Fator Estratégico para a Governança e a Efetividade da TI

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1 Fator Estratégico para a Governança e a Efetividade da TI

2 Introdução Conceituação Transformando a TI: de Operacional para Estratégica Por que implementar Quem implementou Quem está implementando Como Implementar Frameworks e modelos existentes Comparativo entre os frameworks Conclusão

3 Sistemas de TI não conseguem atender as expectativas das empresas Fragmentação duplicação de funcionalidades em sistemas diferentes péssimo levantamento de requisitos competição entre áreas dentro de uma mesma empresa sistemas não responsivos o suficiente para as empresas. Imagem da área de TI Operacional Pouco inserida no negócio Caixa preta Sem governança

4 Falta visão do todo Ninguém está preocupado com o todo Áreas de negócio só olham para dentro de si Os processos são transversais, as organizações funcionais Recursos espalhados e sem gestão global Falta de uma visão de futuro da arquitetura empresarial Complexidade das organizações Muitos sistemas, processos, informações e áreas funcionais Muitas tecnologias diferentes Evolução tecnológica muito rápida Necessidade de flexibilidade e adaptabilidade das empresas

5 lógica organizadora de processos de negócio e de recursos de Tecnologia da Informação que reflete os requisitos de integração e de padronização do modelo operacional de uma empresa. (Wikipedia) Wikipedia

6 Conjunto de princípios, métodos e modelos que são usados para descrever e realizar uma organização de forma holística (TOGAF) Representação de todo comportamento que ocorre em uma organização, os dados processados, quem faz o que, onde estão as coisas e por que as coisas são feitas (Varveris e harrison) Apresenta uma visão holística da organização, alinhando estratégia à execução (Átila Belloquim GNOSIS)

7 Princípios Relacionamentos Um todo Integrado e alinhado à estratégia Padrões (CPqD - Fundação CPqD Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicações.) Componen tes

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9 Uma boa Arquitetura Corporativa nos permite alcançar o equilíbrio correto entre a eficiência de TI e a inovação empresarial. Ela permite que as unidades de negócios inovem com segurança na sua busca da vantagem competitiva.

10 Garante que a necessidade de uma estratégia integrada de TI seja atendida, proporcionando uma sinergia mais próxima em toda a empresa. Proporciona que as partes se juntem, funcionando como um todo

11 As apostas são altas para a arquitetura corporativa Os arquitetos corporativos precisam usar seus conhecimentos para ajudar suas organizações na melhor utilização de novos serviços e inspirar um "ciclo de valor". Libertando-se de um passado em silos o qual era um cenário comum nas áreas de TI, as empresas agora estão avançando para processos orientados a serviços de negócios utilizando vários recursos. Mas essas empresas precisam reconhecer as forças em torno do consumo de tais serviços e não apenas sua implementação e é nessa tarefa que a Arquitetura Corporativa se encaixa. Jeanne Ross Director and Principal Research Scientist of Center for Information Systems Research of MIT Sloan School of Management

12 Arquiteto Urbanista Arquiteto de Projeto Arquiteto Corporativo Arquiteto de Aplicação

13 O trabalho do arquiteto corporativo pode ser comparado ao do arquiteto urbanista. Um urbanista se preocupa com os aspectos gerais do planejamento de uma cidade Arquitetos e engenheiros desenham e projetam as construções, respeitando o projeto urbanístico definido. Da mesma forma, um arquiteto corporativo elabora a arquitetura da organização, ordenando seus elementos gerais (conceitos, processos, sistemas etc.) e Verificando posteriormente se os projetos relacionados a cada elemento estão em conformidade com a arquitetura corporativa.

14 atua com as partes interessadas para construir a visão global de uma organização e faz a ligação entre: a missão empresarial, a estratégia e seus processos, alinhados com a estratégia de TI.

15 ajuda a empresa e suas áreas a criar uma sinergia maior, capaz de fortalecer os valores que a empresa entrega interligando todas as unidades empresariais, sugerindo soluções que os líderes dessas unidades organizacionais sozinhos não seriam capazes de enxergar.

16 Observar e mapear todos os aspectos relacionados a um grupo empresarial Levantar métricas quantitativas e qualitativas da arquitetura atual para que seja possível saber qual processo pode ser melhorado ou mesmo para que seja possível sugerir melhorias necessárias para a arquitetura existente. Apoiar o processo de tomada de decisão de investimentos para que esses investimentos possam apoiar a missão e as estratégias da empresa. Este auxilio e apoio, inclui desde o roadmap que irá identificar os projetos candidatos e também identificar os problemas de governança que impedem a empresa de alcançar seus objetivos. Rastreamento de tecnologias criando com isso um processo de gerenciamento da inovação que dê suporte à organização. (Marcelo Costa)

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22 Fonte: ARQUITECTURA EMPRESARIAL La Clave para Ejecutar su Estrategia de Negocio Exitosamente - Carlos Francavilla AEA Association of Enterprise Arquitects 2012

23 Planejamento da construção da TI Aproximação com o negócio Instrumentos para monitoramento e medição de resultados Eliminar a caixa preta da TI Ganhar o comprometimento e o patrocínio da alta gestão

24 lei Clinger Cohen de 1996 lei de reforma do gerenciamento da tecnologia da informação Lei promulgada em 1996 pelo Congresso dos EUA: exige que todas as organizações governamentais usem estratégias e frameworks eficientes para o desenvolvimento e a manutenção dos recursos de TI.

25 Governo Federal SLTI Grupo 5 e-ping Áreas de Integração

26 Governo Federal SLTI eping Grupo 5 Áreas de Integração

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28 uma estrutura lógica para classificação e organização das representações descritivas de uma empresa, significativa à administração da empresa, assim como ao desenvolvimento dos sistemas corporativos.

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30 Inclui tudo o que é necessário na construção de uma arquitetura corporativa para, provavelmente, a mais complexa organização da Terra: o governo norteamericano....uma linguagem e um framework comuns para descrever e analisar os investimentos em TI, aprimorar a colaboração e, por fim, transformar o governo federal em uma organização centrada no cidadão, orientada a resultados e baseada no mercado, conforme estabelecido na Agenda de gerenciamento do presidente.

31 perspectiva de como as arquiteturas corporativas devem ser observadas (o modelo segmento); conjunto de modelos de referência para a descrição de várias perspectivas da arquitetura; processo para criar uma arquitetura corporativa; processo transicional para migrar de um paradigma pré-ea para um pós-ea; taxonomia para catalogação de ativos que fica no âmbito da arquitetura corporativa; abordagem para medir o sucesso de se usar a arquitetura corporativa para trazer valor ao negócio.

32 Uma empresa constrói-se de segmentos Existem dois tipos de segmentos: segmentos de área de missão central (core mission) e segmentos de serviços do negócio. Um segmento de área de missão central é aquele fundamental para a missão ou finalidade de um determinado limite político no âmbito da empresa. Por exemplo, na agência de saúde e serviços sociais (HHS) do governo federal, saúde é um segmento de área de missão central. Um segmento de serviços do negócio é fundamental para muitas organizações políticas, se não para todas. Por exemplo, a gerência financeira é um segmento de serviços do negócio necessário a todas as agências federais. Outro tipo de ativo da arquitetura corporativa é um serviço corporativo, função bem definida que transpõe limites políticos. Um exemplo de serviço corporativo é o gerenciamento de segurança, serviço que trabalha de modo unificado através de todas as seções da empresa.

33 embora os segmentos funcionem no nível político (ou seja, agência), são definidos no nível corporativo (ou seja, governo). Os serviços corporativos, evidentemente, funcionam e são definidos no nível corporativo. O fato de os segmentos serem definidos em nível global facilita a reutilização através de todos os limites políticos. Pode-se mapear o uso dos segmentos através dos limites políticos da empresa e, depois, usar esse mapa para procurar oportunidades de reuso arquitetural.

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43 Arquitetura de Negócios: trata da estratégia de negócio, de políticas, de modelos conceituais, dos processos organizacionais, sua governança e suas relações. Arquitetura de Informações: trata dos dados, sistemas de informações e suas relações. Arquitetura Tecnológica : trata dos serviços de software necessários para suportar sistemas e informações, sendo constituída por três grupos: Arquitetura de Desenvolvimento, que envolve os serviços necessários ao desenvolvimento de um sistema; Arquitetura de Execução, que envolve os serviços necessários à execução de um sistema; e Arquitetura de Operação, que envolve os serviços necessários à operação de um sistema. Arquitetura de Infraestrutura, por fim, trata do conjunto de componentes físicos (hardware) e do software básico que acompanha o hardware.

44 1. Fase Preliminar 9. Fase H Gerenciamento da mudança de arquitetura 2. Fase A Visão de Arquitetura 8. Fase G Governança de Implementação 3. Fase B Arquitetura de Negócio 7. Fase F Planejamento de Migração 4. Fase C Arquitetura de Informação e Arquitetura de Sistemas 6. Fase E Oportunidades e Soluções 5. Fase D Arquitetura de Tecnologia

45 Zachman TOGAF FEA Google Taxonomia Processo Modelo de referência Orientação Prática Modelo de maturidade Enfoque do negócio Orientação para governança Orientação para particionamento Catálogo de ativos reuso Neutralidade do fornecedor Disponibilidade de informações Relação tempo-valor

46 O alinhamento do negócio Escolha de um framework arquitetural, Gerenciamento de projetos Otimização de todos os processos da empresa

47 Segundo o Gartner, hoje a Enterprise Architecture está em seus primeiros anos de vida. Na primeira edição do Gartner Hype Cycle for Enterprise Architecture de Julho de 2010, vemos a governança corporativa, as certificações de arquitetura, a arquitetura de negócios e outras disciplinas em suas primeiras versões, com grande potencial de crescimento e maturidade para os próximos anos. Podemos dizer que a Arquitetura Corporativa será cada vez mais importante nas organizações, assim como o papel do Arquiteto Corporativo. Prepare se e não deixe de acompanhar mais essa tendência. Waldemir Cambiucci - trabalha na Microsoft Brasil como arquiteto de soluções, com foco na comunidade de arquitetos e clientes corporativos

48 Romero Wanderley Guimarães Superintendente de Modernização Governamental Secretaria de Administração Governo de Pernambuco (81)

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