A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO PADRONIZADO, SUA UTILIZAÇÃO E RESULTADOS THE IMPORTANCE OF STANDARDIZED WORK, YOUR USE AND RESULTS

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1 A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO PADRONIZADO, SUA UTILIZAÇÃO E RESULTADOS THE IMPORTANCE OF STANDARDIZED WORK, YOUR USE AND RESULTS Rodrigo Carella Biasoli 1, Umberto Ollitta Junior 2, José Benedito Sacomano 3, Wannys Rocha 4, Enio Feriggato 5 Abstract We live in a world where, all the companies have the need to improve processes to achieve the highest levels of production. This article aims to show the importance of using standardized work "TP", whether to manufacture something, or to provide a service. The Standardized Work is part of the Toyota Production System and is considered an important part of the basis for any operating system; however, the same is not used as it should. Frequently, companies implementing the Lean system parts, always giving priority to Kaizen and also the Preventative Maintenance "TPM", leaving the background TP. Over time, it was observed that no TP, both activities are lost and can not guarantee the reduction or expected process gain; In general ways, the TP is how to perform a repetitive activity always with the the shortest time, higher quality, higher productivity and lower costs. Key Word Standardized Work, Industry, Auto Part, Lean Manufacturing, Kaizen, Quality. 1.0 INTRODUÇÃO No ano de 1948 no Japão surgiu um sistema de produção criado e difundido pela Toyota, este sistema de produção visa aumentar a produtividade e eficiência dos processos produtivos, até o ano de 1970 este sistema de produção não tinha um nome em especifico sendo após esta data definido pelo Taiichi Ohno como o Sistema Toyota de Produção, conhecido hoje como TPS do inglês Toyota Production System e ou STP do português Sistema Toyota de Produção, este sistema aliado com uma cultura solida trouxe grandes resultados ás indústrias locais, nos anos 80 durante a guerra, americanos como Deming foram ajudar a reconstrução do Japão e constataram este sistema de produção que aliado à produção em massa empregada nos EUA traria grandes resultados e o chamado Lean Deming anos após sendo substituído pelo popularmente conhecido até os dias atuais de Lean Manufacturing ou Produção Enxuta. Um dos principais diferenciais das empresas é a forma como produzem determinado produto porem se não existir um sistema produtivo esta competividade fica ameaçada perdendo o foco e levando na maioria dos casos empresas a falência. O proposito deste artigo é mostrar a importância do trabalho padronizado em uma organização quer seja produtiva ou não sempre devemos enxergar nas nossas atividades processos que irão terminar em uma tarefa realizada, enxergando assim dessa forma, podemos aplicar está ferramenta em qualquer segmento, também será mostrado um breve resumo sobre a estrutura do sistema Lean Manufacturing com ênfase maior à um dos pilares de base o já mencionado Trabalho Padronizado. 2.0 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 2.1 ESTRUTURA DO SISTEMA Este sistema de produção foi desenvolvido com o principal objetivo de produzir uma determinada quantidade de peças utilizando menor custo possível de manufatura o menor tempo e a mais alta qualidade, para conseguir atingir os objetivos o mesmo foi desenvolvido baseando-se na seguinte estrutura: 1 Rodrigo Carella Biasoli, Engenheiro Automação e Controle, Professor Assistente de Engenharia na UNIP Universidade Paulista, Socio Proprietario EngForYou rodrigobiasoli@yahoo.com.br 2 Umberto Ollitta Junior, Engenheiro Mecanico, Professor Assitente de Engenharia na UNIP Universidade Paulista, Coordenador Auxiliar de Engenharia Mecanica na UNIP Universidade Paulista, Gerente de Logistica Grupo Delga, engumberto@gmail.com 3 Jose Benedito Sacomano, Professor Dr Orientador do Curso de Pos Graduação da UNIP Universidade Paulista, jbsacomano@gmail.com 4 Wanys Arnaldo Antonio Rocha, Engenheiro Eletricista, Mestre em Engenharia de Produção, Professor Adjunto de Engenharia na UNIP Universidade Paulista, Coordenador Auxiliar de Engenharia Mecatronica na UNIP Universidade Paulista, wanys@unip.br 5 Enio Ferigatto, Engenheiro Quimico, Pos graduação em Marketing, Professor Assistente de Engenharia na UNIP Universidade Paulista, enioferigatto@hotmail.com DOI /INTERTECH

2 Just in Time Fluxo Continuo Takt Time Nivelamento Menor Lead Time Sistema Puxado Mais Alta qualidade Sucesso: Trabalho Padronizado Estabilidade Menor Custo FIGURE. 1 FIGURA DE ACERVO PESSOAL COM BASE NA ESTRUTURA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO Esta estrutura (figure 1) é a base para a filosofia do sistema Toyota de Produção, mostrando que se uma única parte não fizer parte do sistema, o mesmo não existira por completo, muitas organizações tendem a priorizar as atividades de melhoria continua como a unida filosofia do sistema, porem, apenas utilizando este recurso a empresa não consegue a estabilidade necessária e com o passar do tempo a melhoria cai em desuso se tornando novamente um processo com inúmeras perdas. A seguir irei comentar brevemente sobre cada parte desta estrutura, deixando para o final um estudo de caso onde o trabalho padronizado não foi utilizado, e após a implementação da melhoria a mesma continuou apresentando desperdícios, assim foi tomada uma decisão de utilizar a ferramenta trabalho padronizado trazendo grandes resultados ao processo. 2.2 ESTABILIDADE Jidoka Parar e notificar anormalidades Separar trabalho Humando da Maquina Melhoria Continua A base principal da estrutura do sistema Toyota é a Estabilidade, quando pensamos nesta palavra pensamos diretamente em estarmos pisando em algum terreno conhecido estável sem surpresas, em outras palavras quando esta base foi pensada ela foi pensada para produzir conforme o planejado, isto é todo o processo deve ser pensado previamente sobre a melhor maneira de ser realizado, com controle de todas as etapas, os principais pontos para garantir uma boa estabilidade nos processos são: Mão de Obra; Método; Materiais; Maquinas. Este pilar também é muito conhecido como os 4 M s do sistema Toyota e deve ser a primeira etapa para qualquer organização iniciar a implementação deste sistema de trabalho. 2.3 NIVELAMENTO Quando a Toyota pensou em nivelamento de produção ela pensou em criar uma forma de absorver as variações que o mercado de vendas gerava, ela por sua vez com base em estudos da própria unidade fabril definiu um mix de produção diária, ex: ao invés de produzir 10 carros do mesmo modelo ao dia, ela produzia 5 carros do modelo A, 3 carros do modelo B e 2 carros do modelo C, tornando sua produção muito mais flexível dentro de um cenário altamente variável, a utilização desta ferramenta pode trazer grandes benefícios tais como: Maior rapidez da procura dos clientes; Diminuição de estoques; Menor ocupação de armazéns; Flexibilidade de Produção. 2.4 MELHORIA CONTINUA A ferramenta mais conhecida sem sobra de duvidas no sistema Toyota, a melhoria continua ou Kaizen, esta ferramenta é muito difundida em todos os níveis organizacionais ela visa garantir que o processo seja executado da forma mais pratica objetivando eliminar os 8 desperdícios de um processo. Os desperdícios são a principal causa de um produto entrar para a lista de peças ou serviços que geram prejuízo as empresas estarei brevemente falando sobre estes desperdícios. 1- Espera, este desperdício se caracteriza pelo simples fato de esperar algo acontecer para poder realizar uma determinada tarefa. 2- Super Produção, este é o ato de produzir mais do que o cliente precisa, empresas que não tem visão detalhada do pedido do cliente produzem mais peças gerando autos custos com peças que não deveriam se quer existir. 3- Transporte Desnecessário, Transportar materiais por longas distancias sem necessidade ou por falta de fluxo logístico. 4- Excesso de Operações, Você planeja uma operação com seis etapas, mas, gera retrabalhos isto é o excesso de operações, muito comum gerando custos não previstos ao produto. 5- Excesso de Movimentos, O simples ato de manusear a peça mais de uma vez pode ser classificado como excesso de movimentação, tomando valioso tempo de processo. 121

3 6- Criatividade Inaproveitada, Quando deixamos de incentivar quem é o mais importante do processo o trabalhador, este deixa de sugerir oportunidades de melhoria e seu rendimento cai fazendo com que produza menos ou com menor qualidade. 7- Estoque, Ter em excesso matéria prima ou produtos semi acabados ou acabados, gerando altos custos de inventario. 8- Defeitos/Retrabalho, Produzir algo ou realizar uma atividade sem qualidade pode gerar grandes desperdícios como por exemplo sucatear uma serie de produtos por defeito de produção, Recall etc. 2.5 JUST IN TIME O Just in time é o primeiro pilar do sistema Toyota de produção o mesmo foi idealizado por Kiichiro Toyoda o fundador da Toyota, ele observou que as peças prontas ficavam estocadas esperando até que fossem necessárias pela operação seguinte ou venda, podendo ser facilmente danificadas e consequentemente inutilizadas, ele viu que este desperdício era enorme em sua empresa e criou o Just in Time que significa, Produzir e transportar o que é necessário na exata quantidade necessária. O Objetivo principal era a fabricação com ou sem nenhum estoque em processo. Este pilar do sistema somente consegue funcionar se utilizar os três princípios a seguir: FLUXO CONTINUO O Fluxo Continuo foi desenvolvido através de Henry Ford porem o mesmo não conseguiu utilizar esta ferramenta como a Toyota a utilizava a mesma criou um sistema de produzir uma peça de cada vez chamado de One Piece Flow (fluxo de uma peça por vez) este sistema diminui a quantidade de peças em cada estação de trabalho, fazendo com que o operador movimente apenas o necessário para completar a atividade, o sistema de fluxo continuo facilita o controle de estoques uma vez que para o mesmo funcionar devem ser criados um fluxo de entrada do material e saída facilitando a produção TAKT TIME Todo processo deve ter seu Takt Time o tempo Takt é uma relação do tempo disponível pela demanda produtiva do cliente formando a seguinte equação. (1) Exemplo um determinado produto deve ser produzido sendo que a demanda do cliente são de 1000 peças no mês, a empresa contratada trabalha dois turnos sendo que cada turno são de 7 horas já descontando almoço e ou janta a empresa trabalha de segunda a sexta, deixando o sábado para algum eventual contra tempo. Tempo Takt = (2) Este seria o tempo para produzir uma peça, seguindo este calculo estará atendendo a necessidade do cliente SISTEMA PUXADO É simplesmente produzir o necessário quando solicitado, somente produzir o contratado pelo cliente e apenas iniciar esta produção quando solicitado pelo cliente eliminando estoques, o cliente puxa a produção do fornecedor Ex: a montadora só inicia a produção de um carro quando este é comprado no seu revendedor. 2.6 JIDOKA O Jidoka ou a Autonomação é o outro pilar do sistema Toyota, este conceito ainda não muito bem entendido pelas empresas é o ato de separar o homem da maquina o mesmo tende a ser mal interpretado devido ao fato de mais de uma maquina poder ser operada simultaneamente por um único operador, este método é fundamental para as empresas se tornarem mais competitivas que a concorrência, a autonomação pode ser resumida como o ato de um operador operar diversas maquinas simultaneamente ou executar diversas funções simultaneamente, mas para isso dar certo algumas providencias devem ser tomadas tais como a instalação de Andon, o Andon são sinais luminosos e ou sonoros que facilitam ao operador diagnosticar qual maquina esta com problema. Este pilar tem dois pontos a serem discutidos SEPARAR O HOMEM DA MAQUINA Esta outra parte do Jidoka como mencionado anteriormente visa definir uma serie de atividades para uma única pessoa ou seja ela pode e deve operar diversas maquinas simultaneamente, claro que não podemos jogar toda a responsabilidade no operador, temos que dar as condições mínimas para que isto ocorra por exemplo a automação, um exemplo muito comum é o da maquina de lavar roupas, antigamente lavávamos nossa roupa em um tanque este processo dependia exclusivamente de uma pessoa para executar a atividade, nos dias de hoje existem as maquinas de lavar, o operador somente alimenta a maquina com as roupas, o sabão e o amaciante programa o ciclo da maquina e pode executar outras atividades durante o tempo de lavagem. 2.7 SUCESSO Se for seguida toda esta filosofia de trabalho esta palavra com certeza fara parte do vocabulário de sua empresa o Sucesso é algo tangível, mensurável e palpável, podemos mensurar o sucesso de três maneiras qualidade, tempo operacional e baixos custos, abaixo estará sendo mostrado um pouco sobre estes três itens QUALIDADE 122

4 A Qualidade hoje se tornou até mesmo departamento dentro das organizações para a Toyota qualidade não é um departamento e sim um todo, toda a operação deve ser entregue com a mais alta qualidade exigida este item é muito importante pois se o processo for enviado para a próxima operação sem a qualidade esperada pode gerar paradas de linha ou falha em operações posteriores. A qualidade é um assunto muito difundido e presente em todas as reuniões quando falamos em produção, a qualidade esta diretamente relacionada com a satisfação do seu cliente um produto entregue dentro da qualidade exigida e esperada não deve ser mais do que a obrigação de todas as organizações LEAD TIME Para se ter sucesso com o Lead Time temos que primeiramente entender quem é o mesmo, muita das vezes confundido com o tempo de ciclo. O Lead Time é o tempo necessário para realizar todas as operações do produto ou serviço e passa-lo para a próxima etapa ou venda e deve ser considerado para determinar o prazo de entrega de seus serviços, por exemplo o Lead Time do comprador, ele deve enxergar todo o processo para determinar qual será o Lead Time, o mesmo deve entender que sua operação consiste em 1 dia 1 dia Receber Desenho Entrega Material ao Depto Solicitante 3 dias Definir Fornecedor Receber Material 1 dia FIGURE. 2 FIGURA DE ACERVO PESSOAL COM BASE EM UM FLUXO DE COMPRA DE MATERIA PRIMA SIMPLES. Vemos no exemplo acima que o Lead time para a entrega do material ao departamento solicitante foi de 6 dias, o Tempo para a execução de toda a atividade é muito importante e pode ser mensurado como um dos principais sucessos devido ao fato de quanto menor o tempo para executar a atividade menor será o custo empregado de mão de obra, maquinas etc MENOR CUSTO Emitir Pedido de Compras Realizando o serviço com qualidade, sem estoques excessivos, com o menor tempo possível, com certeza você terá o menor custo, ter o menor custo significa ser competitivo perante todos os concorrentes, ser competitivo significa ter sucesso e adquirir clientes fieis a suas filosofias de trabalho. trabalho, é claro que sem causar problemas por excesso de atividade conhecido também como sobrecarga operacional levando o operador a fadiga excessiva e queda no rendimento. Para a determinação do trabalho padronizado devemos também calcular a quantidade de operadores necessários para a execução da atividade. Abaixo irei mostrar uma célula de trabalho onde foi realizado um Kaizen porem não foram determinados o tempo Takt para a realização da atividade e tão pouco o calculo de mão de obra. 2.9 ESTUDO DE CASO. O estudo realizado foi feito em uma empresa do segmento de auto peças, e se trata da montagem de um sistema de refrigeração para o motor, não irei mencionar o nome da empresa fornecedora do produto e tão pouco o cliente pois não foi solicitado aos mesmos tal autorização. O processo de fabricação do conjunto refrigeração bomba de água era o descrito abaixo. O volume contratado pelo cliente é o de peças/ano, dividindo por 12 meses temos a necessidade de produzir mensalmente pçs/mês e o processo para atender esta solicitação envolvia as seguintes etapas. Operação 100 Injeção carcaças Alumínio; Operação 200 Rebarbação carcaças; Operação 300 Usinagem Carcaças; Operação 400 Montagem conjunto. O foco do trabalho foi realizado na operação 400 devido a analises que serão mostradas abaixo SITUAÇÃO ATUAL. Quando chegamos a empresa a mesma estava atendendo 100% a necessidade do cliente e durante a visita foi observado que apesar do atendimento da demanda dos altos níveis de qualidade á célula não dava o retorno esperado a célula de trabalho estava com a seguinte configuração 1,500 1,000 0,500 0,000 0,510 0,485 0,650 0,421 Op 10 Op 20 Op 30 Op 40 Tempo operação Tempo Takt 1,136 FIGURE. 3 FIGURA DE ACERVO PESSOAL ANALISE DOS TEMPOS DE PROCESSO CÉLULA DE MONTAGEM O processo era realizado por 4 operadores mostrando que a empresa apesar de estar atendendo a necessidade do cliente não utilizava o balanceamento das atividades tendo excesso de operadores e estoques intermediários. 123

5 OP 10 2 metros OP 20 1,5 metros 0,5 metros Estoque OP 30 FIGURE. 4 FIGURA DE ACERVO PESSOAL COM BASE NO LAY OUT FISICO ENCONTRADO NA EMPRESA ESTUDADA. Levando em conta que estes operadores irão repetir este movimento durante todo o turno de trabalho teremos que os operadores irão se movimentar dentro da célula: Op10 ira andar 845 metros/dia; Op 20 ira andar 636 metros/dia; 3 metros Op 30 ira andar 1484 metros/dia; Op 40 não tem movimentação ele espera o op 30 levar a peça ate ele. Ao longo do mês os 4 operadores terão andado metros/dia e ao longo do ano metros/ano isto é realmente um grande problema mais de 818 km/ano, para comparação o Estado de Curitiba esta a 404 km do estado de São Paulo daria para ir e voltar de Curitiba somente com a movimentação dos operadores desta célula. Nota-se também que a operação 20 é mais rápida que a 30 e gera estoque intermediário no processo SITUAÇÃO PROPOSTA. OP 40 Vendo o cenário atual da empresa apontamos que a mesma não estava seguindo o trabalho de forma padronizada deixando um dos principais elementos do sistema Toyota fora, gerando consequentemente inúmeros desperdícios. Foi elaborado novo estudo de demanda dos operadores vendo que seria suficiente para atendimento da produtividade apenas dois operadores como mostra a imagem abaixo: OP Estoque 10 OP 20 FIGURE. 5 FIGURA DE ACERVO PESSOAL COM BASE NO LAY OUT PROPOSTO FIGURE 6 FIGURA DE ACERVO PESSOAL ANALISE DOS TEMPOS DE PROCESSO CÉLULA DE MONTAGEM Foi reduzido de 4 operadores para 2 operadores na célula e também foi otimizado em 80% a movimentação dos operadores na célula de trabalho, mostrando a importância de utilizar o trabalho padronizado da forma correta. 3.0 CONCLUSÃO Com base nas experiências e neste estudo de caso tenho a toda certeza de concluir que não basta você apenas dizer que utiliza as melhores praticas no seu processo produtivo, o que realmente muda toda a estrutura produtiva são as ações que são tomadas com ênfase maior ao trabalho padronizado de nada adianta ter uma estrutura cheia que atende seu cliente se seus custos são elevados é apenas uma questão de tempo para seu cliente perceber que esta pagando mais caro do que realmente poderia e sem sombra de duvidas desenvolver novo fornecedor. A conclusão é a de que se o sistema de produção Toyota for implementado sem sua totalidade brechas serão deixadas para tras e seu sucesso pode estar comprometido. 4.0 BIBLIOGRAFIA [1] SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3ª edição, São Paulo: Atlas, 2009, 728 p. [2] HARRIS, R.; HARRIS, C.; WILSON, E. Fazendo Fluir os Materiais. São Paulo: Lean Institute Brasil. 2004, 93 p. [3] OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre: Editora Artes Médicas Sul Ltda, 1997, 149 p. [4] CORREA, C, A, Administração de Produção e de Operações. 2ª edição, São Paulo: Atlas, 2013, 520p [5] LIKER, J, K, O Modelo Toyota, 1ª edição, Porto Alegre: Bookman, 2005, 316p [6] KOSAKA, G,Lead Time. Jidoka, Acedido em: 29, 10, 2015, em: Kosaka.aspx?id=48&c=13 124