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1 TERMINOLOGIA PARA A MONTAGEM DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO: UMA PROPOSTA A PARTIR DA PESQUISA-AÇÃO TIAGO VIEIRA CAPRONI DANIEL CAPALDO AMARAL MARLY MONTEIRO CARVALHO

2 2 Painel 20/061 Escritórios de projetos e gestão de portfólio: a disseminação da política de gestão pública TERMINOLOGIA PARA A MONTAGEM DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO: UMA PROPOSTA A PARTIR DA PESQUISA-AÇÃO Tiago Vieira Caproni Daniel Capaldo Amaral Marly Monteiro Carvalho RESUMO O objetivo desse trabalho é investigar a adoção de um escritório de gerenciamento de projetos no setor público por meio de um modelo multivariável. A abordagem de pesquisa selecionada foi por meio da combinação de revisão da literatura com abordagem de pesquisa-ação, sendo este modelo desenvolvido em uma empresa pública de administração direita executiva, de uma cidade do interior de São Paulo com aproximadamente 90 mil habitantes. O modelo proposto é composto por 14 variáveis principais e acessórias, fundamentado em elementos presentes na Nova Gestão Pública, bem como premissas presentes no Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado de 1995 e por benchmarks de práticas adotadas na iniciativa privada. Os resultados indicam ganhos qualitativos na qualidade das atividades desenvolvidas pelo órgão público que adotou o escritório de projeto em sua estrutura. Palavras-chaves: Escritório de Gerenciamento de Projetos. Governo. Estudo de caso. ABSTRACT The aim of this study is to investigate the adoption of a project management office in the public sector through a multivariate model. The selected research approach was through literature review combined with action research approach, and this model developed into a public company executive administration, of a town in the interior of São Paulo State with approximately 90,000 inhabitants. The proposed model consists of 14 main and supplementary variables, based on the elements present in the "New Public Management" as well as assumptions present in the Master Plan for Reform of the State Apparatus of 1995 and benchmark practices from the private sector. The results indicate qualitative improvements in the quality of the activities developed by the public agency that adopted the project office in its structure. Keywords: Project Management Office, Government, Case Study.

3 3 1 INTRODUÇÃO A governança de projetos e programas públicos traz inúmeros desafios (Winch e Sanderson, 2015, Brown et al., 2013) e embora várias ferramentas, técnicas e métodos tenham surgido no setor público, como PERT pela marinha americana, pouca atenção tem sido dada ao tema no âmbito de pesq uisa. No contexto Brasileiro a inclusão da emenda 19 de 1998 do artigo 37 da Constituição Federal Brasileira trouxe maior foco para resultados e eficiência. O princípio da eficiência foi precedido pelo que em 1995 ficou conhecido como Reforma da Gestão Pública ou reforma gerencial do Estado, conduzida pelo então Ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira (MARE Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, extinto e convertido em Ministério do Planejamento e Gestão), cujo principal objetivo era estruturar o Estado com um aparelhamento forte e eficiente (BRESSER-PEREIRA, 1997). O projeto se consolida com a conversão dos preceitos do plano em emenda constitucional e passa a integrar o acrônimo LIMPE (legalidade, impessoalidade, moralidade, pessoalidade e EFICIÊNCIA), o binômio eficiência e transparência passa a ter cada vez mais destaque na pauta política brasileira, ainda mais com a intensificação da insatisfação popular em face dos escândalos de corrupção envolvendo partidos políticos e líderes de todas as esferas nacionais, culminando com os movimentos populares de junho de 2013 ocorridos em todo o Brasil. Há esforços de governos em propor metodologias de Gestão de Projetos como é o caso da primeira versão do PRINCE que surgiu no escritório de comércio da Inglaterra como referência para compras públicas (INGLATERRA CABINET OFFICE, 2011, CARVALHO, M. M.; RABECHINI, 2011). Além disso, alguns mecanismos de gestão de resultados oriundos da iniciativa privada estão sendo replicados para incrementar o ganho na administração pública em relação aos serviços entregues a sociedade e principalmente no combate a fraudes e perdas com gastos não programados, no entanto as características do setor público demandam customização da gestão de projetos.

4 4 No Brasil, vem-se adaptando padrões de gestão utilizados na indústria como PMBoK. Falta, porém, uma nomenclatura que torne compatível a linguagem dos fluxos de processos públicos com as exigências da legislação brasileira. O objetivo desse trabalho e investigar a possibilidade de proposição de uma terminologia padrão para auxiliar na definição de processos de negócio de um escritório de projetos do setor público. Dada a natureza ainda exploratória do tema, foi desenvolvida uma pesquisa ação em uma prefeitura no interior do Estado de São Paulo. O trabalho está dividido em cinco seções. A Seção 2 apresenta a síntese do referencial teórico, por meio da revisão literária do conceito de escritório de projetos expondo suas taxonomias dos escritórios de projetos públicos. Seguido aos elementos que caracterizam as fraudes em projetos e como a sistematização dos fluxos de trabalho pode mitigar anomalias e propensões a fraude. A Seção 3 apresenta a abordagem metodológica usada no campo da pesquisa. Na Seção 4 são expostos os resultados, e na seção cinco são apresentadas as conclusões e limitações do estudo. 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Gestão de projetos no setor público Organização pública é aquela que providenciam bens e serviços de um governo em um nível local ou nacional (Fryer et al. 2007) e não está voltada ao lucro (Dewburst et al. 1999). O uso de modelos de referência tem sido adotado por alguns órgãos públicos internacionalmente, em geral para suportar departamentos de compra. O emblemático caso da Agência Espacial Americana NASA, com o lançamento da Apollo 11 pioneira na adoção de ferramentas de gerenciamento de projetos (KWAK, 2003). O Departamento de Defesa americano, por exemplo, no setor de aquisições utiliza um sistema de gerenciamento de valor agregado EVMS (Department of Defense DoD, 2015), e o Departamento de Energia também deste país possui um dashboard com as respectivas indicações de programas, contratos,

5 5 informações de projetos e principalmente orçamento original de projetos, custo atual do projeto e os indicadores: desempenho de custo e desempenho de cronograma, (US Energy Department, 2015). No caso inglês, o seu escritório de comércio (Office of Government Commerce-OGC), estabeleceu em 1989 a metodologia PRINCEt, tornando -a de domínio público (INGLATERRA CABINET OFFICE, 2011, CARVALHO; RABECHINI, 2011). Outro órgão inglês que adotou ferramentas de desempenho foi o Escritório Nacional de Auditoria (NAO), órgão similar ao Tribunal de Contas da União, que mede a eficiência e eficácia do gasto público. Embora o governo inglês busque estar à frente com mecanismo de controle, este sofre um duro revés quando em 2008 estabelece um programa para criar uma plataforma de TI de controle dos infratores de gastos públicos, o programa deveria ser introduzido em janeiro de 2008 com um custo estimado de até 2020, em julho de 2007, já haviam sido gasto no projeto, este apresentava dois anos de atraso, e os custos estimados para o projeto haviam subido para , o exponencial gasto, fez com que o Ministério da Justiça, por meio de seu ministro pedisse a suspensão do projeto enquanto as opções de reequilíbrio orçamentário fosse elaboradas. Muitas das causas dos atrasos e custos poderiam ter sido evitados com uma melhor gestão e instrumentos de controle mais claros, segundo relatório do próprio NAO. (CRAWFORD; HELM, 2009) Claramente há indícios de uma gestão inadequada e a complexidade técnica do projeto foi significativamente subestimada. Observa-se que os contratos de fornecimento foram concebidos de tal forma que não haviam mecanismo para pressionar os fornecedores por meio de sanções pecuniárias ou restrições de participação em certames públicos em razão da não entrega de resultados no tempo e custo pactuados. Por outro lado, os jogos olímpicos de Londres se tornaram uma referência de programa público de governo bem realizado (Hone et al., 2011). Crawford e Helm (2009) apresentam o caso australiano no qual o Ministério da Defesa deste país em 2003 passou por questionamento públicos em relação a sua eficiência na alocação de recursos para a política nacional de segurança. Como resposta a esta avaliação e na busca de suavizar a publicidade

6 6 negativa causada e demonstrar capacidade de entrega o então primeiro ministro cria o Cabinet Implementation Unit (CIU) dentro do Departamento do Primeiro-Ministro, com o intuito de garantir a entrega comprometida e eficaz das políticas-chave do governo, por meio de cinco pilares: Relatórios Atualizações de progressos. Trabalho integrado com as agências reguladoras para monitorar e informar sobre o andamento das principais iniciativas políticas do Governo; Envolvimento Proativo Engajamento com agências reguladoras no processo de produção de políticas públicas; Política de Perícia Fazer ligações. Promover às melhores práticas de outras jurisdições na Austrália e do exterior, bem como a academia e a indústria e fornecer conselhos sobre como aplicá -las no contexto australiano. [Ou seja, operar como um conselho de benchmark de melhores práticas.] Recomendações para o gabinete Os planos de aplicação. Os planos de aplicação são necessários para submissões com riscos significativos de implementação ou desafios, incluindo aqueles com uma Ferramenta de Avaliação de Potencial de Risco (RPAT), avaliam-se os planos de execução em propostas de políticas para que seja assegurado aos tomadores de decisão todas as informações relevantes incluindo a forma como a política será implementada. Construindo capacidades Criação de competências em toda a administração. A Rede de Implementação da Política baseia -se na experiência dos membros, em compartilhar conhecimentos e desenvolver uma cultura de colaboração na implementação e concretização de projetos. Outro procedimento criado pelo Governo Federal australia no foi a adoção do processo de avaliação de Gateway. Adicionalmente governos estaduais tem adotado metodologias como PRINCE2 e MSP para a gestão de risco de forma mais eficaz a exemplo do governo estadual da Tasmânia (CRAWFORD; HELM, 2009). No Brasil esforços tem sido feitos para a melhoria dos resultados da máquina pública, ações como a implantação do "Novo de Modelo de Contabilidade Aplicada ao Setor Público" cujo objetivo é integrar as práticas de contabilidade vigentes aos padrões estabelecidos nas Normas Internacionais de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público. Esta normatização visa: estabelecer normas e procedimentos contábeis para a Federação; aprimorar o já existente Plano de Contas Aplicado ao Setor Público; padronização das prestações de contas e dos relatórios e demonstrativos de gestão fiscal; disseminar os padrões técnicos estabelecidos no MCASP e no MDF para a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios e por fim elaborar as demonstrações contábeis consolidadas da União. (TESOURO NACIONAL, 2014).

7 7 Internacionalmente a OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (1995), expressa que as mudanças dependem de: Maior eficiência e relação custo-eficácia no controle e redução das despesas públicas; Redução das diferenças nacionais em setores públicos; Aumento das expectativas de qualidade dos serviços de pessoas físicas e jurídicas para responder de forma flexível às mudanças; Oferecer novas tecnologias da informação. Crawford e Helm (2009), destacando os trabalhos de Peters e Savoie, (1998), relatam a necessidade da administração pública caminhar para novos direcionadores, enfatizando na gestão estratégica e planejamento; transparência gerencial; adição de medidas de desempenho associadas a responsabilização por resultados; busca pela "desburocratização". Aumento da eficiência e do custo efetivo para a redução e controle do gasto público, isonomia salarial no setor público de acordo com a atribuição [cabe aqui uma crítica a linha de pensamento destes autores para a estruturação de uma isonomia não temerária as contas públicas, atribuição da isonomia com racionalidade, a equiparação de acordo com o tamanho do município ou por meio de números índices]. Consolidado na iniciativa privada e institucionalizado por órgãos internacionais como o PMI (Project Management Institute) e IPMA (International Project Management Association), o gerenciamento de projetos esta baseados em áreas de conhecimento e parâmetros técnicos que formulam um referencial conceitual e metódico para o planejamento e controle de projetos. Embora pesquisadores e práticos argumentem que a contribuição da metodologia de gerenciamento de projetos aumente rendimento a matéria ainda gera controvérsias demandando estudos mais aprofundados (AUBRY e HOBBS, 2010). Estruturar uma sistemática que garanta a manutenção das atividades do escritório de projetos é não só uma forma de garantir que os projetos previamente constituídos tenham uma continuidade independentemente da postura adotada pelo político eleito. Adicionalmente tais mecanismos se mostram como valorosos instrumentos de transparência e monitoramento de resultados aos órgãos de fiscalização e controle como: Tribunais de Contas, Procuradorias e Ministério

8 8 Público. De acordo com o índice de percepção de corrupção de 2013, no qual se mede o nível de percepção de corrupção no setor público de 177 países e territórios, o Brasil obteve a 72 a posição. (TRANSPARENCY INTERNATIONAL, 2014). 2.2 Escritórios de gestão de projetos Kerzner (2002) ilustra o que conceito de escritório de projeto toma corpo a partir da década de 50. Segundo o departamento de energia americano, o projeto Distrito Manhattan construiu um legado para gerações estruturando conhecimento para o grande salto científico americano por meio da interação dos atores, controle dos escopos de resultados, orçamentos e prazos, componentes do triângulo de ferro do gerenciamento de projetos. Autores como Rad e Levin (2002) afirmam que a função primária do PMO é gerenciar e subsidiar projetos, de forma robus ta no intuito de constituição de práticas, adoção de princípios, metodologias, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos (DAI, 2001; LITKE, 2002). Revisando artigos de múltiplos autores pelo período de nove anos Seweryn Spalek (2013), captura algumas variáveis críticas que condicionam ao sucesso dos escritórios de projetos. Segundo Spalek (2009) citando Desouza e Evaristo (2006), seis são os fatores críticos de sucesso e três tipos de papéis do PMO. Um rol de variáveis é elencado para ilustrar o que impulsiona e retraem as ações do escritório de projetos de acordo com o estudo de Spalek (2009), em mais de 444 questionários de empresas dos mais diversos setores, sendo encontrado como propulsores dos escritórios de projetos: suporte do gerenciamento de topo, definição dos critérios de sucesso do PMO, definição do escopo das atividades, grupo de precursores do escritório. Em contrapartida, são elencados como detratores: inabilidade dos gerentes de projetos em demonstrarem valor adicionado ao projeto, relutância da alta administração em aceitar as diretivas do escritório, resistência da equipe, falta de escopo definido e custo operacional não aceito. O suporte da alta gerência tem sido determinante para o sucesso da iniciativa dos escritórios de projetos no intuito de reduzir os riscos de implementação, DOS SANTOS VALE et al. (2014).

9 9 O processo de implantação do escritório de projetos sofre de riscos endógenos e exógenos. Os riscos endógenos estão associados a conflitos internos entre os membros das equipes que serão realocados para as funções. Em parte, por chefias não estarem dispostas a cederem seus profissionais para fazerem parte da equipe, ou por uma imposição da chefia em direcionar pessoas com perfil não adequado para a composição do quadro funcional. Hobbs, Aubry e Thuillier (2008), referenciam os riscos do escritório de projetos a tensões classificando-os em 5 (cinco) níveis: Em primeiro econômico, vinculado a relação do custo de manutenção do escritório de projetos ao seu desempenho de atividades. Segundo, político, relacionado estritamente a gestão prática dos projetos e situação dos prazos e custos, entendido aqui como risco endógeno. Em terceiro lugar a flexibilização e normatização interna dos procedimentos do PMO. Em quarto lugar o controle sobre os projetos e por fim o risco com os clientes, que neste caso pode ser interpretado como um risco endógeno se estiver associado a outras áreas da organização ou exógeno se vinculado a clientes externos. Os escritórios de projetos públicos sofrem particularmente de riscos exógenos relacionados não só a clientes externos, ou seja, toda a comunidade setorialmente ou globalmente impactada por uma política pública e ainda em função de fatores políticos. Dentre estes podem ser destacados visões partidárias contrárias as políticas públicas adotadas pelo executivo, no intuito meramente de dificultar a condução de projetos e avanços da administração. 2.3 Escritórios de projetos na iniciativa pública Revisando levantamento sobre a disponibilidade de artigos que elencam a taxonomia de escritório de projetos na iniciativa pública pouco material é encontrado nas bases de dados, por apresentarem taxonomia suigeneris. A própria experiência sistematizada e formalmente implantada na iniciativa privada é recente, segundo estudos de Dos Santos Vale (2009) os modelos privados brasileiros se deram a partir de 2003 em experiências corporativas isoladas.

10 10 Chen et al. 2013, acrescentam que PMO em projetos públicos contribuiriam para a formulação de programas de gerenciamento de alta eficiência nas organizações e um programa de acumulação de conhecimento gerencial. Crawford e Helm (2009) encontram importante elementos fundamentados na Nova Gestão Pública para a entrega de valor a comunidade. Os escritórios de projetos da administração pública podem assim colaborar diretamente para que a comunidade observe o valor entregue pela administração com os projetos executados, especialmente no que diz respeito: [1] Modo de operação, realizando um melhor gerenciamento dos contratos; [2] foco teórico e governança, com uma filosofia de governança corporativa e gerenciamento econômico por meio da interface com o departamento contábil da organização e controladoria; [3] Gestão da política de desempenho, pois até então o gerenciamento público está estruturado na gestão das entradas sem o comprometimento com o que é realizado, apenas focado em entregas formais, o escritório de projetos pode colaborar para melhor controlar não só as entradas como as saídas (obras, dispositivos e programas instituídos), trazendo confiança e legitimidade as propostas; [4] Gerenciamento por metas, por meio da criação de mecanismos de réguas e parâmetros é possível estabelecer prazos para os objetivos a serem entregues, garantindo que atrasos e potenciais perdas de convênios sejam mitigados; [5] Melhora das prestações de contas, ou accountability seja para os órgãos fiscais (câmaras: municipais, estaduais e federal, Tribunais de Contas Estaduais e da União), seja para a comunidade. [6] Participação da comunidade, por meio de audiências públicas dos resultados dos projetos sistematizados e apresentados nas câmaras municipais e reuniões de associações e sociedades organizadas. Deste modo, o Escritório de Projeto opera como suporte ao tomador de decisões não só na apresentação de resultados, mas na consolidação da democracia, por meio da mediação do tecnicismo dos projetos com a abstração das políticas públicas, trazendo estas para o plano concreto. Seria truísmo dizer que os escritórios de projetos em entes públicos propiciam ganhos para os cidadãos. Entretanto, o desafio de sua adoção esta intrinsicamente ligado as pessoas que comporão a estrutura deste órgão, com a

11 clara deliberação de seus papéis e o real engajamento destes nas atividades desenvolvidas pelo escritório e sistemáticas adotadas. Outro desafio é superar as disputas políticas internas e externas que este órgão possa vir a sofrer, desde manobras de opositores do governo em comando a agentes internos reati vos as medidas de mudanças que o escritório possa vir a capitanear MÉTODOS DE PESQUISA A definição do método aqui empregado combina revisão da literatura com abordagem de pesquisa-ação. Dada a característica exploratória da pesquisa e a atuação dos pesquisadores na proposição de um modelo multivariavel, optou-se pela abordagem metodológica da pesquisa-ação. Esse método de pesquisa é adequado quando pesquisadores estão de modo envolvidos participativamente (Thiollent, 2004), envolvendo-se diretamente com a organização estudada (Bryman 1989). São objetivos da pesquisa-ação contribuir para o melhor equacionamento possível do problema central na pesquisa que é a implementação de escritório de projetos no setor público. Este trabalho foi iniciado em 2014, seguindo os ciclos de vida da pesquisa-ação (Coughlan e Coghlan 2002). Esse artigo apresenta o primeiro ciclo de pesquisa-ação de elaboração do modelo proposto e teve início com a observação e concatenação de variáveis que permeiam a realidade da administração pública e que impactam diretamente nos processos da marcha de um projeto executivo especialmente de obras de arte civis. As primeiras questões colocadas foram aquelas propostas por Crawford e Helm (2009): modo de operação; foco teórico e governança; gestão da política de desempenho, gerenciamento por metas, melhora das prestações de contas, e participação da comunidade.

12 Caracterização da empresa A pesquisa foi conduzida em um escritório de projetos público com poucos meses de constituição (setembro de 2014) e em processo de consolidação, em uma cidade com habitantes do interior paulista, fundada em 1937, a administração pública deste município é responsável pela gestão direta de servidores distribuídos em 300 prédios públicos, dos quais a força de trabalho desta organização representa 3,8% dos postos laborais do município, contando com um orçamento de R$ ,00 para o exercício de Suas atividades impactam direta e indiretamente habitantes e habitantes das cercanias em um raio de 50 km. A equipe deste escritório é composta por 17 integrantes entre engenheiros, arquitetos, administradores e escriturários, todos em regime de dedicação exclusiva. O escritório em tela foi o único encontrado em cidades com menos de 500 mil habitantes (CONFERAÇÃO NACIONAL DOS MUNICÍPIOS, 2015). 4 RESULTADOS Os resultados alcançados com a pesquisa de campo realizada O escritório de projetos foi projetado para apoiar as atividades de planejamento arquitetônico, com a estruturação de utilização e viabilidade dos dispositivos, assim como a execução efetiva dos projetos estruturais e complementares de obras, convertendo conceitos em projetos executivos e estruturados para a realização de certames licitatórios. Paralelamente o escritório de projetos reúne ações de monitoramento da evolução dos processos para o acompanhamento da concepção arquitetônica como do processo de execução das rotinas. O monitoramento do processo permite o real controle da evolução das obras e projetos públicos. O escritório de projetos no caso em tela é composto por três núcleos: [1] unidade de planejamento: arquitetônico e institucional, [2] unidade de execução: orçamentação e projetos complementares e por fim [3] unidade de monitoramento e controle.

13 13 UNIDADE DE PLANEJAMENTO UNIDADE DE EXECUÇÃO O ESCRITÓRIO DE PROJETOS UNIDADE DE CONTROLE Figura 01 Estrutura Executiva do Escritório de Projetos do Modelo Fonte: Elaborado pelos autores. O papel do escritório de projetos em tela é se consolidar como uma estrutura perene no organograma da prefeitura, sendo este atemporal e não apenas para se operacionalizar por uma gestão administrativa, ou servir de estratégia de marketing de um plano de governo. As pesquisas de Spalek indicam que 88% dos escritórios de projetos encerram suas atividades antes do quinto aniversário. 4.1 Modelo proposto A definição de um escopo claro de projetos e um conhecimento pregresso de inserção de contexto nos quais estes se inserem por parte dos líderes e gestores de projetos, tendem a conduzir os projetos para resultados não alinhados com o plano original ou ainda resultando em projetos infrutíferos ou danosos ao erário público. Desenvolver e manter governança por meio de projetos e programas requer investimentos, e os responsáveis por políticas de implementação de projetos em organismos públicos são regularmente inquiridos pelos órgãos fiscais em apresentarem justificativas técnicas para a alocações destes recursos.

14 14 Segundo Thomas e Mullaly (2008), a capacidade de agregar valor no gerenciamento de projetos depende da natureza da implementação da gestão de projeto e de seu contexto. Estes destacam ainda que o contexto governamental é caracterizado por incertezas, ambiguidades, questões envolvendo partes interessadas, complexas e multifacetadas. Crawford e Helm (2009) sustentam também que a pressão política, o escrutínio público e a contabilidade exposta são elementos que acentuam a complexidade dos projetos no setor público. Disto conclui-se que a adoção de ferramentas de gestão de projetos conduz a gestão de resultados em cenários complexo suavizando inconformidades e facilitando o processo de governança. Analisando os procedimentos operacionais padrões do escritório de projetos em estudo observa-se que algumas ferramentas de controle têm sido testadas, desde a simples organização em planilhas online por meio de plataformas de compartilhamento virtual (Google Drive) aos softwares de maior aplicação do mercado, respectivamente o Microsoft Project e o software Primavera. Contudo, a abrangência dos sistemas padrões disponíveis no mercado e a não garantia de segurança dos dados condicionaram a não manutenção dos softwares apresentados. A equipe de projetos indicou que os esforços deveriam caminhar para o desenvolvendo de um modelo de gestão de projetos que apresentasse forte correlação com os marcos regulatórios nacionais aderentes principalmente a duas legislações específicas: a Lei federal n o 8.666/1993 (que regulamenta licitações e contratos públicos), além da Lei de Responsabilidade Fiscal, Lei Complementar n o 101/2000 e pelos elementos propostos no modelo da Nova Gestão Pública, elencados por Crawford e Helm, (2009): Modo de operação mais eficiente na observação não só dos contratos, mas na forma com que os membros da equipe de projeto coordenam as atividades e interações na gestão executiva dos pacotes de atividade para atendimento dos cronogramas, foco teórico e governança melhor integração da alta administração com as áreas meios, por meio da homogeneização do conhecimento, não só do cronograma físico, mas da disponibilidade financeira para que um determinado pacote de atividade seja exequível, sem comprometer o caixa da organização, Gestão da política de desempenho pavimentar um

15 15 caminho para a discussão de remuneração variável de engenheiros e demais membros do departamento, por meio do acompanhamento do desempenho de cada profissional, em face da rotina do projeto, Gerenciamento por metas vinculação da execução das rotinas a parâmetros mensuráveis de resultados, Melhora das prestações de contas sistematização do que cada um faz e tracking das atividades proporciona melhor busca de informação para o desenvolvimento das respectivas prestações de contas dos projetos, [6] Participação da comunidade vinculação dos resultados dos projetos a portais de transparência, seguindo a Lei federal n o , de 18 de novembro de Para o caso em tela a solução a ser desenhada para a aplicação dos elementos propostos no modelo da Nova Gestão Pública indicaria que os projetos do escritório (núcleo de situações críticas) fossem emoldurados em uma ferramenta de acompanhamento web que viabilizasse a integração não só dos procedimentos, mas também que se integre a sistemas de contabilidade e outras áreas da prefeitura (Secretaria de Obras, Secretaria de Finanças [controladoria, coordenação de convênios, contabilidade e prestação de contas], Secretaria de Planejamento Urbano e Gabinete do Prefeito). De forma a dirimir os problemas constatados em tentativas pregressas de implantação do escritório de projetos, bem como prover melhores informações ao órgão gestor para o processo de tomada de decisão. Para uma maior aplicação transversal do modelo na estrutura da organização assegurando um maior dinamismo nos procedimentos de atualização de variáveis e a entrega de relatórios on demand sugere-se a adoção das tecnologias em conjunto: 1. Plataforma ASP.NET 4.0; 2. Linguagem C#; 3. ASP.NET MVC4; 4. Sql Server 2008 R2 (ou sistema de banco de dados aberto); 5. HTML 5 (Responsive + Mobile); 6. jquery 2.0 e 7. CSS3. Ou ainda tecnologias que se sobreponham as citadas.

16 16 Adicionalmente os resultados da pesquisa de campo revelaram que a adoção de uma sistemática de controle da evolução dos projetos na administração pública, tem um efeito positivo para o resultado geral da administração e que o emprego sistemático e coletivo de um mecanismo de controle de projetos horizontalmente pelos departamentos da organização pode não só garantir a perenidade do escritório de projetos, mas também uma melhor condução das políticas públicas inseridas em um plano de governo, respondendo de forma mais alinhada com a expectativa da população que elegera tais governantes. 4.2 Variáveis propostas para o modelo O sistema de controle do modelo proposto buscará agrupar o maior número de variáveis que aperfeiçoem a gestão das informações de projetos (institucionais e de obras) sob responsabilidade da administração municipal direta, respeitando os marcos regulatórios vigentes até 2015, em relação a processos licitatórios e de acompanhamento de convênios. Iniciando com a inserção do cadastro de um novo projeto, no qual será alimentado o modelo com todas as informações pertinentes a projeto divido em agrupamentos de informações, estas variáveis serão estruturadas por subconjunto de dados. O objetivo das variáveis definidas é a estruturação de um mecanismo de controle que contemple as lacunas da gestão de projetos, bem como reduzir os riscos observados nas legislações existentes aplicadas a estes e que forneça subsídio aos órgãos públicos fiscais. O modelo engloba as variáveis: Informações envolve os dados básicos de parametrização do projeto/obra como: Tipo (Obra/Projeto), Classificação, Status, Nome, Valor Previsto, Endereço, PPA (Plano Plurianual, previsto na Constituição Federal de 1988, no artigo 167, regulamentado pelo Decreto 2.829, de 29 de outubro de 1998), no qual são disciplinadas as diretrizes, objetivos e metas do poder executivo em comando, por 4 anos (sobrepostos: 1 ano de seu antecessor e 3 anos de sua administração) e LDO (Lei de Diretrizes Orçamentárias, Lei federal n o 4320 de 17 de março de 1964), que opera como um balizador do gasto

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