) Administração de cargos e salários Nos dias de hoje fica claro nas práticas de recursos humanos a crescente valorização no desenvolvimento de suas atividades com o ser humano, que é fonte de vantagem competitiva, tendo o empregado como o principal agente no desempenho organizacional e seus componentes do sistema de recursos humanos como a recompensa, remuneração, salários e suas diferenças. Segundo França (2007, p. 65) é importante diferenciar os termos recompensa, remuneração e salário, muitas vezes confundidos e tratados como sinônimos. O salário é basicamente a parte fixa da remuneração, paga em dinheiro e de forma, regular (geralmente mensal). A remuneração envolve, além do salário, a remuneração variável (participação nos lucros e nos resultados, participação acionária) e os benefícios (assistência médica, vale transporte, seguro de vida em grupo etc). Uma empresa seja ela nacional ou multinacional ou mesmo estatal; de pequeno ou grande porte; industrial, comercial ou de serviços, se vê na contingência de solicitar a execução de serviços na área de cargos e salários. Todas as empresas, sem exceção, fazem administração de cargos e salários,

28 28 tenham ou não uma estrutura organizacional para tratar do assunto, devido a alguns aparecimentos de problemas como diminuição da produção ou da qualidade são fatores que necessitam de um planejamento de cargos e salários (CARVALHO, 1993). Segundo Carvalho (1993) o planejamento de cargos e salários precisa acompanhar o avanço tecnológico, as mudanças de mercado, a política econômica, como também participar de decisões maiores da organização quando do planejamento orçamentário anual. Precisa conhecer as metas e objetivos da empresa para melhor se adequar e se encaixar nas práticas políticas gerais da organização. Lacombe (2005) explica que por este motivo é preciso sempre comparar o plano de cargos e salários com a realidade da empresa, pois às vezes ocorrem diferenças entre o plano e a realidade. Devido ao processo de planejamento de cargos e salários ao montar uma estrutura de cargos e salários deve-se considerar algumas técnicas fundamentais para o desenvolvimento contínuo das atividades de recursos humanos. Ao decidir montar sua estrutura de cargos e salários, a empresa pode optar pro fazê-lo com uma equipe interna, própria ou pela contratação de uma assessoria externa especializada, quando não contar com especialistas em condições de conduzir o programa seguindo todas as suas exigências técnicas (MARRAS, 2000, p. 93). Todo profissional de recursos humanos deve conhecer profundamente o conjunto de cargos da empresa e suas especificação que vai da função á estrutura de cargos. Para maior entendimento de função; é o conjunto de atividades que cada indivíduo executa na instituição. A função é singular, ou seja, existe uma função para cada pessoa na empresa. Cargo; é o conjunto de funções assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais indivíduos na instituição. O cargo é plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou várias pessoas numa empresa. Descrição de cargo; é o registro das funções, tarefas e responsabilidades, de forma organizada e atribuídas a uma ou mais pessoas. Requisitos; são exigências necessárias que os ocupantes do cargo devem atender. Valor Relativo; é a posição que um cargo assume em relação aos demais

29 29 na estrutura de cargos, em conseqüência da avaliação e/ou classificação de cargos. Valor absoluto; é o valor do salário nominal pago ao ocupante do cargo. Estrutura de Cargo; é a seqüência ou disposição hierárquica estabelecida (CARVALHO, 1993). Além de todas as comparações entre função, cargo, descrição de cargo e outros. O plano de cargos e salários engloba seis assuntos importantes para conclusão eficaz desse sistema na visão de Lacombe (2005, p. 159) O plano de cargos engloba, 1. a relação dos cargos existentes e sua descrição em formulário padronizado; 2. os fatores utilizados na avaliação dos cargos e o nível de cada fator, bem como a descrição daquilo que se tem para cada fator e cada nível; 3. a pontuação de cada nível em cada fator e sua justificativa; 4. a avaliação resultante de cada cargo em função dos fatores utilizados, dos níveis atribuídos a cada cargo em cada fator e da pontuação estabelecida para cada nível; 5. O agrupamento dos cargos em níveis para fins de administração salarial; 6. O resultado da pesquisa de mercado salarial para cada nível de cargos e sua respectiva faixa de variação. O plano de cargo e salários deve avaliar alguns assuntos que estejam dentro da realidade da empresa com o mercado salarial. Para montar um plano de cargos e salários; a empresa deve estar atenta, as comparações que consistem na realidade da empresa em saber se os cargos estão abaixo ou acima do valor encontrado na pesquisa. Como os salários não podem ser reduzidos, a empresa deverá examinar o que fazer com os que estão sendo pagos acima do previsto. No caso do que estão abaixo do previsto, a administração deve ser cuidadosa, não fazendo todas as correções imediatamente (LACOMBE, 2005, p.159) Recrutamento e seleção O objetivo do programa de recrutamento e seleção consiste em definir as políticas e as ações de provimento de pessoal. Estabelecer critérios para o planejamento, recrutamento, seleção e transferência de pessoal (PONTES, 2001). Para que estes objetivos do programa de recrutamento e seleção sejam bem alocados, é fundamental que a presença do planejamento aborde estas vantagens.

30 30 A grande vantagem do planejamento de pessoal é que a empresa pode agir antes dos fatos e com isso identificar, internamente, profissionais que passam ocupar as vagas necessárias para a realização da missão (PONTES, 2001, p.158). Recrutamento visa conscientizar os participantes da área de RH acerca da importância estratégica do processo de recrutamento no sistema aberto da sua área de atuação, identificando corretamente os vários instrumentos destinados a recrutar mão-de-obra que atenda às expectativas da empresa, acompanhando, assimilando e respondendo corretamente à bateria de testes, exercícios e questionários do presente assunto em avaliação, colocando em melhores condições (CARVALHO, 1993). diferenças: Antes de falar do processo de recrutamento e seleção explica-se as suas Recrutamento é seu sistema de informações que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados futuros funcionários da organização (RIBEIRO, 2005, p.52). O conceito dado para a seleção é: Seleção é a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, a escolha, entre os candidatos recrutados, dos mais adequados aos cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar, tanto a produtividade quanto os resultados (RIBEIRO, 2005, p.52). Segundo Carvalho (1993) aplicar os meios adequados, econômicos e eficazes para recrutar mão-de-obra; e, proporcionar à empresa um contingente de candidatos em potencial para executar determinadas tarefas. Sendo que os cargos disponíveis na empresa devem ser analisados, avaliados e classificados. A seguir, esses cargos recebem cotações salariais de acordo com uma série de fatores internos (oriundos da própria empresa) e externos (meio ambiente). A característica dominante das atividades que antecedem o recrutamento é a análise, avaliação e classificação de cargos e salários, é a impessoalidade, pois a finalidade central dessas funções é mostrar a estrutura salarial e ocupacional da empresa. A partir do recrutamento o sistema de RH passa a centralizar suas ações e programas no ocupante do cargo, quer dizer, no candidato que concorre ao exercício das funções que compõem esse mesmo cargo (CARVALHO, 1993).

31 31 Segundo Carvalho (1993, p.78) uma força de trabalho bem recrutada contribui de maneira decisiva para que a empresa produza bens e serviços com produtividade mais elevada. Assim o recrutamento constitui-se no elo de ligação, entre a organização e o mercado de trabalho, sendo o ponto de referência inicial entre o candidato a um determinado cargo da empresa. O processo de recrutamento pode ser assim representado: Perfil de RH _ Levantamento de - Recrutamento - Triagem inicial da empresa. necessidades de RH de candidatos Figura 1. Processo de Recrutamento de Recursos Humanos. Fonte: Carvalho (1993, p.78) Etapas do processo de recrutamento e seleção O recrutamento é a primeira etapa no processo de admissão, em alguns momentos fica vago em como recrutar, mais o que preocupa as empresa realmente é o custo do recrutamento e como deve ser executado. O custo do recrutamento de ser moderado no uso adequado de agências ou anúncios; atrair elevado número de candidatos em detrimento da qualidade, o que consome um tempo muito longo na seleção; demora no processo (RIBEIRO, 1995, p.57). Para que o processo de recrutamento desenvolva bem suas etapas é necessário avaliar as necessidades atuais. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, no que tange à contratação de novos profissionais. Essa necessidade que, como vimos, origina-se por motivos diversos, é expressa ou emitida formalmente, pelo requisitante da área, através de um documento denominado requisição de pessoal (RP) (MARRAS, 2000, p.69) Além do processo de recrutamento é essencial ressaltar as suas exigências no processo de seleção e o que é seleção. A seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos ao emprego, recebidos pelo setor de recrutamento, para o

32 32 entendimento das necessidades internas da empresa (MARRAS, 2000, p.79) Todo processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois campos descritos no quadro abaixo. Exigências do Cargo São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimento, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções. Características do Candidato É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitude que cada candidato possui para desempenhar suas tarefas. Quadro 2: Análise comparativa do processo de seleção Fonte: Marras (2000, p.79). Também denominado de requisição de empregado ou requisição de pessoal, a requisição de RH envolve a solicitação, pelas unidades interessadas, dos funcionários necessários ao número de vagas oferecidas. A requisição de empregado é um documento que visa fornecer ao setor de RH da empresa a maior soma possível de informações relativas ao candidato, tais como: Título e exigência do cargo; experiência requerida; tarefas a executar; responsabilidades; habilidades exigidas; e grau de instrução necessário. O mercado de trabalho é um dos inputs externos fundamentais para dinâmica e a eficiência do sistema de RH (CARVALHO, 1993). Segundo Carvalho (1993) em termos de recrutamento, o mercado de trabalho é a fonte de onde afluem os candidatos ao preenchimento de vagas oferecidas pela empresa e tendo como parte do planejamento da função de recrutamento, o exame das condições do mercado vem logo a seguir à fase de requisição de RH. A administração de cargos e salários guarda estreita relação com o mercado de trabalho, o qual, em algumas ocasiões não pode ou não tem condições de atender a demanda para certos cargos oferecidos pela empresa. Quando isso acontece, torna-se necessário, inclusive, alterar a própria estrutura salarial e ocupacional da organização. Depois de programar o recrutamento, o sistema de

33 33 RH deve colocar em prática as medidas propostas na fase inicial do processo. É na etapa da execução que surge uma questão importante: Quem deve ser responsável pelo recrutamento? (CARVALHO, 1993). nas médias e pequenas empresas, a responsabilidade pelo recrutamento é do próprio gerente de RH. Já nas grandes organizações tem havido um incentivo maior na descrição de recrutadores de RH (CARVALHO, 1993, p.88). Segundo Aquino (apud CARVALHO 1993, p. 92) a melhor fonte de recrutamento de pessoal é a que atende a empresa sem ferir seus princípios de eficiência, custo e ética. A seleção de RH tem como finalidade central escolher entre os candidatos recrutados aqueles que se revelarem mais qualificados na triagem inicial do recrutamento. Conclui-se então, que recrutamento e seleção são duas etapas de um mesmo processo, a saber: encaminhamento e admissão de RH na empresa. De forma geral, a seleção constitui a escolha, entre os candidatos, daqueles mais aptos para a execução de determinado trabalho, classificando-os, conforme o grau de aptidão de cada um (CARVALHO, 1993). Em um mercado de trabalho ideal, o objetivo da seleção de RH seria colocar todos os candidatos em empregos perfeitamente adequados a seu tipo dentro a análise do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao ocupante desse cargo; do outro, inúmeros candidatos extremamente diferenciados entre si concorrendo ás vagas oferecidas pela empresa. Nesse contexto, a seleção tem contribuído bastante como um processo de comparação entre duas variáveis como requisitos do cargo; e perfil das características dos candidatos recrutados (CARVALHO, 1993) Treinamento O treinamento é apenas um dos componentes do desenvolvimento que procura fortalecer o papel do colaborador com a organização.

34 34 Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p.338). Para o desenvolvimento que busca o aperfeiçoamento de todas as atividades executadas pelos colaboradores de uma organização. Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mais também a carreira e outras experiências (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p.338). A educação é uma contínua reconstrução de nossa experiência pessoal. Na verdade, essa reconstrução é caracterizada pela observação e prática do dia-dia de nossa existência, onde o treinamento constitui-se no processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e atitudes (CARVALHO, 1993). Segundo Carvalho (1993) o treinamento pode ser identificado como sendo um somatório de atividades que vão desde a aquisição de habilidade motriz até o desenvolvimento de um conhecimento técnico complexo, á assimilação de novas atitudes administrativas e à evolução de comportamento em função de problemas sociais complexos. As vantagens são identificadas quando é devidamente implantado o subsistema de formação do treinamento onde; A vantagem do treinamento possibilita o estudo e análise das necessidades de treinamento de toda a organização, envolvendo a totalidade dos níveis hierárquicos da empresa (CARVALHO, 1993, p. 155). O treinamento para oferecer claramente suas vantagens, objetivos, prioridades, planejamento e outros componentes do sistema de treinamento oferecidos pelos recursos humanos, deve-se deixar ilustrado ele será realizado e sua importância como recrutamento e seleção, acompanhamento e avaliação, administração de cargos e remuneração, controle pessoal e administração de benefícios. Os processos e as atividades de treinamento devem atuar de forma integrada com os outros órgãos e atividades da área de recursos