REUNIÃO DA COMISSÃO DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS - CDRH. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA INFLUENCIANDO RESULTADOS 29/11/2012

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1 REUNIÃO DA COMISSÃO DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS - CDRH. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA INFLUENCIANDO RESULTADOS 29/11/2012

2 QUEM SOMOS Desde 2002 Endereço: Av. das Américas, 4200 Ed. Genève bloco 8 214A Centro Empresarial Barra Shopping - Barra da Tijuca Tel

3 gest indicadores de rh demissão ão budggerente preposto benchmarkmudan necessidade ing et de s treinamen pessoas certificação ça celebraç aposentado ria legislaçã to ões trainee o UM AMBIENTE REPLETO DE OPORTUNIDADES política currículos ações educação trabalhistas assessme s perf planos nt cadastro de clima organizacional programa pessoal il melhores corporativa práticas negócio process ação os competênci desenvolvim s as desenvolver liderançtalento ento recrutamen conflitos consultoria interna desenvolvimento organizacional coaching planejamento integração meritocracia promoção bônus pesquisa salarial organiza ção feedback turnov er benefíci os plano de estratégias sucessão seleção capital avaliação intelectual de desempenho análise de headcount estrutura s líd pesso as atrair e reter ponto e frequência stakeholders entrevist as organizacional supervisão parceiros er e ambientação cargos e salários negociação sindical pagament o pipelin transferênci as folha de pagamento equipe s

4 O QUE OS DIRIGENTES ESPERAM DO RH COMPETÊNC IAS Temos as competências necessárias e suficientes para sustentar e conduzir as melhorias e crescimento? CULTURA Nossa cultura está preparada para incorporar as mudanças necessárias? LIDERANÇ A Estamos preparados para liderar as mudanças que precisam ser implementadas?

5 ONDE PODEMOS CONTRIBUIR - PORTFÓLIO Gestão estratégica Gestão por competências Clima organizacional Pesquisa de clima Avaliação de desempenho Avaliação 360º Assessment Center Coaching Executivo Coaching de equipe Remuneração Estratégica Plano de cargos e salários Pesquisa salarial Remuneração variável Desenvolvimento Organizacional Investigação apreciativa Executive Search Programas trainee Treinamento e Desenvolvimento Palestras e Workshops

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7 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO REFERENCIAL As diretrizes estratégicas, assim como as metas e o plano de ação definidos para cada objetivo, representam os elementos essenciais para a definição das áreas e de sua importância em todas as fases de elaboração de um Plano de Cargos e Salários. OBJETIVO ESTRATÉGIA PLANO DE AÇÃO RESULTADOS ÁREA 1. Aumentar o volume de produção a) Definição de necessidade de pessoas e equipamentos. b) Aprimorar o processo e identificar pontos críticos para melhoria. a) Capacitar pessoas. b) Investir em máquinas e equipamentos. a) Aumento do faturamento b) Aumento da capacidade de produção para unidades/mês a) Produção, b) Compras e c) RH

8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Com base no Planejamento Estratégico, identificam-se as áreas a serem consideradas para o alcance dos objetivos e metas. Pode-se desenhar resumidamente o fluxo das atividades e processos, identificando-se setores que se alinham a essas áreas e que devam ser considerados. Com essas ações, teremos o desenho da estrutura básica da organização, ou seja o organograma com todas as suas ramificações. DIRETORIA COMERCIAL OPERAÇÃO FATURAMENTO

9 IDENTIFICAÇÃO DOS CARGOS E EFETIVAÇÃO DAS DESCRIÇÕES Identificadas as áreas a serem consideradas, os gestores relacionam os cargos que devam ser descritos e que irão compor a estrutura de cargos da área. Verificar se os títulos estão compatíveis com as funções exercidas. Corrigir os desvios em relação a dois ou mais cargos com funções iguais, bem como cargos com mesmo título e funções diferentes. Elaborar descrições considerando a estrutura desejada, não levando em conta cargos e estruturas atuais e tendo como referência os direcionadores estratégicos da empresa. Evite a comodidade de estar copiando a descrições que retratam a situação presente, pois estará mantendo o que já existe e muitas vezes distorcida da realidade. Jurídico Qualidade/HSE Assessor Jurídico Administrativa Engenheiro Advog. Jr, HSE PL, Sr Gerente Finanças Téc. Administrativo Seg. Trabalho Rec. Gerente Coord. Humanos Médico Finanças Compras Trabalho Gerente Comercial Coord. Comprador Rec. Orçam/Custos Humanos Jr, PL, Sr Gerente Operações Coord. Analistas Assistente Comum. Comercial Orçam/Custos Interna Compras Gerente Coord. Analista de Coord. Operações Mkt/Com. Comum. Contabilidade Coord. Interna. T I Coordenador Analista Coord. Analista Marketing Produção T & Sist. Contábil D Jr, PL, Sr Supervisor Assistente Coord. Analista Turno Contas Comun. T Supte & D Pag./Rec. Jr, PL Sr Identificação dos cargos e efetivação das descrições Oper. Assessor Máquinas Analista Analista Coord. Imprensa Contas. I, R II, Rdes & III S Pag./Rec. Jr, PL, Sr Auxiliar Coord. de Analista Coord. Produção Vendas R Tributário Apoio & S Admin. Analista Enc. Suprimentos Remuneração Vendedor Analista Tributário e Benefícios Almoxarife Coord. Admin. Pessoal PCS Oper. Analista Empilhadeira Adm. Pessoal Coord. Assist. Logística Adm. Pessoal Assist. Assistente Logística Social Técnico Manutenção

10 MODELO PARA DESCRIÇÃO DE CARGOS DESCRIÇÃO DE CARGO Título do Cargo Local: Grade: Diretoria Área: Cargo do Superior Imediato: Preparado por: Data: / / Aprovado por: Data: / / Missão di Cargo: (Em uma única frase, mencionar o que o cargo tem por executar de uma forma geral, qual o objetivo e qual a abrangência de atuação) Principais responsabilidades: : (Atividades de maior responsabilidade do cargo, mencionando em cada item: O que? Como? e Para que?)

11 MODELO PARA DESCRIÇÃO DE CARGOS DESCRIÇÃO DE CARGO Resultados: (Indicadores de importância do cargo, relativos as metas a serem alcançadas em termos de valores e/ou quantidades anualizados Perfil do Cargo: (formação mínima necessária para desempenhar as funções do cargo) Formação: (Ensino Fundamental, Ensino Médio, Ensino Superior, Pós-Graduação ou outro Área: (Administração, Economia, Engenharia, Arquitetura ou outra) Especialização: (curso complementar a sua área de atuação) Experiência: (tempo mínimo de prática no cargo ou em funções semelhantes Conhecimentos (conhecimentos e cursos específicos para o exercício do cargo) Competências (requeridas para o ocupante do cargo)

12 MODELO PARA DESCRIÇÃO DE CARGOS Organograma: DESCRIÇÃO DE CARGO Títulos dos outros cargos subordinados ao seu superior Títulos dos cargos de seus subordinados diretos (e número de indiretos) : Clientes e Fornecedores Principais Clientes do Cargo Interno (I) Externo (E) Principais Fornecedores do Cargo Interno (I) Externo (E) Comparativos de Desempenho: (informações sobre os indicadores de desempenho e qualidade com que os clientes podem medir a eficiência do ocupante do cargo e a forma como o ocupante do cargo monitora o grau de satisfação de seus fornecedores)

13 TÉCNICAS PARA AVALIAÇÃO DE CARGOS Montagem do manual de avaliação de cargos sob medida, com base nos valores da organização: ordem de importância dos fatores de avaliação, pesos, graus e pontos. Formação do comitê de avaliação de cargos: definida com a direção da empresa. Realização das avaliações. Análise da consistência do quadro de avaliação de cargos. Cálculo do número de níveis e respectivas faixas de pontos. Desenho da estrutura dos cargos para análise final. FATOR DEFINIÇÃO PESO (%) 1) Conhecimentos Nível de educação formal, mais tempo de exposição em atividades semelhantes ou em cargos de mesma natureza. 10 2) Habilidade de gestão de pessoas; Processos operacionais Habilidade em funções de gestão (planejamento, organização e controle), liderança (influência em pessoas e equipes para obtenção de resultados) e no relacionamento para trocar informações ou para negociações internas e externas. 35 3) Complexidade analítica de raciocínio. 4) Responsabilidade por resultados Processo analítico e grau de intensidade do raciocínio requerido pelo cargo, no que diz respeito a solução de problemas. O fator também contempla a constância da supervisão ou orientação necessária para o ocupante do cargo. Responsabilidade pelos recursos materiais e financeiros e pelas ações necessárias (tomada de decisões), em nível técnico, profissional ou gerencial para o alcance ou superação dos resultados planejados Total dos pesos 100

14 TÉCNICAS PARA AVALIAÇÃO DE CARGOS FATOR E DEFINIÇÃO PESO (%) GRAUS DEFINIÇÃO DOS GRAUS PONTUAÇÃO MÍNIMO MÉDIO MÁXIMO 1 - CONHECIMENTOS Nível de educação formal, mais tempo de exposição em atividades semelhantes ou em cargos de mesma natureza Ensino Fundamental Completo + prática de 1 ano Ensino Médio Completo + prática de 1 ano Ensino Médio Completo ou Nível Técnico + prática de 2 anos Ensino Médio Completo ou Nível Técnico + prática de 2 anos Ensino Superior Cursando + prática de 1 ano Ensino Superior Completo + prática acima de 1 ano Ensino Superior Completo + prática acima de 3 anos Pós Graduação e/ou MBA + prática acima de 5 anos

15 TÉCNICAS PARA AVALIAÇÃO DE CARGOS Nº Cargo atual Cargo proposto Conhecimentos Habilidade de Gestão Complexidade Responsabilidade Resultados Grau Pontos Grau Pontos Grau Pontos Grau Pontos Total Pontos

16 ESTRUTURA DE CARGOS VISÃO ESPACIAL LOCAL GRADE COMERCIAL ECONÔMICO - FINANCEIRO RECURSOS HUMANOS Grade 16 ( ) Grade 14 ( ) Grade 13 ( ) [887] Especialista de Serviços de Valor Agregado Grade 12 ( ) Grade 11 ( ) [673] Especialista em Controle de Gestão [631] Analista Financeiro Sênior [599] Analista Tributário Sênior [597] Analista de Remuneração Grade 10 ( ) [578] Analista de Sist. De Cogeração e Climatização [570] Analista de Desenvolvimento Financeiro [515] Analista de Controles Internos [509] Analista de Controle de Gestão Pleno [509] Analista de Informações Gerenciais [568] Analista de Admin. de Pessoal Sênior [561] Analista de Orçamento de RH [542] Analista de Recursos Humanos

17 TÉCNICAS PARA DEFINIÇÃO DA ESTRUTURA SALARIAL 1) Pesquisa Salarial Seleção das empresas a serem convidadas; Seleção dos cargos a serem pesquisados; Elaboração do Caderno de coleta de dados: salários, adicionais fixos, práticas de recursos humanos e planos de benefícios; Preenchimento dos cadernos nas empresas participantes; Tabulação dos dados; Relatório da pesquisa: comparativo dos salários por cargo e práticas de RH e benefícios Alternativas para a definição da estrutura salarial (faixas). 2) Planilha de Enquadramentos funcionais e salariais. 3) Minuta da política salarial e das normas para movimentações na carreira. Observação: pode-se coletar informações do banco de dados existente em arquivo ou pode-se estabelecer valores mínimos e máximos, para aplicação da fórmula de cálculo das faixas salariais.

18 LOGOMARCA EMPRESAS PARTICIPANTES: AmBev Bayer Embelleze Essilor Fabrimar Farmoquímica Outubro/2012 L Oréal Brasil Merck Michelin Osklen Vulcan PESQUISA SALARIAL CARGOS PESQUISADOS 1 Presidência 1. Auditor Junior 2. Auditor Sênior 3. Coordenador de Custos 1.4 Gerente de Desenvolvimento de Produtos 2 - Suprimentos 2.1 Assistente de Compras Comprador Junior Comprador Pleno 1.- Coordenador de Compras 3 Industrial 3.1- Auxiliar de Produção 3.2- Meio Oficial 3.3- Conferente de Produção 3.4- Operador de Máquina de Gravação 3.5- Programador de Produção Junior 3.6- Auxiliar de Materiais 3.7- Chanfrador 3.8- Oficial de Mesa 3.9- Costureira Cortador Controlador da Qualidade Assistente de Materiais Inspetor de Qualidade

19 Empresa: Endereço: INFORMAÇÕES CADASTRAIS CEP: Telefone: FAX: Site Responsável pela informação: Nome: Cargo: Telefone Responsável por Recursos Humanos: Nome: Cargo: Telefone: Tipo de atividade: Categoria Sindical: Data-base Número de Empregados: Número de Empregados: Faturamento anual: Nº de salários por ano PESQUISA SALARIAL PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS ESCALA SALARIAL: Número de Níveis ou graus: Amplitude das faixas (%) ou níveis de steps utilizados e intervalos percentuais: POLÍTICAS DE CONCESSÃO DE AUMENTO POR MÉRITO: Qual o parâmetro para concessão do aumento? Qual o percentual máximo para concessão (%)? Intervalo em relação ao último aumento individual (meses): AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO / COMPETÊNCIAS Sim: Não: Avaliação está vinculada a aumento salarial? Sim: PROMOÇÃO: Não: Qual o critério utilizado para concessão? Qual o percentual máximo concedido (%)? OUTROS TIPOS DE AUMENTO SALARIAL A empresa concede algum outro tipo de aumento, tais com enquadramentos, especial, etc.?

20 RESPONSABILIDADES E REQUISITOS DOS CARGOS PESQUISADOS Cargo: Auditor Junior Funções: Executar auditorias operacionais e contábeis em todas as áreas da empresa, visando assegurar a correta aplicação das normas de controle interno, elaborando relatórios com as recomendações e acompanhando a sua implantação. Requisitos: Nível Superior Completo. Especialização em Auditoria. Experiência de 1 a 3 anos. CÓDIGO: TÍTULO NA EMPRESA PESQUISADA: FREQUÊNCIA SALÁRIO ADCIONAIS Cargo: Auditor sênior Funções: Executar auditorias operacionais e contábeis em todas as áreas da empresa, visando assegurar a correta aplicação das normas de controle interno, elaborando relatórios com as recomendações e acompanhando a sua implantação. Requisitos: Nível Superior Completo em Administração ou Contabilidade. Especialização em Auditoria. Experiência prática de 5 a 7 anos. CÓDIGO: TÍTULO NA EMPRESA PESQUISADA: FREQUÊNCIA SALÁRIO ADCIONAIS

21 TABULAÇÃO POR CARGO CARGO FREQ. 1o. QUARTIL MEDIANA 3o. QUARTIL MENOR MAIOR EMPRESA DIF % Auxiliar de Serviços Gerais ,00 749,00 844,00 583, ,00 666,00-12,46 Ajudante de Frota ,00 862,00 944,00 861,00 975,00 808,00-6,68 Copeira 5 939, , ,00 706, ,00 749,00-41,92 Auxiliar de Produção ,00 739, ,00 666,00-25,83 Embalador ,00 861,00 907,00 583, ,00 666,00-29,28 Telefonista , , , , ,00 883,00-31,81 Estoquista , , ,00 632, ,00 921,00-31,81 Meio Oficial , , ,00 979, ,00 682,00-50,15 Conferente de Produção , , , ,00-36,89 Auxiliar de Manutenção 7 792,00 860, ,00 762, ,00 782,00-9,97 Auxiliar de Materiais , , , , ,00 867,00-41,87 Motorista , , ,00 782, , ,00 19,82 Assistente Financeiro , , ,00 817, , ,00-31,77 Oficial de Mesa ,00 953, ,00 894,00-51,45 Auxiliar Administrativo , , , , ,00 841,00-66,94 Faturista , , , ,00-50,00 Assistente de Compras , , , , , ,00-58,35 Costureira (o) ,00 933,00 952,00 708,00 972,00 942,00 0,96 Program. Produção Pleno , , , , , ,00-25,38 Assistente de Materiais , , , , , ,00-49,87 Inspetor de Qualidade , ,00-2,67 Assistente de PCP , , , ,00-81,85 Inspetor de Contr. Qualidade , , , , , ,00-25,74 Técnico Segur. Do Trabalho , , ,00 666, , ,00 14,44 Técnico de Informática , , , ,00 46,15 Mecânico de Máquinas , , , , , ,00-16,07 Eletricista de Manutenção , , , , , ,00 0,93 Técnico Enferm. Do Trabalho , , ,00 946, , ,00-29,93

22 TABELA SALARIAL GS STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP ,00 696,57 745,33 797,50 853,33 913, ,07 865,70 926,30 991, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,19

23 POLÍTICA SALARIAL

24 MANUAL DO PLANO DE CARREIRA

25 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL Participação nos resultados Bônus Deve estar sempre em sintonia com o planejamento estratégico aprovado, buscando alavancar altos padrões de desempenho e prover aos colaboradores os níveis de desafios adequados às necessidades da organização.

26 OBJETIVOS Possibilitar transparência e praticidade do gerenciamento do sistema, tanto para a direção da empresa, quanto para os colaboradores (os próprios interessados tem como calcular o seu valor); Incentivar desempenho de equipes e a relação cliente/fornecedor interna e externa; Melhorar a competitividade e a atratividade frente ao mercado; Melhorar a relação da estrutura interna, incentivando a colaboração entre as equipes, visando atingir as metas estabelecidas para o resultado final da empresa; Mesclar desempenho individual, de equipe e da organização; Premiar progressivamente o desempenho excepcional.

27 FÓRMULA A fórmula mais utilizada para a aplicação deste programa considera 3 (três) módulos: GERAL: Objetivos Corporativos da Empresa. Peso % EQUIPE: Objetivos Departamentais. Peso % INDIVIDUAL: Objetivos de cada Colaborador.. Peso %

28 EXEMPLO DE UM DESENHO GERAL: Objetivos Corporativos da Empresa. Peso % ITEM OBJETIVOS R$ % A B C D E Lucro líquido Aumento do faturamento no exterior Aumento da participação no mercado Aumento nas vendas em relação ao ano anterior Conquista de novos clientes EQUIPE: Objetivos Departamentais. Peso % Avaliação dos resultados alcançados por cada Área, com base nos Objetivos Departamentais relacionados no Plano Estratégico INDIVIDUAL: Objetivos de cada Colaborador.. Peso % Competências de cada Colaborador, desmembradas daquelas consideradas para a equipe. Cada colaborador será avaliado pelo seu Gestor e revisado pelo respectivo Diretor.

29 MEDIÇÃO E AVALIAÇÃO Revisão das metas por um determinado período, geralmente a cada 3 (três) meses até 6 (seis) meses. Base: Manual aprovado, com pesos, graus e pontos, para o cálculo do valor da participação a ser paga. FORMA DE PAGAMENTO Em geral, é semestral ou Anual, junto com a folha de pagamento, a título de prêmio por participação nos resultados da empresa, ou uma outra forma para diluir o impacto do Imposto de Renda.

30 PONDERAÇÃO DOS FATORES DE MEDIÇÃO Para cada fator ou para todos eles, definir a proporcionalidade mínima a ser considerada e a graduação com os respectivos pontos. Exemplo: 1) - Geral GRAU CRITÉRIO PONTOS 1 Abaixo do Esperado: atingiu entre 95 e 99 % da meta prevista Dentro do Esperado: atingiu entre 100% e 105% da meta prevista Acima do Esperado: atingiu entre 106% e 115% da meta prevista Muito Acima do Esperado: atingiu mais de 115% da meta prevista. 206

31 Exemplo: 2) - Equipe PONDERAÇÃO DOS FATORES DE MEDIÇÃO GRAU CRITÉRIO PONTOS 1 Abaixo do Esperado: atingiu entre 95 e 99 % da meta prevista Dentro do Esperado: atingiu entre 100% e 105% da meta prevista Acima do Esperado: atingiu entre 106% e 115% da meta prevista Muito Acima do Esperado: atingiu mais de 115% da meta prevista. 180 Exemplo: 2) - Individual GRAU CRITÉRIO PONTOS 1 Abaixo do Esperado: atingiu entre 95 e 99 % da meta prevista Dentro do Esperado: atingiu entre 100% e 105% da meta prevista Acima do Esperado: atingiu entre 106% e 115% da meta prevista Muito Acima do Esperado: atingiu mais de 115% da meta prevista. 72

32 PONDERAÇÃO DOS FATORES DE MEDIÇÃO CONCEITO FAIXA DE PONTOS VALOR DE PARTICIPAÇÃO Abaixo do esperado De 408 a 499 ½ salário nominal Dentro do esperado De 500 a salário nominal Acima do esperado De 600 a 719 1,4 salário nominal Muito acima do esperado Igual ou acima de salários nominais FÓRMULAS PARA APLICAÇÃO DA PROPORCIONALIDADE A premiação será paga pela proporcionalidade ao tempo de casa. Se o colaborador solicitar desligamento, não fará jus ao recebimento da participação. Se não for alcançado o índice nos fatores relativos aos resultados da empresa (Geral) e caso seja alcançado o índice dos fatores relativos a Equipe e/ou Individual, será feito o cálculo proporcional, através de fórmula, conforme exemplos a seguir:

33 ADICIONAL BÔNUS EXECUTIVO Atingido o índice individual pelo Gestor (Diretor, Gerente, Coordenador e Supervisor), o adicional relativo ao Bônus Executivo será concedido da seguinte forma: A. Para o Coordenador: 1 a 4 salários, dependendo do resultado (pontos) alcançado, devendo ser de, 95 a 99% (1 salário), de 100 a 105% (2 salários), de 106 a 115% (3 salários) e acima de 115% (4 salários); B. Para Gerentes: 2 a 8 salários, dependendo do resultado (pontos) alcançado, 95 a 99% (2 salários), de 100 a 105% ( 4 salários), de 106 a 115% ( 6 salários) e acima de 115% ( 8 salários); C. Para Diretores: 4 a 8 salários, dependendo do resultado (pontos) alcançado, devendo ser de, 95 a 99% ( mais 4 salários), de 100 a 105% (mais 6 salários) e acima de 115% (8 salários).

34 OBRIGADO!