Fernanda M. Pavan (UNIMEP) Sílvio R. I. Pires (UNIMEP)

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1 Medição de desempenho na Gestão da Cadeia de Suprimentos: uma proposta de indicadores de desempenho baseados no modelo SCORE e nas dimensões competitivas da manufatura Fernanda M. Pavan (UNIMEP) fernandapavan@yahoo.com.br Sílvio R. I. Pires (UNIMEP) sripires@unimep.br Resumo Os últimos anos foram marcados por intensas mudanças nas relações competitivas entre as empresas. Um conceito que tem se destacado é a Gestão da Cadeia de Suprimentos, que faz a integração entres os fornecedores, empresa focal, centros distribuidores e clientes finais através dos principais processos de negócio da cadeia de suprimentos. Os ganhos em termos financeiros e a retenção de clientes é um dos atrativos desse novo conceito. Apesar de ser um conceito recente, algumas questões como medição de desempenho mostram-se pouco exploradas. Observando essa lacuna é que se apresentará uma proposta de identificação e classificação de indicadores de desempenho baseados no modelo SCORE e nas dimensões competitivas da manufatura. Palavras chave: Supply chain management, medição de desempenho, modelo SCORE 1. Introdução O cenário empresarial vêm apresentando profundas mudanças nas últimas décadas derivada dos altos níveis de competição nacional e internacional. Por isso, sistemas e ferramentas de gestão tem sido criados no intuito de deixar a organização mais competitiva e lucrativa. Mais recentemente o conceito Gestão da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management (SCM) vem se destacando, e está relacionado a ligação dos principais fornecedores, empresas de manufatura e centros de distribuição com vistas a atender as necessidades do cliente da maneira mais adequada, no menor tempo possível e com os menores custos. A orientação principal da SCM é a satisfação do cliente final e a redução de custos ao longo da cadeia de suprimentos. O desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação vêm integrando cada vez mais as empresas e viabilizando o surgimento de novas configurações de modelos de negócios e possibilitando a formação de redes de negócios sem fronteiras geográficas (CARNEIRO & ARAÚJO, 2003). Alguns outros aspectos viabilizaram o surgimento da SCM, como exemplo o crescimento dos níveis competitivos que forçam as empresas a se tornarem mais efetivas, o que direciona as empresas na busca de soluções inovadoras em produtos e processos. Por outro lado, as empresas que se tornaram menos competitivas tem que se esforçar para atingir os níveis competitivos dos concorrentes. A busca incessante por competitividade cria um ciclo no qual a vantagem competitiva de uma empresa poderá sempre ser ultrapassada através de novas tecnologias e soluções inovadoras. As práticas que auxiliam e dão suporte a SCM tornaram-se fundamentais para o seu sucesso. Entre elas destacam-se: ESI (early supplier involviment), VMI (vendor managed inventory), ENEGEP 2004 ABEPRO 1235

2 EDI (electronic data interchange), E-business, ECR (efficient consumer response), postponement, in-plant representatives. Um processo importante no contexto da SCM é a medição de desempenho, devido a sua capacidade de avaliar a eficiência e eficácia das operações (NEELY et al., 1995). Assim que se saiba o quão eficiente é uma empresa, possíveis ações corretivas ou de melhoria podem ser utilizadas para melhorar seus resultados. Sistemas de medição voltados exclusivamente para a cadeia de suprimentos ainda encontramse em fase inicial de desenvolvimento, mas a partir de alguns sistemas de medição focados em unidades de negócios esses podem ser adaptados para o contexto da SCM (ARAVECHIA, 2001). Antes do aparecimento da SCM, a lógica reinante era de que as unidades de negócio eram independentes e competiam entre si. Hoje as empresas tem que gerenciar suas relações internas (dentro da própria organização) e também ao longo da sua cadeia de suprimentos. O objetivo desse artigo é descrever a complexidade dos sistemas de medição de desempenho inseridos em cenários de cadeias de suprimentos e propor um sistema de classificação de medidas baseado no modelo de referência SCORE (Supply Chain Operations Reference Model) e nas dimensões competitivas da manufatura. 2.Gestão da Cadeia de Suprimentos A SCM segundo Pires (1998) pode ser considerada uma visão expandida, atualizada e, sobretudo, holística da administração de materiais tradicional, abrangendo a gestão de toda a cadeia de suprimentos de uma forma estratégica e integrada. SCM pressupõe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. Segundo Lambert et al. (1998) o termo SCM foi originalmente introduzido por consultores na década de 80, e desde o começo da década de 90 pesquisas acadêmicas vêm sendo realizadas nesta área Um crescente interesse vem sendo constatado nesta área, tanto na academia como no cenário empresarial, devido ao alto grau de competitividade da cadeia de suprimentos. O objetivo básico a ser alcançado pela SCM é a maximização do valor percebido pelo cliente e a redução de custos (PIRES, 1998). Antes do aparecimento da SCM as unidades de negócios podiam competir pelas estratégias de diferenciação ou custos, uma estratégia excluía a outra (PORTER, 1980). O aumento da pressão realizada pelos clientes por produtos customizados, melhoramento da qualidade, e resposta rápida estimularam o aparecimento de instrumentos e práticas que contemplassem o objetivo de aumento do valor percebido. Ao mesmo tempo que o consumidor final ficou mais exigente, as empresas precisaram reduzir seus custos de produção, os lead times e os níveis de inventário para garantir a sua competitividade. A diferenciação imposta pelo cliente final e o aumento dos lucros imposto pelos stakeholders direcionou as organizações na procura de parceiros que viabilizem a realização das estratégias concomitantes de custos e diferenciação. A SCM tornou real o alcance de objetivos estratégicos tanto em termos de custos, quanto de diferenciação (CHAN & QI, 2003). Portanto, essa significou uma das quebras de paradigmas mais importantes na gestão de negócios moderna, na qual as unidades de negócios deixaram de competir entre si, para então competir no nível das cadeias de suprimentos (PIRES, 1998). 3. Medição de desempenho orientada para a aplicação em Cadeias de Suprimentos A evolução dos sistemas de medição de desempenho (SMD) tem sido significante nas últimas décadas. Alguns autores vão mais além argumentando que a transformação dos SMD pode ser considerada uma revolução. Desde o aparecimento das primeiras formas de produção ENEGEP 2004 ABEPRO 1236

3 constata-se a existência destes. Um dos fatores que dispararam a necessidade de SMD mais efetivos foi a inadequação dos sistemas contábeis tradicionais às novas necessidades e exigências competitivas. A partir deste momento surgiram vários sistemas de medição de desempenho que começaram a balancear as medidas financeiras e não-financeiras. Exemplos destes sistemas são: Balanced Scorecard (BSC), Performance Measurement Questionnaire (PMQ), SMART, modelo quantum entre outros. E atualmente, como existe a tendência de se competir entre cadeias de suprimentos, sistemas de medição de desempenho voltados para este contexto devem ser desenvolvidos. Muitas necessidades da SCM já foram exploradas, mas existem algumas, como a medição de desempenho na cadeia de suprimentos, que precisam ser melhor desenvolvidas (BEAMON, 1999; GUNASEKARAM et al., 2001; HOLMBERG, 2000). Existem poucos sistemas de medição de desempenho focados exclusivamente para a utilização em um ambiente de cadeias de suprimentos. A maior parte dos estudos foca em metodologias de escolha de medidas de desempenho ou na classificação destas medidas, existindo uma carência de estudos que revelem como medir efetivamente o desempenho de uma cadeia. A SCM requer medidas de desempenho que vão além do que a empresa mede de forma isolada. As empresas dividem informação, colaboram no planejamento das decisões e trocam informações corretas para integrar a cadeia. Assim, é muito importante que o desempenho não seja medido localmente, mas que o desempenho das diferentes partes da cadeia seja informada apropriadamente para todas as partes (LEE & WHANG, 2003). A SCM pressupõe que todos os elos desde o ponto de fornecimento até o último ponto de consumo fazem parte da cadeia de suprimentos. A avaliação de desempenho orientada para a cadeia de suprimentos tem com prerrogativa a avaliação do desempenho apenas dos elos críticos da cadeia, para não tornar o sistema muito complexo e moroso. A participação exclusiva dos elos críticos garante que a avaliação de desempenho seja rápida e eficiente. A complexidade da cadeia de suprimentos constitui-se em uma questão inerente (BEAMON, 1998). Considerando o fato de que cada cadeia de suprimentos está inserida em um setor distinto, que possui necessidades e objetivos estratégicos diversos, é essencial que o sistema de medição voltado para este novo cenário possua capacidade de adaptação e dinamismo. Para Beamon (1998) a composição de um sistema de medição de desempenho deve partir de três perguntas genéricas: quais aspectos deverão ser medidos; como medir tais aspectos; e como utilizar as medidas para analisar, melhorar e controlar a qualidade da cadeia produtiva. Devido a particularidade de cada cadeia a seleção de medidas de desempenho também tornase complexa. Segundo Beamon (1999), a escolha de medidas de desempenho para uma cadeia de suprimentos é complexa porque depende de muitos fatores, tais como tamanho e complexidade da cadeia. A escolha de indicadores é considerada complicada pois a determinação destes pode ser direcionada pela empresa líder da cadeia, ou cada elo da cadeia pode adotar um sistema de medição autônomo contendo medidas de desempenho distintas. A diversidade de classificações podem ser vistas por vários autores. Para Beamon (1998) as medidas que podem ser classificadas como qualitativas e quantitativas. Exemplos de medidas qualitativas são: satisfação do cliente, flexibilidade, integração do fluxo de material e informação, gestão de risco efetiva e desempenho do fornecedor. As medidas que se enquadram como quantitativas são as medidas relacionadas a custo e o desempenho de entrega. Para Hammer (2002), a seleção de medidas de desempenho para a cadeia de suprimentos deve partir de uma comissão diretora, que deve estipular quais são os indicadores adequados e quais são as metas de aperfeiçoamento, além de estabelecer alvos específicos e quantificáveis. ENEGEP 2004 ABEPRO 1237

4 A criação de uma comissão que cuide do SMD da cadeia é um passo significativo para a formalização do sistema. O que acontece muitas vezes é a falta de um agente que direcione o sistema para as reais necessidades da cadeia. Segundo Stweart (1995), existem quatro áreas que devem ser desenvolvidas para garantir a excelência de uma cadeia de suprimentos. E com relação ao SMD, as medidas de desempenho devem se desenvolver a partir das áreas que ela deseja melhorar, as quais são: (1) desempenho de entrega, (2) flexibilidade e feedback do cliente, (3) custos logísticos e (4) gestão de ativos. Para Gunasekaran et al. (2001), as medidas de desempenho devem atuar nos três níveis da organização: estratégico, tático e operacional. Além das medidas de desempenho estarem nestes três níveis, para que o SMD esteja balanceado, mais dois tipos de medidas devem figurar neste sistema: as medidas financeiras e não-financeiras. Através do agrupamento de todos estes tipos de medidas ter-se-á um SMD balanceado para a cadeia de suprimentos. A medição de desempenho é certamente um elemento fundamental para que a SCM atinja seus objetivos. A maior limitação desse tipo de sistema é a seleção de medidas de desempenho apropriadas para este contexto pois cada cadeia tem suas particularidades e esta inserida em setor diferente. Um conceito importante no contexto da medição de desempenho na SCM é o de processo de negócio. 4. Processos de negócios Segundo Pires & Carpinetti (2000) um processo de negócio consiste de um grupo de atividades logicamente relacionadas que utilizam os recursos de uma organização para prover valor para os clientes. As abordagens focadas para a departamentalização das empresas podem e provavelmente escondem importantes relações entre as funções. Os departamentos tem a característica de buscar resultados isolados independente das outras áreas, essa é uma grande negligência pois a otimização de um departamento pode estar prejudicando o outro. Por essa grande limitação funcional é que passou-se a usar o conceito de processo de negócio. A adoção da visão de processo de negócio permite o alcance de um alto nível de interdependência que facilita a implementação de soluções gerais e a disposição de buscar inovações nos processos (DAVENPORT, 1994). Segundo Lambert et al. (1998) uma das questões principais da SCM é a integração de todos os processos de negócio. Essa integração permite que a cadeia funcione como uma empresa estendida, fazendo com que a cadeia torne-se mais eficiente através do relacionamento mais direto entre as empresas. Então, os processos de negócio na SCM viabilizam um melhor entendimento desta pois analisa o que é realmente importante, desde a extração de matériasprimas até a entrega do produto ou serviço ao cliente final, neste contexto estão inseridas questões como serviço pós-venda e relações ambientais. Para Lambert et al. (1998) uma das melhores definições de SCM é a do Global Supply Chain Forum: Gestão da Cadeia de Suprimentos é a integração dos principais processos de negócios do cliente final até fornecedores mais a montante da cadeia que proporcionam produtos, serviços, e informação que agrega valor para clientes e os outros stakeholders. Croxton et al. (2001) discutem a relevância dos processos de negócio da seguinte forma: Como uma cadeia pretende possuir um nível de integração satisfatório se não dá a atenção necessária para os processos de negócio? A partir do momento que a integração dos processos torna-se parte fundamental da SCM, sistemas que verifiquem a sua efetividade tornam-se necessários. Os SMDs são capazes de ENEGEP 2004 ABEPRO 1238

5 medir o nível de integração dos processos, e vão além disso, permitem detectar as falhas nos processos que estão impedindo uma maior integração do sistema. Os SMDs também permitem avaliar o alinhamento estratégico entre os participantes da cadeia. Essa característica dos SMDs também é muito importante, pois assim participantes da cadeia que estejam trabalhando contra os objetivos da cadeia são identificados. Reconhecida a importância dos processos de negócio para a SCM realizou-se uma pesquisa exploratória para verificar qual a classificação mais adequada para este contexto. Constatouse que uma classificação genérica e abrangente seria a mais adequada. A classificação selecionada foi elaborada pelo Supply Chain Council em 1996 e faz parte de um modelo chamado SCORE, que adicionou o processo de negócio retorno no modelo em Os processos de negócio utilizados na proposta são: planejamento, aquisição, produção, entrega e retorno. Outro conceito importante no contexto deste artigo é o de dimensões competitivas da manufatura. 5. Dimensões competitivas da manufatura As dimensões competitivas da manufatura serão utilizadas para verificar o nível do alinhamento estratégico entre as unidades pertencentes à cadeia. O alinhamento estratégico permite verificar se alguma das unidades esta seguindo orientações contrárias à estratégia. As dimensões competitivas tornam-se ainda mais relevantes quando constata-se que na maioria das vezes as medidas de desempenho são derivadas destas (PIRES, 1995). Várias classificações de dimensões podem ser encontradas na literatura, mas tentou-se identificar a que mais se adequasse a SCM. As dimensões competitivas utilizadas na proposta foram retiradas de um modelo denominado de acumulativo ou cone de areia. Este modelo foi formulado por Ferdows et al. (1986) e relata que uma estratégia competitiva não precisa focar em apenas uma dimensão, mas que a organização pode obter um bom desempenho em mais de uma prioridade competitiva. A primeira prioridade a ser atingida é a qualidade, seguida pelo desempenho de entregas, flexibilidade e, por último custo. Este modelo não identifica os tradicionais trade-offs que ocorrem entre as prioridades competitivas. O modelo é perfeito para o contexto de SCM pois admite que vantagens competitivas em custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade podem ser atingidas ao mesmo tempo, graças a coordenação e integração da cadeia. Em seguida será detalhada uma proposta de indicadores para ser utilizada na medição de desempenho em cadeias de suprimentos. Cabe ressaltar que esse conjunto de indicadores faz parte de um sistema de medição mais amplo ainda em fase de desenvolvimento. 6. Proposta de indicadores de desempenho baseados no modelo de referência SCORE e nas dimensões competitivas da manufatura Os indicadores propostos se baseiam no modelo de referência SCORE, criado pelo Supply Chain Council, que é uma organização sem fins lucrativos, situada em Pittsburgh, dedicada exclusivamente ao desenvolvimento das melhores práticas na SCM (SCC, 2004). O sucesso deste modelo está nos altos retornos sobre o investimento que ele tem gerado para as cadeias de suprimentos (Stephens, 2001). Partindo deste modelo que vem sendo muito utilizado é que a proposta deste trabalho se desenvolverá. O modelo SCORE faz a ligação entre descrição dos processos e definição das medidas, melhores práticas e tecnologia. Apesar de ser considerado bem simples, este modelo possui ENEGEP 2004 ABEPRO 1239

6 mecanismos eficientes para descrever, analisar e melhorar a cadeia de suprimentos. (Stephens, 2001). O modelo de referência SCORE integra os conceitos de reengenharia dos processos de negócios, benchmarking e processos de medição dentro de uma visão longitudinal. Este modelo proporciona não somente informações sobre o desempenho da unidade de negócio e o da cadeia na qual se está inserido, mas também padroniza a linguagem, transformando-a em comum para toda a cadeia (HOLMBERG, 2000). O modelo parte de cinco processos de negócios encontrados na SCM, que são classificados em: planejamento, aquisição, produção, entrega e retorno. A partir desses cinco processoschave as medidas de desempenho são selecionadas e classificadas. Para verificar quais as medidas de desempenho utilizadas em cada elo da cadeia, é necessário que se verifique de quais os processos de negócio a unidade faz parte. O Supply Chain Council define o escopo de cada um dos cinco processos de negócio do modelo SCORE: Planejamento: balancear recursos conforme as necessidades e estabelecer planos de comunicação para toda a cadeia de suprimentos, incluindo retorno, execução dos processos de fornecimento, produção e entrega. Aquisição: programar entregas, recebimentos, verificar e transferir produtos; e autorizar pagamento de fornecedores. Produção: atividades de programação da produção, produção e teste, embalagem, estágio de produção, e liberação de produtos para entrega. Entrega: todos os passos que compreendem a ordem desde o processamento dos primeiros questionamentos dos clientes, processamento do carregamento e seleção da empresa transportadora. Retorno: todo retorno de produto com algum defeito desde o retorno autorizado, retorno do produto programado, recebimento, verificação, e disposição do produto com defeito; e a troca por um novo produto ou crédito. A análise do escopo do sistema permite uma melhor visualização do futuro sistema de medição de desempenho. O SCORE apresenta uma classificação inicial de 13 indicadores, que são: desempenho de entrega, taxa de ocupação, pedido perfeito, lead time do pedido, tempo de resposta da cadeia de suprimentos, flexibilidade da produção, custo total na SCM, custos dos produtos vendidos, produtividade com valor adicionado, custo de garantia ou de processamento de retornos, tempo de ciclo de caixa, giro do ativo e estoque em dias de suprimento. Pode-se considerar que a grande contribuição do SCORE são os cinco processos de negócio que servem de parâmetro para a identificação e aplicação das medidas de desempenho. Analisando os processos de negócios percebe-se que eles atravessam os níveis estratégico, tático e operacional. Segundo Gunasekaram et al. (2001) um sistema de medição de desempenho para a SCM precisa estar inserido nos três níveis organizacionais para garantir que todos os aspectos pertinentes ao desempenho sejam medidos. Ao mesmo tempo que as medidas são classificadas segundo os processos de negócio, a classificação com relação a dimensão competitiva também é realizada. As dimensões competitivas selecionadas através do trabalho de Ferdows et al. (1986) são: qualidade, desempenho de entrega, flexibilidade e custo. Estas permitem a verificação do alinhamento estratégico das medidas de desempenho. ENEGEP 2004 ABEPRO 1240

7 A SCM permite que muitas variáveis sejam medidas. Mas, medir tudo em uma cadeia de suprimentos não representa um eficiente SMD. O sistema de medição precisa focar nos aspectos e relacionamentos que são realmente importantes para a cadeia (HOLMBERG, 2000). Essa proposta de medição do desempenho para a SCM foca na integração dos processos de negócio e nas dimensões competitivas, que garantem à cadeia comunicação, interação, e alinhamento estratégico. E a utilização destes pode proporcionar melhorias substanciais no resultado total da cadeia. Através da utilização dos processos de negócio do modelo SCORE e das dimensões competitivas o sistema de medição de desempenho para a SCM terá a perspectiva vertical e longitudinal (cross). A visão vertical traduz as estratégias e o funcionamento das unidades de negócio de forma isolada, e é alcançada através das dimensões competitivas. A partir do momento que a empresa é inserida em um contexto de SCM além dessa perspectiva vertical, ela adquire a visão longitudinal que permite a empresa compreender a cadeia de suprimentos como uma entidade única através da integração dos processos de negócio. Essas duas perspectivas são relevantes e complementares para a medição de desempenho na SCM. A tabela 1 classifica cada indicador de desempenho segundo o processo de negócio e a dimensão competitiva. Uma coisa que deve ficar clara é que neste trabalho ainda não está sendo levado em consideração a localização da empresa na cadeia, pois nem sempre uma unidade de negócio participa de todos os processos de negócio. Processos de Negócio SCORE Planejamento Aquisição Produção Entrega Retorno Custo Custo total da SCM Custo de aquisição do material Custo de produção Custo de entrega Custo de recall Dimensões Competitivas Desempenho de Flexibilidade entrega Confiabilidade relativa percebida Confiabilidade no recebimento de materiais Entrega na data prometida Confiabilidade da entrega Velocidade de retorno de produtos Tempo de resposta a novas demandas Flexibilidade dos fornecedores Mix de produtos Flexibilidade da entrega Tempo médio de devolução dos produtos com defeito Qualidade Qualidade de produtos e processos Qualidade dos fornecedores Produtividade % de produtos danificados na entrega Tempo médio entre o surgimento de defeitos Tabela 1: Classificação dos indicadores em processos de negócio e dimensões competitivas Considerações Finais A diversidade de estudos relacionados a medição de desempenho na SCM reafirma a sua importância, e a necessidade de pesquisas nesta área, tão recente e tão desafiadora. Esse é um tema em pleno desenvolvimento e que existem ainda muitos pontos não consensuais. É neste contexto que este artigo se insere através da proposta de utilização conjunta de indicadores baseados nos processos de negócio do modelo de referência SCORE com o conceito de dimensões competitivas da manufatura advindo da literatura em estratégia empresarial. Está claro que além das tradicionais questões internas, hoje as empresas também tem que gerenciar e medir o desempenho de seus principais processos de negócio ao longo da sua cadeia de suprimentos para garantir a sua competitividade no âmbito nacional e global. ENEGEP 2004 ABEPRO 1241

8 Referências ARAVECHIA, C. H. M. (2001) - Avaliação de Desempenho na Gestão da Cadeia de Suprimentos.Dissertação de Mestrado. Faculdade de Engenharia Mecânica e de Produção, Universidade Metodista de Piracicaba BEAMON. B. N. (1998) - Supply chain design and analysis: Models and methods. International Journal of Production Economics. Vol. 55, n. 3, p BEAMON, B. M. (1999) - Measuring supply chain performance. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 19, no. 3, pp , CARNEIRO, T. C. J. & ARAÚJO, C. A. F. (2003) - Desafios na implantação do supply chain management. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 23, Ouro Preto. Anais (CD-Rom). Ouro Preto: Universidade Federal de Ouro Preto. CHAN, F. T. S. & QI, H. F. (2003) - An innovative performance measurement method for supply chain management. Supply Chain Management. Vol.8, n. 3, p CROXTON, K. L. & SEBASTIÁN, J. G. D. & LAMBERT, D. M., ROGERS, D. S. (2001) - The Supply Chain Management Process. International Journal of Logistics Management. Vol. 12, n. 2, p DAVENPORT, T. H. (1994) - Reengenharia de Processos. Campus. São Paulo FERDOWS, K. et al., (1986) - Evolving Global Manufacturing Strategies: Projections into the 1990s. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 6, n. 4. p GUNASEKARAN, A. & PATEL, C. & TIRTIROGLU, E. (2001) - Performance measures and metrics in a supply chain environment. International Journal of Operations & Production Management. Vol.21, n.1/2, p HAMMER, MICHAEL (2002) - A empresa super eficiente. Revista Exame, edição 764. In: Harvard Business Review HOLMBERG, S. (2000) - A systems perspective on supply chain measurements. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 30, no.10, p LAMBERT, D. M. & COOPER, M. C. & PAGH J. D. (1998) - Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities. International Journal of Logistics Management. Vol. 9, n. 2, p LEE, H. L. & WHANG, S. (2001) E-business and Supply Chain Integration. Disponível em Acesso em 15 set NEELY, A. & GREGORY, M. & PLATTS K (1995) - Performance measurement system design - A literature review and research agenda. International Journal of Operations & Management. Vol. 15, no. 4, p PIRES, S. R. I.(1995) - Gestão Estratégica da Produção. Unimep. Piracicaba. PIRES, S. R. I. (1998) - Gestão da Cadeia de Suprimentos e o modelo de consórcio modular. Revista de Administração da USP. v. 33, n. 3, jul/set. PIRES, S. R. I & CARPINETTI, L. C. R. (2000) - Fábrica do Futuro entenda hoje como sua indústria vai ser amanhã. In: Estratégia de negócios. Parte integrante da Revista PS-Produtos & Serviços, edição dezembro, nº 312. PORTER, M. (1980) - Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. Free Press. New York. STEPHENS, S. (2001) - Supply Chain Operations Reference Model 5.0: A New Tool to Improve Supply Chain Efficiency and Achieve Best Practice. International Systems Frontiers. Vol. 3, n. 4, p STEWART, G. (1995) - Supply chain performance benchmarking study reveals keys to supply chain excellence. Logistics Information Management. Vol. 8, n. 2, p SUPPLY CHAIN COUNCIL (SCC) (2004) - Supply-chain operations reference model. Versão 6.0. Pittsburgh. Disponível em Acesso em: 23 mar ENEGEP 2004 ABEPRO 1242