ANAIS A GERAÇÃO Y E A LIDERANÇA NAS EMPRESAS DE CONTACT CENTER

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1 A GERAÇÃO Y E A LIDERANÇA NAS EMPRESAS DE CONTACT CENTER CAMILLA BONI ( bonicamilla66@hotmail.com ) UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO THAIS ETTINGER ( thaisettinger@hotmail.com ) USCS GEORGE BERDINELLI ROSSI ( thaisettinger@hotmail.com ) USCS RESUMO Este trabalho tem por objetivo discutir se os jovens da Geração Y que ocupam cargos de liderança em empresas de Contact Center estão preparados para ocuparem estes cargos. Diante deste contexto, a pesquisa realizada com aspirantes ao cargo de supervisão em uma empresa de Contact Center de São Paulo, levantou aspectos tais como conceito sobre liderança, gestão de equipes, relacionamento humano e visão administrativa, dentre outros. Os mesmos, somados à pesquisa bibliográfica, apontam que há uma grande potencialidade destes jovens serem os grandes líderes das empresas no futuro. Palavras-Chave: Contact Center, Geração Y, Liderança, Treinamento & Desenvolvimento. 1. INTRODUÇÃO Nas últimas décadas, tem-se observado uma reestruturação no setor de telecomunicações em âmbito mundial. Um dos propulsores deste desenvolvimento têm sido as inovações tecnológicas, o que pode dar margens de entendimento ao fenômeno que se instaura nessa área, caracterizado pela procura de posições de emprego por colaboradores cada vez mais jovens e recém-ingressados no mercado de trabalho. São as chamadas empresas de Telemarketing ou Contact Center, voltadas para o atendimento a clientes por via telefônica, , fax, redes sociais. Estas combinam recursos de informática e telecomunicações, administrando o volume de chamadas recebidas por clientes, estabelecendo relacionamento entre uma empresa contratante e seus clientes finais. Sendo que representam um setor de destaque na economia mundial, pois promovem vendas de serviços, oferta de planos de consumo e fidelização. Em âmbito empresarial, tornam-se uma ferramenta competitiva, pois apresentam custos baixos e uma gama de potencialidades e oportunidades aos clientes contratantes. Através de pesquisa documental e bibliográfica, buscar-se-á convergir grandes teorias do trabalho, da administração, da gestão e liderança a fim de que se possa abranger a amplitude da questão a ser abordada e se utilize referenciais teóricos de estudos pré-concebidos. Ademais, será apresentada pesquisa realizada com uma amostra de profissionais desta faixa etária, provenientes de uma empresa de Contact Center de São Paulo, a fim de que se possa traçar um perfil mais realista a respeito do conceito e significado que carregam consigo, ao pretenderem um cargo de supervisor de Contact Center. Ao final deste trabalho, se pretende discutir se os jovens da Geração Y que ocupam cargos de liderança em empresas de Contact Center estão preparados para ocuparem estes cargos, e 1/16

2 caso não estejam, verificar a aplicabilidade de acompanhamento da área de treinamento e desenvolvimento como base do amadurecimento das competências necessárias para o cargo. 2. PLATAFORMA TEÓRICA 2.1 O mercado de Contact Center De acordo com Mocelin e Silva (2008), os Contact Center, do ponto de vista organizacional, são empresas que configuram atividade integrada de tecnologia e recursos humanos, telecomunicação e informática, a fim de processarem tráfego de ligações, com a missão de administrarem o relacionamento entre uma empresa (contratante) e os seus clientes. Neste contexto, o foco é gerar manutenção e fidelização dos clientes atuais, bem como prospecção de novos, o que, na práxis empresarial, pode representar elemento de estratégia competitiva. Dentro dessa lógica, os autores afirmam que este tipo de empresa encontra-se, atualmente, em posição central em praticamente todos os setores da economia brasileira, pois é crescente o número de grandes organizações de diferenciados setores, que utilizam os Contact Centers. Em termos de organização do trabalho, ainda segundo os autores, no campo nacional, a atividade gera argumentações sob a ótica da abordagem generalista, na qual são contemplados temas como divisão entre execução e concepção do processo de trabalho, controle de tempos e movimentos, seleção científica de trabalhadores, alto grau de informatização, grande controle do trabalho realizado, subordinação a script, estabelecimento de uma rotina de tarefas, convergindo para a predominância de um sistema neo-taylorista, que conduziria as empresas à redução dos custos operacionais, intensificando o ritmo de trabalho e a produtividade. Em contrapartida, no campo internacional, Mocelin e Silva (2008) citam a abordagem relacional de Kerst e Hottgreeve, que propõem que o trabalho nos Contact Centers pode ser determinado pelo aspecto da flexibilidade, tanto em âmbito externo (ao se adaptar às condições do mercado para atender às determinações do cliente contratante) quanto no interno (otimizando as potencialidades da força de trabalho), sendo possível que ambas as formas sejam encontradas em uma mesma empresa. Para Madruga (2009, p. 88), nos Contact Centers existe uma enorme preocupação com o atendimento em série, cujas tarefas são repetitivas e acontecem numa determinada linha de processo. Cenário reafirmado por Rosenfield (2008), para quem os Contact Centers representam um trabalho informacional de alto controle, o que os colocaria entre as esperanças do pós-taylorismo e os temores do neo-taylorismo. Neste ínterim, o neotaylorismo seria perceptível pelos elementos: submissão ao tempo e a estrutura dos softwares; controle racional do tempo e do trabalho por meio da informática; produtividade máxima em detrimento das boas condições físicas e psicológicas dos trabalhadores e ser um trabalho sem refúgio (no qual o trabalhador deve cumprir exatamente o que foi prescrito, devido ao alto nível de controle de suas atividades). Enquanto o pós-taylorismo seria destacado por: garantir a satisfação e a qualidade no atendimento ao cliente; ser gentil, educado, responder com bom-humor; responder em ritmo acelerado e em pouco tempo; persuadir o cliente a crer que é um bom negócio mesmo quando o próprio operador não acredita ser; utilizar script mínimo e rígido, que deve ser associado a uma margem de autonomia (adaptação ao cliente, região, faixa etária, etc.). Ainda segundo Rosenfield (2008), em alguns momentos os elementos se confundem, gerando uma classificação híbrida, como por exemplo: há um parcelamento relativo das tarefas, ou seja, a situação de trabalho é completa, embora possa ser cortada e sequenciada; alguns setores realizam trabalho repetitivo, nos quais as substituições aos trabalhadores são facilmente solucionáveis; e em outros setores, o trabalho possibilita interatividade e autonomia com o cliente, cujos operadores necessitam de maior desenvolvimento de suas 2/16

3 competências de atendimento, causando maior dificuldade em suas substituições; há uma supervisão, estabelecida através de hierarquia rígida. Uma das oportunidades oferecidas no ambiente de Contact Center é a de exercer o cargo de supervisor de pessoas, pois uma vez que o operador pôde continuar seus estudos e se forma no curso superior, tem como vantagem em relação aos candidatos do mercado, o fato de já conhecer o serviço e o produto que deverá representar. Configurando-se assim uma opção mais rentável e pragmática para a empresa, que passa a considerá-lo apto a assumir uma equipe de operadores para dar-lhes suporte e orientá-los a exercer o atendimento telefônico aos clientes da melhor maneira possível. (Madruga, 2009) 2.2 Perfil dos Trabalhadores de Contact Center No Brasil, de acordo com Mocelin e Silva (2008), as empresas de Contact Center empregavam, ao final de 2006, aproximadamente 675 mil trabalhadores e 241 mil, em 2005, com crescimento superior a 90% em relação a 2003, quando foram contabilizados 125 mil empregos. A significativa diferença no número de empregos, revelada entre os dados das organizações especializadas, em contraste com os dados oficiais, aponta para o momento singular de expansão do segmento de Contact Centers e das atividades de operadores de telemarketing no Brasil. Para Sheff (2007), a atividade estaria se profissionalizando, uma vez que os operadores têm vindo de outras empresas de telemarketing, ou seja, já apresentam experiência prévia no mesmo ramo. Baseado nas especificações da CBO (2010, p. 729), a atividade exige competências bem definidas como ensino médio completo até o ensino superior incompleto, seguidos de cursos básicos de qualificação de até duzentas horas/aula. A qualidade da voz e da audição são requisitos fundamentais para o trabalho. Além disso, na prática é possível perceber a exigência de discernimento rápido, autogerenciamento, capacidade de argumentar, negociar, vender, criar estratégias para fidelizar e reter clientes, conversar, ouvir, dentre outras, a fim de estabelecer relacionamento duradouro e configurar-se uma espécie de assessor do cliente. Estes elementos, aliados ao fato deste setor se utilizar de recursos tecnológicos de última geração, geraria uma necessidade de força de trabalho com alto nível educativo, habituada a tomar iniciativas na e-economia (ROSENFIELD, 2008). Mocelin e Silva (2008) afirmam que a alternativa de ingressar no mercado de trabalho através do Contact Center, como primeiro emprego, exerce poder de atração no jovem devido a fatores tais como oportunidade de contratação imediata, jornada de trabalho curta, fonte de renda para estudo e consumo imediato. Criando assim um círculo vicioso no qual a empresa usa o funcionário e o funcionário usa a empresa, conforme sua conveniência, o que explicaria o comportamento diagnosticado pelos empresários como falta de comprometimento, pois uma vez que esses jovens terminam seus cursos de graduação, deixam a empresa em busca de novos desafios profissionais. Mencionam, sobretudo, que quando acontece a contratação dos serviços de um Contact Center, os clientes podem especificar o perfil de operadores que desejam para realizarem o atendimento de seus clientes finais. Explica-se, portanto, a inexistência de um perfil homogêneo para o exercício desta atividade laboral. É importante observar, ainda, o fenômeno do desgaste do operador, no qual o mesmo dedicase à atividade ao entrar na empresa, investindo pessoalmente todos os seus recursos de talento e emocionais (ROSENFIELD, 2007). Após algum tempo de trabalho, devido ao stress e pressão constante nas metas de qualidade e quantidade impostas pelas empresas de Contact Center, o operador necessita afastar-se da atividade, por motivos de saúde ou vontade própria, 3/16

4 pois ao trabalhar com padronizações estipuladas pelo empregador, o trabalhador sofre efeitos em sua vida psíquica, como cansaço e esgotamento nervoso (VILELA E ASSUNÇÃO, 2004). 2.3 A Geração Y Constituída pelos nascidos entre 1980 e 2000, também é conhecida como Geração Millennails, Geração da Internet e igeração. Contando com cerca de 74 milhões de pessoas, introduziu-se no mercado de trabalho, no qual se deparou com a Geração Boomer, ou baby boomers, composta pelas crianças frutos da euforia do mundo no Pós Guerra, nas décadas de 1945 a 1960; e com a Geração X, dos nascidos entre 1960 e 1980, e conhecidos desta forma devido a terem ocorrido os assassinatos de vários políticos importantes, dentre eles Malcom X, na América do Norte. (OLIVEIRA, 2008) De acordo com Lipkin e Perrymore (2010), este encontro representa um desafio para o mercado global, assim como para seus supervisores e gerentes, que geralmente têm a mesma idade de seus pais super protetores. Estes jovens foram criados com a auto estima inflada pelo apoio incondicional recebido de seus pais e da sociedade em geral, o que gerou os seguintes resultados comportamentais no trabalho: dificuldade de aceitar críticas construtivas; incapacidade de tolerar erros sem culpar os outros; visão limitada da realidade; falta de consciência em relação a limitações; dificuldade de assumir responsabilidade por ações e decisões; incapacidade de se concentrar no presente. Os fatores que motivam a Geração Y concentram-se em motivação externa, ou seja, tem necessidade constante de elogios, recompensas tangíveis, feedback imediato e reconhecimento de seus supervisores e da empresa. É importante observar que para que o colaborador se torne independente, autossuficiente e tenha a produtividade e o rendimento aumentado, é necessário que se desenvolva a motivação interna, sendo que um sinal de maturidade é conseguir abrir mão da gratificação instantânea e encontrar motivação interna para seguir em frente e prosperar. E, ainda, (...) elogios e recompensas independentes da realização criaram uma falsa sensação de motivação interna e necessidade constante de motivação externa, causando a dificuldade de envolver e reter... funcionários Y e de fazer críticas construtivas sem magoá-los (...) (LIPKIN E PERRYMORE, 2010, p. 70). De acordo com os autores, a comunicação via mídia digital é a linguagem nativa da Geração Y, enquanto para todas as outras geração é uma segunda língua, o que pode gerar desentendimentos, tais como se expressarem de maneira informal e pouco clara, evitando o contato pessoal e demonstrando impaciência com o tempo que os interlocutores levam para responder a algumas questões, uma vez que estão habituados ao imediatismo das informações e a realizarem várias tarefas ao mesmo tempo (multi tasks). A ética profissional dos jovens da Geração Y é diferente da dos Boomers e da Geração X, sendo que o enfoque recai sobre integração entre vida pessoal e profissional; flexibilidade; escuta ativa; reconhecimento e responsabilidades em tarefas profissionais estimulantes; fidelidade aos amigos, companheiros de trabalho, superiores, mas não à empresa. Ao ingressarem no mercado de trabalho, os indivíduos dessa geração têm impaciência em relação à sua ascensão nas empresas, o que os leva a querer promoções antes do tempo, se recusarem a fazer (ou fazer sem vontade) tarefas que julgam braçais (sem vislumbrar o processo como um todo), serem implacáveis para conseguirem algo (desrespeitando, inclusive, os níveis hierárquicos estabelecidos pela estrutura organizacional). Para Oliveira (2010, p. 74), o conflito entre as gerações anteriores e a Geração Y se dá, à medida que os mais velhos tentam julgar os mais novos pela ciência do retrovisor, ou seja, utilizando modelos de suas próprias gerações. Quadro 1: Visão do Contact Center sobre a Geração Y 4/16

5 Fonte: Pesquisa A Liderança no Contact Center Raramente se encontrarão gestores de Contact Center que não tenham saído das posições de atendimento e, para estes o maior desafio é alterar a visão de gestor de operações para líder de pessoas (FLEISCHER, 2006; LEVIN, 2006). Procedimento este que gera uma cultura de 5/16

6 apreciação e respeito à excelência no trabalho dos operadores que estão na linha de frente do atendimento segundo (FLUSS E NAVARRA, 2007; LEVIN, 2007). Supondo, ainda, o desenvolvimento de um plano de carreira, provocando a busca de melhor preparo para estarem aptos às promoções, ampliando seu leque e complexidade das tarefas (MARSDEN, 2004). Antigamente, segundo Fleischer (2006) os gestores se preocupavam apenas em gerir números e resultados. Atualmente, porém, com o avanço das ferramentas de controle, os gestores podem delegar para analistas a tarefa de reunir informações associadas a processos, para que possam tomar decisões de maneira mais rápida e consciente. O fato de delegar algumas tarefas permite que o gestor volte o foco para o comprometimento que assumiu com as pessoas que deve servir. Seus escritos lembram que o mercado de Contact Center está em amadurecimento e que os profissionais vindouros terão bem mais recursos e conhecimento sobre a área dos que aqueles que atuam hoje. A sugestão é que se comece a instituir como cultura a diferença entre estar no controle e estar no comando, sendo esta segunda, considerada atividade voltada ao exercício da liderança de pessoas. De acordo com Levin (2006) e Madruga (2009), em um Contact Center de alto desempenho, a seleção dos supervisores começa bem antes da abertura de uma vaga, o que possibilita a formação e treinamento dos aspirantes ao cargo, geralmente caracterizando um degrau para a ascensão da carreira. A escolha dos supervisores, em geral, é baseada no desempenho apresentado pelo operador durante seu atendimento aos clientes e em algumas habilidades pessoais, traduzidas em competências necessárias para o exercício das tarefas do cargo de supervisão, tais como: relacionamento interpessoal; liderança de equipes; conhecimento de técnicas de acompanhamento individual (coaching); comunicação; pensamento analítico; flexibilidade; ética; valores organizacionais (Levin, 2006); acrescidas de conhecimento do negócio / meio de Contact Center; planejamento; interação com culturas estrangeiras e persuasão (MADRUGA, 2009; COHEN, 2010). Segundo Marsden (2009), Uma prática amplamente difundida é hierarquizar os membros do grupo de acordo com as competências que adquiriram que são função do leque de tarefas que a gerência reconhece que cada um pode desempenhar. Nesta prática, a empresa possibilita que cada um perceba quais qualidades foram detectadas pela gerência, uma vez que a matriz de classificação dos cargos é compartilhada entre todos os níveis da organização. Em seguida, as empresas aplicam treinamentos voltados para o desenvolvimento das competências de liderança (Levin, 2006; Madruga, 2009), pois nem todas estão amplamente amadurecidas. Ideia suplantada por Drucker (citado por Cohen, 2010, p. 118) ao afirmar que alguns podem ser brilhantes para um assunto e inaptos para outros. Seguindo esta linha de raciocínio, tanto Drucker (1996) quanto Cohen (2010) afirmam que a liderança pode e deve ser aprendida, sendo que não existe um único modelo de personalidade, estilo ou traços de liderança. É importante que se observe a necessidade da continuidade no treinamento para os supervisores de Contact Center, pois com base em Cohen (2010), o treinamento contínuo permite a avaliação constante do potencial e do aprendizado efetivo. A fim de que se institua o modelo complexo de líderes, é interessante observar o traçado por Bolt (1996, p. 175), batizado de liderança tridimensional, pressupondo que habilidades profissionais, de liderança e de eficácia pessoal devem coexistir, inter-relacionando-se, configurando a base da liderança eficaz (Wilhelm, 1996, p. 226). 6/16

7 Figura 1: A Estrutura Tridimensional Fonte: Bolt (1996, p. 175) A figura demonstra a estrutura tridimensional, abordando as áreas essências para a poderosa combinação de raciocínios, conhecimento e habilidades cujo total é muito maior do que a soma de suas partes (Bolt, 1996, p. 175), sendo seu desdobramento: Quadro 2: A Preocupação com o Desenvolvimento na Estrutura Tridimensional Fonte: Bolt (1996, p. 177) Acrescida a esta concepção do líder, tem-se a preocupação de Drucker (1999) de que o líder deve concentrar seus esforços na necessidade e oportunidade de produzir efeito e buscar resultados, realinhando os recursos da organização sempre que se fizer necessário. Para tanto é necessário que se tenha declarado a missão (Cohen, 2010, p. 13), tarefa primordial do líder, ao responder às questões: quem é nosso cliente? ; onde está nosso cliente? ; o que nosso cliente compra e por quê? e qual a definição de valor do nosso cliente?, fazendo com que todos os colaboradores se comprometam com a realização da mesma. Neste contexto, o relacionamento entre líder e liderados deve ser observado, segundo Davel e Machado (2001), pois a liderança é um processo baseado nas relações entre esses polos, nas quais, por um lado, os líderes influenciam, organizam e demandam as tarefas e, por outro lado, os liderados consentem quando se identificam com as atividades demandadas e com o líder. É importante analisar que os líderes têm o mesmo sistema de valores que seus subordinados, uma vez que emergiram dentre estes (WORK, 1996). 7/16

8 Ademais, quando os líderes priorizam e valorizam as pessoas com as quais se comprometeram, em detrimento de focarem-se em atividades tecnológicas e ficarem restritos ao computador durante suas atividades cotidianas, o resultado será a harmonia propícia aos relacionamentos simbióticos capazes de originar nova identidade coletiva e novos padrões de excelência (DRUCKER, 1981; DAVEL E MACHADO, 2001). 3. METODOLOGIA A fim de responder à pergunta inicial deste trabalho, a respeito do preparo adequado dos jovens da Geração Y para assumirem cargos de liderança em empresas de Contact Center, foi utilizada uma abordagem qualitativa, uma vez que este tipo de pesquisa procura constituir o cenário no qual se inserem os atores da situação estudada e os significados dos fatos para os mesmos. Segundo Neves (1996), esta abordagem configura instrumento para que se obtenham quadros descritivos sobre os fenômenos do dia a dia, aproximando o pesquisador da realidade observada e reflete a forma ideal (embora não seja a única) de beneficiar os estudos de avaliação do ambiente organizacional. Desta forma, as técnicas de coletas de dados das quais se fizeram uso foram; pesquisa documental e bibliográfica, na qual, através de referências teóricas buscou-se estudar, analisar e interpretar a literatura existente sobre os assuntos: Contact Center, Geração Y e Liderança; observação participante, na qual o pesquisador se aproxima do grupo em estudo, a fim de contextualizar o cenário referencial, possibilitando o entendimento do fenômeno abordado; e, utilização de questionário, realizado com uma amostra de 27 colaboradores em uma empresa de Contact Center, denominada W para fins deste trabalho, localizada em São Paulo, Os questionários foram formulados contendo 8 questões sem fim, de natureza aberta, a fim de que fosse possível verificar o nível de entendimento dos entrevistados em relação aos assuntos abordados. Da amostra de 27 colaboradores em treinamento para o cargo de supervisor da Organização, 25 estavam na faixa etária de 20 a 29 anos e 2 se encontravam na faixa etária de 30 a 35 anos. Ou seja, a amostra caracterizou o comportamento da Geração Y, prestes a assumir cargos de liderança, nas empresas de Contact Center de São Paulo. Os itens questionados foram: conceito de sucesso; características do líder ideal; fatores de motivação; comportamento ao se querer algo; conceito sobre o tempo; conceito sobre a própria equipe de liderados; conceito sobre o ser-humano; expectativas pessoais em relação ao curso de formação de supervisores. A tabulação foi realizada considerando as respostas em sua íntegra, traduzindo-se em percentuais de repetição por questionário e foram considerados, a título de relevância, os 3 primeiros apontamentos sobre cada assunto, analisados sob o enfoque do método indutivo, que leva os resultados obtidos à generalização, inferindo uma verdade geral ou universal (Marconi e Pacatos, 2005), conduzindo às conclusões prováveis. 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1 Conceitos de Sucesso Diante da questão Ter sucesso é..., os entrevistados demonstraram a tendência a manter o foco sobre os resultados esperados pela organização (67%). O que confirma a necessidade de se divulgar a missão organizacional e compartilhar a responsabilidade de atingir a mesma com todos os níveis hierárquicos, No caso dos Contact Center, ser promovido a supervisor pode depender da cultura de excelência em sua atuação como operador, pois a mesma o levaria a destacar-se em vista dos demais. O fato de haver envolvimento e comprometimento dos entrevistados com o cumprimento das metas baseia-se em motivadores típicos do comportamento da Geração Y, tais como: necessidade superação pessoal; valores éticos voltados para o social coletivo, que sugerem, 8/16

9 neste caso, engajamento a uma causa maior que a própria; tendência à aceitação de desafios audaciosos, e empenho máximo para alcançá-los em troca de reconhecimento pessoal; e facilidade para aceitar diferenças, respeitando e aceitando as diretrizes (missão) da empresa. Logo após, tem-se fazer o que se gosta, com dedicação (19%), o que denota a importância que a Geração Y confere ao fato de satisfazer-se pessoalmente, antes de profissionalmente, não desassociando sua vida pessoal da profissional. Para estes jovens, é importante que a sua atividade laboral seja um complemento às suas crenças, ao seu estilo de vida, às suas causas e valores pessoais. No mesmo patamar de valores, aparece analisar resultados individuais, ilustrando o comportamento da autoestima inflada, ou seja, os profissionais desta geração necessitam de comparação constante com os demais, e ter enaltecida sua performance os leva à satisfação plena, os instigando a encararem desafios maiores, a fim de se elevarem a posições ainda mais destacadas, pois acreditam ser capazes de realizar tudo o que lhes for imposto. A seguir, tem-se realizar sonho pessoal (15%), reafirmando o modo como a Geração Y lida com as questões relacionadas à sua perspectiva de futuro. Neste item, porém, uma reflexão interessante pode ser levantada: foi possível perceber, através do estudo bibliográfico, que o mercado de Contact Center não exerce grande poder de atração sobre os profissionais, então sonho pessoal não se aplica necessariamente ao trabalho em Contact Centers. Sendo assim, ao referir a palavra sonho, neste contexto, a menção real é a de concretizar projetos paralelos que estejam em andamento, associados ou não a Contact Centers. O que pode explicar o observado por Mocelin e Silva (2008), quando afirmaram através de pesquisa, que na média de 29 anos de idade, os funcionários abandonam a atividade, pois se presume que tenham concluído seus cursos de graduação em outras áreas. Quadro 3: Conceito de Sucesso para o líder, proveniente da Geração Y, em empresas de Contact Center Perfil do Líder Ideal Em resposta à questão O bom supervisor é..., tem-se em ordem de prioridade para os entrevistados: valorização do trabalho em equipe (26%); compreensão sobre os liderados (22%) e dar ouvidos á equipe (19%). De maneira geral, estes apontamentos vem ao encontro do perfil delineado à respeito da Geração Y, que prioriza os relacionamentos entre a equipe de trabalho, o cuidado com o outro, a amizade e a participação efetiva nas tomadas de decisões. Como ponto de atenção, deve-se assinalar a tendência à gestão participativa e a adoção voluntária de muitos preceitos sugeridos para grandes líderes pelos maiores teóricos do assunto. Compreender os liderados, por exemplo, ainda hoje é muito discutido por líderes mais tradicionalistas, os quais acreditam que cada funcionário deve auto motivar-se gerando controle sobre suas atitudes e comprometimento no trabalho, o que, segundo os teóricos, pode ser facilitado pelo líder que demonstra interesse por seus colaboradores, tratando cada um de maneira diferenciada e detectando pontos de estímulo à motivação, movendo-os na direção do interesse coletivo. 9/16

10 Para o ítem, ouvir os liderados, pode-se encontrar interpretação ambígua, pois o fenômeno de aceitação incondicional pelos pais e pela sociedade, fez com que esses jovens crescessem em ambientes nos quais a interação com adultos sempre foi muito natural e dialógica, fazendo-os acreditar que suas opiniões são tão relevantes e coerentes quanto as de profissionais mais experientes na área. Por outro lado, esta prática, vem sendo largamente explorada enquanto considerada ideal de gestão de pessoas. O que nos leva a crer que estes jovens podem apresentar talentos inatos para a liderança. Quadro 4: Características do Líder Ideal para o líder, proveniente da Geração Y, em empresas de Contact Center. 4.3 Fatores de Motivação À questão O que me motiva é..., destacam-se: atingir os próprios objetivos (41%): ser reconhecido pelo trabalho / esforços (39%): ser desafiado por uma meta (19%). Todos os itens refletem as características dos jovens Y, pois a maioria destes jovens teve suas habilidades cognitivas desenvolvidas pela metodologia do videogame, ou seja, desafios ambiciosos lhe são impostos e, ao atingirem os mesmos, logo já procuram por novos patamares, afim de se superarem constantemente. No ambiente dos jogos, imediatamente, tem-se a possibilidade de comparar o próprio nome ao de outros jogadores, compondo assim um ranking de performance, traduzindo-se para os mesmos como reconhecimento do sucesso conquistado. Confirmando, portanto, a teoria de que são motivados por elementos externos, provocados e, por vezes, manipulados por outrém de acordo com determinada necessidade de resposta por parte destes jovens. Nada mais conveniente para o ambiente profissional, uma vez que as práticas realizadas nos Contact Center no que tange à divisão do trabalho, sucitam imposição de regras, métricas, metas e objetivos estipulados, padronização, rotinização, pressão por resultados, parcelamento relativo das tarefas conforme o grau de autonomia do serviço (este baseado no nível de maturidade do operador quanto ao conhecimento específico das atividades e vivência na área). No cargo de liderança intermediário, portanto, o funcionário não detem o poder sobre a definição da tarefa, porém possui nível médio de autonomia para tomar decisões e deliberar sobre questões que orientem e suportem o trabalho de uma equipe de operadores, em direção ao atingimento de metas da organização, colocando em prática sua capacidade criativa, inclusive, o que lhes gera imenso prazer, pois podem exercitar a inovação que tanto lhes agrada. Quadro 5: Fatores de Motivação para o líder, proveniente da Geração Y, em empresas de Contact Center. 10/16

11 4.4 Quando se quer algo Foi feita a questão Quando eu quero... e foi obtido, em ordem decrescente: lutar até conquistar (89%), conseguir, sem atrapalhar ninguém (11%), preparar-se (7%). Este resultado reafirma o fenômeno da auto-estima inflada, e as altas expectativas, por vezes, irreais constatadas na Geração Y. A preocupação em não atrapalhar ninguém denota sua valorização à ética em relação aos outros: à manutenção do ambiente equilibrado no trabalho; relações de amizade e camaradagem. Já o ítem preparar-se reflete o interesse de continuarem seus estudos e seu desenvolvimento constantemente. O que, novamente está em consonância com o perfil de liderança da empresa moderna. A postura de persistência no atingimento de metas e realização do trabalho com sucesso; manutenção de ambiente agradável e producente de trabalho, principalmente tendo-se em vista o ambiente de Contact Center, cuja pressão é reconhecida pelo próprio mercado; e a vontade de continuar o desenvolvimento pessoal, refletindo sua facilidade em pedir ajuda e orientação, quando reconhecem seus pontos de necessidades de melhoria. Quadro 6: Quando se quer algo para o líder, proveniente da Geração Y, em empresas de Contact Center. 4.5 Conceito sobre o tempo Ao falarem do Tempo, sob a pergunta O tempo é..., o apontam como precioso (26%); difícil de administrar (19%); e deixem clara a sua preocupação em planejar e otimizar (33%). Nesta questão, fica evidente a afirmação de que nos Contact Centers, as atividades estão submissas ao tempo, sendo o mesmo controlado de forma racional, estabelecendo indicadores de produtividade e performance indivivual. Por outro lado, tem-se que os jovens da Geração Y preferem determinar por si próprios o controle do tempo, estabelecendo suas métricas e fluxos de trabalho, evitando formas rígidas de controle e regras para desenvolver suas atividades, tendendo, inclusive, a realizar várias tarefas ao mesmo tempo com relativa facilidade. Desta forma, cria-se um inevitável conflito entre as condições ideiais e reais de trabalho, segundo a perspectiva dos jovens Y, causando desconforto e um dos prováveis motivos de evasão das empresas de Contact Center, o controle excessivo. Quadro 7: Conceito sobre o Tempo para o líder, proveniente da Geração Y, em empresas de Contact Center. 11/16

12 4.6 Conceito sobre a equipe de liderados A reação à questão Para mim, minha equipe é... foi: maravilhosa (19%); especial, unida, com objetivos (15%); e parceira (11%). Tal posicionamento reflete o comportamento da Geração Y, em relação à valorização dos relacionamentos no ambiente de trabalho e, também, ao trabalho de equipe. Para estes jovens, trabalhar em conjunto é fundamental para o crescimento da empresa, pois traz muita positividade inerente. E, para o ambiente de Contact Center é importante, uma vez que para que se trabalhe harmonicamente em grupo, é essencial que haja respeito às diversidades e necessidades individuais, habilidade também necessária quanto a atender ás especificações dos clientes, independente do quão diferentes possam ser. Torna-se primordial comentar que este conceito é amplamente defendido pelos teóricos sobre liderança, o que nos leva a crer que esta juventude já o tem dentro de seus valores pessoais. Quadro 8: Conceito sobre a equipe de liderados para o líder, proveniente da Geração Y, em empresas de Contact Center. 4.7 Conceito sobre o ser-humano Em relação aos Seres-Humanos ( A meu ver, os seres-humanos são... ), os acham difíceis / incompreensíveis (22%); cada um tem seu jeito (19%); complexos (11%). Neste ítem, deve ser considerado que o relaconamento entre os seres-humanos supõe certo grau de desenvolvimento de mecanismos de superação de conflitos, o que esta juventude não pôde desenvolver, pois sempre foi apoiada por seus pais e pela sociedade e, ao competir com outros, por exemplo, não precisou sofrer a desilusão de perdas ou frustração por atingir metas (o que teria sido benéfico, pois numa situação como estas, o indivíduo desenvolve todo um conjunto de reações, controle e significados a respeito dos fatos, criando sua própria identidade). Neste contexto, a pouca idade supõe que não tenham experiência de vida suficiente para lidarem com situações adversas envolvendo outros indivíduos e ainda não são capazes de lidar com as emoções de maneira controlada e equilibrada. Há o aspecto de que o conflito com a Geração X no trabalho é velado, porém recorrente em todas as vezes em que uns julgam aos outros, ambos os grupos valendo-se do filtro de seus valores pré-estabelecidos. Como agravante, tem-se que esta Geração é nativa na comunicação digital, o que os leva a evitarem contatos pessoais ou telefônicos, situações em que adquiririam sensibilidade maior e discernimento diante de interações com outras pessoas, principalmente os membros de outras gerações que já se encontram no mercado de trabalho.. 12/16

13 Quadro 9: Conceito sobre o ser-humano para o líder, proveniente da Geração Y, em empresas de Contact Center. 4.8 Expectativas referentes ao curso de formação de supervisores. Mediante o questionamento Estou fazendo este curso de formação de supervisores, para..., a expectativa foi a de aprender / capacitar-se (59%); crescimento pessoal (33%); e norteamento para as atividades de supervisor (22%). Estes elementos vêm reforçar a ideia de que a empresa tem papel fundamental na formação e desenvolvimento de seus líderes e, primordialmente, liderança é um legado a ser aprendido e transmitido às pessoas. O fato de estes jovens sentirem impaciência em relação á sua ascensão na empresa, esperando obter promoções em curtos períodos de tempo, contribui para que almejem aprender rapidamente técnicas que os possibilite assumir posições de maior responsabilidade, autonomia na tomada de decisões, projeção de status e desprendimento de suas antigas tarefas de operador, dantes restrito aos scripts e controles rigorosos de tempo e produtividade. Visto por este prisma, os aspirantes a supervisores, entendem o curso de formação, como um degrau a ser percorrido em seu plano de carreira na empresa. Para a organização é conveniente que esta Geração admita que precisa de cursos para se capacitar para o cargo de supervisão e os encare como oportunidade de crescimento, pois assim, é possível que o conteúdo do curso foque na modelagem destes profissionais, conforme as especificações desenhadas para o cargo de supervisão, além de inspirá-los a buscar aperfeiçoamento fora da empresa também, como a realização de cursos de graduação e extensão universitária em troca de crescimento na empresa. Quadro 10: Expectativas referentes ao curso de formação de supervisores para o líder, proveniente da Geração Y, em empresas de Contact Center. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Após breve revisão bibliográfica acrescida dos elementos levantados, tem-se a condução a algumas conclusões indutivas que se propõem a responder ao dilema sobre a atuação da Geração Y nos cargos de liderança em empresas de Contact Center. Conforme documentado, é fato que os operadores de atendimento que se destacam devido a excelentes performances, ascendem para o cargo de supervisores, abraçando a responsabilidade de apoiar e mover outros 20 a 30 operadores ao alcance da missão da companhia. Ao apostarem nestes operadores, os executivos das organizações presumem que, devido ao fato de conhecerem tão bem o atendimento ao cliente em si, os novos supervisores serão capazes de alavancar os resultados e atingir os números pré-definidos pelas diretrizes 13/16

14 organizacionais, pois poderão fazer 20 ou 30 vezes mais o mesmo serviço excelente que já realizavam individualmente, antes da promoção. Além das competências necessárias ao bom operador, os departamentos de recursos humanos e recrutamento e seleção, procuram detectar habilidades que possam complementar o perfil do cargo em questão e contemplem uma visão tridimensional do homem, baseada nas premissas profissional, pessoal e de liderança. Tais competências são detalhadamente definidas conforme as necessidades das organizações para comporem um quadro verossímil de aproximação do cumprimento de sua missão/visão. Não obstante, diante do contingente de trabalhadores do mercado de Contact Center, constituído em sua maioria por jovens da denominada Geração Y (1980 a 2000), é certo afirmar, através da observação, que ao ingressarem no mercado de trabalho, os mesmos não possuem todas as competências plenamente desenvolvidas, sendo que apresentam algumas ótimas, em detrimento de outras; têm oportunidades de aprimoramento no que tange ao relacionamento pessoal e profissional com outras gerações (X e Boomers) já presentes no mercado de trabalho; e apresentam, em alguns casos, elevados quadros de imaturidade quanto ás experiências de vida e seus significados. Mesmo diante de tantos apontamentos, porém, é possível afirmar que existe a possibilidade de os mesmos se desenvolverem como excelentes líderes, surpreendendo aos quase sempre céticos colegas de trabalho e gestores das outras gerações. Pois em contrapartida aos pontos dantes indicados, apresentam diversas qualidades positivas e convenientes ao mercado de Contact Center e, primordialmente, vontade de se desenvolverem, embasada em algumas de suas características mais recorrentes: autoestima inflada, ou seja, acreditam serem capazes de feitos e realizações considerados impossíveis por outros; relacionamento estreito com os pais e adultos em geral, o que facilita a troca de experiências entre estruturas rigidamente hierarquizadas, como é o caso dos Contact Centers; motivação externa, oferecendo a oportunidade para que os gestores de Contact Center coloquem em prática estratégias como campanhas motivacionais; natividade na comunicação digital, dominando a tecnologia mais do que qualquer outra geração e tendo afinidade com a realização de várias tarefas ao mesmo tempo, não se sentindo pressionados, portanto, no ambiente de constantes inovações tecnológicas e concomitantes realizações de atividades; associam sua satisfação pessoal à satisfação profissional, têm habilidades sociais bem desenvolvidas, valorizam a amizade e o coleguismo, o que possibilita a construção de um ambiente mais humanizado nos Contact Center, uma de suas maiores carências na atualidade; tendem a buscar seu crescimento e desenvolvimento imediato, pois crê que todos têm direito ás mesmas chances e oportunidades, independentemente da hierarquia já estabelecida, o que faz com que a empresa receba oxigenação, a partir da aplicação de novas ideias e posturas de trabalho. Dependendo de como forem analisados os dados colhidos durante a pesquisa realizada, existe a tendência de condenar a formação desses líderes á destruição ou apoiá-la em toda sua abrangência. Diante disso, é importante que se realize o cruzamento destas informações com a base dos teóricos de liderança pesquisados, ao que será possível afirmar que esta nova geração de líderes poderá comprovar todos os preceitos já publicados sobre liderança participativa; conexão tecnológica; atualização com o mercado e suas tendências à valorização do cliente; superação pessoal; inovação; humanização do trabalho e criação de ambiente sadio e estimulante nas empresas, como estratégia de retenção de talentos e competitividade; ruptura de paradigmas no que diz respeito à impossibilidade de ascensão social para determinados históricos de vida; dentre outros. Para que se possa ver ta concretização de tal fenômeno, é imperativo que as empresas se rendam à potencialidade desses jovens e se dediquem á causa de dar continuidade à sua formação em seu cerne, através da aplicação de programas de treinamento e capacitação, cuja 14/16

15 amplitude englobe o desenvolvimento do profissional de maneira holística, em seus aspectos de visão de negócios, habilidades pessoais e de liderança. É visceral que esta evolução seja acompanhada e analisada pelas organizações, pelos pesquisadores e pela sociedade, a fim de que se possam erigir as bases para a construção harmônica do ambiente profissional. Desta forma, acredita-se que após determinado espaço de tempo, mudanças no relacionamento desta geração com as outras e o exercício pleno das suas competências de liderança e condução de equipes trarão os resultados desejados para o balanço das organizações. 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BOLT, James F.. Desenvolvendo líderes tridimensionais. In: HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard. O Líder do Futuro: Visões, Estratégias e Práticas para uma nova era. São Paulo: Futura, Cap. 17, p COHEN, William A. A liderança segundo Peter Drucker. Novas lições do pai da administração moderna. Rio de Janeiro, Elsevier, 2010 DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka V. A dinâmica entre liderança e identificação: sobre a influência consentida nas organizações contemporâneas. Curitiba, Disponível em: DRUCKER, Peter. O gerente eficaz. 9ª edição. Rio de Janeiro: Zahar Editores, DRUCKER, Peter. Lições de liderança de meus mentores. In: HESSELBEIN, Frances; COHEN, Paul M. De Líder para Líder: Artigos da prestigiosa revista Leader to Leader, da Drucker Foundation. São Paulo: Futura, Cap. 1, p A Disciplina da Inovação. In: HESSELBEIN, Frances; COHEN, Paul M. De Líder para Líder: Artigos da prestigiosa revista Leader to Leader, da Drucker Foundation. São Paulo: Futura, Cap. 7, p Nem todos os generais foram mortos. In: HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD, Richard. O Líder do Futuro: Visões, Estratégias e Práticas para uma nova era. São Paulo: Futura, p ECO, Umberto. Como se faz uma tese. São Paulo, Editora Perspectiva S.A., FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana Carla F.: PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evolução e Tendências da Moderna Administração de Empresas. São Paulo, Pioneira, FLEISCHER, Joe. Command VS. Control in Call Center. Call Center Magazine. Maio,2006.Disponívelem: _common.jhtml.33 FLUSS, Donna; NAVARRA, Deborah. Motivating Agents: Respect and Rewards Make a Big Difference. In Call Center Magazine. Janeiro, Disponível em: _common.jhtml.33 LEVIN, Greg. Measuring up to Employer of Choice Standards. In Call Center Magazine. Janeiro, Disponível em: _common.jhtml.33 The Often-Ignored Art of Supervision Selection. In Call Center Magazine. Dezembro, Disponível 15/16

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