IBEGEN- INSTITUTO BRASILEIRO DE GESTÃO DE NEGÓCIOS

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1 IBEGEN- INSTITUTO BRASILEIRO DE GESTÃO DE NEGÓCIOS ii GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MUNICIPAL: AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO GERENCIAL DA SECRETARIA MUNICIPAL DA FAZENDA DE PORTO ALEGRE SOB A ÓTICA DO MODELO DE AVALIAÇÃ DO PROGRAMA GAÚCHO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE. MARIA ALICE MICHELUCCI RODRIGUES 2008 MBA EM GESTÃO PÚBLICA - PMPA

2 IBGEN- INSTITUTO NACIONAL DE GESTÃO DE NEGÓCIOS MBA EM GESTÃO PÚBLICA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MUNICIPAL: AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO GERENCIAL DA SECRETARIA MUNICIPAL DA FAZENDA DE PORTO ALEGRE SOB A ÓTICA DO MODELO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA GAÚCHO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE. MARIA ALICE MICHELUCCI RODRIGUES PORTO ALEGRE RIO GRANDE DO SUL Junho/2008 2

3 MARIA ALICE MICHELUCCI RODRIGUES IBGEN- INSTITUTO NACIONAL DE GESTÃO DE NEGÓCIOS MBA EM GESTÃO PÚBLICA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MUNICIPAL: AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO GERENCIAL DA SECRETARIA MUNICIPAL DA FAZENDA DE PORTO ALEGRE SOB A ÓTICA DO MODELO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA GAÚCHO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE. Trabalho de conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós-Graduação em Gestão Pública da Faculdade IBGEN, como requisito parcial à obtenção do título de Especialista. Orientador Metodológico: Prof. Dr. Márcio de Souza Pires PORTO ALEGRE RIO GRANDE DO SUL Junho/

4 Aos meus familiares e ao meu filho, Arthur, pela compreensão 4

5 e apoio sempre inesgotável. AGRADECIMENTOS Ao Prefeito José Fogaça pela iniciativa corajosa de mudar. Aos Secretários Cristiano Tatsch e Zulmir Breda pela credibilidade, confiança e amizade dedicada. Aos Colegas da Secretaria Municipal da Fazenda pela colaboração e pelo encorajamento nos momentos de cansaço. Aos Colegas de curso pelos instigantes debates. Aos Professores do curso pela oportunidade de aprendermos juntos. 5

6 A maneira mais eficaz de gerir a mudança é criá-la. Peter Drucker Para mudar é preciso vontade, e vontade não se estabelece por decreto. Paulo Daniel Barreto Lima Ao agirmos de acordo com que importa, nós nos colocaremos na posição de radicais tão logo tivermos criado nossa própria maneira de afirmar nossos valores mais profundos. É isso que quer dizer amadurecer: aceitar o risco e o desconforto. A cidadania plena em uma instituição e em uma cultura de alto controle será sempre um ato radical. 6

7 Peter Block RESUMO: Este trabalho versa sobre a pesquisa realizada na Secretaria Municipal da Fazenda de Porto Alegre, para avaliação da evolução do processo estratégico iniciado em A busca destes resultados visa identificar o estágio atingido nos três primeiros anos da administração em que a Secretaria foi inserida no Modelo de Gestão Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre e adotou a metodologia de gestão pela qualidade no gerenciamento dos seus processos. A pesquisa permite, também, avaliar quais dos fundamentos são preponderantes nesta experiência inicial e inovadora aplicada no serviço público municipal, identificando os pontos fortes e os pontos fracos que deverão ser melhorados em ciclo seqüencial de planejamento. A exploração bibliográfica ateve-se à evolução e aos conceitos da Qualidade no serviço público, com as teorias de Matus e Druker, na contextualização do ambiente público, nos fatores indutores das inovações e as novas diretrizes da gestão pública voltada para resultados, extraídos dos estudos de Costa, Agune, Ferrer e Lucas. Pesquisou-se a motivação e a avaliação no ambiente público brasileiro, a partir de análises de Paulo Daniel Barreto Lima, os focos de mudanças nas políticas de Reforma do Estado de Bresser Pereira e as práticas utilizadas nas administrações públicas reportadas por Renata Vilhena e Abrúcio. O método adotado é o Sistema de Avaliação baseado no Modelo de Gestão dos Critérios de Excelência do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade/FNQ, escolhido pela credibilidade e reconhecimento internacional na eficácia da avaliação das organizações. Por fim, o estudo conclui que as práticas de gestão atingem pontuação que classificam a Secretaria em estágio inicial gestão de organização com compromisso com a excelência, embora os processos principais tenham alcançado refinamento e resultados consistentes nos padrões de estágio superior. Os níveis atingidos são consideravelmente evoluídos para o curto período de implementação de três anos e para o ambiente público, indicando que as diretrizes das inovações e melhorias adotadas colaboraram para a consolidação do modelo de gestão da Prefeitura e para os resultados das políticas públicas e eficientização dos processos da Secretaria. 7

8 SUMÁRIO CAPÍTULO 1 1- INTRODUÇÃO tema de pesquisa delimitação do tema de pesquisa justificativa Importância do Tema de Pesquisa para a Empresa objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos método Estudo de Caso Metodologia de Pesquisa Etapas do Trabalho Instrumentos de Pesquisa e Amostra 20 CAPÍTULO2 2- REFERENCIAL TEÓRICO elementos gerais O diferencial competitivo para as cidades Contexto da Gestão da Qualidade no Setor Público Porque as Técnicas Gerenciais podem auxiliar na eficiência da Administração Pública? Modernização e Eficientização da Administração Pública Movimentos, Inovações, Diretrizes e o E - Governo: Modelo de excelência em Gestão Pública: Gestão Voltada para Resultados Modernização Aplicadas no Setor Público no Brasil O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado Principais Iniciativas de Reformas Institucionais e Administrativas Exemplos de Práticas de Gestão na Administração Pública elementos específicos Objetivo da Avaliação da Organização Sistemas de Avaliação do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade Fundamentos da Fundação Nacional da Qualidade - FNQ Conceitos e Fundamentos do FNQ e como são colocados em prática 42 8

9 Avaliação 57 CAPÍTULO 3 3- ESTUDO DE CASO A EMPRESA SITUAÇÃO-PROBLEMA inicial ANÁLISE DA SITUAÇÃO Análise dos Resultados Critérios de Avaliação para a pontuação de 250 pontos ANÁLISE DOS RESULTADOS planilha resumo da pontuação da avaliação das práticas de gestão solução sugerida implementação Diretrizes sugeridas por critério: Critério de Liderança: Estratégias e Planos: Clientes: Sociedade Informação e Conhecimento: Pessoas: Processos: Resultados: resultados obtidos 156 CAPÍTULO 4 4- CONCLUSÕES CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS Quanto ao Objetivo Geral de Avaliação do Estágio Gerencial da Secretaria: Quanto ao Objetivo específico de identificar as condições do ambiente e as necessidades e expectativas da secretaria no Início da Administração e verificar se os objetivos estratégicos foram alcançados Quanto ao Objetivo Específico de Identificar o Perfil Organizacional da Secretaria Quanto ao Objetivo Específico de Identificação das práticas de Gestão Implementadas na Secretaria Quanto aos objetivos Específicos de Avaliar o Processo de Gestão da SMF e de Identificação dos Critérios de Maior Influência na evolução Gerencial: 165 9

10 Quanto ao objetivo específico de Identificar oportunidades de melhorias para subsidiar plano de ação de novo ciclo RELAÇÃO DO TRABALHO E DO CURSO LIMITAÇÕES SUGESTÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS APÊNDICES E ANEXOS listas de figuras lista de tabelas lista de quadros lista de gráficos LISTA DE ABREVIATURAS

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12 CAPÍTULO 1 12

13 1- INTRODUÇÃO Competitividade no setor privado evoluiu em paralelo com os conceitos da qualidade nas últimas décadas. No início do século, como conseqüência da Primeira Guerra Mundial, o foco da qualidade estava no produto obtido pelo aperfeiçoamento dos processos (inspeção final e descarte), caracterizando este ciclo inicial. Na década de 60, o segundo ciclo, prepondera os conceitos de Demin e Juran, conhecidos como Quality of mind e Administração participativa. Tem-se no terceiro ciclo, na década de 80, conhecida como a Era do Cliente, a qualidade medida através da confiabilidade do produto, associada aos preços baixos e entregas rápidas, apoiadas no TQM Gerenciamento da Qualidade Total. O quarto e atual estágio, coloca a qualidade como premissa e obrigação para atingimento da Estratégia da Competividade Total, envolvendo design, certificações e responsabilidade social. Na Era do Conhecimento, o ambiente é agente influenciador no desenvolvimento de mercados competitivos e neste aspecto o setor público assume papel de indutor, atuando como propulsor da criação e sustentabilidade do meio competitivo e atrativo para o desenvolvimento tecnológico e inovador. Incumbida do cumprimento desta função, a administração pública tem que saber o que buscar, que caminho seguir e o que atingir. A aplicação na administração pública municipal dos conceitos de Gerenciamento pela Qualidade Total, tem por princípio o desenvolvimento de competência gerencial como fator de sucesso e evolução da atividade humana de forma a enfrentar as constantes alterações do mercado e o dinamismo da evolução do conhecimento e das novas tecnologias. O estudo deste tema no ambiente público assume importância pelo aspecto inovador que caracteriza a sua utilização não mais restrita às empresas privadas, e pela possibilidade de elaboração de uma avaliação mais ampla da administração pública, através da prática da avaliação do sistema de gestão e análise dos resultados de longo prazo e dos elementos estratégicos. Objetivando avaliar o estágio de desenvolvimento alcançado pelo processo gerencial adotado na Secretaria Municipal da Fazenda de Porto Alegre, no período de 2005 a 2007, este estudo de caso adota o sistema de avaliação baseado no Modelo de Gestão dos Critérios de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade, cuja metodologia é mundialmente reconhecida e foi consolidada no Estado do Rio Grande do Sul com o Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP) ao longo de 14 anos de atuação. O modelo disponibiliza um método de auto-avaliação e diagnóstico da gestão organizacional, composto por critérios específicos para os distintos níveis de avaliação, fundamentados no Pensamento Sistêmico, na Aprendizagem Organizacional, na Cultura da Inovação, na Liderança e Constância de Propósitos, na Orientação por Processos e Informações, na Visão de Futuro, na Geração de Valor, na Valorização das Pessoas, no Conhecimento do Cliente e Mercado, no Desenvolvimento de Parcerias e na Responsabilidade Social. No capítulo 2, as pesquisas bibliográficas abordam temas gerais que buscam contextualizar o ambiente público, novos desafios, dificuldades, fatores indutores das reformas, metodologias e estratégias adotadas. No tema específico faz-se um paralelo dos fundamentos da excelência do modelo PGQP e sua aplicação no serviço público. 13

14 Competitividade é o foco do momento e o grande desafio da administração pública brasileira frente às disputas globalizadas e às necessidade de crescimento contínuo e sustentável da economia local, regional e nacional. Na Era do Conhecimento, o Governo assume a responsabilidade pelo alinhamento com a economia global, observando-se um movimento nacional de modernização e inovação na administração pública, seja por necessidades de aprimoramento da eficácia da ação pública, seja por necessidade de solucionar as repetidas crises financeiras. O Governo, de uma forma genérica, é o maior produtor de bens intangíveis que refletem em desenvolvimento, sendo o governo municipal, o maior responsável pelo desenvolvimento local. Para atender esta expectativa, a administração municipal deve ser capaz de propiciar um ambiente competitivo, promovendo a investibilidade, habitabilidade e visitabilidade, assim como, deve entender e promover a vocação da cidade, criar uma base consistente de infraestrutura e de regulamentação desburocratizante e desoneradora. No processo complexo de tomada de decisão e da formulação de estratégias na esfera municipal, a prefeitura distingue-se como um dos atores que influencia nas estratégias e planejamento, por ser àquela que dispõe de recursos financeiros, humanos e regulatórios. Os outros atores são determinados pelos fatores socioeconômicos e político-institucionais, o que faz necessário o envolvimento e a ação de toda a sociedade por meio da governança e da participação ampla e plural. Atualmente no Brasil, assim como aconteceu nas últimas décadas, independentemente do local ou funções afetadas, as reformas administrativas têm como objetivo comum aumentar a eficiência do Estado e fazer mais com menos, exigindo a modificação da forma de agir do governo do burocrático, para o governo técnicos-políticos. É consenso entre os autores, que a técnica gerencial, como metodologia capaz de antever e planejar a curto, médio e longo prazo, é a forma eficaz de facilitar a solução dos problemas não estruturados ou semiestruturados que caracterizam a complexidade do contexto da administração pública. A inserção da administração pública na Era do Conhecimento, pró-ativa e inovadora, exige ações no sentido de fomentar a profissionalização dos serviços públicos, a revisão profunda da legislação, a remuneração vinculada à produtividade, o trabalho em equipe, ação transdisciplinar e intersetorial, a gestão do conhecimento e o aprimoramento das tecnologias colocadas a serviço do usuário. O incremento da receita, a ampliação dos investimentos e da poupança pública, são desafios que atualmente só podem ser enfrentados com a redução dos gastos de custeio, que exigem dos governos, a reestruturação e a eficientização do governo em contraponto à indefensável solução de aumento da carga tributária. O chamado novo desenvolvimento, o mais recente movimento de reforma do estado brasileiro, tem como características: Estado regulador, garantidor da estabilidade, articulador e mobilizador da sociedade organizada; Planejamento horizontal e participativo; 14

15 Instrumentos: regulação, privatizações, concessões, alianças e parcerias com setores organizados da sociedade; Eixos: estabilidade, capital humano e capital social Atores envolvidos: técnicos, políticos, empresários e organizações estruturadas da sociedade; Financiamento: Poupança pública e investimentos privados O New Public Manegement que embasou as reformas de eficientização do Estado, subdivide em dois grandes grupos de ação de mudança : estruturas flexíveis, descentralizadas e autônomas e o e- governo. O e-governo, é conceituado como a transformação de processos de negócio internos e externos, em direção à centralidade do cidadão, baseada em oportunidades de prestação de serviços oferecidas pelas novas tecnologias de informação e comunicação para melhor atender aos propósitos do governo de promover eficácia e eficiência, bem como, igualdade e justiça, e é complementar aos conceitos de reforma do estado. A hora da Qualidade no setor público é reflexo do crescente descrédito da população nos serviços prestados e na crítica à classe política, do surgimento do cliente mais exigente em relação aos serviços prestados pelo Estado, dos níveis deficitários alarmante em todos os níveis governamentais não mais solucionados pelo aumento tributário e pelos cortes puros e simples dos gastos e investimentos. Como resposta, surge a qualidade e produtividade como caminho de economizar e forma rápida e impactante de resgatar o prestígio e a imagem desgastada dos governos. Uma organização pública que tem qualidade na gestão é uma organização que tem capacidade de cumprir sua missão, fazendo o que tem que ser feito ( funções clássicas da administração: planejar, organizar, conduzir, coordenar e controlar), bem feito (agregando valor) e acessível a todos os seus destinatários (usuário ou mantenedor). Qualidade significa planejar, executar e avaliar cíclica e periodicamente. Avaliar um sistema de gestão real implica verificar em que medida esse sistema se aproxima da composição, da direcionalidade e dos princípios e características do sistema modelo. A prática da avaliação procura medir a capacidade do sistema de gestão produzir e manter bons resultados, ou seja, produzir o efeito final proveniente de decisão estratégica e processos operacionais As práticas gerenciais empregadas recentemente na administração brasileira, notadamente nos governos estaduais de Minas Gerais e de São Paulo, e nas capitais de Vitória e São Paulo, partem de um contexto comum de graves e históricos déficits nas contas públicas, do enfraquecimento institucional e da falta de eficiência do serviço público provocador da decadência dos diversos setores sociais e econômicos, além da atonia dos servidores motivada pela ausência material de recursos. As medidas adotadas nestes governos, contemplam propostas de reformulação da gestão para modificar padrões e comportamentos da máquina administrativa, mediante novos valores e princípios, partindo do redesenho e da análise de competências e responsabilidades, da criação de uma coordenação geral de governo e da unificação do 15

16 comando, permitindo uma visão integrada das necessidades do poder público. Identifica-se elementos comuns encontrados nas pesquisas dos casos práticos: Dimensão Estratégica: Fiscal : gestão da receita e do tesouro, visando ao ajuste das contas públicas, por meio de ações de redução da despesa e aumento da eficiência em diversas áreas de governo; Sistemas administrativos: gestão de compras, governança eletrônica e auditoria da gestão; Indicadores Estratégicos: Relação Despesa / Receita e Nível de satisfação do Cidadão com o Serviço Público; Metodologia gerencial: planos de governo, gestão de programas, políticas setoriais, estratégias organizacionais, pactuação de resultados, definição de metas; Gestão de Processos: processos de recursos humanos, compras, logísticas, governo eletrônico, controle, gestão da qualidade, padrões de atendimento, capacitação de servidores, direção pública; Gestão dos Recursos: redução de gastos, racionalização de insumos e dimensionamento da força de trabalho; O Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade RS preconiza a avaliação da organização de forma a diagnosticar o estágio de desenvolvimento gerencial para, posteriormente, planejar ações visando a melhoria contínua (PDCA). Os critérios de avaliação do sistema de gestão abrangem: clareza de estratégias, valores e metas, foco nos clientes,responsabilidade social, decisões baseadas nos fatos e dados, qualificação das pessoas, domínio dos processos e foco em resultado. O nível 1, avaliado na pontuação limite de 250 pontos, destina-se às organizações em estágio inicial de gestão pela qualidade, caracterizado pela não identificação criteriosa dos clientes e dos produtos, não estabelecimento claro de os objetivos e planos e os resultados da gestão não são significativos, mas a organização percebe claramente uma melhoria na sua forma de atuação. No estudo de caso é traçado o perfil da Secretaria, contextualizado o ambiente administrativo, detalhados os desafios estratégicos, o histórico da evolução gerencial, o modelo de gestão adotado, as práticas de gestão e estratégias implementadas, e, finalmente, avaliados os processos e resultados e identificados os pontos fracos e fortes alcançados nos três anos iniciais da administração. A partir dos resultados da avaliação, são sugeridas diretrizes baseadas nos fundamento e critérios de excelência gerencial, de forma que a Secretaria alcance estágio superior, através da melhoria contínua, assumindo a gestão como diferencial competitivo e estratégico da organização e fator de valorização profissionalização dos serviços. 16

17 1.1- TEMA DE PESQUISA Gestão da Qualidade aplicada na Administração Pública Municipal. Consiste da aplicação na administração pública municipal dos conceitos de Gerenciamento pela Qualidade Total que tem por princípio o desenvolvimento de competência gerencial como fator decisivo no sucesso e na evolução da atividade humana de forma a enfrentar as constantes alterações do mercado e o dinamismo da evolução do conhecimento e das novas tecnologias DELIMITAÇÃO DO TEMA DE PESQUISA Gestão da Qualidade Total na Administração Pública Municipal: Avaliação do Estágio Gerencial da Secretaria Municipal da Fazenda de Porto Alegre sob a ótica do Modelo de Avaliação do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade JUSTIFICATIVA Importância do Tema de Pesquisa para a Empresa O tema proposto assume importância pelo aspecto inovador que caracteriza a utilização de processos de Gestão pela Qualidade no ambiente público, uma vez que eram visto, até pouco tempo, como restritos às empresas privadas. Como processo novo e implantado no contexto complexo da administração pública municipal, merece uma avaliação apurada dos resultados alcançados. Em especial, no caso em estudo, o momento de transição política, a condição estratégica assumida pela da Secretaria Municipal da Fazenda, o comprometimento com a recuperação financeira sustentável e a viabilização dos programas de governo, torna imperativo que o processo gerencial proposto seja abrangente, eficiente e, preferencialmente, permanente. Desta forma, o resultado obtido nesta primeira experiência, pode ser utilizado de referência para a avaliação da atual e das futuras administrações, da validade em optar e aperfeiçoar a utilização de metodologias de inovação continuada e de gerenciamento estratégico. Soma-se aos aspectos descritos, a vantagem de desenvolver uma avaliação mais ampla, não limitada somente ao cumprimento dos requisitos legais e institucionais comuns na administração pública, uma vez que, com a prática da avaliação do sistema de gestão, busca- 17

18 se a análise dos resultados de longo prazo, considerando os elementos estratégicos e vislumbrando as expectativas sociais OBJETIVOS Objetivo Geral Avaliar o estágio de desenvolvimento alcançado pelo processo gerencial adotado na Secretaria Municipal da Fazenda de Porto Alegre ( SMF), no período de 2005 a 2007, a partir do sistema de avaliação baseado no Modelo de Gestão dos Critérios de Excelência do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade/FNQ Objetivos Específicos I. Identificar as condições do ambiente e as necessidades e expectativas da Secretaria no início da Administração (2005) e verificar se os objetivos estratégicos foram alcançados; II. III. IV. Identificar o Perfil Organizacional da Secretaria; Identificar as práticas de gestão implementadas na Secretaria, aplicando os conceito e critérios do PGQP: Liderança, Estratégias e Planos, Cliente, Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e resultados; Avaliar o processo de gestão da Secretaria; V. Identificar os critérios de maior influência na evolução gerencial da Secretaria; VI. Identificar oportunidades de melhorias para subsidiar plano de ação de novo ciclo MÉTODO Estudo de Caso O trabalho utiliza o método de pesquisa de Estudo de Caso apropriado para investigação de inferências através de hipóteses concorrentes plausíveis. O método é aplicável como estratégia de pesquisa quando determinado fenômeno contemporâneo individual, organizacional, políticos ou de grupos exige a preservação das características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real (Yin, 2006). O presente estudo de caso tem característica exploratória, propondo-se a responder o quanto ( pontuação) a organização evoluiu no aspecto gerencial no período determinado de 18

19 três anos, como ( estratégias e planos) alcançou o atual estágio de evolução e o que (metodologia e ferramentas) contribuiu ou não para a evolução. Complementarmente, através de pesquisa bibliográfica, é feito o levantamento de casos semelhantes e de base teórica de forma a subsidiar a análise comparativa das estratégias e diretrizes utilizadas e a identificação de melhorias. A abrangência da contemporaneidade das fontes de evidências inclui a observação direta dos fatos estudados através de registros documental, relatórios, manifestos corporativos, matérias da imprensa e outras publicações e, ainda ao acesso, às pessoas envolvidas Metodologia de Pesquisa O estudo de caso será efetuado através da: Pesquisa bibliográfica pertinentes aos objetivo geral e objetivos específicos; Identificação das condições do ambiente e das expectativas da SMF no início da Administração (2005) através de pesquisa de relatórios e dados divulgados publicamente pela SMF; Identificação das práticas de gestão implementadas na SMF, aplicando os conceito e critérios do PGQP: Liderança, Estratégias e Planos, Cliente, Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e resultados, através de pesquisa do Relatório de Gestão /2008; Avaliação do estágio de desenvolvimento gerencial aplicando os parâmetros do Sistema e Critérios de Pontuação referentes ao Nível 1, de 250 pontos, do Modelo de Avaliação do PGQP; Identificação de oportunidades de melhorias para subsidiar plano de ação de novo ciclo Etapas do Trabalho Elaboração do Projeto; Aprovação do Projeto pelo orientador; Transformação do projeto em capítulo 1; Pesquisa Bibliográfica; Elaboração do Relatório de Gestão; Elaboração da Avaliação dos Processos Gerenciais; Conclusões; Revisão final; Entrega do trabalho em 12 de junho de

20 Instrumentos de Pesquisa e Amostra Os instrumentos de pesquisa utilizados referem-se aos fundamentos e critérios do PGQP- Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade, Modelo de Avaliação Para a avaliação do estágio de evolução gerencial das práticas da SMF, serão utilizados: Método: Sistema de Avaliação de Gestão/ PGQP-2008; Conceitos e critérios do Modelo/PGQP que contemplam: Liderança, Estratégias e Planos, Cliente, Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados; Parâmetros: Sistema e Critérios de Pontuação referentes ao Nível pontos; Ambiente : processos principais e de apoio da SMF; Período: janeiro/2005 a dezembro/2007. Elementos Teóricos Variáveis de Pesquisa Questões de Pesquisa exploratória Fundamentos da Excelência de Gestão - PGQP/FNQ; Conceitos de Gestão pela Qualidade aplicados ao setor público; Práticas de Gestão no setor público estadual e municipal: Modelos, Diretrizes, Estratégias e Processos; Ambiente e Contexto público para implementação da gestão pela qualidade; Conceitos e principais diretrizes das reformas de Estado no Brasil; Competitividade/qualidade: diretrizes de políticas públicas; Tabela 1- Elementos de pesquisa e amostras Como os Fundamentos são colocados em pratica na organização avaliada? Pensamento sistêmico; Aprendizado Organizacional Cultura da Inovação; Liderança e Constância de Propósitos; Orientação por processos e informações; Visão de Futuro; Geração de Valor; Valorização das Pessoas; Conhecimento sobre o Cliente e Mercado; Desenvolvimento Parcerias; Responsabilidade Social de Práticas de Gestão aplicadas na organização referentes aos critérios: Liderança Estratégias e Planos Sociedade Informação e Conhecimento Pessoas Processos e Resultados 20

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22 CAPÍTULO 2 22

23 2- REFERENCIAL TEÓRICO 2.1- ELEMENTOS GERAIS O diferencial competitivo para as cidades. A abordagem da análise das vantagens competitivas para as cidades no referencial teórico deste estudo, tem por objetivo elucidar conceitualmente os fatores determinantes da condição de competitividade em um meio diverso do empresarial de forma a ser aplicado como diretriz estratégica de política pública. Nas experiências do Qualicidades 1 (LUCAS, 2006), modelos de Geoeconomia, teoria do marketing e vocação das cidades compõe o conceito de Competividade para as cidades. (LUCAS, 2006) A Geoeconomia das cidades, conhecida também como a teoria da geografia econômica das cidades ou economia do espaço, formulada por Peter Hall e Paul Krugman, analisando a questão locacional da produção, concluiu que, a aglomeração dos elos da cadeia produtiva reduz os custos de instalações e os custos de transporte da produção, proporcionando rendimentos crescentes para as empresas. Lucas, reconhece que esta teoria é importante para a compreensão da economia e deseconomia da aglomeração, quando consideradas as variáveis dos preços da terra e trabalho, acrescidas do preço do transporte. Entende que, se por um lado a concentração dos elos formadores da cadeia de produção induz a redução do preço do transporte, por outro, faz crescer o preço da terra ( valorização imobiliária) e da mão de obra. Fatores como a obsolescência tecnológica e a deseconomia de aglomeração ( quando atinge o período decrescente normal ao processo) justificariam a contínua migração e processo de esvaziamento das cidades característicos da mudança de perfil nas metrópoles (transformação de zonas de cinturões verdes em zonas de habitação). O modelo de Michael Porter, seguido por Philip Kotler, inicialmente utilizado para análise das vantagens competitivas das nações, e, mais recentemente, voltado para as cidades, aplica técnicas de planejamento estratégicos pensando na cidade como empresa. O modelo define em três dimensões de competitividade: - investibilidade - atratividade por investimento, vocação econômica e externalidade para vantagens locacionais; - habitabilidade indicadores de satisfação e de qualidade de vida que envolve segurança, custo de imóveis, condições de trânsito, tempo de deslocamento, oferta de bens culturais, beleza, oportunidades de lazer, qualidade dos serviços públicos, saúde e educação; 1 Lucas, Luiz Paulo Velozo.Qualicidades. Poder Local e Qualidade na Administração Pública.Experiências do autor na Prefeitura de Vitória e no desenvolvimento do projeto Qualicidades

24 - visitabilidade atratividade de turistas que estão relacionados com a cultura local e a oferta de bens materiais e imateriais. A vocação econômica da cidade passa a influenciar a competitividade uma vez que, a identificação clara deste perfil, está relacionada com a definição das diretrizes de desenvolvimento, assim sendo, a prefeitura deve operar para alavancagem das vocações estabelecidas e para a prospecção de novas. A criação de base infraestrutural de inserção da Economia Digital (conhecimento) para todos os atores sociais e a realização de transformações de estruturas burocráticas, somadas às decisões políticas na esfera regulatória (esfera digital), para Ferrer 2, fazem significativa diferença para a atratividade de um país ou região. (FERRER, 2007) Neste mesmo sentido, Costa 3 em uma análise do posicionamento do Governo frente ao mundo globalizado, argumenta que, sendo o Governo o maior gerador de bens intangíveis, não pode estar a reboque de um mundo ainda regido pelas leis da Era Industrial, em que a hierarquia prepondera (...) na Era do Conhecimento ele (Governo) é o grande responsável pelo alinhamento com a economia global. (COSTA, 2008) Traduzindo estes elementos teóricos, na aplicação prática dos indicadores de competitividade, temos em dados registrados em recente pesquisa divulgada pelo SEBRAE (19/março/08), que o Brasil é um país empreendedor, colocando-se em nona posição em quantidade de abertura de novas empresas, enquanto que, no ranking de competitividade, o país perdeu seis posições em 2007, passando a ocupar 73 lugar, atrás do Chile, Porto Rico e México. O excesso de carga tributária e de burocracia são as explicações para o descompasso entre o empreendedorismo nacional que envolve 12,7% da população (15 milhões de pessoas tornam-se empreendedoras) e padrões de competitividade 4. A burocracia também colabora para a ampliação da informalidade e conseqüente evasão de tributos, como é visto em São Paulo, a cada três empresas em operação, duas funcionam ilegalmente, segundo dados da Junta Comercial paulista. Associando-se os vários elementos abordados, temos que o governo municipal para contribuir com o desenvolvimento local, que é de sua competência, mas também para contribuir para o crescimento regional e nacional, necessita propiciar um ambiente competitivo, promovendo a investibilidade, habitabilidade e visitabilidade, sendo também necessário, a identificação clara da vocação da cidade, o desenvolvimento de uma base consistente de infra-estruturar e de regulamentação desburocratizante e desoneradora, fatores estes todos alinhados com os movimentos do mundo globalizados Contexto da Gestão da Qualidade no Setor Público 2 Ferrer. Florência. Gestão Pública Eficiente Impactos Econômicos de Governos Inovadores COSTA,Índio. Administração Pública no Séc. XXI Foco no Cidadão Fonte: portal.prefeitura.sp.gov.br/notícias/desburocratização.10/03/

25 A pesquisa teórica demonstra que as reformas gerenciais no setor público mundial têm origem nas necessidades de modernização da administração e na busca de soluções para repetidas crises financeiras que atingem o setor nos diversos níveis. As reformas administrativas das últimas décadas, independentemente do local ou funções afetadas, tiveram por objetivo comum aumentar a eficiência do Estado, ou, fazer mais com menos. Na Europa, atendia a necessidade de resolver a crise do Bem-Estar Social, nos EUA, tinha por objetivo a recuperação da qualidade nos serviços públicos e, na América Latina (países em desenvolvimento) as origens das reformas estariam na compulsoriedade de um ajuste fiscal. (FERRER, 2007) Porque as Técnicas Gerenciais podem auxiliar na eficiência da Administração Pública? A administração obedece a uma lógica que pode ser resumida na gestão de recursos financeiros e humanos alocados na execução das políticas (LUCAS, 2006), lógica esta, aplicável em qualquer tipo de cidade de grande, médio ou pequeno porte, dinâmica ou estagnada. Lucas 5 apóia-se em Matus 6 para analisar o ambiente público de tomada de decisão e da formulação de estratégias e distingue a prefeitura como um ( talvez o mais importante, mas não o único) dos atores que influencia nas estratégias e planejamento. Neste ambiente, onde o governo dispõe de recursos financeiros, humanos e regulatórios ( eu planejo ), mas o planejamento é resultante de situações socioeconômicas ( nós planejamos ) e políticoinstitucionais ( eles planejam ), existe a necessidade do envolvimento e de ação de todos, empresas, empresários, líderes civis e religiosos, entre outros. Desta complexidade contextual pública, surgem os problemas de governo que, segundo Matus, não são estruturados, ou seja as causas e efeitos não obedecem a uma teoria de causalidade ou nexo causal, são semi-estruturados. Neste sentido, para Lucas, governar é lidar com o imponderável e tem sempre um processo de tomada de decisão num ambiente de dúvida e incerteza, diante do qual é necessário estudar e conhecer melhor, aprofundar, ver como funciona em outros lugares, fazer benchmarking, ou seja planejar, antever as ações, trazer para hoje o máximo de decisões que puder, nos diversos níveis de decisão, partindo-se da dimensão da estratégia (aplicado em níveis de abstração maior). Da mesma forma, as ações de governo, partindo de raciocínio semi-estruturados e não atingindo um resultado aritmético de créditos e débitos, necessitam de procedimentos técnico-político ( Matus) que busquem a solução de interesse comum a partir da melhor técnica gerencial possível. Agune 7, em seus estudos, considera que para se alcançar uma gestão mais eficiente, transparente e próxima do cidadão, é fundamental, no âmbito da gestão pública, uma visão compreensiva e não tecnocentrada, no qual todas as dimensões (princípios, estrutura 5 Lucas, Luiz Paulo Velozo.Qualicidades. Poder Local e Qualidade na Administração Pública.Experiências do autor na Prefeitura de Vitória e no desenvolvimento do projeto Qualicidades. 6 Carlus Matus. Ex-ministro do Planejamento do Chile ( 1970/1973) 7 Agune, Roberto Meizi. Prefacio.Gestão Pública Eficiente Impactos Econômicos de Governos Inovadores

26 organizacional, pessoas, processos e tecnologia) devem ser devidamente integradas, para que juntas possibilitem a criação e repercussão do conhecimento. As mudanças e transformações capazes de inserir conhecimento, para o autor, são: a administração pública na era do Fomentar a profissionalização do serviço público, revisando os cargos e carreiras e privilegiando o ingresso por concurso público; Promover uma profunda revisão legal facilitadora do uso do conhecimento; Estabelecimento de novas formas de remuneração vinculadas à produtividade; Estimular o trabalho em equipe, transdisciplinar e intersetorial; Incentivar a inovação e a gestão do conhecimento; Utilização novas tecnologias aperfeiçoando e aprimorando de forma crescente os serviços prestados à população Modernização e Eficientização da Administração Pública Movimentos, Inovações, Diretrizes e o E - Governo: Alguns princípios de inovações gerenciais podem ser encontrados nos modelos americanos, nas teorias de David Osborn e Ted Gaebler (Reiventing Governiment How the entrepreneurial spirit is transforming the public setor), adotados no fim dos anos 70. A reinvenção da forma de governar foi aplicada em cidades americanas que, pressionadas por movimentos populares contra o pagamento de impostos e mediante a necessidade de reversão da crise ocasionada pela queda da arrecadação tributária e de sobrevivência das organizações governamentais, tiveram que repensar a forma de governar no sentido de romper com as hierarquias e a verticalização da decisão, transformando suas estruturas em rede. O estabelecimento de metas e missão para a remuneração, premiando os melhores resultados, foi uma das inovações mais arrojadas para o setor público americano. (FERRER, 2007) A refundação da função pública, com enfoque em não desperdiçar qualquer centavo 8, é a proposta lançada recentemente por Nicolas Sarkozy para que o governo francês obtenha produtividade nos moldes das administrações privadas. Para o Brasil, vivenciando impasses alocativos de recursos no setor público, originados da falta de condições em ampliar a promoção de investimentos públicos em capital humano, de infra-estrutura e de financiamento dos investimentos de longo prazo (FERRER, 2007) (LIMA, 2007), restam, somente, duas soluções para a restrição fiscal: o aumento de arrecadação e/ou redução de gastos. 8 Costa, Índio. Administração Pública no Século XXI Foco no Cidadão

27 No país em que a carga tributária aumentou em 9% em dez anos (passando de 25% para 34% entre 1993 e 2003), a proposta de aumento de arrecadação é indefensável, sendo, então, a redução dos gastos de custeio ( não considerados os juros e transferências) mais factível em médio prazo. A questão seria como reestruturar o governo para que se obtenha a redução das despesas correntes e o aumenta da poupança de governo. Andrade, organiza os principais movimentos de reforma e eficientização do Estado, destacando o papel do Estado, as diretrizes, instrumentos políticos e atores envolvidos, no que classifica como o velho e o novo desenvolvimento. (ANDRADE, 2006) Tabela 2- O Velho e o Npvo Desenvolvimento do Estado. Fonte: Andrade, Luis Aureliano Gama.Minas no Séc. XXI. Vol. IX. Transformando o Poder Público: A Busca da Eficácia. Cap. 1. Missão de Todos. Ferrer (1998) preconiza a mudança de gestão, nos moldes e diretrizes do novo desenvolvimento conceituado por Andrade, abrangendo os fatores indeléveis e diferenciais na trajetória das mudanças na gestão pública definidos por Lima 9. Tais mudanças, associadas à incorporação de novas tecnologias de informação e da comunicação de processos, são as formas mais comuns de eficientizar o governo: 9 Da qualidade em gestão total à excelência em gestão há uma trajetória de quinze anos de construção da estratégia de mudança da gestão pública brasileira, superior qualitativamente em relação às reformas administrativas anteriores sobre as quais se tem informações (...) o objeto ( valores) e espaço da mudança são traços indeléveis e diferenciados dessa trajetória. (2007) Cap. 3 p.31 BARRETO LIMA, Paulo Daniel. A Excelência em Gestão Pública... Traços indeléveis e diferenciados dessa trajetória são o objeto e espaço da mudança(2007) Cap. 3 p.31 27

28 (...) a tecnologia é um facilitador, acelerador, alavancador e melhorador de processos, mas raramente determina algum processo econômico, político ou social (...) (...) a tecnologia é um meio de modernização e deve ser inserida em uma política mais ampla de reforma de Estado, que contemple a análise e a reformulação de processos, da estrutura administrativa, do marco regulatório, do relacionamento entre os agentes, das funções do próprio Estado e do relacionamento do estado com a sociedade. (...) o Estado está carente de uma reforma administrativa total, pois a burocracia de Weber já não serve numa era onde prevalecem as tecnologias da Informação e comunicação. A inércia e a resistência à mudança, ambas as características sociais presentes no âmbito da administração pública, não serão vencidas, pela mera implementação de tecnologia, a não ser que um novo conceito de estrutura e processos, mais modernos e competitivos, sejam introduzidos ao mesmo tempo. As formas de concretizar a eficiência administrativa, tiveram como base teórica o New Public Manegement, que se organiza em dois grandes grupos: I) Práticas de mudança de forma de gestão com inovações que visam ampliar autonomia e flexibilizar as estruturas: descentralização, desconcentração e contratualização, adoção de mecanismos de incentivo através de salários variáveis, modificação de planos de carreira e quebra da estabilidade do servidor; II) Incorporação de tecnologia da informação na estrutura administrativa em três níveis distintos : a) Government to Government - comunicação interna, sistemas de gerenciamento e controle, sistemas georeferenciados de planejamento territorial, redesenho de processos e automatização de rotinas; Costa chama de e-governance e ressalta que é a parte menos estudada da questão do governo eletrônico quanto ao suporte digital para a elaboração de políticas públicas, tomada de decisão, referendo público e para workgroup ( trabalho colaborativo) entre vários gestores onde diferentes escalões e setores participam; b) Government to Business - portais eletrônicos de compras e pagamento de tributos via internet; c) Government to Citzen centrais de atendimento integrado. O e-governo, conceitualmente definido pelo NECCC 10 como a transformação de processos de negócio internos e externos, em direção à centralidade do cidadão, baseada em oportunidades de prestação de serviços oferecidas pelas novas tecnologias de informação e comunicação para melhor atender aos propósitos do governo de promover eficácia e eficiência, bem como, igualdade e justiça, é visto por Costa, como um governo social, 10 NECCC : National Electronic commerce Coordination Council 28

29 assim como, os conceitos de reforma do estado e estado eletrônico são necessariamente complementares. (COSTA, 2008) Modelo de excelência em Gestão Pública: Gestão Voltada para Resultados Lima, na obra em que descreve as experiências e resultados do Programa Gespública 11, considera que Qualidade é um valor positivo que a organização pode ou não ter e que envolve três elementos importantes: qualidade, produtividade e missão. Estes elementos separados não produzem qualidade, assim, na visão do autor, só é possível cumprir a missão institucional se concorrem para isso, simultaneamente a qualidade e a produtividade. Conclui que uma organização pública que tem qualidade na gestão é uma organização que tem capacidade de cumprir sua missão, fazendo o que tem que ser feito (funções clássicas da administração: planejar, organizar,conduzir,coordenar e controlar), bem feito (agregando valor), e acessível a todos os seus destinatários (usuário ou mantenedor). (LIMA, 2007) Dois importantes aspectos são trazidos pelo autor como diferenciais do atual momento de modernização no Brasil: Valores e atitudes são o objeto da ação transformadora (do GESPÙBLICA), não os organogramas e os cargos, estes, vêm depois e subsidiariamente quando necessários; nessa trajetória as pessoas precedem as organizações, os valores e as atitudes precedem as normas e os regulamentos; O espaço da realização é largo, estende-se das entranhas da administração pública até encontrar o cidadão em qualquer condição: usuário de serviços, contribuinte, destinatário de uma ação decorrente do poder de Estado ou controlador da gestão desse mesmo Estado. A nova forma de atuação da administração pública a partir da utilização dos fundamentos da excelência e qualidade, esta descrita no gráfico abaixo, no qual percebe-se os novos papéis dos seus integrantes: 11 Gespública: Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. 29

30 Figura 1- Implantando Qualidade no Governo. Apresentação PGQP- nov/2003 Paladini (PALADINI, 2006) questiona sobre três aspectos o ambiente do serviço público e a viabilização de desenvolvimento de programas de qualidade e nas resposta formata sua opinião sobre o tema: - por que qualidade no serviço público? - por que neste momento? - e como gerar qualidade no serviço público? Ao primeiro questionamento as respostas para autor são óbvias, a qualidade se faz necessária para o enfrentamento dos resultados negativos das pesquisa de satisfação dos serviços, dos elevados e despadronizados custos de serviços e compras do aparelho estatal e do sucateamento da infra-estrutura entre outros aspectos. Quanto ao momento, Paladini, reconhece a urgência, e elenca os seguintes elementos motivadores do que chama da hora da Qualidade : - movimentos populares de crítica à classe política extensivos aos serviços e funcionalismo público, a partir da abertura política dos anos 80 e a volta das eleições presidenciais, do movimento pelas diretas e pelo instituto da reeleição; - a moralidade no serviço público foi tese capaz de eleger presidentes (1989) e de extinguir mandatos (1992); - surge um cliente ( contribuinte) mais exigente em relação aos serviços prestados pelo Estado; - níveis deficitários alarmante em todos os níveis governamentais não mais solucionados pelo aumento tributário e pelos cortes puros e simples dos gastos e investimentos; - a qualidade e produtividade como forma de economizar; 30

31 - a qualidade como forma rápida e impactante de resgatar o prestígio e a imagem desgastada dos governos; Quanto ao modelo de qualidade a ser adotado no serviço público, o autor, considera que o serviço público brasileiro enfrenta as mesmas dificuldades encontradas para a consolidação nos Estados Unidos, tais como: - as ferramentas tem viabilidade de implementação do serviço público, mas a complexidade e particularidade do contexto ampliam as dificuldades; - a lenta compreensão do público eleitor nas vantagens de adoção da qualidade; - a sobrevivência restrita e localizada com resultados positivos, frente ao descomunal descontrole do governo e a indiferença da alta liderança; Aspectos específicos da realidade brasileira servem de agravante para a efetividade e sucesso do modelo: cultura da estabilidade do servidor (prática nociva e imobilizadora do modelo da qualidade), o monopólio da prestação de alguns serviços, baixos salários, falta de qualificação do pessoal e a cultura do descaso com a coisa pública. Para o autor o modelo de Gestão da Qualidade para o serviço público brasileiro, deve guiarse pelos seguintes princípios: - utilizar o funcionário como recurso básico da geração da qualidade; - utilizar a motivação como elemento de envolvimento nos programas de qualidade; - utilizar como estratégia que também produzam efeitos para o funcionário proporcionando a transferência da satisfação do prestador de serviço ao usuários; - desenvolver nos programas objetivos de curto (benefícios aos servidores), médio (consolidação de melhorias de processos e serviços) e longo prazo ( alteração da cultura vigente e ampliação do comprometimento com os resultados para a sociedade); - determinação de um processo de avaliação custo/benefício para o serviço público. Paladini, toma como base estudo realizado pelo Núcleo de Garantia da Qualidade (1998), para a definição das diretrizes citadas e para ressaltar as estratégias gerenciais inadequadas que podem levar ao fracasso dos programas: evitar a criação de expectativas em torno do programa, tanto para servidores quanto para a população, sugerindo a criação de melhorias localizadas, com resultados mais simples e diretos; os resultados também devem redundar em benefício dos funcionários envolvidos; evitar atividades intensas de treinamento, que devem ser empregadas para atender as necessidades, aspirações e deficiências expressas pelos funcionários, apoiada por mecanismos de motivação e conscientização em do (Abrúcio, 1998) (Abrúcio, 1998) (Abrúcio, 1998)ses adequadas; 31

32 buscar a adesão aos programas a partir da divulgação dos benefícios gerais que o programa da qualidade propicia; Modernização Aplicadas no Setor Público no Brasil O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. O marco do impulso à reforma da administração pública data de 1995, com a substituição da Secretaria da Administração Federal pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado MARE que assume a coordenação da reforma do aparelho do Estado e de gestão da função pública. No mesmo ano foi elaborado o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado 12, documento de expressão da visão estratégica e orientador dos projetos de reforma, estruturou um modelo conceitual segmentando em quatro eixos de ação do Estado: Núcleo estratégico: definição das leis e políticas públicas e cobrança do cumprimento; Atividades exclusivas: indelegáveis cujo exercício é necessário o poder de Estado; Atividades Não-exclusivas: de alta relevância em que o Estado atua simultaneamente com outras organizações privadas e do Terceiro Setor na prestação de serviços; Produção de bens e Serviços ao mercado: setor de infra-estrutura Principais Iniciativas de Reformas Institucionais e Administrativas. Em face das dificuldades financeiras e fiscais que se agravaram nos anos 90, alguns estados tomaram medidas a fim de melhorar as contas públicas, tais como: reestruturação e venda de empresas estatais, a extinção de cargos comissionados, controle e extinção de gratificações e vantagens, demissão de pessoal não concursado, alterações nos planos de cargos, limitação e veto de contratações, entre outras. Mesmo sendo uma crise nacional, a trajetória dos estados frente às reformas institucionais (Abrúcio e Costa, 1999) 13 tem foco diferenciado, como pode ser observado no quadro abaixo; 12 Minas Gerais do Século XXI, Volume IX, Transformando o Poder Público: a busca da eficiência. 13 Minas Gerais do Século XXI, Cap. II, Reformando a Máquina Pública. 32

33 Tabela 3- Inicitivas de Reformas Institucionais Administrativas.Fonte:ABRÚCIO,Fernando Minas Gerais do Século XXI. Cap. II, Reformando a Máquina Pública Exemplos de Práticas de Gestão na Administração Pública. Nesta etapa do estudo são apresentadas sucintamente o contexto, as principais abordagens, estratégias e planos aplicados em experiências práticas na administração pública municipal de Vitória (ES), no governos municipal e estadual de São Paulo e no Governo Estadual de Minas Gerais. Os elementos ressaltados na pesquisa serão: identificação da Missão e Visão (quando localizados), estratégias e planos, processos e metodologias aplicadas e macro-resultados alcançados, sendo que os resultados não serão utilizados como elemento de comparação, considerando que os indicadores foram avaliados em contextos (tempo, universo administrativo e metodologia) diversos. I) Prefeitura de Vitória. Os elementos relatados foram extraídos da publicação de Luiz Paulo Velloso Lucas, intitulado Qualicidades Poder Local e Qualidade na Administração Pública, onde o autor descreve: A primeira grande dimensão estratégica é a fiscal, arrecadação versus gastos. Do diagnóstico fiscal de entrada e saída tem que surgir um plano para gerar capacidade de investimento de recursos próprios. O principal indicador para avaliação da saúde fiscal de um município é o percentual da capacidade de investimentos próprios (receita líquida menos os gastos de pessoal, custeio, serviço da dívida e despesas de natureza fixa), encontrando-se entre 10% e 20%, é considerado satisfatório. 33

34 Estratégias e Planos Ampliação dos fiscais de alto nível Gratificação por produtividade de arrecadação Extinção dos incentivos fiscais de IPTU e ISS Reajuste salarial com base na média de mercado e abono por produtividade Redução dos cargos comissionados aos níveis de assessoria Terceirização da cobrança da dívida ativa ( leilões); Substituição da correção por indexador para tributação de IPTU por planta de valores com base no valor de mercado; (mantidas alíquotas de 0,25% e 0,3%); II) Governo do Estado de São Paulo. O Governo Eletrônico foi uma das prioridades da Administração Mário Covas (1994), mantida e incentivada, posteriormente, por Geraldo Alkmin (1998) e José Serra(2006), consiste em ações estratégicas de fortalecimento da informação gerencial com o uso intensivo da tecnologia e modernização da administração financeira. A eliminação do grave déficit de 26,7% em que se encontrava as contas públicas no início do período do governo Covas, obrigou a promoção do ajuste fiscal, que permitiu equilíbrio nos dois anos seguintes. Agune (AGUNE, 2007) (INDG)considera as seguintes diretrizes, imprescindíveis para o sucesso das mudanças do governo paulista: Princípios, devem nortear as ações de governo. A Tecnologia sem ética, esvaziam os efeitos da foco na cidadania, da orientação para a qualidade e universalização do serviço público, representando somente uma embalagem moderna para procedimentos; Estruturas organizacionais voltadas para o trabalho em grupo, favorecendo a criatividade, desenvolvendo competências individuais, atribuindo responsabilidade e agilidade às tradicionais estruturas rígidas e hierárquicas; Pessoas estimuladas à reflexão e desenvolvimento do senso crítico através de intenso, contínuo e ousado programa de capacitação do servidor público; Processos inovados, revisados e simplificados objetivando uma administração pública de resultados; Tecnologia necessariamente submissa às prioridades de governo, capaz de superar a burocracia e a hierarquia rígida, organizadora e fortalecedora da rede de governo e focada no atendimento do cidadão. Estratégias e Planos Instituição do SEI Sistema Estratégico de Informações, interligando as direções da administração pública, através de informações on line para para todos os integrantes da rede, dirigentes, e servidores 34

35 III) Prefeitura Municipal de São Paulo. O projeto Modernizando a Administração Pública (INDG) adotado pela gestão , de Gilberto Kassab, na prefeitura da capital paulista tem por objetivo fazer bom uso dos recursos municipais arrecadados com o planejamento, adequação e priorização dos gastos, adotando metodologias gerenciais consagradas (parceria MBC / Metodologia INDG), revisando processos e procedimentos 14. Missão: Fazer mais e melhor com menos. Melhoria contínua da qualidade dos serviços Aumento da receita sem aumento de impostos Redução das despesas sem redução dos serviços Projetos: Escopo Diretrizes Objetivos Tecnologia em Gestão de Suprimentos e serviços Desafios: Estabelecer o item ideal Fomentar a compra eletrônica Fomentar o uso de atas de rp Aumentar a qualidade da cadeia Definição de lotes Desativação do Depósito central Ampliação do Uso de Atas de Registros de Preços Padronização de procedimentos e Parâmetros Integração de unidades Apoio da gestão central Licitações Centrais - fim de compras centralizadas - Fim de estoques globais - Disponibilização de Atas de Registro de Preços - Potencialização do uso da ferramenta - aumento do número de itens - refino da análise custo benefício - acompanhamento do uso das atas - acompanhamento de preço - acompanhamento da aderência e uso - editais padrão para serviço - portaria de parâmetros únicos - melhoria da comunicação - feedback - banco de preços praticados - disseminação de boas práticas - central de editais - Divulgação dos editais - treinamento - pró-ação na relação Site-referência - telefonia móvel -telefonia fixa 14 Apresentação INDG. Site: prefeitura.sp.gov.br/arquivos.20/04/

36 - combustível e correios Pregão/Inversão de Fases Metas do projeto Modernizando a Administração Pública Departamento de gestão de suprimentos e serviços - uso intensivo da modalidade - acompanhamento - ferramentas tecnológicas - inversão de fases ( preço/técnica) para outras modalidades - gestores centrais das famílias - apoio na execução - ferramentas diversas -atas de RP -editais padrão - planejamento de itens - leilão de matérias inservíveis - apoio a administração descentralizada Escopo Diretriz Objetivo Gerenciamento matricial da despesa Meta Global GMD: Redução qualitativa de 115 milhões Famílias de gastos analisadas: Alimentos Materiais de consumo Conservação, limpeza e vigilância Água,Luz, Telefonia e Correios Frota Locação de imóveis e equipamentos Gerenciamento para melhorar Gerenciamento para manter Bases para Definição das metas/ identificação de oportunidades: Melhorar os resultados de um processo, renovando os padrões existente ou criando novos Manter os dados constantes ou com mínimas variações Redução de consumo a partir de melhores práticas medida por um indicador Redução de preços mediante revisão de contratos Revisão de índices de contratos Eliminação de itens desnecessários de contratos Redução de indicador global baseado em benchmark Eliminação de desperdício Redução de gastos a partir de normatização Redução de gastos por melhoria no processo Medidas de apoio: Adoção de melhores práticas internas: Leis, decretos, portarias, políticas, regulamentos Sistema OMA de acompanhamento de metas Divulgação e utilização em todas as unidades orçamentárias garantindo o alcance das metas IV) Governo do estado de Minas Gerais - O Choque de Gestão 15 Contexto inicial: (VILHENA, 2006) O Estado de Minas Gerais registrava os piores resultados dentre as unidades federativas em 2002, fruto de déficits médios de 6,2% ( ), alta relação entre a despesas de pessoal e receita corrente líquida de 61,7%, superando o percentual da Lei de Responsabilidade Fiscal (limite da LRF definido em 49%), dificuldade em quitar as obrigações com a folha de 15 VILHENA, Renata.MARTINS, Renato Falcão. MARINI, Caio. GUIMARÃES,Tadeu Barreto.O Choque de Gestão em Minas Gerais. Políticas da Gestão Pública para o Desenvolvimento.(2006) 36

37 pagamento no mês de exercício, a Dívida consolidada líquida superando em 74,4% o limite da LRF de 200%, risco no crédito comercial devido aos atrasos nos pagamentos aos fornecedores(fuad 16 ). O enfraquecimento institucional da Administração e a falta de eficiência do serviço público provocavam dados de decadência em diversos setores sociais e econômicos, além da atonia dos servidores motivada pela ausência material de recursos. Quadro decorrente do somatório de diversos fatores negativos, vinculados à noção de uma gestão pública não voltada para resultados, sem critérios de metas e formas de acompanhar o desempenho de órgãos e servidores, a par de uma grave lacuna no processo estadual de planejamento.(anastasia 17 ). O Choque de Gestão, com o apoio da Assembléia Legislativa Mineira, é implementado no momento de transição de governo, contemplando propostas de reformulação da gestão estadual, de rápido impacto para modificar padrões e comportamentos da máquina administrativa, mediante novos valores e princípios. O novo governo foi redesenhado a partir da análise de competências e responsabilidades das esferas estadual e federal. Anastasia, considera como fator de sucesso, a criação e atribuição de nova pasta com a competência de coordenação geral de governo e a unificação do comando do orçamento que permitiu a percepção de relevância de governo e a visão integrada das necessidades do poder público. Missão: Estabelecer um novo modo de operação do Estado, saneando as finanças públicas e buscando a eficácia da máquina pública, por meio de um efetivo Choque de Gestão. Estratégias: As políticas de gestão pública compreendem ações de perspectiva macro-governamental (governo como um todo), institucional (aplicada nas organizações governamentais) e na perspectiva individual ( servidor), que por sua vez, relacionam-se com distintas categorias de agregação de valor. A questão, salienta, Vilhena 18, para que as políticas logrem seus propósitos não basta apenas que haja, nas três perspectivas práticas inovadoras de gestão para resultados, melhoria de processos e racionalização de recursos, é sobretudo necessário, que haja alinhamento entre estas diferentes perspectivas (...) e que este, aponte para a geração de resultados de desenvolvimento. Diretrizes das Estratégias: - resultados : planos de governo, gestão de programas, políticas setoriais, estratégias organizacionais, pactuação de resultados, metas individuais; - processos: recursos humanos, compras, logísticas, governo eletrônico, controle, gestão da qualidade, padrões de atendimento, capacitação de servidores, direção pública, etc; 16 FUAD, Norman. Capitulo 16. O Choque de Gestão em Minas Gerais. Políticas da Gestão Pública para o Desenvolvimento.(2006). p ANASTASIA. Antônio Augusto. Introdução. O Choque de Gestão em Minas Gerais. Políticas da Gestão Pública para o Desenvolvimento.(2006). p VILHENA, Renata.MARTINS, Renato Falcão. MARINI, Caio. Capítulo 1.O Choque de Gestão em Minas Gerais. Políticas da Gestão Pública para o Desenvolvimento.(2006). p. 21 a

38 - recursos: redução de gastos, racionalização de insumos e dimensionamento da força de trabalho. Indicadores Estratégicos: Relação Despesa / Receita e Nível de satisfação do Cidadão com o Serviço Público Estadual Dimensão fiscal do choque de Gestão: gestão da receita e do tesouro, visando ao ajuste das contas públicas, por meio de ações de redução da despesa e aumento da eficiência em diversas áreas de governo. Estratégias : equilíbrio das contas, gestão da receita, gestão do tesouro, gestão do gasto. Dimensão dos sistemas administrativos: gestão de compras, governança eletrônica e auditoria da gestão. a) Gestão Estratégica de Suprimentos Objetivo: Definir estratégias de gestão de suprimentos de materiais e serviços, de forma que os órgãos e entidades prestem serviços de qualidade e baixo custo, cumprindo assim sua finalidade institucional. b) Modernização da Receita: Objetivo: Redução de preços nas aquisições e contratações de materiais e serviços por meio de compras centralizadas, pregão e registro de preços nas seguintes famílias: alimentação, comunicação, informática, manutenção, saúde, terceirização e veículos; Redução do consumo de materiais e serviços por meio de estabelecimento de metas, sistemas de controle e reuniões mensais de acompanhamento nas despesas. c) Governança Eletrônica Objetivo: Sistema Corporativo composto por vários Módulos, que, integrado com o SIAFI e outros sistemas do Estado, permite controlar o ciclo dos materiais e serviços desde a requisição até o momento em que os materiais forem distribuídos, patrimoniados e os serviços realizados d) Gestão do Tesouro 19 : Fuad, na descrição das ações realizadas que contribuíram para a obtenção do equilíbrio fiscal em curto prazo em Minas G (Gestão, 2007)erais, salienta, como fundamental, o equilíbrio das receitas, o efeito sinergético do conjunto de medidas de contenção de gastos e reavaliação e negociação da dívida. Esclarece que foram feitos ajustes no sentido de redução dos restos a pagar e nos gastos de manutenção da estrutura de prestação de serviços do ano em curso, fatores que exercem elevada pressão sobre as receitas orçamentárias realizadas. Para o autor, o que mudou na gestão financeira do Estado foi a visão concomitantemente com a implementação de duas políticas básicas: orçamento com base financeira (gastar quando há sinais evidentes de existência de recursos financeiros disponíveis) e volume de caixa suficiente para garantir a liquidez do Tesouro. Integração entre orçamento e finanças: Ajustes da área financeira: 19 NORMAN,Faude e Equipe da SEF. O Choque de Gestão em Minas Gerais - Políticas para Gestão do Setor Público. Cap. 18. Gestão do Tesouro. (2006).p

39 Dívidas flutuantes e dívidas fundadas Eliminação do Déficit: Novos Mecanismos de Gestão Financeira Sistema de Previsão financeira e processo de Modernização do Tesouro; e) Gestão do Gasto 20 : Gerenciamento Matricial da Despesa: Redução de despesas com pessoal e Redução de despesas por pacotes de suprimentos Revisão de processos: Reestruturação para otimização de processos na Secretaria de Estado da Fazenda: 2.2- ELEMENTOS ESPECÍFICOS O referencial teórico específico está estruturado nos Conceitos Fundamentais derivados do Modelo de Excelência em Gestão da Fundação Nacional da Qualidade ( FNQ) que, a partir de critérios específicos para os distintos níveis de avaliação, disponibiliza uma metodologia de auto-avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. Este modelo de avaliação é reconhecido internacionalmente e no Estado do Rio Grande do Sul consolidou-se com o Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade ao longo de 14 anos de atuação. Considerando que a SMF encontra-se em fase inicial de implementação de processos gerenciais, os critérios de avaliação adotados neste estudo, correspondem ao de Nível 1, limitado em 250 pontos. A pesquisa tem por base o Caderno do Sistema de Avaliação da Gestão Rumo à Excelência Nestes conceitos são incorporados dados de pesquisa bibliográfica de gestão aplicada ao setor público e gestão nas organizações privadas quando pertinentes Objetivo da Avaliação da Organização O objetivo da avaliação da organização é, após o diagnóstico, buscar ganho de mercado, melhoria da qualidade dos produtos e serviços, aumento de produtividade, maior envolvimento dos funcionários e fortalecimento da imagem 21. (Gestão, 2007) 20 VILHENA, Renata. SANTOS, Maria Thais. O Choque de Gestão em Minas Gerais - Políticas para Gestão do Setor Público. Cap. 19. Gestão do Gasto. (2006).p FNQ- Fundação nacional da Qualidade Caderno do Sistema de Avaliação de Gestão

40 Avaliar um sistema de gestão real implica verificar em que medida esse sistema se aproxima da composição, da direcionalidade e dos princípios e características do sistema modelo. A prática da avaliação procura medir a capacidade do sistema de gestão produzir e manter bons resultados, ou seja, produzir o efeito final proveniente de decisão estratégica e processos operacionais ( Camilo,2003) 22. A direcionalidade é o sentido do movimento interno dos seus elementos, cujo fim é produzir os efeitos sociais desejados com eficiência e eficácia. A composição do sistema-modelo, segundo Lima (LIMA, 2007), diz respeito aos elementos que o integram: - a direção, caracterizada pelo exercício da liderança; - o planejamento requer planos que decorram da percepção estratégica e, assim, integram a estratégia organizacional; - o cidadão e a sociedade são, a um só tempo,os mantenedores da organização e os destinatários dos seus serviços; - a qualidade da decisão e a competência no cumprimento da missão devem estar alicerçadas na gestão corporativa da informação e do conhecimento; - a força de trabalho da organização requer profissionalização, sanção e reconhecimento; - os processos são os centros práticos da ação que transforma objetivos e metas em resultados; - os resultados, só podem ser considerados relevantes, se decorrentes do sistema de gestão e a eficiência e eficácia desse mesmo sistema só podem ser avaliadas a partir dos efeitos delas na geração de ganhos sociais Sistemas de Avaliação do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade O Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade RS disponibiliza uma ferramenta de gestão que permite diagnosticar o estágio de desenvolvimento gerencial e planejar ações visando a melhoria contínua, desenvolvida a partir com os preceitos gerenciais consolidados e alinhados aos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) que incorpora experiências dos modelos europeu e americano 23. (PGQP, 2005) Os 3 níveis do sistema de avaliação tem por balizador a pontuação e evolutiva de critérios, sendo: complexidade 22 BARRETO LIMA, Paulo Daniel. A Excelência na Gestão Pública A Trajetória e Estratégia da Gespública.(2007).p Caderno de Avaliação de Gestão Organizações Públicas Ciclo

41 Nível de pontuação e 8 critérios de avaliação; Nível de pontuação e 27 itens de avaliação; Nível de pontuação e 47 tópicos de avaliação; Classe Mundial 1000 de pontuação e 47 tópicos de avaliação; Trata-se de modelo genérico, de aplicabilidade em qualquer tipo de organização pública ou privada. O FNQ avalia que a trajetória das organizações na busca o excelência organizacional dificilmente acontece de forma linear e em curto espaço de tempo. A evolução organizacional caracteriza-se por um gráfico, cujas variações, são observadas nos momentos da utilização de implementação das práticas de gestão e no enfrentamento dos obstáculos através da constância de propósitos e mobilização das competências. (Gestão, 2007) Os estágios de maturidade das organizações descritos no Caderno de avaliação do PGQP/2007 caracterizam-se por: Estágio inicial: As organizações iniciantes não tem claramente identificados os clientes e, as vezes, tampouco os próprios produtos. Por esta razão não conseguem estabelecer um objetivo claro e, por conseguinte, não tem um plano que lhe permita alcançar resultados superiores. (...) Nesta fase, os resultados não são significativos, mas a organização percebe claramente uma melhoria na sua forma de atuação, pois, ao menos, todos conseguem compreender melhor o seu papel e a direção para a qual a organização caminha. Estágio Intermediário: Os processos estão delineados e a organização começa a sair de uma postura reativa para, proativamente, buscar soluções para os problemas mais agudos. È natural que nesta fase os processos não estejam totalmente disseminados. A primeira dificuldade que a organização busca superar é a integração entre as áreas de trabalho, para que, de forma coordenada, consigam implementar melhorias sustentáveis. (...) é uma fase de conquistas, tornando-se fácil para a liderança mobilizar as pessoas na busca da sua Visão. (...) a organização consegue estabelecer uma estrutura interfuncional, aprende a acompanhar projetos de melhorias,(...) começam a atender de forma consistente aos requisitos das partes interessadas, e assim, melhoram a satisfação do cliente e da força de trabalho. Estágio de Excelência: A organização em estado avançado de excelência têm um sistema de gestão delineado e implementado. Avaliam e melhoram de forma rotineira os seus resultados e as suas práticas de gestão. Claramente apresentam resultados acima dos concorrentes em várias áreas, mas tem dificuldades os referenciais de excelência. O fundamento cuja aplicação é crítica e coloca em prova esta organização é a constância de propósitos (...) se vêem frente a problemas crônicos e culturais não resolvidos (...) para resolvê-los precisam promover maior integração interna e desenvolver parcerias(...) 41

42 Os fundamentos, critérios de avaliação e régua de avaliação descritos a seguir foram pesquisados nos Cadernos de Avaliação do Sistema de Avaliação/Qualidade RS/Rumo á Excelência Ciclo 2007 e Avaliação da Gestão em organizações Públicas Ciclo Os critérios de avaliação do sistema de gestão abrangem: A clareza de estratégias; Os valores e metas; O foco nos clientes; A responsabilidade social; As decisões baseadas nos fatos e dados; A qualificação das pessoas O domínio dos processos; O Foco em resultado; Fundamentos da Fundação Nacional da Qualidade - FNQ Os fundamentos surgiram da observação dos valores organizacionais comuns às empresas bem-sucedidas mundialmente, facilmente percebidos como parte da cultura da empresa e praticados pelos seus líderes e profissionais em todos os níveis. (Gestão, 2007) Na administração pública os fundamentos associam-se aos princípios constitucionais e estão todos voltados para o cidadão: Figura 2- Fundamentos FNQ na Gestão Pública. Fonte: Apresentação Modernização da Gestão Pública PGQP.. Nov Conceitos e Fundamentos do FNQ e como são colocados em prática 42

43 I) Pensamento Sistêmico: Conceito FNQ Como é colocado em prática: Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como, entre a organização e o ambiente externo. Valorização e reconhecimento da importância do desempenho dos recursos humanos e organizacionais (estruturas internas combinadas); Valorização das redes formais e informais com o clientes, parceiros e fornecedores e ambiente externo; Valorização das redes informais de relacionamento interno da organização e criação de um ambiente propício para a disseminação do conhecimento e experiências Adoção de um modelo de gestão monitorado por auto-avaliações sucessivas; Romper com a verticalidade ( originador das redundâncias, do desperdício e da inconsistência do Estado) e criar um ambiente de permeabilidade são, para Costa 24, desafios para o governo do século XXl, para os quais, a solução estaria na inclusão da sociedade na discussão. Da mesma forma como cliente-consumidor é entendido como co-autor (participante desde a concepção) do produto na empresas privadas, ampliando as chances de aceitação pelo mercado, no setor público, a sociedade deve ser trazida para a parceria colaborativa da diretriz governamental. (COSTA, 2008) A proximidade de governo e cidadão deve se dar de forma física e conceitualmente através de estruturas revisada e modernas da organização de governo e disponibilização de canais de comunicação que permitam ao cidadão colaborar, questionar e sugerir. Um governante precisa trazer o cidadão para seu diagrama de soluções (COSTA, 2008), fazendo com a população uma parceria efetiva no compartilhamento do conhecimento. Figura 3- Visão sistêmica- Gestão Pública Fonte:.Apresentação : Modernização da Gestão Pública.PGQP.Nov./ Costa,Índio. Administração Pública no Século XXI Foco no Cidadão

44 Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos, porém a tomada de decisão, o gerenciamento dos processos e a análise do desempenho da organização devem considerar o conjunto de subsistemas e suas interrelações. (PGQP, 2005) 25 II) Aprendizado Organizacional: Conceito FNQ Como é colocado em prática: Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Internalizado na cultura organizacional em todos os níveis e atividades. Conhecimento compartilhado e aprendizado coletivo Disseminação das melhores práticas, incentivo á experimentação, compartilha informações e conhecimento, desenvolve soluções e implementa melhorias e inovações de forma sustentada. A excelência em gestão faz dos órgãos e entidades públicos, organizações que aprendem (mudança de mentalidade). Sem a mudança dos modelos mentais dos servidores e do cidadão destinatário do serviço público, não existe transformação válida e coerente com as aspirações da sociedade, esta é a visão de Barreto Lima 26 que cita Matus e Senge: As mudanças começam pelas mentes, passam para os procedimentos e depois pelas leis e organogramas ( Matus). Organização de aprendizagem é uma organização que está continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro (SENGE, 1990) III) Cultura da Inovação; Conceito FNQ Como é colocado em prática: Promoção de um ambiente favorável a criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo organizacional. Geração contínua de idéias originais com a incorporação em processo, produtos, serviços e relacionamentos. Mecanismos de geração de idéias espontâneas ou induzidas de temas de interesse estratégico Criatividade e Interação com o ambiente externo, redes de relacionamento formais e informais 25 Visão sistêmica. Caderno de Avaliação da Gestão Organizações Públicas.PGQP Barreto Lima, Paulo Daniel. Excelência em Gestão Pública: trajetória e a estratégia da GESPÚBLICA. 44

45 Inovações e rupturas nos processos, produtos, serviços, uso de tecnologias que rompem com as formas convencionais e mudanças de impacto abrangente e duradouro na organização. Inovação é a desconstrução criativa que vale tanto para as empresas com para o governo, como descreve Peter Drucker: Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Elas procuram manter a estabilidade e evitar, ou pelo menos desacelerar, as mudanças. Mas a organização moderna é desestabilizadora. Ela precisa ser organizada para a inovação e a inovação é destruição criativa. Reconhecido como um descontrutor, Kevin Kelly 27, definia os eixos da reestruturação: - a riqueza flui da inovação não do aperfeiçoamento do conhecido (otimização); - o ambiente ideal para cultivar o desconhecido deve promover a suprema agilidade das redes; - a domesticação do desconhecido inevitavelmente significa abandonar o bem-sucedido conhecimento, refazendo o que foi aperfeiçoado. Assim como há semelhanças entre o serviço público e as empresas privadas, existem enormes diferenças, o que limita a abrangência da modernização na esfera governamental : (Abrúcio, 1998) - a atuação do serviço público está ligada a determinações legais (permite ou obriga), as ações da iniciativa privada limitam-se ao que a lei proíbe; - o lucro perseguido pelas empresas, não é o objetivo da administração pública, mas, a melhoria dos serviços prestados ao cidadão; - a alocação dos recursos públicos depende das decisões do legislativo, as empresas tem autonomia sobre seus orçamentos e investimentos; - a crucial diferença é a impossibilidade do poder público encerrar suas atividades por falência como na empresa privada, mesmo em dificuldades, o governo deve manter o atendimento á sociedade. Costa 28, utiliza o WCA Framawork( Work Center Analisys) para demonstrar as dimensões de abrangência dos processos de mudanças e inovações: cidadão ( sociedade) foco do trabalho e dos canais de comunicação, organização focada em processos ( administração pública integrada) e qualidade na prestação de serviços ( processos simples, ágeis e de menor custo). 27 Kevin Kelly, editor da Wired, Artigo: Novas Regras para uma Nova Economia.1997.Mencionado por Costa,Índio. Administração Pública no Século XXI Foco no Cidadão Costa,Índio. Administração Pública no Século XXI Foco no Cidadão p.3. Adaptado pelo autor para o ambiente público. 45

46 Estas diferenças entre os ambientes público e privado, no entanto, indicam que as modernizações públicas necessitam de maior cautela, mas não deve ser descartada frente ao imobilismo. Para isso, o administrador público deve ser caracteristicamente um líder visionário (Costa), ou seja, capaz de detectar o potencial de valoração de uma nova idéia no seu ambiente e promover as mudanças necessárias para implementação, contrapondo e contrabalançando as forças do ceticismo do contexto público e do conservadorismo das leis que o regem. IV) Liderança e Constância de Propósitos: Conceito FNQ Como é colocado em prática: Atuação de forma aberta, democrática, inspirador e motivador das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas. - líderes devem atuar como mentores, ter visão sistêmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições de curto prazo; - liderar pelo exemplo; - participação pessoal, ativa e continuada, criando clareza de propósitos e unidade; - comportamento ético e transparente, construindo relacionamentos baseado no respeito e na confiança. Na concepção de Lima BARRETO LIMA, Paulo Daniel. A Excelência na Gestão Pública A Trajetória e Estratégia da Gespública.(2007).Cap. 6: Avaliação do Sistema de Gestão: práticas. 46

47 A Liderança é o elemento promotor do movimento organizacional, atuando nas definições de estratégias, na motivação e na provisão dos meios, seus principais instrumentos são: a vontade, a decisão e o exemplo. É o único critério em que as práticas de gestão não dizem respeito a um único processo específico, mas á atuação de pessoas nomeadas para exercerem a direção de um órgão ou entidade pública, por um período determinado. Dependendo de quem integra a alta administração o ritmo da direção pode ser lento ou acelerado, de retrocesso ou de progresso. Por estes motivos, este é um critério que aborda a dimensão frágil do sistema de gestão da organização pública pelos fatores de escolha dos dirigentes (processo de seleção) e pela alta rotatividade na ocupação dos cargos (ameaça qualquer ação de melhoria por conta da desaceleração que ocorre ante e depois de cada nomeação). O tempo, estimado por especialista, para as boas práticas de gestão se consolidarem, é de três a quatro anos, período de crítico e de sacrifícios para os dirigentes dispostos a elevar o sistema de gestão. Vencido este ponto crítico e a organização tendo consolidado as práticas de gestão, as substituições representam riscos menores, pois o risco de retrocesso com a troca do dirigente é inversamente proporcional à qualidade do sistema de gestão. O processo decisório, para ser de excelência, tem de ser participativo e considerar as demandas das partes interessadas. Em relação ao cidadãos e à sociedade, o controle social tem que fazer parte desse processo decisório, do planejamento ao controle. Segundo o autor, na prática do ambiente público, esta forma de atuação, tem se restringido ao uso da internet, com pouco envolvimento e motivação do servidor (destinatário passivo) e, no tocante á sociedade, as práticas limitam-se a pesquisas as quais nem retorno é dado ao cidadão. Nas avaliações, tanto internas como externas, são mínimos os registros de interação da altaadministração com fóruns de usuários, conselhos gestores, comitês de usuários. Tal postura induz ao crescente desinteresse das partes envolvidas, comprometendo o processo de gestão. Liderar no contexto de Modelo de excelência em gestão pública, para Lima, compreende: Exercer influência: dar exemplo, mover e inspirar as pessoas, procurando obter o máximo de cooperação e o mínimo de oposição; tomar a decisão no tempo certo (antes é precipitação, depois é acomodação) de forma compartilhada se em tempo hábil; Induzir ao controle social: induzir o cidadão a ser controlador da qualidade da administração da organização expresso pelo valor que é atribuído à qualidade no atendimento aos usuários com ações voltadas para a avaliações periódicas, participação no planejamento, divulgação dos padrões de atendimento, recebimento e tratamento das reclamações e capacitação continuada dos servidores em atendimento; Infundir a cultura da excelência: compartilhamento de valores buscando o convencimento, a motivação, e o comprometimento (relação emissor e receptor); é preciso dar aulas sobre valores da administração pública, sobre diretrizes organizacionais e projetos institucionais ( elementos necessariamente salientados nas reuniões de trabalho e nos conteúdos de capacitação) que, além de ser papel indelegável da alta administração é uma prática de valorização das pessoas; 47

48 Promover o desempenho institucional: utilização do monitoramento e da avaliação periódicos como forma de mobilizar os gerentes e gerenciados; (LIMA, 2007) V) Orientação por processos e informações; Conceito FNQ Como é colocado em prática: Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir riscos identificados. Mapear e padronizar as atividades em processos e conhecer as necessidades expectativas das partes interessadas. Domínio do processo, servindo de base para implementação de inovação e melhoria. Necessidades das partes interessadas satisfeitas em requisitos para os produtos e serviços e seu desdobramento em cada processo na cadeia de valor. Disponibilidade de sistemas estruturados de informação adequados às suas atividades e desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas. Processo, entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos em produtos ou serviços com alto valor agregado é o centro prático da ação da gestão pública de excelência. (LIMA, 2007) O Estado não deve ser conceituado como uma linha de produção industrial e sim como um grande prestador de serviço de bens tangíveis e intangíveis, necessitando de estruturas leves e dinâmicas, flexíveis e menos verticalizadas e hierárquicas, de forma a aproximar-se da realidade das necessidades da sociedade nas suas diversas frentes. (COSTA, 2008) 48

49 Figura 4- Evolução organizacional orientada por processos. Fonte: Costa, Índio. Administração Pública do Século XXI: Desafios do Setor Público Rompendo a verticalidade. Figura 5- Ciclo PDCA na Gestão Pública. Fonte: PGQP apresentação Figura 6 - Método Básico do GQT - PDCA. Fonte : PGQP. Apresentação (PGQP, 2008) O sucesso dos negócios e a excelência do desempenho requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo um visão de processos. Com isto, é fundamental que sejam conhecidos os clientes de cada processo, seus requisitos e o que cada atividade adiciona valor. (PGQP, 2005) (PGQP, 2008) 49

50 VI) Visão de Futuro; Conceito FNQ Como é colocado em prática: Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização A organização planeja, e aprende estrategicamente, obtendo resultados sustentáveis e de alto desempenho em suas atividades no presente e no futuro. Antecipar-se com agilidade e pró atividade, adaptar-se às novas tendências do ambiente externo, às novas necessidades e expectativas das partes interessadas, ao desenvolvimento tecnológico, aos requisitos legais, às mudanças estratégicas dos concorrentes e às necessidades da sociedade Considerações de Lima sobre este quesito: (LIMA, 2007) A busca da excelência está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado de futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e permita à organização antecipar às novas necessidades e expectativas do cidadão e da sociedade A visão de futuro indica o rumo para a organização, e a constância de propósitos a mantém nesta direção. Raras são as organizações públicas que dão coerência às suas decisões em função de um futuro desejado: não desprezam o passado (aprendem com ele), têm governabilidade sobre o presente ( conduzem ações gerenciando prioridades e agilidade), substituem as surpresas por planos de contingência e viabilizam as estratégias com trajetórias vigorosas. O autor classifica o processo decisório nas organizações em três tipos: - histórico (passado): a organização decide como sempre foi decidido, impedindo qualquer tipo de ruptura, desta forma, o futuro da organização é mera projeção do passado e o planejamento é normativo, não havendo instrumento de decisão não promovendo, conseqüentemente, uma gestão pró-ativa; - presente: a urgência prevalece sobre a importância e os problemas se tornam surpresas com dimensões aparentemente superiores á da realidade; as práticas são mecanicistas e de pseudo planejamento ; - futuro: tem no futuro desejado o fator de coerência do seu processo decisório, sendo o ambiente inovador ( antiburocrático), como prática de gestão, imprescindível o sucesso desta organização. A busca de liderança no mercado requer uma forte orientação voltada para o futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas, cidadãos, funcionários, comunidade/sociedade, demonstrando a intenção de continuidade das atividades da organização. (PGQP, 2005) 50

51 VII) Geração de Valor: Conceito FNQ Como é colocado em prática: Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Gerar valor para todas as partes interessadas visando aprimorar relações de qualidade e assegurar o desenvolvimento da qualidade. Enfatizar o acompanhamento de resultados em relação ás metas, à comparação destes com referências pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, para obtenção de sucesso de forma sustentada. Considerar os ativos intangíveis e o trabalho em rede para a geração de valor. Análises comparativas demonstram que apesar das inúmeras experiências de reforma administrativa na América Latina e no mundo (University Press. 2000), os objetivos de melhoria da eficiência não atingiram níveis satisfatórios, levando a avaliação de hipótese da validade do modelo gerencialista comparado ao modelo burocrático weberiano ( Ferrer). Estudos de Derlien 30 demonstram que rotinas de avaliação permitem a análise da continuidade ou descarte de iniciativas e reforçam o incentivo para aumento da produtividade, no entanto, é reconhecida a dificuldade na elaboração da avaliação do funcionalismo ou dos projetos governamentais. O déficit de avaliação no serviço público é gerado por limitações de ordem técnica, institucional, política, econômica, psicológica e cultural das organizações públicas, aliadas a inexistência de estratégias e de objetivos claras associado a ausência de registros. (FERRER, 2007) O desafio central para a prática da avaliação no serviço público é a criação de indicadores claros de avaliação, que permita aos gestores formas mais eficientes de realizar os processos e avaliar mais objetivamente o funcionário público, o resultado ex ante ou ex post de determinada ação ou mudança. Os atuais indicadores, quando existentes, são extremamente subjetivos e obscuros, o que gera desconfiança e falta de accauntability e atitudes fisiologistas, demonstrando a necessidade de construção de uma ferramenta mais gerencial para o gestor público (Ala Harja.2000) 31. Lima 32, vê a ineficiência dos indicadores na administração pública por não considerarem o efeito social e por falta de foco na solução de problemas. (LIMA, 2007) Os três elos do espaço gerencial, processo, resultado e efeito, cuja finalidade é garantir a qualidade as partes interessadas: do mantenedor ao destinatário que, por se tratar de organização pública, são papéis diferentes desempenhado pelo mesmo ator: o cidadão. 30 Ferrer, cita Derlien. Uma Comparacion internacional em la evolucion de lãs políticas públicas. Revista do serviço público, Brasília, ano 52, n l, p Citação de Ferrer do texto de Ala-Harja,Marjukka & Helgason. Em direção às melhores práticas de avaliação. Revista do Serviço Público, Brasília, ano 51, n.4, 2000, p Barreto Lima, Daniel Paulo.Excelência em gestão Pública A Trajetória e a estratégia do Gespública.2007.p 11 e

52 A qualidade dirigida ao cidadão pode ser monitorada, imediatamente, pelo grau de satisfação das pessoas com o serviço público que recebem; a médio e longo prazos, pelo nível de qualidade de vida da sociedade e pelo nível de competitividade 33. O resultado como produto direto do processo, diz respeito a produtos ou serviços que devem ocorrer, necessariamente no âmbito externo do processo. Tanto no processo interno como macro processo da organização, o resultado direto é avaliado em termos de qualidade e quantidade. A definição prévia de metas e indicadores são recursos de gestão pela qualidade que dão a consistência necessária à avaliação do processo em termos de relevância, tendência e desempenho de seus resultados. No serviço público, atingir metas físicas e financeiras é essencial, mas indicadores capazes de medir a dimensão e a presença de um problema são imprescindíveis ( ex: inadimplência e sonegação em tributos, repetência e evasão nas escolas, etc). O efeito deve ser analisado sob o ponto de vista da estratégia e de planos: Efeito do resultado de planos: comparar o resultado atingido com a meta traçada, avaliando a eficiência do processo e da eficácia das ações; Efeito do resultado sobre os objetivos estratégicos: reflete o resultado pleno e permite identificar a concretização total ou parcial do objetivo estratégico. Na concepção do autor, administração pública o resultado estratégico não é comum de ser avaliado, pois têm essência política que contabiliza o resultado social. A eficiência na organização pública, segue Lima, tem valor positivo se aplicada na produção de resultados que geram os efeitos desejados, sem ganho social ou efetiva contribuição a ela, não há resultado físico e nem eficiência que faça sentido público. Figura 7- Indicadores de desempenho- PGQP Barreto Lima, Daniel Paulo.Excelência em gestão Pública A Trajetória e a estratégia do Gespública. Nota, p. 7. Autor esclarece que, a competitividade sistêmica (global) do país é, segundo pesquisas realizadas, fortemente impactada pela carga burocrática e tributária imposta pelo Estado ao setor produtivo. 52

53 VIII) Valorização das Pessoas; Conceito FNQ Como é colocado em prática: Estabelecimento de relações com as pessoas criando condições pra que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximinizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender. Criação de um ambiente com oportunidade de aprendizado e desenvolvimento das potencialidade das pessoas que integram o ambiente de trabalho. Assegurar o desenvolvimento, o bem-estar e satisfação, criando práticas flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos e um clima organizacional participativo e agradável que propicie um alto desempenho organizacional e pessoal. Criar uma cultura flexível e estimulante ao conhecimento, disseminar os valores e as crenças da organização e assegurar um fluxo aberto e contínuo da informações colaborando para a automotivação e atuação com autonomia. Assegurar a motivação e o comprometimento das pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da organização proporcionando livre acesso às redes internas e externas de relacionamento. A internalização deste princípio, para Barreto Lima 34, é o maior desafio para a gestão pública, tanto para a busca da excelência como para o resgate da boa imagem do serviço público. Lima (LIMA, 2007), associa-se às avaliações de Luciano Martins ( Martins,19997) de que no serviço público há uma divisão clássica do grupo dos formuladores e gerentes de programas e projetos e o grupo dos executores da atividade pública 35, em geral, aqueles que se relacionam com os cidadãos em nome do Estado. Esta dupla composição permanece, com uma tecnoestrutura preparada que faz reformas, elabora planos, administra os recursos e formula políticas públicas e outro grupo, significativamente maior, que operam as organizações públicas, desmotivados e despreparados. Valorizar as pessoas nesses casos ( incompetência ou desmotivação), argumenta Barreto Lima, não é reconhecer ou premiar, mas propiciar as condições necessárias para que essas pessoas entendam o que fazem, a importância de seu trabalho e se tornem motivadas para fazer melhor, sendo que, a ação gerencial adequada, é aquela aplicada individualmente, de forma seletiva e específica, distinguindo os melhores, ou, no mínimo, distinguindo aqueles que fazem, daqueles que não fazem. 34 O GESPÙBLICA tem procurado traduzir este princípio em ações que levem o servidor público a se autovalorizar, a sociedade a valorizar seu trabalho e o Estado a reconhecer seu mérito. Barreto Lima, Paulo Daniel. Excelência em gestão Pública: a trajetória e a estratégia do GESPÙBLICA p Essa elite, à semelhança da elite burocrática à qual se refere Luciano Martins quando fala da equipe montada por Getúlio Vargas para conceber e implementar planos de desenvolvimento. Barreto Lima, Paulo Daniel. Excelência em gestão Pública: a trajetória e a estratégia do GESPÙBLICA p

54 No setor público, considera ainda o autor, a preparação e a instrumentalização adequada das pessoas para desempenho das funções, assim como, a valorização do seu trabalho, constituem aspectos críticos para o sucesso da instituição, exemplificando que: Não se faz qualidade por decreto, porque não é possível mudar atitudes, estabelecendo e substituindo normas e regulamentos. É preciso mobilizar pessoas, convencê-las das vantagens de romper com a realidade e estabelecer parcerias com a maioria delas, principalmente, com os diversos níveis gerenciais da organização. (...) no setor público, a relação servidor- organização precisa mudar. A nova realidade determina que essa relação não pode mais ser alicerçada na segurança que a organização pública possa oferecer ao servidor, como estabilidade, benefícios diferenciados em relação ao setor privado,... complacência e proteção são elementos que devem sair da retórica para que o servidor público se identifique e se comprometa com a qualidade no serviço público.... esse princípio requer atitude que ultrapasse o papel passivo (valorizar) o bem pessoal, não restrito somente ao conhecimento, o jeito próprio de fazer, de liderar mesmo sem ser chefe, atitudes, manifestações, emoções e razões, a imagem, etc... O autor conclui que, substituir os valores antigos e levar o servidor público a entender e incorporar os novos valores e práticas que deverão orientar a sua relação com a administração pública é tarefa essencial na implantação da qualidade no serviço público. IX) Conhecimento sobre o Cliente e Mercado; Conceito FNQ Como é colocado em prática: Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados Conhecer as necessidades do cliente e do mercado, visando à criação de valor deforma sustentada para cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados. Desenvolver e oferecer produtos ou serviços diferenciados que irão satisfazer os clientes do mercado atuais ou, atingir novos segmentos, através do conhecimento claro por parte de toda a organização das necessidades dos clientes. Atentar para o relacionamento com o cliente e ás características e atributos dos produtos ou serviços, visando à fidelidade à marca, a intensificação da satisfação e preferência. Identificar as características e atributos dos seus serviços que o diferenciam daqueles oferecidos pelos concorrentes. Foco no mercado mantendo a organização atenta às mudanças que ocorrem à volta, principalmente quanto aos concorrentes e à movimentação dos clientes em relação às novas demandas Estabelecimento de relações duradouras e diferenciação dos produtos como fator estratégico primordial para a competitividade. 54

55 Na visão de Lima, o serviço público não tem atribuição para escolher fatias ou segmentos de mercado, ele tem, no âmbito de suas atribuições legais, atender a todos integrantes da sociedade, sem distinção de tratamento, nos níveis de competência nacional, estadual ou municipal. O êxito do novo padrão estabelecido pela Emenda Constitucional nº 19/1998, depende da modificação na forma de atuação do cidadão em fazer valer seus direitos em relação ao Estado. (LIMA, 2007) A administração pública ao mudar induz mudança no ambiente, notadamente no comportamento de seu usuário e alterando esta relação e vice-versa. Para que o cidadão mude seu comportamento, tornando-o espontaneamente um controlador das ações do Estado, é preciso infundir a consciência cívica tal que o torne mais ativo e participante. O autor concorda com Anna Maria Campos 36 quando avalia a importância do controle direto do cidadão sobre a atuação do Estado: o verdadeiro controle do governo, em qualquer de suas divisões, Executivo, Legislativo e Judiciário só vai ocorrer efetivamente se as ações de governo forem fiscalizadas pelo cidadão ; Os melhores mecanismos de controle burocrático incluindo os sistemas de recompensas e punições; práticas de avaliação de desempenho; estrita definição de autoridade e responsabilidade- estarão sempre limitados aos valores burocráticos tradicionais: eficiência, honestidade, observância das regras (...). Salienta Lima que a Excelência dirigida ao cidadão é vital para a implantação de um estilo de gerenciamento efetivo porque concorre para o reconhecimento social em relação à atuação da organização, e, por conseguinte, para a sua legitimidade enquanto responsável pela concepção e/ou execução de políticas públicas. (LIMA, 2007) Para o autor, as regras e padrões de satisfação do cidadão (indivíduo ou grupo social), nada têm a ver com os padrões das organizações privadas, reduzindo o cidadão a mero cliente, pois existem particularidades como: o cidadão é mantenedor do Estado; o setor público não pode dar tratamento diferenciado (excetuando os previstos em lei); a responsabilidade social na administração pública é congênita (expressa na eficácia, ética no cumprimento das obrigações públicas); a satisfação ou insatisfação não é resultado somente da qualidade do serviço prestado; a finalidade da atividade pública está imbuída do ideal democrático de prestar serviço à sociedade, em prol do bem-estar comum; a satisfação do cliente o setor público só tem efeito e apoiado no dever; 36 CAMPOS, Anna Maria. Accountability, quando poderemos traduzir-la para o português? Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro:fev./abril

56 as metas de atendimento do setor público é atender à sociedade com o melhor serviço e menor custo; Seguindo a opinião do autor, é na condição de cidadão e não de cliente que as pessoas se relacionam com órgãos e entidades públicas, assim, qualidade na organização pública, deve chegar à sociedade a partir da satisfação dos cidadãos que estão mais próximos dela, à sua porta, no seu balcão e nas suas filas de espera. A boa gestão pública disponibiliza canais efetivos de participação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação de serviços, inclusive na avaliação da atuação da organização. Práticas de gestão visando à melhoria da reação com o cidadão, propostas pelo autor: divulgação das cartas de serviços (estabelecimento de padrões de atendimento, divulgação e relacionamento direto com o usuário) avaliação periódica da satisfaço do usuário dos serviços públicos (perguntar-lhe o que é importante e necessário). buscar novas formas de servir e submetê-las à avaliação popular, não ficando limitada somente na percepção do cidadão; valorizar as qualidades intrínsecas do atendimento utilizando-as para as modificações no serviço; as centrais de serviços integrados, agregam novos valores aos serviços prestados e representam mudanças profundas e positivas no modo de servir o público. X) Desenvolvimento de Parcerias; Conceito FNQ Como é colocado em prática: Desenvolver parcerias para enfrentar as mudanças constantes Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes. Desenvolvimento de atividades compartilhadas e interação com outras organizações de modo a permitir a entrega de valor agregado as suas partes interessadas por meio de otimização das suas competências essenciais. Parcerias com clientes, fornecedores, organizações de cunho social, baseadas em benefícios mútuos claramente identificados. Trabalho conjunto apoiado nas competências, conhecimento e recursos comuns e relacionamento baseado na confiança mútua, respeito e abertura, facilitando os objetivos estratégicos. As organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamentos e atividades compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimização das suas competências essenciais. (Gestão, 2007) 56

57 XI) Responsabilidade Social. Conceito FNQ Como é colocado em prática: Atuação se define pela reação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relacionam, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante das estratégias da organização. Reconhecimento da sociedade como parte integrante da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendida e atendidas. Exercitar constantemente a moral e cívica da organização, advinda da ampla compreensão do seu papel no desenvolvimento da sociedade. Respeito á individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como a adoção de políticas não discriminatórias e de proteção das minorias. Buscar o desenvolvimento sustentável, identificar os impactos na sociedade dos seus processos, produtos e serviços e executar ações preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produção e comercialização. Buscar preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos não renováveis e o atendimento dos requisitos legais e regulamentares associados aos produtos, serviços, processos e instalações. Ações de interesse social de educação e assistência comunitária, promoção cultural, de esporte e lazer, e a participação no desenvolvimento nacional, regional e setorial. Liderar no sentido de estimular outras organizações públicas privadas a formarem parcerias nestes propósitos e buscar o engajamento das pessoas em atividades sociais. Pressupões o conhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. (Gestão, 2007) Avaliação A avaliação do FNQ (Gestão, 2007) pontua os critérios gerenciais segundo as diretrizes da Tabela de Pontuação (%) Processos Gerenciais e critérios relativos a Resultados Organizacionais: Para os processos são avaliados os seguintes aspectos: Enfoque: adequação e pró atividade; Aplicação: disseminação e continuidade; Aprendizado: Refinamento (inovação e ruptura); Integração: coerência, inter-relacionamento e cooperação Os resultados são avaliados segundo: Relevância: importância para a estratégia; Tendência: comportamento ao longo do tempo; 57

58 Nível atual: comparações com dados de referência. 58

59 CAPÍTULO 3 59

60 3- ESTUDO DE CASO 3.1- A EMPRESA Órgão integrante da Prefeitura Municipal de Porto Alegre, constituída através da Lei 1.515, de 02 de dezembro de A Secretaria Municipal da Fazenda de Porto Alegre tem por finalidade essencial a gestão financeira e tributária, a administração patrimonial, contábil e material do Município e suporte para a viabilização das políticas públicas. A história das atividades fazendárias do Município reporta a 20 de outubro de 1892, data de criação da Secretaria da Intendência Municipal formada, entre outras, pela seção de Contabilidade e de Thesouraria. Este fato serviu de referência para a definição do aniversário de 115 anos da Secretaria Municipal da Fazenda, formalizada pelo Decreto de 16 de outubro de SITUAÇÃO-PROBLEMA INICIAL Porto Alegre vinha apresentando um crescimento econômico de 18,1% consideravelmente inferior ao crescimento do Estado em que esta sediada, com índice de 36,8% no mesmo período. EVOLUÇÃO DO RESULTADO PRIMÁRIO * Em milhões de Reais. Valores Constantes IGPM/FGV Figura 8- evolução do resultado Primário - PMPA 60

61 O resultado primário* 37, nos quatro anos anteriores (2002 a 2004), acumulava índices negativos, direcionando as ações de melhoria gerencial ao aumento da eficiência das políticas municipais e obtenção do equilíbrio fiscal sustentado. No ano de 2004, os gastos, totalizaram cerca de R$ 1,83 bilhão, sendo que 57% destinavamse ao pagamento de pessoal e encargos sociais e 40 %, utilizados para suprir as despesas correntes que somavam R$ 730 milhões. Neste cenário econômico e com compromisso assumido em seu plano de governo*² (administração 2005/2008) em diminuir a gravidade da crise social, incompatível com o potencial de desenvolvimento econômico e humano da cidade, o governo municipal estruturou seus programas em torno de quatro grandes eixos de atuação, subdivididos em 21 Programas Estratégicos de Governo* 38, cujo detalhamento resultou no Plano Plurianual alinhado às seguintes diretrizes: Manter e aprofundar os mecanismos de participação popular; Governar para quem mais precisa; Incentivar o desenvolvimento econômico da cidade e Modernizar a gestão pública. Em 2005 foi possível o superávit de R$ 87 milhões a partir da implementação de processos de gestão do gasto público, incremento da arrecadação com aperfeiçoamento dos processos e eficientização da fiscalização, foco inicial das ações estratégicas da SMF. Em 2006 a receita fiscal líquida superou a despesa fiscal líquida resultando em superávit primário de R$ 93 milhões e o ano de 2007 encerrou-se com resultados positivos com superávit primário de R$ 35,57 milhões BUSCA DA EXCELÊNCIA: HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO. A gestão por processos na SMF acompanham as estratégias de governo da administração municipal que elaborou um projeto de gestão inovador, focado na qualificação dos serviços públicos, na modernização administrativa, no equilíbrio financeiro e na otimização de recursos. O plano estratégico está apoiado na metodologia do BSC Balanced Scorecard, desdobrado em planejamento de curto, médio e longo prazo. O modelo de Gestão adota como premissa o conceito da participação cidadã - Governança Solidária - a estruturação da organização por eixos de atuação - Visão sistêmica - e a contínua avaliação de resultados e é sustentado por diferentes ferramentas: Mapa 37 Relatório INDG Página PMPA Portal de Gestão (PMPA, 2008) 61

62 Estratégico, Programas de Governo, PPA Plano Plurianual e Gestão de processos. (PMPA, 2008) Figura 9- Modelo de Gestão PMPA 62

63 Figura 10- Formulação dos Programas de Governo PMPA 3.4- PERFIL DA EMPRESA Porte da Organização e Força de Trabalho: A força de trabalho é composta por 621 servidores, sendo que destes 460 pertencem ao quadro permanente e 09 lotados em cargo em comissão, conta com o apoio de 152 estagiários. O nível de escolaridade está distribuído conforme figura abaixo e o quadro de carreira dos funcionários estatutários é formado pelos Agentes Fiscais (nível superior), Nível Superior (formação diversa), Nível Médio e Nível Fundamental. A contratação de pessoal do quadro permanente atende a legislação vigente, o Estatuto do Funcionário Público Municipal, LC 133/

64 111; 24% 42; 9% % 9 1% 68; 15% 239; 52% % estatutários cargos em comissão estagiários Nível fundamental Nível médio Nível Superior (diversos) Nível Superior-Agentes Fiscais Figura 11 - Força e Trabalho e Escolaridade SMF. Dados da Área Administração/ SMF (28/11/2007) Organograma: A estrutura administrativa da Secretaria definida no Decreto /2003 está organizada conforme o esquema abaixo: Figura 12 - Organograma SMF 64

65 Produtos e Processos: O Decreto , de 28 de março de 2003 institui as competências definidas pelo Regimento da Secretaria Municipal da Fazenda, a partir das quais são estruturados os processos necessários para a prestação dos serviços á comunidade: NEGÓCIO: Gestão Financeira, Orçamentária e Patrimonial do Município de Porto Alegre PRODUTOS: Políticas Públicas de ajustes fiscais e financeiros Receita Controle Contábil Controle Patrimonial PROCESSOS DE DIREÇÃO GABINETE DO SECRETÁRIO Secretário da Fazenda e Secretário Adjunto: - liderar o processo gerencial; - coordenar as atividades da administração e de desenvolvimento organizacional; - disseminar os valores da organização; - definir e monitorar as diretrizes estratégicas; - avaliar os resultados da Secretaria; - exercer a interface entre Gabinete do Prefeito e demais Secretarias Municipais; - interagir com os órgãos das esferas do governo estadual, federal e a sociedade; Quadro 1 - Negócios e Processos SMF PROCESSOS PRINCIPAIS Assessorias do Gabinete do Secretário - Técnicas, de Planejamento, de Comunicação e Jurídica; - gerenciar as informações econômicas e fiscais; - efetuar a gestão de programa - Promover a segurança técnica e jurídica das operações; - Executar as aquisições e desapropriações de imóveis de natureza especial; - Disseminar os valores da organização; Célula de Gestão Financeira: - gestão dos recursos financeiros; - execução orçamentária; - contabilização e prestação de contas; - coordenar a normatização e a orientação de matéria contábil; - gerencia o fluxo de caixa; Célula de Gestão Tributária: - executar a administração tributária através de estratégias de tributação, fiscalização e arrecadação; - subsidiar diretrizes, normas e procedimentos nas áreas de competência; - controlar as transferências do Estado e da União; - elaborar e coordenar as ações relativas às avaliações de imóveis e índices construtivos; - analisar, coordenar e controlar os estoques de crédito tributário; Área de Patrimônio: - Gestão do Patrimônio Mobiliário; - Gestão do patrimônio Imobiliário; - Gestão do Espaço Público; - Alienações de imóveis; Quadro 2- Processos Principais SMF PROCESSOS DE APOIO Área de Serviços e Compras: - planejar, coordenar, controlar e executar as aquisições de materiais; - padronizar procedimentos e orientar as unidades descentralizadas de compras; - gerenciamento de processos e de controle de estoques; Área de Administração: - promover a alocação dos recursos humanos, tecnológicos, materiais, físicos e financeiros para a SMF. Área de Atendimento: -atendimento do contribuinte dos tributos municipais; Área de Auditoria Geral: -coordenar, fiscalizar e avaliar atividades de controle interno da PMPA; 65

66 Clientes, Mercado e Concorrência: Cliente: O serviço público municipal tem sua abrangência delimitada geograficamente, destinando seus serviços para a população proprietária, residente, trabalhadora, beneficiária e para as organizações comerciais e prestadoras de serviços nela instaladas. Desta forma os serviços da SMF são prestados á toda a sociedade de Porto Alegre, representada pelo cidadãousuário Mercado: O mercado define-se pelos limites geográficos do território do Município de Porto Alegre Segmento do Mercado: O mercado é segmentado de acordo com o tipo de relação que o cidadão busca junto ao serviço da SMF e da administração municipal como um todo: Contribuintes: caracterizados pelos cidadãos e empresas, pessoas físicas e jurídicas, atingidos pelas obrigações tributárias definidas em lei (detalhado no item insumos); Cidadãos beneficiados: aqueles aos quais se destinam as políticas públicas executadas com a aplicação dos recursos de investimentos; Concorrência: Como função típica de estado não existe concorrência externa para a realização das atividades ou fornecimento de serviços, no entanto, os pleitos eleitorais, oportunidade em que é avaliada a atuação administração municipal e em que é feita a opção da manutenção ou troca das lideranças representativas da sociedade, pode ser considerada como forma de concorrência Fornecedores e Insumos: Fornecedores A SMF é responsável pela aquisição de materiais e serviços para abastecimento da Administração Centralizada, executada pelo setor de apoio da Área de Serviços e Compras e pela aquisição de imóveis para as obras prioritárias. Estas atividades não estão vinculadas às atividades fim da Secretaria, são atividades complementares e de apoio cujos fornecedores classificam-se: 66

67 Tipo de aquisição Seleção Forma de contratação Materiais e serviços Habilitação conforme as regras da Lei Contrato de fornecimento de materiais e serviços Imóveis Decreto de Utilidade pública Gravames Legais Aquisição administrativa Ação de desapropriação Quadro 3 Classificação dos Fornecedores Insumos: Os insumos voltados à atividade fim da SMF são os tributos municipais e repasses constitucionais que, gerenciados, resultarão em investimentos aplicados nas políticas públicas: IPTU: Imposto da Propriedade territorial Urbana TCL: Tacha de Coleta de Lixo ISSQN: Imposto Sobre Serviço de Qualquer Natureza Transferências do Estado e da União Concessão de uso de espaços público ITBI: Imposto sobre a Transmissão de Bens Imóveis Quadro 4 - Insumos Lei Municipal 438/1999; - contribuinte: proprietários de imóveis localizados no município de Porto Alegre; - Lei Municipal 438/99 -contribuinte: proprietários de imóveis localizados no município de Porto Alegre; Lei Complementar 07/73; Contribuintes: prestadores de serviços cujos estabelecimentos estão localizados no município de Porto Alegre. Repasses das cotas de participação dos municípios nos tributos estaduais e federais: ICMS, IPVA, IPI, CIDE, Fundo de Participação dos Municípios, etc.; Lei n 8.712/2001; Usuários dos espaços públicos para instalações de redes de infra-estrutura; Lei Complementar 557/06 Contribuintes: cedentes, permutantes e adquirente do imóvel ou do direito, localizados no município de Porto Alegre Necessidades da Sociedade: A SMF relaciona-se com a comunidade de Porto Alegre através: do cidadão usuário em suas necessidades individuais; da comunidade organizada em empresas, associações, cooperativas, representações entidades filantrópicas, ONGs entre outras. As necessidades da sociedade estão definidas na Constituição Federal como obrigação da administração Municipal incorporadas nos 21 Programas de Governo da Administração Municipal: garantir á população educação, saúde e segurança, bem como, manter as contas públicas equilibradas e o ambiente econômico da Capital propício aos investimentos Impactos: O insucesso no gerenciamento das finanças municipais pode inviabilizar novos investimentos por incapacidade de financiamento com agentes financeiros internos e externos trazendo prejuízos á execução dos planos de governo e também restringindo os investimentos nas estruturas de trabalho da Prefeitura e nas políticas voltadas aos servidores. 67

68 A Secretaria atua como colaboradora em projetos de preservação do meio ambiente, dos prédios históricos e do incentivo ao esporte através das leis municipais de isenção e redução de tributos. Participa de Campanhas de reciclagem de Lixo e de garantia dos direitos das crianças e de projetos de preservação da Amazônia e da Rede de cooperação da América Latina RELACIONAMENTO COM OUTRAS PARTES INTERESSADAS Consideram-se partes interessadas nas atividades desenvolvidas pela SMF, além das mencionadas: Partes Interessadas Corporação Prefeito e demais órgãos municipais Necessidades O relacionamento envolve a estratégia de governo, a execução da gestão de projetos e operacionalidade de atividades corporativas; Partes Interessadas Externas Legislativo Municipal Governo do Estado Governo Federal Necessidades Pactos e acordos com a comunidade, projetos de lei e discussão de políticas públicas e relatórios de controle Convênios, acordos e parcerias em políticas públicas; Autorizações de Financiamentos, convênios e parcerias em políticas públicas; Agentes Financeiros Nacionais e Financiamento de obras públicas Internacionais Órgãos de Controle Prestação de contas e auditorias anuais pelo TCE- Tribunal de Contas do Estado Comunidades de cidades vizinhas Reuniões FAMURS, CNM, GRAMPAL, AGM; PGPQ Programa Gaúcho da Parceria visando à melhoria e o aperfeiçoamento de processos e Qualidade desenvolvimento da cultura de gestão na administração pública, através do GMD e GMR, Gerenciamento Matricial da Receita e da Despesa; MBC Movimento Brasil Parceria com objetivo reconhecer e capacitar os gestores que se destacaram na Competitivo administração municipal. Quadro 5- Relacionamento com as partes interessadas CONCORRÊNCIA E AMBIETE COMPETITIVO A Administração Municipal e conseqüentemente a SMF não sofrem ação de concorrência com relação aos produtos destinados ao mercado de Porto Alegre, pois a prestação destes serviços é de responsabilidade e obrigações exclusivas da ordem pública. A competição acontece no sentido de manter a cidade atrativa para o desenvolvimento dos negócios e garantir o bem-estar dos cidadãos. Cabe ao ente público fomentar o ambiente competitivo através de sua atuação administrativa facilitadora e na proposição de legislações focadas no crescimento econômico da cidade. 68

69 DESAFIOS ESTRATÉGICOS Em que pese à inexistência de concorrência externa, a SMF tem como desafio estratégico superar a própria atuação e implementar seu planejamento, assim como, avaliar seus resultados de forma comparativa com as grandes capitais e buscar alternativas e estratégias visando à atração e manutenção dos investimentos em seu território. Os desafios assumidos no início do governo foram: Equilíbrio do resultado primário; Redução do Déficit de Caixa; Redução do tempo de atraso de pagamento de fornecedores; A recuperação das contas públicas com equilíbrio sustentável; A recuperação de créditos junto ao Governo Federal; Viabilização de financiamentos com agentes internacionais para viabilização dos programas de governo; Cumprimento dos pagamentos da dívida de longo prazo. A organização entende como fatores de riscos ao planejamento estratégico aqueles inerentes à ação da administração pública, determinados pelo seu contexto político e eleitoral, tais como: A busca permanente do apoio das lideranças políticas para os projetos do executivo; Processo eleitoral determinando os prazos de planejamento e execução para quatro anos; Alteração da legislação federal afetas a tributação; Alternância de lideranças nas diversas instâncias de governo. Para gestão dos riscos adota o planejamento de médio prazo para os quatro anos da administração e controle permanente das obrigações legais ANÁLISE DA SITUAÇÃO Análise dos Resultados A análise de resultados parte dos elementos coletados do Relatório de Gestão desenvolvido pelo autor e simulados no Sistema de Avaliação do PGQP. Salienta-se que este não é resultado de análise de examinadores externos do programa de premiação Critérios de Avaliação para a pontuação de 250 pontos 69

70 I. Liderança Itens avaliados FNQ: Processos gerenciais: Examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal dos membros da Direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Também examina como é analisado o desempenho da organização e como são implementadas as práticas voltadas para consolidação do aprendizado organizacional. a) Como a Direção interage com as partes interessadas, demonstrando comprometimento com os valores e princípios organizacionais estabelecidos e buscando a mobilização de todos para o êxito estratégico? b) Como as principais decisões são tomadas e implementadas? c) Como os valores e princípios organizacionais são disseminados na força de trabalho e, quando pertinente, com as demais partes interessadas? d) Como é verificado o cumprimento dos principais padrões de trabalho, promovendo o controle das práticas de gestão? e) Como a organização avalia e melhora as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho, promovendo o aprendizado organizacional? f) Como é avaliado o desempenho da organização, considerando as informações e variáveis dos ambientes internos e externos? PRATICAS DE GESTÃO: SISTEMA DE LIDERANÇA O sistema de liderança da Secretaria está organizado de forma a interagir com as Estruturas Coletivas de Gestão adotadas na administração municipal e desta forma disseminar os valores, a missão e os princípios da organização e reforçar as diretrizes estratégicas ao grupo. As estruturas coletivas de gestão, elemento da Visão Sistêmica do Governo, têm por objetivo integrar os dirigentes da administração municipal, os gerentes dos programas e servidores envolvidos na execução das ações, para garantir o alinhamento estratégico do governo e o monitoramento do desempenho físico- financeiro e a identificação de melhorias: Estruturas Coletivas de Gestão são formadas: Comitê Gestor, Núcleo de Políticas, Comitê de gerenciamento, Grupos de trabalho, Núcleo Gestor, Comitê Gestor Local. 70

71 SMF Figura 13- Visão Sistêmica - Modelo PMPA: Fonte : Portal de Gestão PMPA Composição do Sistema de Liderança da Secretaria: Alta Administração: Secretário Municipal, e Secretário Adjunto. Liderança Intermediária: Chefia de Gabinete, Assessorias Técnicas, Junta Financeira, Gestores das Células de Gestão e Áreas, Gerente de Programa e Coordenadores das Assessorias. O esquema abaixo demonstra como a SMF organiza a Alta liderança, a liderança intermediária e a interação com os demais níveis de lideranças da PMPA e com as estruturas coletivas de gestão. Figura 14- Sistema de Liderança SMF. 71

72 TOMADA DE DECISÃO. COMUNICAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO Compete ao Sistema de Liderança mobilizar e promover o engajamento da equipe para a execução dos projetos estruturantes adotados no planejamento estratégico da Secretaria bem como promover o conhecimento e desenvolvimento do modelo de gestão adotado pela Administração. A estrutura hierárquica original do órgão foi substituída pela atuação sistêmica com tomada de decisão e operacionalidade através da interligação das estruturas e mobilização dos componentes da força de trabalho, visando o melhor resultado para o cliente. Desta forma, nota-se maior autonomia e ampliação do poder de decisão dos gestores. O corpo funcional e as lideranças contribuem e estão comprometidos em: garantir o alinhamento com os objetivos estratégicos e propósitos da SMF e atendimento do cidadão; propiciar um ambiente de trabalho participativo e cooperativo capaz de harmonizar os interesses individuais e coletivos do grupo funcional; comprometer-se com as metas e resultados atuando como facilitador e indutor de melhorias e aperfeiçoamento dos integrantes da equipe. As funções de Direção, das Células de Gestão e das áreas de Apoio, Departamentos, Coordenações e dos Corpos Técnicos estão discriminadas no Regimento da Secretaria Municipal da Fazenda, regulamentado no Decreto n /2003. Cabe ao Sistema de Liderança propiciar o atendimento das necessidades da população, pois é condição inerente à função pública, desde que, respeitando os princípios constitucionais e as reservas orçamentárias. A participação permanente da SMF, representadas pelos Secretários, nos Comitês Gestores permite a tomada de decisão de forma colegiada focada nas prioridades definidas nos planos de governo e no controle do orçamento. Nas atuações específicas da SMF os grupos de trabalhos formais (designados em portaria) ou informais são acompanhados periodicamente (conforme a necessidade) através de reuniões com a alta liderança ou lideranças intermediárias. Atendendo aos princípios constitucionais da impessoalidade, publicidade, impessoalidade e legalidade, as decisões são registradas nos processos administrativos ou em atas de grupos de trabalho. Quando envolve rotinas são utilizados ofícios circulares, memorandos, publicações de normas internas e decretos. O DOPA - Diário Oficial tem publicação diária. A interação com as partes interessadas na busca do atendimento de suas necessidades ocorre da seguinte forma: 72

73 Mecanismos de interação da alta liderança com as partes interessadas: Necessidades Ações e meios de Interações Corpo Funcional e Colaboradores Desenvolvimento Profissional Políticas de qualidade de vida Políticas salariais Estruturas físicas e equipamentos Apropriados Comunicação Organizacional - Incentivo à participação em cursos, palestra, seminários e congressos voltados para área de atuação; - incentivo à participação dos servidores nos programas de qualificação desenvolvidos pela SMA (Secretaria Municipal de Administração); - Apoio e implementação da Gratificação por resultados específica para os servidores da SMF; - Qualificação dos espaços de trabalho, novos equipamentos e sistemas de informática; - Acesso internet e permanente; - realização mensal de reuniões de acompanhamento com o monitoramento dos resultados com indicadores tributários e de processos; - sugestões e melhorias são incentivadas nas reuniões periódicas (análises de problemas); - publica quinzenalmente o informativo interno divulgando os resultados, melhores práticas e participações da Secretaria. -divulgação dos planos e resultados no painel da gestão a vista atualizada mensalmente. - portal de gestão; - Boletim informativo interno. Recursos suficientes e disponíveis para investimentos Equilíbrio fiscal Gestão Tributária Gestão Contábil Gestão de processos Auditorias e controle interno Fornecimento eficiente de materiais e serviços Gestão Patrimonial Aquisições de Imóveis Assessoria Técnica Fortalecimento da Imagem PMPA (Corporação) - Utilização do BSC e do Portal de Gestão - Organizou a Junta Financeira para controlar o fluxo de Caixa diário e planejar os pagamentos mensais; - avalia mensalmente os resultados tributários e financeiros, através dos relatórios e reuniões de acompanhamento; - atua nas estruturas coletivas de gestão conforme a periodicidade fixada (semanais, bimestrais e trimestrais) - coordena e gerencia o Programa Mais Recursos Mais Serviços, com acompanhamento mensal das ações; - implantou o pregão eletrônico e o cadastro único dos fornecedores; - gerencia mensalmente os processos das áreas de apoio - executa auditorias anuais nos diversos órgãos da PMPA. Publicidade das informações Agilidade de processos Pontualidade nos pagamentos Fornecedores - Publicação diária dos atos administrativos no DOPA; - acesso público aos processos; - disponibilização de canais de comunicação: na página na internet, loja de atendimento, central telefônica; - desenvolvimento de seminários e treinamento na área de aquisições e tributária; -implementação o pregão eletrônico e o cadastro único dos fornecedores; Políticas públicas executadas com Publicidade, Legalidade, Moralidade e Impessoalidade Sociedade - participação em audiências públicas quando solicitado - participação em reuniões do OP quando pertinente à pauta - divulgação permanentemente dos resultados financeiros em jornais, entrevistas, portal de gestão. - os atos administrativos são publicados periodicamente e processos com acesso público; Quadro 6 - Mecanismos de interação da Alta Liderança Atendimento com qualidade e agilidade Informações eficientes e disponíveis Orientação Técnica Cliente - promoção reuniões quando solicitada para análise pontual e de processos; - disponibilização canais de comunicação: na página na internet, loja de atendimento e central telefônica; - avaliação diária dos prazos de atendimento, tempo de espera e índices de satisfação dos usuários da loja de atendimento da SMF; - criação do TART Tribunal de Análises de Recursos. 73

74 Organizações Institucionais e Parcerias Participação das Estruturas de Gestão em reuniões (semanais, mensais e Prefeito e Demais Órgãos Municipais bimestrais) periódicas ou agendas específicas conforme o tema e relevância; Participação dos Comitês de Gerenciamento dos Programas, reuniões bimestrais; Legislativo Municipal Elaboração dos relatórios Anuais; Convocações, audiências públicas, respostas oficiais quando solicitadas; Governo Estadual e Federal Reuniões periódicas entre os órgãos executores e lideranças para análises da execução dos projetos; Agentes Financeiros Nacionais e Convocações extraordinárias e reuniões de inspeção periódicas ou quando Internacionais necessárias; Órgãos de Controle Disponibilização de dados permanentemente e relatórios em visitas anuais PGPQ Reuniões trimestrais de acompanhamento de resultados; Comunidades de cidades vizinhas Encontros, seminários e palestras periódicos com entidades associativas de municípios. Quadro 2 - Mecanismos de interação da Alta Liderança SMF. A diversidade de mecanismos disponibilizados para atendimento das partes interessadas nos processos da SMF tem por objetivo manter e ampliar os canais de comunicação e, de forma pró-ativa, buscar as informações necessárias para subsidiar e monitorar os planos estratégicos da organização. ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL DISSEMINAÇÃO DOS VALORES Os valores e princípios da organização são expressos na conduta da alta administração e lideranças e divulgados para os servidores, colaboradores e partes interessadas através de painéis colocados em pontos chaves e de grande circulação da Secretaria. Os valores da SMF estão alinhados com os valores e princípios estabelecidos para a PMPA: modernização administrativa, transparência e transversalidade divulgadas no mapa estratégico. CONTROLE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO Para o controle das práticas de gestão e verificação de padrões dos procedimentos de rotinas administrativas são utilizadas auditorias periódicas, relatórios mensais por gerenciais e relatórios de atividades anuais por Secretaria que é remetido, no fechamento de cada exercício, à Câmara de Vereadores. As atividades de rotina são discutidas nas reuniões regulares pré-agendadas mensalmente entre os gestores e equipes de trabalho e entre a alta direção e direção intermediária. O portal de gestão é utilizado como ferramenta para acompanhamento do planejamento, orçamento, cronograma e indicadores de resultados das ações de incremento de receita e do processo de modernização. Além destes, as Células de Gestão e as Áreas desenvolvem relatórios próprios de processos. AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO E DO APRENDIZADO GERENCIAL O aperfeiçoamento e refinamento das práticas de gestão contam com apoio da consultoria especializada do INDG no desenvolvimento do projeto GMR Gerenciamento Matricial da Receita. O escopo do planejamento é composto das ações estruturantes implementadas desde 2005 através do Programa Mais Recursos Mais Serviços (detalhado no item processos). A avaliação das práticas é feita mensalmente através das reuniões de acompanhamento de metas com a alta liderança, os gestores e chefes de unidades objetivando a analise dos indicadores e avaliação dos gráficos de desempenho, status do plano de ação e propostas de medidas corretivas. 74

75 Práticas de avaliação do modelo de gestão Prática Continuidade Disseminação Avaliação trimestral - Prefeito e Comitês de Políticas Início 2005 Prefeito, Secretários, Diretores e Presidentes, Gerentes de Programas e Gestores. Avaliação Mensal interna Início 2005 Secretários, Assessores, Gerente de programa, Gestores e Chefes de Unidades. Relatórios Anuais de Gestão Início 2005 Células de Gestão, áreas de Apoio e Assessorias. Relatórios mensais de contabilidade e de execução orçamentária Anterior á 2005 Células de Gestão Financeira e Tributária, Assessoria Técnica do Gabinete. Relatórios e Auditorias anuais Anterior á 2005 Toda a Secretaria e órgãos da PMPA internas Quadro 3- Práticas de Avaliação SMF AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO Para definição das diretrizes e do planejamento de cada exercício as Células de Gestão Tributária e Financeira, as Áreas de Compras, Administrativa, de Auditoria, de Atendimento e de Patrimônio desenvolvem os relatórios de gestão específicos onde são avaliadas as condicionantes internas e externas e projetados as metas. Estes relatórios são validados pelos Secretários. As metas anuais são publicadas em portaria e dão suporte para o cálculo da gratificação de produtividade. Desde 2005 foi implementada uma sistemática de acompanhamento mensal do desempenho, das metas de arrecadação e quadro de indicadores com a participação dos Secretários, Assessores, Gestores, Coordenadores das Unidades e membros da equipe. O Prefeito e as Estruturas de Gestão acompanham os resultados da Secretara através dos indicadores do Programa Mais Recursos mais Serviços: Indicadores de programa: MAIS RECURSOS MAIS SERVIÇOS SMF ARRECADAÇÃO DA DÍVIDA ATIVA (EXERCÍCIOS: 2005/2006/2007/2008) ARRECADAÇÃO DE IPTU (EXERCÍCIOS: 2005/2006/2007/2008) ARRECADAÇÃO DE ISSQN (EXERCÍCIOS: 2005/2006/2007/2008) ARRECADAÇÃO DE ITBI (EXERCÍCIOS: 2005/2006/2007/2008) Quadro 4- Indicadores de Programa ARRECADAÇÃO TRIBUTÁRIA (EXERCÍCIOS: 2005/2006/2007/2008) O esquema abaixo demonstra a estrutura de gestão dos processos da SMF desdobrados em fases, monitoradas através do portal de gestão nos diversos níveis de Liderança: 75

76 gerente Orçamento Metas desdobradas por tributo Portal de Gestão Acompanhamento de Resultados Receitas próprias Figura 15- Estrutura de gestão SMF 76

77 AVALIAÇÃO DA PRÁTICA DE GESTÃO RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO - PQRS 2008 TERMO DE ADESÃO e NOME DA CANDIDATA: SECRETARIA MUNICIPAL DA FAZENDA DE PORTO ALEGRE 1. LIDERANÇA PONTOS FORTES FATORES Marcador PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA 1a Sistema de Liderança organizado para interagir com as Estruturas coletivas de Gestão da Administração Municipal e integrar os gerentes e servidores de forma sistemática B Estatuto do Servidor estabelece as regras de conduta; B Participação permanente dos Comitês de Gerenciamento no diversos níveis (Secretários, Gestores, Gerente, Lìderes de Ação e de Etapa, equipes), utilizandose do modelo de gestão, BSC e portal para a tomada de decisão, para a comunicação e implementação C Os valores são disseminados através da comportamento e atuação comprometida da Alta -Direção e através da divulgação interna. D Relatórios anuais enviados á Câmara de vereadores, relatórios anuais por gerência,controle mensal dos resultados e planejamento. Atas relatadas no portal de gestão. Auditorias anuais. E Reuniões trimestrais com Prefeito e reuniões mensais com gestores F Análise de desempenho da organização realizada com Prefeito e Estruturas de Gestão acompanham permanentemente a execução dos planos e as metas de programa através do portal de gestão F Relatórios de planejamento e metas pactuadas com servidores e fixadas em portarias anuais. Análise de dempenho das áreas e células de gestão avaliadas mensalmente em reuniões fixas. OPORTUNIDADES DE MELHORIA FATORES Proatividade Disseminada Continuada Aprendizado Coerência Inter-relacionada Cooperação VV Marcador COMENTÁRIOS (Citar o MOTIVO da lacuna, em forma de texto/frase) Não precisa MENCIONAR o Fator de Avaliação, estará sendo indicado ao lado. Adequação Proatividade Disseminada Continuada Aprendizado Coerência Inter-relacionada Cooperação VV C reforçar o conhecimento e entendimento dos valores e princípios organizacionais Tabela 4 Avaliação da Prática de Gestão Liderança. 77

78 PRÊMIO QUALIDADE RS 2008 NÍVEL 1 (250 pontos) CRITÉRIO 1 LIDERANÇA SIGLA DO NOME DO EXAMINADOR TOTAL DE PONTOS INICIAIS 234,8 PTS % PTS Enfoque Adequação 100 Proatividade Aplicação Disseminação 100 Continuidade Aprendizado Integração Total Tabela 5- Pontuação Critério Liderança CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO LIDERANÇA: A organização apresenta sistemas de Liderança consolidado e atuante nos aspectos de disseminação dos valores e propósitos da organização e alinhamento das estratégias de governo. A atuação das lideranças são avaliadas periodicamente. A metodologia BSC, o portal de Gestão e a sistemática das reuniões de controle de metas e planejamento e análise crítica subsidiam a tomada de decisão, a comunicação e implementação dos planos de ação, assim como, propiciam avaliação e melhoria das práticas em todos os níveis. Os valores da organização são amplamente divulgados mas não plenamente conhecidos e entendidos pelos colaboradores. Os planos são divulgados no portal de gestão com acesso disponível para todos os integrantes da organização e sociedade em geral. A realização da análise crítica do desempenho da organização em períodos trimestrais e anual com as estruturas de gestão, com a análise das interferências do ambiente externo e interno, demonstra o refinamento da prática de gestão neste quesito. Constata-se inovação e ruptura na atuação da Alta -liderança com ampla integração com as partes interessadas corporativas, clientes e sociedade. Quadro 5- conclusão avaliação critério liderança. 78

79 II. Estratégia e Planos Itens avaliados FNQ: Examina o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do mercado de atuação e do macro-ambiente. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição dos indicadores, o desdobramento das metas e planos para as áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos. Processos gerenciais: a) Como são definidas as estratégias da organização, considerando os ambientes internos e externos? (apresentar as principais estratégias da organização) b) Como são definidos os indicadores para avaliação da implementação das estratégias, estabelecidas as metas de curto e longo prazo e desdobrados os planos de ação para as áreas? (apresentar os principais planos de ação e os principais recursos alocados) c) Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos planos de ação? d) Como são comunicadas as estratégias, as metas e planos de ação às pessoas da força de trabalho e, quando pertinente, às partes interessadas? METODOLOGIA E FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO A estratégia da SMF foi definida quando a Administração municipal assumiu o governo com uma nova proposta de Modelo de Gestão inovadora pautada em na qualificação da prestação dos serviços públicos, na modernização administrativa e equilíbrio financeiro sustentável. Através da metodologia do BSC Balance Score Card, a estratégia foi desdobrada no Mapa Estratégico da PMPA, identificando os objetivos estratégicos a serem atingidos a médio e longo prazo. Os objetivos estratégicos são mensurados por indicadores, que vinculadas a metas, permite avaliar o desempenho do planejamento expresso nos programas de governo. SMF Figura 16- Mapa estratégico PMPA 79

80 A Visão sistêmica reflete a forma da organização da PMPA para atender os desafios da administração: Três eixos de atuação e estruturas coletivas para discussão de estratégias por eixo. Figura 17 - Visão Sistêmica e objetivos estratégicos SMF 80

81 A formulação das estratégias de governo e da Secretaria resume-se no sistema abaixo: Visão de futuro contemplando o equilíbrio das contas públicas; objetivos estratégicos definidos e alinhados com o plano de governo da PMPA; planejamento com custo e prazos estabelecidos; adoção de metodologia e processos para atingir as metas. Figura 18 - Formulação estratégica SMF 81

82 A formulação e gestão das estratégias envolvem as Estruturas de Gestão organizadas visando o estabelecimento de um padrão gerencial, organizando e racionalizando o funcionamento da PMPA. Os programas de Governo sintetizam os esforços estratégicos visando o atendimento dos objetivos do Mapa Estratégico, organizados no Plano Plurianual (PPA), instrumentos estes que, em conjunto, formam de planejamento estratégico e financeiro para o período de quatro anos da Administração. O portal de gestão é a ferramenta de gerenciamento adotada pela Administração para controle dos 21 programas, permitindo a atualização permanente dos registros de informações e dados. O portal de gestão é o canal de acesso da população, gestores e servidores. Anualmente é avaliada a estratégia de governo e revisado o PPA em seminário de lideranças. As estratégias da SMF foram definidas para cumprir com os objetivos estratégicos e de resultados do eixo econômico, a partir dos quais foi desenvolvido um planejamento, desdobrado em ações, etapas e sub-etapas, expresso no Programa Mais Recursos Mais Serviços: PROGRAMA MAIS RECURSOS MAIS SERVIÇOS Objetivo: Buscar a otimização de recursos municipais através da eficiência na arrecadação e no controle das despesas e do estabelecimento de parcerias; Público Alvo: Prefeitura como um todo Orçamento: proposta PPA (2005 a 2008) Indicadores de Programa: Arrecadação da Dívida Ativa, Arrecadação de IPTU e TCL, Arrecadação de ITBI, Arrecadação de ISSQN, Arrecadação tributária e Otimização das despesas /GMD. Adequação: objetivos estratégicos e de resultados alinhados com o Eixo Econômico Operacionalidade e Disseminação: Secretaria Municipal da Fazenda resultados da PMPA Continuidade: planejamento de quatro anos (2005/ ) Quadro 6- estratégias Programa Mais recursos Mais Serviços -SMF. CONSIDERAÇÕES DO CENÁRIO INTERNO E EXTERNO PARA FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Para a formulação das estratégias são pesquisados elementos do cenário econômico externo que possam vir a influenciar a execução do planejamento e resultados, tais como: Alteração da legislação federal; Comparativos com capitais: evolução das arrecadações tributárias, avaliação do PIB nacional, evolução dos repasses da União e do Estado. Os itens de referência para análise do cenário interno estão listados abaixo e consideram os resultados de anos anteriores da Administração: Gastos dos Exercícios Investimento em educação Investimento em saúde Investimentos com recursos próprios Nível de endividamento Despesas consolidadas Equilíbrio financeiro (despesa X orçamento) defictária ou superavitária Capacitação dos servidores Processos em análise de recurso Dívida Ativa 82

83 Grau de informatização da Secretaria CONSIDERAÇÕES DO CENÁRIO INTERNO E EXTERNO PARA FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Para a formulação das estratégias são pesquisados elementos do cenário econômico externo que possam vir a influenciar a execução do planejamento e resultados, tais como: Alteração da legislação federal; Comparativos com capitais: evolução das arrecadações tributárias, avaliação do PIB nacional, evolução dos repasses da União e do Estado. Os itens de referência para análise do cenário interno estão listados abaixo e consideram os resultados de anos anteriores da Administração: Gastos dos Exercícios Investimento em educação Investimento em saúde Investimentos com recursos próprios Nível de endividamento Despesas consolidadas Equilíbrio financeiro (despesa X orçamento) defictária ou superavitária Capacitação dos servidores Processos em análise de recurso Dívida Ativa Grau de informatização da Secretaria Abaixo seguem exemplos de avaliações dos cenários: Figura 19- Dados comparativos 83

84 Figura 20- Análises comparativas PRINCIPAIS ETAPAS DO PROCESSO DE DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E DOS PLANOS E ÁREAS ENVOLVIDAS: As etapas do processo de definição das estratégias e planos atendem ao modelo de gestão estratégica, sendo as necessidades do cidadão prospectadas junto á sociedade através da Governança. A estratégia de governo está estruturada nos 21 Programas Prioritários que, atuando de forma transversal, busca a participação ampla das partes envolvidas na formulação das estratégias e, associada ao Orçamento-Programa, busca o gerenciamento orçamentário de forma transparente e comprometida com o planejamento. 84

85 Figura 21 - Modelo de Gestão PMPA. Fonte: Portal de Gestão. PMPA ESTRATÉGIAS As estratégias foram desdobradas no plano de ação que compõe o Programa Mais Recursos Mais Serviços coordenado pelo Secretário da Fazenda e gerenciado por técnico da Secretaria, nos planos estão definidas as áreas e servidor responsável pela execução. As principais estratégias da SMF seguem as diretrizes do eixo econômico (missão) estabelecido na visão sistêmica do Governo que buscam o equilíbrio fiscal e tem no escopo o incremento de receita e a otimização das despesas (perspectivas produto, econômico financeiro e sociedade). O planejamento contempla perspectivas estratégicas de melhorias nos processos de apoio e nos processos relativos ao relacionamento com os clientes e mercado, com fornecedores e com as pessoas. Como mencionado em item anterior, o mercado de atuação da SMF está definido pelos limites geográfico do território do Município de Porto Alegre, considerando as restrições espaciais de aplicabilidade da legislação municipal e atuação da administração, as estratégias na perspectiva de mercado devem estar direcionadas para a prospecção interna, ou seja, a ampliação dos cadastros e registros / autuações tributárias. O Modelo de Gestão da Administração trata as estratégias, planos e execução de forma matricial, envolvendo de forma transversal as diversas Secretarias, setores operacionais e lideranças, assim, as estratégias, por complexidade e necessidade, podem estar vinculadas a mais de uma diretriz de planejamento. PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS: O quadro que segue relaciona as estratégias da SMF e a vinculação com as diretrizes de planejamento: 85

86 Diretriz Cumprimento da missão Econômico-financeiro Sociedade Processos de Apoio Processos de apoio Pessoas Cliente Econômico-financeiro Pessoas Econômico-financeiro Cliente Processos internos Pessoas Econômico-financeiro Processos de apoio Cliente Econômico-financeiro Processos de apoio Mercado Cliente Econômico-financeiro Processos Clientes Econômico-financeiro Processos Cliente Mercado Econômico-financeiro Processos Cliente Mercado Econômico-financeiro Processos Cliente Mercado Econômico-financeiro Processos Cliente Mercado Econômico-financeiro Processos Cliente Mercado Econômico-financeiro Processos Internos PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS DA SMF GMD e GMR prospecção de oportunidades de incremento de receita e otimização das despesas Investimento em tecnologia, modernização da estrutura de trabalho e reorganização do organograma funcional nas áreas de arrecadação; Instituição de metas de arrecadação de tributos; Aperfeiçoamento do atendimento do contribuinte através da criação da loja de atendimento; Disponibilização de serviços e consultas pelo site da SMF; Autorização de documentos para empresas através do site SMF; Centralização das licitações; Implantação do REFIS Municipal, buscando a renegociação de dívidas tributária; Implantação do TART, Tribunal Administrativo de recursos Tributários, para agilização da análise processual. Recadastramento dos Contribuintes de IPTU; Implantação do ISSQN Eletrônico; Utilização da Base de Dados de Declarações Imobiliárias (DOIM); Treinamento e qualificação da equipe; Econômico-financeiro Processos Cliente Pessoas Econômico-financeiro Pessoas Quadro 7- Principais estratégias SMF. Melhoria na Infra-estrutura da Secretaria Municipal de Fazenda; Adequação da sistemática de Remuneração Variável ao quadro de Servidores da Receita Municipal DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS: As estratégias de governo que estruturam o Programa Mais Recurso Mais Serviço estão desdobradas em diversas ações que envolvem as Secretarias da Fazenda (SMF) e de Comércio e Serviço (SMIC), a Procuradoria Geral do Município (PGM), os Departamentos Municipais de Habitação (DEMHAB), de Água e Esgoto (DMAE), e de Limpeza Urbana (DMLU) e o escritório de Captação de Recursos (CAPTARE). Abaixo estão listadas as ações de responsabilidade da SMF: 86

87 PROGRAMA MAIS RECURSOS MAIS SERVIÇOS Plano de ação Objetivo: Buscar a otimização de recursos municipais através da eficiência na arrecadação e no controle das despesas e do estabelecimento de parcerias; Público Alvo: Prefeitura como um todo Adequação: objetivos estratégicos e de resultados alinhados com o Eixo Econômico Disseminação: Secretaria Municipal da Fazenda Continuidade: planejamento de quatro anos (2005/ ) Ações de responsabilidade da SMF N de Etapas N de sub-etapas Implementação do Projeto GMD Administração Geral da SMF Ampliação de Arrecadação de ITBI Ampliação da Arrecadação de IPTU e TCL Ampliação da Arrecadação de ISSQN Atualização e Modernização do Cadastro Imobiliário Aumento da Eficiência da análise de Recurso CONCLUIDA CONCLUIDA Cobrança de Preço Público 16 0 Implantação da Controladoria Geral do Município Melhoria da Cobrança de Tributos Melhoria de Atendimento ao Contribuinte Modernização da Célula Tributária Projeto GMR Quadro 8 - Plano de Ação SMF Desdobramento dos planos em etapas e sub-etapas: Programa Mais Recursos mais Serviços: Figura 22- desdobramento dos Planos de ação SMF 87

88 Os planos de ação estão disponibilizados no portal de gestão, desdobrados em etapas do Programa Mais Recursos Mais Serviços. Como exemplo, a ação GMR desdobra-se nas seguintes etapa em etapas Recadastramento dos Contribuintes de IPTU; Implantação do ISSQN Eletrônico; Utilização da Base de Dados de Declarações Imobiliárias (DOIM); Treinamento e qualificação da equipe; Melhoria na Infra-estrutura da Secretaria Municipal de Fazenda; Adequação da sistemática de Remuneração Variável ao quadro de Servidores da Receita Municipal. Para acompanhamento da implementação e divulgação dos planos de ação a SMF utiliza os seguintes meios: Meios de acompanhamento dos planos de ação Método Especificidade Periodicidade Envolvidos Reuniões das estruturas de gestão Portal de gestão Quadro de indicadores Gestão á vista Acompanhamento de resultados Quadro 9- Divulgação dos Planos SMF. Análise de planejamento, execução orçamentária, cronograma, ações e contramedidas. Disponibilização e divulgação para lideranças, equipes de trabalho, clientes e sociedade. Metas financeiras e processos Divulga as análises aos interessados, lideranças e força de trabalho. Análise de resultados e propostas de contramedidas Semanal ou conforme necessidade dos líderes de ação Permanente através do site Mensalmente e acontecem desde 2005 Permanente através de painéis de exposição Atualização Mensal e acontecem desde 2005 Mensalmente e acontecem desde 2005 Gerente de programa, consultores, Líderes de ação, grupos de trabalho ou equipes envolvidas. PMPA e sociedade Alta liderança gestores Gerente do Programa Chefes de Unidades e de Coordenações 88

89 Figura 23- Gestão à Vista SMF. Os relatórios de anomalias, as reuniões pré-agendadas e planejamento dos próximos passos foram práticas adotadas a partir de 2005, incorporadas às rotinas dos grupos de trabalho do GMD e GMR e nas equipes da Célula de gestão Tributária, permitindo o refinamento, o aprendizado, a disseminação e a continuidade do processo de gestão. 89

90 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PRINCIPAIS INDICADORES Os indicadores de programa foram definidos de acordo com as estratégias de incremento de receita- GMR, estão desdobrados por tributo e dívida ativa. O indicador do GMD, compondo a visão de equilíbrio financeiro, contempla os ganhos na otimização nas diversas Secretarias. As etapas também recebem o mesmo detalhamento e indicadores de resultado. Níveis estratégicos - indicadores de resultados Interessados Portal de Gestão Indicador de Programa Prefeito - Secretários - Gerente de Programa Gestores Sociedade Indicador de Ação Secretários - Gerente de Programa Gestores Líderes de ação Indicador de Etapas Secretários - Gerente de Programa Gestores Líderes de ação e Líderes de Etapas Quadro 10- Indicadores SMF. Indicadores GMR Figura 24- Indicadors GMR. SMF. INDICADORES DETALHADOS E METAS ADEQUADAS COM ESTRATÉGIAS 90

91 O modelo de Gestão da PMPA utilizando a metodologia do BSC e o suporte do Mapa Estratégico e da Visão Sistêmica permite o alinhamento das estratégias com os indicadores de programa, de ação e de etapas. A periodicidade mensal da maioria dos indicadores de receita é considerada pela SMF como característica de pró atividade e refinamento dos processos. PROGRAMA MAIS RECURSOS MAIS SERVIÇOS Plano de ação Objetivo Estratégico: Buscar a otimização de recursos municipais através da eficiência na arrecadação e no controle das despesas e do estabelecimento de parcerias; Público Alvo: Prefeitura como um todo Ações de responsabilidade da SMF Indicador Meta 2007 Periodicidade Medição Perspectiva Ação: Implementação do Projeto GMD Etapa: Rubricas Corporativa Etapa: Rubricas Específicas Recursos Otimizados 27 milhões Ano 13 milhões Ano 14 milhões Ano Mensal Cumprimento da missão Econômico-financeiro Sociedade Processos de Apoio Administração Geral da SMF Ampliação de Arrecadação de ITBI Ampliação da Arrecadação de IPTU Ampliação da Arrecadação de ISSQN Atualização e Modernização do Cadastro Imobiliário Aumento da Eficiência da análise de Recurso Cobrança de Preço Público Implantação da Controladoria Geral do Município Melhoria da Cobrança de Tributos Melhoria de Atendimento ao Contribuinte Modernização da Célula Tributária Projeto GMR Arrecadação ITBI Ano Arrecadação IPTU Ano Arrecadação de ISSQN Ano Itens novos cadastrados Itens revisados Prazos de análises de processos Arrecadação da cobrança do preço público Implantação da Controladoria Administrativa registra a rotina da Secretaria não comporta indicador 93,70 Milhões 210,57 Milhões 346,20 Milhões A definir Qdo. Instalado sistema 180 Dias 61,50 Mil 01 (quatro anos) Divida Ativa 61,57 milhões Índice de satisfação do cliente Implantação de processos Incremento da Arrecadação tributária Quadro 11- detalhamento de Indicadores SMF. Redução em 70% Ano Mensal Mensal Mensal Mensal Mensal Mensal Ano Mensal Mensal Cumprimento da missão Econômico-financeiro Sociedade Processos de Apoio Econômico-financeiro Processos de Apoio Cliente Econômico-financeiro Processos de Apoio Cliente Econômico-financeiro Processos de Apoio Econômico-financeiro Processos de Apoio Cliente Econômico-financeiro Processos de Apoio Mercado Processos de Apoio Econômico-financeiro Processos de Apoio Cliente Econômico-financeiro Processos de Apoio Cliente (Diversos) Mensal Processos de Apoio Pessoas 782,28 Ano Mensal Cumprimento da missão Econômico-financeiro Sociedade Processos de Apoio 91

92 No período de , os indicadores acompanhados contemplavam a atuação da área tributária e de dívida ativa. Indicadores de processos eram monitorados informalmente, buscando o aperfeiçoamento. A partir de 2008 serão considerados diversos indicadores de processo específicos para as demais áreas da SMF com a finalidade de refinamento e aperfeiçoamento dos processos. A SMF considera que os indicadores gerenciam os principais processos visto que estão vinculados à diretriz econômica interdependente dos demais indicadores de processos. No período de 2005 a 2007 a organização apresentou considerável melhoria nos métodos de trabalho referentes ás estratégias e planos, se considerados anos anteriores. As práticas apresentam refinamento com o gerenciamento a partir do Programa de Governo e com o permanente acompanhamento da execução dos planos estratégicos. O monitoramento das ações e análise de anomalias e aplicação da metodologia do PDCA facilita a imediata correção de falhas e melhoria do processo e proporciona a interlocução com as partes envolvidas, a partir do servidor ou grupo responsável e das lideranças. Os métodos pró-ativos, como o portal, os boletins informativos e os painéis do gestão á vista, permitem a comunicação dos resultados às partes interessadas. ALOCAÇÃO DE RECURSOS PARA EXECUÇÃO DOS PLANOS Os recursos da Secretaria são gerenciados no Programa Mais Recursos Mais Serviços. A Administração inovou na elaboração do Orçamento PPA (Pluri - Anual) estruturado nos 21 Programas Estratégicos. O controle financeiro apóia-se também na Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e na Lei do Orçamento Anual (LOA). O orçamento é desdobrado em Orçamento-ProgrAma e Orçamento-Ação. 92

93 AVALAIÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO: 2. ESTRATÉGIAS E PLANOS PONTOS FORTES FATORES Marcador PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA 2a As estratégias de curto e longo prazo da Secretaria foram definida no início do exercício de mandato ( 2005/2008) associadas ao novo Modelo de Gestão e ao PPA ( Plano Pluri Anual) 2a Governança utilizada para conduzir a interface em a sociedade e governo e recursos humanos utilizado como suporte interno dos processos gerenciais 2a Modelo de Gestão estruturado a partir da Governança, Programas Estratégicos e Processos com metodologias de Gestão estratégica e Gestão de processos que agregam valor ; 2a Programa definido para atender os objetivos estratégicos do eixo econômico financeiro e a visão de futuro da Secretaria ( equilíbrio financeiro sustentável ) 2a Estratégias de incremento de receita, melhoria e modernização de processos, eficientização dos processos de atendimento, ampliação da base de arrecadação, melhoria do espaço físico e qualificação das equipes. 2a Indicadores com mensuração mensal ( maioria) 2a Adoção do PDCA para planejamento, execução e controle das ações de programa 2a B B B B C C D D Análise do cenário econômico externo e evolução dos resultados internos (histórico) para formulação das estratégias Validação anual das ações e metas do Programa de Governo de Responsabilidade da Secretária com o Prefeito, Estruturas de Gestão Validação bimestral ou semestral das ações e metas do Programa de Governo de Responsabilidade da Secretária com Secretários, Gerente, Gestores e Líderes de ação e etapa; Indicadores definidos de acordo com os objetivos estratégicos do Programa e do Eixo Econômico: arrecadação tributária total (GMR) e arrecadação extratificada por diferentes tributos, dívida ativa e prço público; (GMD)gerenciamento matricial da despesa Indicadores de ação, etapas e sub-etapas definidos para avaliar a resolubilidade, incremento de receita e evolução dos processos Melhoria das instalações e ampliação dos equipamentos e modernização das ferramentas de pocessos informatizados Gestão do Orçamento através do PPA, LOA- Lei de Diretrizes Orçamentárias, orçamento programa e orçamento-ação Comunicação dos planos e estratégias as diversas partes interessadas através das reuniões com as Estruturas de Gestão, Portal de Gestão ( atas e registos) e reuniões sistemáticas de gestores. Quadro de Gestão à vista, informativo da SMF, quadro de indicadores, site da SMF e publicações no Diário Oficial. OPORTUNIDADES DE MELHORIA Proatividade Disseminada Continuada Aprendizado Coerência Inter-relacionada Cooperação FATORES VV Marcador COMENTÁRIOS (Citar o MOTIVO da lacuna, em forma de texto/frase) Não precisa MENCIONAR o Fator de Avaliação, estará sendo indicado ao lado. Adequação Proatividade Disseminada Continuada Aprendizado Coerência Inter-relacionada Cooperação VV 2a Desenvolver o Mapa Estratégico específico para a SMF: B B reforça ds estruturas de gestão com a ampliação dos diversos níveis de colaboradors. ampliar o refinamento das estratégias e planos para as áreas de apoio da organização. Tabela 6- Avaliação critério Estratégias e Planos. 93

94 PONTUAÇÃO ALCANÇADA NO CRITÉRIO: CRITÉRIO 2 ESTRATÉGIAS E PLANOS Enfoque Adequação 100 Proatividade Aplicação Disseminação 100 Continuidade Aprendizado Integração Total Tabela 7- pontuação critério estratégias e planos. CONCLUSÕES DA AVALIAÇÃO NO CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS: No quesito estratégias e planos a organização provocou mudanças e rupturas nos processos anteriormente utilizados que tinham características centralizadoras, concentradoras e de planejamento verticalizado. O modelo de gestão aplicado com apoio do BSC e de metodologia de gestão de processos, disseminados nos processos principais da Secretaria, indica um crescente grau de refinamento nos processos estratégicos. O alinhamento entre estratégias, planos e resultados são apropriados aos planos desdobrados no Programa Mais Recursos Mais Serviços, Os indicadores tem elevado grau de relevância nos resultados para os objetivos estratégicos da Secretaria e da Administração da Prefeitura. As estratégias são definidas considerando o ambiente externo e interno e alinhadas com os objetivos do eixo econômico do governo. Os planos contemplam diretrizes de curto, médio e longo prazo, cuja revisão acontece periodicamente (mensal, bimestral, trimestral e anualmente) nas estruturas de gestão corporativa ( núcleo gestor, comitê gestor, comitê de gerenciamento, comitê de políticas públicas). O monitoramento da execução dos planos, do controle dos indicadores e do orçamento é gerenciado pelo Programa de Governo específico. Embora as práticas implementadas nos processos principais da organização tenham atingido grau elevado de refinamento, existe a possibilidade de maior refinamento e aperfeiçoamento das práticas de gestão nos processos de apoio e a ampliação da participação dos outros níveis de servidores das equipes. Neste quesito houve a inovação e ruptura, refinamento e a pro - atividade reflete nos resultados dos processos principais. Quadro 12 Conclusão avaliação critério estratégia e planos. 94

95 III. Clientes: Itens avaliados Examina como a organização segmenta o mercado e como identifica e trata as necessidades e expectativas do cliente e dos mercados, divulga seus produtos e marcas; e estreita seu relacionamento com os clientes. Avalia como a organização avalia a satisfação do cliente. Processos gerencias (A) Como o mercado é segmentado e como são definidos os clientes nesses segmentos?(destacar os critérios utilizados) a) Como as necessidades e expectativas dos clientes atuais e potenciais são identificadas, e compreendidas? b) Omo os produtos e marcas da orgnização são divulgados aos clientes? c) Como são tratadas as reclamações ou sugestões, formais e informais, dos clientes visando assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solicitadas? d) Como é avaliada a satisfação do cliente? PRÁTICAS DE GESTÃO IMAGEM, CONHECIMENTO DO MERCADO E CLIENTE Cumprindo com as determinações constitucionais os serviços da SMF abrangem o território da Capital o que define o seu mercado de atuação. CRITÉRIO PARA AGRUPAR OS CLIENTES OU CIDADÃO-USUÁRIO Contribuinte: cidadãos e empresas, pessoas físicas e jurídicas, atingidos pelas obrigações tributárias; Cidadãos beneficiados: destinatários das políticas públicas realizadas com os recursos de investimentos. A implantação da Loja de Atendimento foi uma ação pró ativa da Secretaria nos aspectos de incentivo e motivação dos colaboradores, de qualificação de atendimento ao cliente e de reforço e melhoria da imagem da organização perante a sociedade. As novas instalações ocupam dois pavimentos do prédio da Administração Central e proporcionaram a qualificação do espaço físico e o aperfeiçoamento dos processos de atendimento em diversos aspectos: Ampliou a área de atendimento; Permite a acessibilidade plena para usuários portadores de limitações físicas; Ampliou a quantidade de Box de atendimento; Implantou sistema de controle de tempo de atendimento; Implantou a central telefônica (fone e ) e equipe de contatos por (atendimento@smf.com.br) Desenvolveu campanhas de qualificação de atendimento, mobilizando o contribuinte a opinar sobre a qualidade dos serviços; Proporcionou cursos de atendimento ao público para os servidores; Implantou o sistema de avaliação do índice de satisfação do contribuinte. 95

96 Comparativo das instalações de atendimento ao público na SMF Situação 2003 Qualificação instalações - Loja Atendimento descentralizado distribuídos em guichês nos diversos setores Atendimento centralizado disponibilizando 54 boxes de atendimento com computadores interligados ao sistema; Funcionário responsável; Gestor responsável pela área, propiciando o desenvolvimento de melhorias de processos e avaliações gerenciais; Área de atendimento incorporada á área Área com uso específico para atendimento com m2 de operacional área construída Acesso junto ás áreas operacionais Acesso exclusivo e adaptado para Ppds (escadas amplas, elevadores e rampas) Condições de Atendimento não monitorado Monitoramento do tempo de espera de atendimento e do tempo de atendimento Monitoramento do índice de satisfação do cliente Área de esperas inadequadas Área de espera zoneadas e dimensionadas para o conforto do cidadão Ramal telefônico específico Canais de comunicação ampliados e modernizados: Central Telefônica e contato por Atendimento por técnicos especializados e estagiários Informatização e equipamentos modernos Caixas Automáticos de bancos conveniados Quadro 13- Instalações Loja SMF RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ANÁLISE E TRATAMENTO DAS NECESSIDADES DO CLIENTE Necessidades do cidadão-usuário Necessidades da comunidade e definição das políticas públicas Necessidades individuais e/ou coletivas Atendimento e orientação personalizados do cidadão-usuário Análise dos resultados das pesquisas de satisfação Quadro 14- Necessidades dos Clientes Canais de análise das necessidades e de comunicação dos serviços e produtos Estruturas coletivas de gestão Portal de gestão Processos administrativos Loja de Atendimento, Central telefônica Plantões técnicos Níveis de envolvimento das lideranças e organização: Prefeito, Secretários, Gerentes de Programa, equipes de trabalho Estruturas de análise técnica e administrativa Gestor da área Técnicos especializados e atendentes ANÁLISE DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES A organização analisa a importância relativa das necessidades dos cidadãos-usuários em diversos níveis: os 21 Programas Prioritários tem por objetivo atender o planejamento refletindo as estratégias da Administração que são formuladas a partir da ação da Governança que busca junto á população o entendimento das necessidades coletivas. A análises de prioridades coletivas são definidas em conjunto com o Comitê Gestor e demais estruturas de gestão; Os atendimentos personalizados são disponibilizados na Loja de Atendimento e nos processos administrativos que envolvem as estruturas operacionais técnicas e administrativas. Os serviços/produtos e ações são divulgados aos seus cidadãos-usuários de forma a garantir o acesso a todos por meio de: Espaços físicos adaptados e com acessibilidade plena; Publicidade dos processos administrativos; Disponibilização no site dos serviços, legislação, informações técnicas e resultados de desempenho; 96

97 Divulgação no Portal de Gestão e nos Link da SMF na página da PMPA ( dos atos administrativos; Publicação no DOPA diário Oficial de Porto Alegre; Promoção de palestras de orientações aos contribuintes em parceria com entidades de classe e conselhos profissionais. A organização considera ações pró ativas e refinamento dos processo relativos aos clientes a disponibilização de guias, manuais, fichas cadastrais, autorizações no site da SMF. A organização disponibiliza canais de acesso aos cidadãos-usuários para solicitar assistência e/ou esclarecimentos ou comunicar suas sugestões e reclamações: Central telefônica, o atendimento personalizado nos plantões e . Estes contatos permitem à organização identificar e perceber o padrão de conhecimento dos usuários dos serviços da SMF. AS RECLAMAÇÕES DOS CIDADÃOS-USUÁRIOS SÃO EFICAZMENTE ATENDIDAS OU SOLUCIONADAS. O processo administrativo e as análises nas diversas instâncias administrativas garantem a solução legal das necessidades do cidadão. A instalação do TART, Tribunal de Análises de Recursos Tributários, amplia o controle da legalidade das ações da administração municipal e estabelece maior garantias ao contribuinte. Esta inovação e mudança de processo são vista como fator de refinamento das práticas de análise das reclamações do cidadão. A organização desenvolve ações de relacionamento com os cidadãos-usuários visando atender às suas necessidades e expectativas. Eventos como seminários, conferências e congressos, são fontes de discussão das necessidades coletivas da sociedade, assim como, propiciam a divulgação da imagem da Secretaria. A Secretaria tem por hábito pró-ativo incentivar a participação dos servidores e das Lideranças em eventos e desenvolver parcerias institucionais internacionais, nacionais e regionais que oportunizem o intercâmbio entre instituições governamentais e sociedade civil com foco no desenvolvimento no âmbito econômico. Participações: Seminário: O Futuro Econômico de Porto Alegre (organizador e painelista, 2007); Conferência Mundial das Cidades (painelista, 2008); Congresso Nacional das Secretarias de Finanças (Presidente de Mesa, 2007) Encontro da tecnologia (Federa sul e Seprorgs), avalia a importância do TI na economia (painelista, 2008) (Seminário para Debate do Super-Simples participação dos Fiscais da Receita, 2007); Encontro anual da ABRASF Associação Brasileira dos Secretários de Fazenda ( ); Primeiro Encontro da Cooperação Internacional Descentralizada/Federativa Franco Brasileira participação do Secretário em Marselha-2006; 97

98 AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE Ações pontuais da Loja de atendimento visam induzir o cliente a manifestar sua opinião sobre a qualidade dos serviços e do atendimento da SMF: O encantômetro, adotado em meados de 2007, avalia o índice de satisfação do cliente em padrões que variam de ótimo, Bom e Ruim, anteriormente, de 2005 a 2006 era utilizado o Opiniômetro A elaboração do Código Tributário Municipal é uma ação pró-ativa e de caráter inovador, de ampla abrangência nas perspectivas social e do cliente, permitindo a consolidação da legislação tributária. Os resultados das pesquisas de opinião e dos eventos são analisados pela Alta Liderança e são utilizados para subsidiar ações corretivas e diretrizes de planejamento. AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO: 3. CLIENTES PONTOS FORTES FATORES Marcador PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA 3a Mercado e segmentação dos clientes definidos por imposições legais e limitações geográficas B Estrutura Coletiva de Gestão B Divulgação no Portal de Gestão B Atendimento personalizado e técnico na Loja de Atendimento B Publicidade no Diário Oficial e site SMF B Palestras e cursos de orientação aos usuários e prestadores de serviço B Divulgação e prestação de serviço on-line B Canais de acesso a informações, esclarecimento e reclamações on-line C Cursos, eventos nacionais e internacionais utilizados omo forma de divulgação D Criação do Tribunal de análises de recursos tributários D Criação do Código tributário municipal D Resultados de pesquisas de satisfação e prazos de atendimento ao público utilizados permanentemente para avaliação do atendimento pela alta liderança OPORTUNIDADES DE MELHORIA FATORES Proatividade Disseminada Continuada Aprendizado Coerência Inter-relacionada Cooperação VV Marcador COMENTÁRIOS (Citar o MOTIVO da lacuna, em forma de texto/frase) Não precisa MENCIONAR o Fator de Avaliação, estará sendo indicado ao lado. Avaliação dos resultados relativos ás reclamações indicadores do TART, número de atendimentos telefônicos desdobrados por assunto, número de atendimento técnico, avaliação dos retornos das reclamações. Adequação Proatividade Disseminada Continuada Aprendizado Coerência Inter-relacionada pesquisa de necessidades dos clientes Cooperação VV Tabela 8- Avaliação critério cliente 98

99 PONTUAÇÃO ALCANÇADA NO CRITÉRIO: CRITÉRIO 3 CLIENTES Enfoque Adequação 100 Proatividade Aplicação Disseminação 100 Continuidade Aprendizado Integração Total Tabela 9- Pontuação critério Cliente CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO CLIENTE: Os cliente s e mercados estão segmentados de forma a direcionar as ações de atendimento das necessidades. As expectativas dos clientes/sociedade são buscadas em canal criado em Secretária interligada às nas Estruturas de Gestão. A disponibilidade de canais de comunicação para identificação das necessidades e expectativas dos clientes, evoluiu não aspectos de inovação, diversificação, qualificação e abrangência, há, no entanto, condições para ampliar as consultas das necessidades dos clientes e no monitoramento dos resultados relativos ao retorno das reclamações, quantidade de atendimentos por canal e atendimento personalizado. Os canais institucionais e a mídia são utilizados para a divulgação dos serviços e comunicação interna e externa dos serviços e produtos. As ações estão focadas na disseminação e aprendizado. Nos últimos três anos a organização apresentou grande evolução no aperfeiçoamento dos processos, disseminação dos produtos e desenvolvimento do conhecimento no critério Cliente. O refinamento das práticas foi alcançado com a avaliação dos padrões de atendimento e o controle das atividades da equipe, assim como a ampliação e qualificação dos meios de divulgação e ações de melhoria na divulgação e disponibilizados dos produtos e serviços. Quadro 15- conclusão avaliação critério Cliente. 99

100 IV. Sociedade Critério examinado Examina como a organização contribui para o desenvolvimento econômico, social e ambiental de uma forma sustentável, e como interage com a sociedade de forma ética e transparente. Processos Gerenciais a) Como a organização identifica os aspectos e trata dos impactos sociais e ambientais adversos aos seus produtos, processos e instalações? b) Como são tratadas as pendências e eventuais sanções referentes aos requisitos legais e regulamentares? c) Como a organização trata as questões éticas nos relacionamentos internos e externos? (apresentar os compromissos éticos estabelecidos) d) Como a organização fortalece a sociedade envolvendo e incentivando a sua força de trabalho na execução e apoio aos projetos sociais? (apresentar as principais ações implementadas) e) Como a organização implementa políticas nãodiscrimintórias? (apresentar os mecanismos para evitar o uso de trabalho infantil) PRÁTICAS DE GESTÃO RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL IDENTIFICAÇÃO E TRATAMENTO DOS IMPACTOS AMBIENTAIS A organização reconhece como possível impacto no ambiente social o desequilíbrio nas finanças que, gerando resultados negativos, provocam a inviabilização de novos investimentos e prejuízos á execução das planos de governo. Ciente deste desafio, definiu como missão a formulação e execução de políticas capazes de promover o controle dos recursos públicos e o equilíbrio fiscal sustentável. A SMF, de forma pró-ativa, atua como colaboradora em projetos desenvolvidos por órgãos municipais que envolvem a preservação do meio ambiente, dos prédios históricos e que incentivam a prática de esportes, através das leis municipais de isenção e redução de tributos: Lei Municipal n 07/1973, dispõe sobre a isenção/redução de IPTU para imóveis de preservação cultural; Lei Municipal n 530/2005, dispõe sobre incentivo sobre arrecadação de ISSQN para empresas que patrocinam atletas do esporte amador; Decreto Municipal n 265/2003, regulamenta o IPTU ecológico e habilita proprietários de imóveis de interesse de preservação ambiental; Lei n 07/1973, dispõe sobre as isenções para a população de aposentados com renda não superior a três salários mínimos; A Secretaria participa em conjunto com a PMPA: Projeto Porto Alegre Amigo da Amazônia que tem por objetivo o controle de aquisições de materiais que utilizam madeira certificada; Campanha Contra a utilização de mão de obra infantil, através do condicionamento contratual de empresas prestadoras de serviços e fornecedoras de materiais declaradamente não e,pregadora de exploração infantil; Rede URBAL : programa de cooperação da Comissão Européia, objetivando a troca de experiências com a coletividade da América Latina; Campanha do Lixo Reciclável, disponibilizando nas suas dependências sistemas de coletas seletivas 100

101 A comunicação dos benefícios legais são publicados no Diário Oficial e disponibilizados para pesquisa na página da internet e as campanhas corporativas da Administração são veiculadas no site, no informativo mensal e em cartazes promocionais. ÉTICA E DESENVOLVIMENTO SOCIAL A ética é princípio disseminado na organização pela Alta Liderança no comportamento e na atuação profissional, reforçado desde o início da administração em A SMF cumpre com as diretrizes Constitucionais e pauta sua atuação no atendimento irrestrito das normas legais pertinentes. DIRETRIZES DO COMPORTAMENTO ÉTICO As diretrizes de comportamento ético estabelecidas pela Administração para orientação dos servidores e da alta Liderança estão regulamentadas em lei municipal e contidas no Estatuto do Servidor Público municipal. O equilíbrio financeiro, prioridade da administração, tem a finalidade de reabilitar o município a buscar recursos de financiamentos para investimentos nas diversas obras de interesse social e na ampliação dos investimentos em saúde, educação e infra-estrutura. Nos últimos anos os recursos aplicados em educação e saúde superaram os limites constitucionais. A atuação da SMF, da Administração e de seus dirigentes é anualmente auditada pela Tribunal de Contas do Estado. Internamente são efetuadas auditorias cujos relatórios permitem antecipar e evitar eventuais pendências ou sanções referentes aos requisitos legais. Outros instrumentos de controle empregados são os relatórios de prestações de contas aos órgãos de controle do Tribunal de Contas do Estado e Câmara Municipal de Vereadores e aos agente financeiros e parceiros conveniados. A organização atua em conjunto com a Administração na promoção de ações visando á racionalização dos recursos naturais e ações de conscientização em questões relativas à responsabilidade socioambiental. As campanhas são gerenciadas pela Secretaria da Administração (SMA) envolvendo toda a PMPA. A organização promove a responsabilidade pública das pessoas no cumprimento de seu papel de agente público através do monitoramento permanente dos atos administrativos, nos encaminhamentos e análises de processos e no comportamento do alta liderança, lideranças intermediárias e demais estruturas de trabalho. Na situação de irregularidade devidamente comprovada e atendendo as normas processuais de sindicância, os servidores são submetidos às sanções previstas no Estatuto do Servidor. A organização mobiliza e estimula a os servidores a exercer a cidadania, por meio de participação nos esforços de desenvolvimento social através das campanhas desenvolvidas por órgãos da Administração (SMA, SMAM, SMC). A organização orienta e estimula a sociedade a controlar os seus resultados institucionais promovendo o princípio constitucional da publicidade implementando mecanismos como: Publicações diárias no DOPA dos atos administrativos; Processo administrativo disponibilizado permanentemente ao acesso público; Publicação dos balanços e relatórios financeiros anualmente no DOP e na internet; Disponibilização permanente da alta liderança aos meios de comunicação em geral. 101

102 RELACIONAMENTO COM OUTRAS PARTES INTERESSADAS: Consideram-se partes interessadas nas atividades desenvolvidas pela SMF, além das mencionadas: PARTES INTERESSADAS Formas de atuação que promovem inter-relacionamento ético entre as partes CORPORAÇÃO Servidores Respeito aos concursos públicos; Formalização contratual de prestação de serviços Respeito ás políticas salariais e políticas de promoção de saúde do trabalho de forma constante e permanente Respeito permanente ás datas de pagamentos salariais e benefícios; Divulgação dos resultados: portal, gestão á vista, publicações. Prefeito E Demais órgãos municipais Atendimento dos princípio constitucionais: Legalidade, moralidade, impessoalidade, Publicidade e eficiência. Divulgação dos resultados: portal, gestão á vista e DOPA PARTES INTERESSADAS Formas de atuação que promovem inter-relacionamento ético entre as partes AMBIENTE Fornecedores Respeito à Lei de Licitações; Publicidade dos atos; Formalização de contratos e respeito aos termos pactuados; Respeito ás normas de desapropriações; Sociedade Atendimento dos princípio constitucionais:legalidade, moralidade, impessoalidade,publicidade e eficiência; Divulgação dos resultados: portal, gestão á vista e DOPA Clientes Atendimento dos princípio constitucionais:legalidade, moralidade, impessoalidade,publicidade e eficiência. Agilidade Tributação justa Consolidação da legislação tributária no Código Tributário municipal. Legislativo Municipal Respeito aos pactos e acordos políticos; Legalidade, moralidade, impessoalidade,publicidade e eficiência. Governo do Estado Governo Federal Agentes Financeiros Nacionais e Internacionais Respeito aos acordos e convênios Cumprimento das obrigações financeiras e legais Órgãos de Controle Atendimento das normas legais; Publicidade Comunidades de cidades vizinhas Políticas tributárias e fiscais não predatórias Ações desenvolvimentistas com desenvolvimento regional Parceiros e conveniados Contratualizaçao dos compromissos Cumprimento dos prazos e termos pactuados Cumprimento das obrigações financeiras e legais Quadro 16 - tica no relacionamento com as partes interessadas. IMPLEMENTAÇÃO DE POLÍTICAS NÃO DISCRIMINATÓRIAS Banir qualquer manifestação discriminatória no trato com o cidadão-usuário, colaboradores, servidores, fornecedores e outras partes interessadas nas atividades afetas à Secretaria, é orientação permanente da Alta Liderança. 102

103 Os direitos dos servidores e das pessoas, a transparência e legalidade dos processos são garantidos através: Contratação de pessoal por concursos público; Respeito às Cotas para portadores de restrições físicas; Respeito às Cotas raciais; Exigência para a contratação da declaração de não utilização de mão de obra infantil. A organização apresentou melhorias nos métodos de trabalho referentes á sociedade, referentes aos canais de comunicação e na proposição e efetivação de leis de incentivo fiscais. AVALIAÇÃO DAS PRATICAS DE GESTÃO: 4. SOCIEDADE PONTOS FORTES FATORES Marcador PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA 4a Análise do ambiente econômico e desenvolvimento de políticas públicas preventivas para o desequilíbrio nas finanças públicas 4a Desenvolvimento de legislação de incentivo a preservação do meio-ambiente, do patrimônio cultural e atividades do esporte amador 4a Legislação de isenção de tributária para aposentados de baixa renda 4a Projeto Amigo da Amazônia 4a Campanha contra a utilização da mão de obra infantil 4a Rede de cooperação URBAL na América Latina 4a Ampliação dos investimentos em educação e saúde 4a Coleta seletiva de resíduos B Auditorias anuais e relatórios enviados á Câmara Municipal B Relatórios e auditorias do Tribunal de Contas do Estado C Estatuto do servidor dispõe sobre as sanções aos servidores e atos ilícitos C Atendimento às obrigações constitucionais e normas legais pertinentes D Transparência dos atos administrativos como forma de controle da sociedade D Respeito aos princípios constitucionais:legalidade, moralidade, impessoalidade, publicidade e eficiência E Contratação através de concursos público E Veto a contratação de empresas que utilizam mão de obra infantil E Respeito as cotas raciais e portadores de deficiências OPORTUNIDADES DE MELHORIA FATORES Proatividade Disseminada Continuada Aprendizado Coerência Inter-relacionada Cooperação VV Marcador COMENTÁRIOS (Citar o MOTIVO da lacuna, em forma de texto/frase) Não precisa MENCIONAR o Fator de Avaliação, estará sendo indicado ao lado. Adequação Proatividade Disseminada Continuada Aprendizado Coerência Inter-relacionada Cooperação VV D monitorar resultados relativos ás participações dos funcionários em ações sociais D monitorar resultados número de campanhas sociais que participou D controle quantidade de horas dedicada a ações sociais Tabela 10- Avaliação do critério sociedade. 103

104 PONTUAÇÃO OBTIDA NO CRITÉRIO SOCIEDADE: CRITÉRIO 4 SOCIEDADE Enfoque Adequação 100 Proatividade Aplicação Disseminação 100 Continuidade Aprendizado Integração Total Tabela 11- Pontuação critério sociedade CONCLUSÕES DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO SOCIEDADE: A organização inovou interagindo de forma estratégica e tratando do impacto da suas ações finalísticas nos resultados de outros órgãos. O tipo de negócio e produtos não causam impacto no meio ambiente especificamente, mas como atitude pró-ativa os servidores são conscientizados e incentivados a participar das campanhas desenvolvidas pela corporação, mas não há avaliação destas ações. Existem normas regulamentando a ética e legalidade com instrumentos amplamente divulgados. A organização de forma pró-ativa não somente implementa políticas não discriminatórias, como propõe políticas de incentivo à preservação de bens patrimoniais e culturais. Quadro 17- Conclusão avaliação critério Sociedade 104

105 V. Informação e Conhecimento: Critério examinado Examina a gestão e a utilização das informações da organização e das informações comparativas pertinentes, bem como gestão dos ativos intangíveis geradores de diferenciais. Processos Gerenciais a) Como são identificadas as necessidades de informações e definidos os sistemas de informações para apoiar as operações diárias e subsidiar a tomada de decisão em todos os níveis e áreas da organização? b) Como a segurança da informação é tratada para assegurar sua integridade e disponibilidade? c) Como a organização busca informações comparativas pertinentes para comparar desempenho e melhorar processos, produtos e resultados? d) Como os principais ativos intangíveis que geram diferencial competitivo para a organização são desenvolvidos e protegidos? PRÁTICAS DE GESTÃO INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO - GESTÃO DAS INFORMAÇÕES NA ORGANIZAÇÃO - IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES O modelo de gestão da Administração enfatiza a gestão da mudança, focando na capacitação e na comunicação, disseminando o conhecimento para todos os níveis da organização, estimulando a participação no planejamento e na execução das ações governamentais, promovendo a continuidade das políticas públicas. As necessidades são pesquisadas junto aos principais processos operacionais da Secretaria que, a partir de 2005, incrementou o investimento em melhoria de processos de informações e de equipamentos. Os principais sistemas adotados pela SMF para organizar informações pertinentes à operacionalização dos serviços são gerenciados considerando as necessidades da organização, nas perspectivas do cliente, do fornecedor, das atividades-fim e dos processos gerenciais. Desta forma, os dados subsidiam a tomada de decisão nos diversos níveis gerenciais. O quadro que segue, lista os principais sistemas disponibilizados na Secretaria: Ferramenta/ano implantação Modelo de Gestão 2005 Operacionalização da Informação adotada a partir de 2005 Informação Apoio á Tomada de Decisão/ abrangência Integração da gestão estratégica, gestão de processos e gestão do conhecimento Gestão das políticas públicas, dos métodos e recursos alocados e Alinhamento Estratégico Metodologia BSC 2005 Portal de Gestão 2005 Reuniões Trimestrais 2005 Formulação, desdobramento e acompanhamento das estratégias Gerenciamento de Programas Comitês de políticas e Comitês de 1 Instância Gestão Operacional dos Planos, cronograma, resultados e orçamento do Programa Mais Recursos Mais Serviços. Transversalidade de ações Gestão estratégica das políticas públicas: planejamento, cronograma e orçamento Avaliação do Programa Avaliação Global Reuniões Mensais Análise de resultados anteriores, Gestão estratégica das Gerências: análise crítica 105

106 2005 Pontos críticos, anomalias e riscos; Avaliação das Gerências e Áreas Reuniões de Semanais 2005 Reuniões Semanais do Comitê de Gerenciamento 2005 Reuniões Mensais de Gestão do Programa 2005 Reuniões Anuais de Auditoria Externa Anterior a 2005 Reuniões Periódicas de Auditoria Interna Anterior a 2005 Reuniões Semanais Fluxo de Caixa 2005 Metodologia do gerenciamento matricial da despesa - GMR 2005 Metodologia do Gerenciamento Matricial da Despesa - GMD 2005 Sistema OMA 2005 TCAN Transação Controle de Arrecadação Munic Anterior a 2005 TMEO- Transação Módulo de Execução Orçamentária 2001 Declaração e escrituração eletrônica e Guia do ISSQN por meio magnético 2006 SDO- Sistema de despesa Orçamentária 2002 Repasse das informações pertinentes às equipes Controle financeiro da Administração e definição de prioridades operacionais Acompanhamento da execução do Programa: planejamento, cronograma, orçamento. Análise de resultados e contramedidas Levantamentos de dados e resultados para elaboração dos relatórios de autorias para órgão externos Levantamentos de dados e resultados para elaboração dos relatórios de autorias internas e prestação de contas Fluxo diário das despesas e receitas Redesenho de processos, reestruturação organizacional, implementação de ferramentas operacionais na área tributária Acompanhamento matricial (líder de ação e responsável pela área) Desdobramento dos gastos nos níveis de atividades e setores Acompanhamento sistemático das metas e ações corretivas - gerencia os gastos por Programa, Secretaria e rubrica - Gerenciamento das declarações efetuadas por meio magnético Pagamentos de Guias do INSS através do Bankoffice Geração de guias de recolhimento pela Internet Reformulação dos processos de cobrança Procedimento para cumprimento das obrigações tributárias. Centralização das informações gerenciais referentes aos pagamentos Sistema de Gerenciamento Orçamentário GOR 2002 CTB 2002 Sistema de Contabilidade REM Sistema de Requisição de Materiais 2002 GIT -0 sistema de Em fase de desenvolvimento de programa Gestão de Informações capaz de converter os registros atuais em Tributárias um sistema centralizado 2002 Código de barras nas guias de recolhimento 2002 Atendimento remoto do contribuinte Padronização dos documentos de arrecadação Descentralização da prestação de serviços utilizando de telefonia, correios eletrônico e fax de resultados, divulgação do desempenho das equipes; Alinhamento estratégico e comprometimento das Lideranças Análise de resultados da equipes Divulgação e Disseminação das diretrizes estratégicas e avaliação de resultados Controle financeiro Controle operacional Gestão estratégica e execução do Programa; Comunicação das diretrizes ; Avaliação da adequação legal dos atos administrativos Avaliação e Orientação dos órgãos da Administração para a legalidade das atividades exercidas e o controle das obrigações constitucionais Controle dos gastos equilibrado com a disponibilização de recursos no caixa da Prefeitura Análise detalhada da receita e busca de lacunas para incremento da arrecadação tributária. Orienta os diversos níveis gerencias sobre o comportamento dos gastos, gerencia as fases do projeto (planejamento, execução e acompanhamento dos resultados) em todos os níveis da organização (PMPA, Secretária, da área e das rubricas) Controle dos gastos por secretaria e rubrica, permitindo o acompanhamento e gerenciamento do GMD Controle contábil; (Contabilidade e Controle dos empenhos emitidos para a realização de pagamentos de fornecedores, prestadores de serviço, etc) Simplificação e facilitação de acesso ao cliente Administração fiscal, controle das autorizações de gastos de Pls (prévia liberação) e Empenhos Controle orçamentário Controle contábil Controle das compras Análise de pesquisas de débitos por contribuinte e gerenciamento de resultados Simplificação e facilitação de acesso ao cliente e gerenciamento de resultados Simplificação e facilitação de acesso ao cliente e gerenciamento de resultados SAS Sistema Aplicativo de Planejamento e Proporciona a distribuição de cargas mensais 106

107 Anti- Sonegação 2002 direcionamento de fiscalização tributária para o ISSQN direcionadas para acompanhamento do comportamento do contribuinte GPA Anterior a 2005 SIAF Sistema Integrado de Informações 2002 Pregão Eletrônico Código tributário Municipal 2002 Intranet Rede internet Quadro 18 - Sistemas informatizados SMF Sistema de Monitoramento de Processos Integração das informações de orçamento, contabilidade e execução financeira Licitação de materiais e serviços Consolidação da legislação tributária Disponibilização de Serviços, legislação, pesquisas, dados internos, comunicação interna e externa. Monitoramento da localização e dos passos de tramitação dos processos administrativos Controle geral das contas públicas Garantia da adequação legal no processo tributário Comunicação em rede A Secretaria entende como pró-ativa a disponibilização de ferramentas de gestão, sistemas operacionais e ferramentas atendendo á toda a Secretaria e a sua interligação com os demais órgãos da Prefeitura em rede. A ruptura no quesito de informações e conhecimento se deu na inovação oportunizada com a implementação do portal de gestão como meio universal de comunicação da organização. Disponibilizado em rede permite a comunicação em tempo real, dissemina as estratégias de governo, controla e gerencia os programas de governo de forma transversal e transparente. Os processos de gestão do conhecimento são refinados, considerando que os relatórios permitem análise gerenciais voltadas para a atividade fim da Secretaria e as atividades de apoio são contempladas com sistemas próprios. REFINAMENTO DOS PROCESSOS A Secretaria inovou na utilização da metodologia do GMR, Gerenciamento Matricial da Receita, que conta com apoio da consultoria do INDG. O projeto GMR iniciou em 2005, logrando êxito, foi renovado em 2007/2008, oportunidade em que foram implementadas diversas ferramentas gerenciais na Célula de Gestão tributária: Matriz de acompanhamento do IPTU; Banco de Dados para Cobrança da Dívida Ativa; Procedimento para Cobrança da Dívida Ativa (roteiro de cobrança); Controle da Cobrança da Dívida Ativa; Quadro de indicadores de resultados; Análise dos Contribuintes do ISSQN; Análise dos Desvios por contribuinte; Matriz de acompanhamento do ISSQN; 107

108 Figura 25- Ferramentas de Gestão 108

109 Figura 26 - ferramenta de Gestão 109

110 Figura 27- Ferramentas de Gestão INTEGRIDADE E DISPONIBILIDADE DAS INFORMAÇÕES A Assessoria de Informática, ligada diretamente ao Gabinete do Secretário, tem por função dar suporte técnico na instalação e manutenção de equipamentos de informática e prospecção de tecnologia de TI. O desenvolvimento, fornecimento e manutenção de sistemas, assim como a garantia da armazenagem de dados e segurança é de responsabilidade da PROCEMPA, empresa municipal encarregada das políticas de gestão de dados e informática, reconhecida pela qualidade dos serviços prestados Os sistemas operacionais e de consulta tem acesso liberado por categoria funcional específica, de forma a resguardar o uso e manutenção dos dados. 110

111 IDENTIFICAÇÃO E UTILIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PERTINENTES A partir de 2005, com a introdução da metodologia do GMR, a prática de controle dos padrões de resultados da organização foram aperfeiçoados. As ferramentas e as práticas refinadas de processos, permitem a análise crítica dos resultados baseadas em referências internas e externa. Anualmente são negociadas metas de incremento de receita e de desempenho com as Células de Gestão e Áreas, previamente discutidas e avaliadas com as equipes. Mensalmente a Alta Liderança e os Gestores avaliam o desempenho dos indicadores e quando atinge resultado inferior á 95% da meta são ativado o alerta (farol vermelho) para análise e estudo de contramedidas. Para definição de estratégias e planejamento são utilizados dados comparativos : Internos : atuação da Secretaria em anos anteriores Externos : atuação das principais Capitais brasileiras. Referencial Interno Critérios: Econômico-financeiro Sociedade Clientes Produto Referencial Externo Comparativo com Capitais Brasileiras Critérios para estabelecimento de referenciais comparativos Quadro 19 Critérios e Referências Comparativas. Resultados das Receitas Próprias/ano Comparativo Meta - realizado/ano na Arrecadação Tributária, por tributo e Dívida Ativa Resultado Financeiro/ano Receita de transferências/ano Receita Arrecadada Comparativo despesas/ano Resultado Orçamentário/ano Investimentos em Saúde e Educação/ano Resultado primário/ano Resultado primário/ano Comparativo PIB/ano Comparativo das receitas próprias DESENVOLVIMENTO E PROTEÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS A Secretaria entende que os ativos intangíveis que agregam valor e geram diferencial à organização são : Modelo de Gestão: A adoção de metodologias e conceitos de gestão, inovadores e modernizadores do ambiente público, faz da Prefeitura de Porto Alegre referencial entre as cidades brasileiras. Rigor técnico e jurídico: Historicamente a Secretaria da Fazenda é reconhecida pela formação qualificada e técnica de seu quadro de servidores, fator permanentemente reconhecido e incentivado pela alta Liderança; Conhecimento : A disseminação e estímulo ao desenvolvimento do conhecimento na organização resultam na melhoria da qualidade do serviço prestado ao cidadão-usuário e é fator estimulante para o servidor; 111

112 O compartilhamento das informações favorece o alinhamento entre as partes interessadas para o atingimento dos objetivos comuns; A SMF adota as seguintes ações de proteção dos ativos intangíveis: Selo alusivo aos 115 anos da SMF e festividade de aniversário visando o reforço da identidade e resgate da história da Secretaria Decreto n de 16 outubro de 2007; Campanha Qualificação do atendimento mobilizando os contribuintes a opinar sobre os serviços da SMF; Desenvolvimento de cursos periódicos nas áreas de atendimento ao público, seminários de motivação e de melhores práticas de gestão; O ingresso por concursos público e o monitoramento do estágio probatório no período de três anos, permitem a seleção qualificada e a adaptação do funcionário às atividades que deverá desenvolver; O capital intelectual formado pelo conhecimento, é compartilhados internamente através da grande diversidade de canais disponibilizados para a comunicação entre as partes interessadas Figura 28- Logotivo comemorativo 115 anos SMF. A organização apresenta melhorias referentes às Informações e conhecimento no período de : - Fortalecimento da imagem através do aniversário dos 115 anos da SMF marcado pelo lançamento do selo alusivo; - refinamento dos processos - qualificação e aperfeiçoamento dos canais de comunicação internos e externos; - aplicação de metodologias de gestão de processos nos diversos níveis de operacionalização; - Qualificação dos espaços de atendimento ao público ; - ampliação e modernização de equipamentos de informática com a disponibilização de 56 computadores na loja de atendimento, instalação do serviço centralizado de telefonia, distribuição de noteboocks para a fiscalização. 112

113 AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO: 5. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO PONTOS FORTES FATORES Marcador PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA 5a Modelo de Gestão permite o alinhamento das políticas públicas 5a Metodologia BSC 5a Portal de Gestão 5a Reuniões periódicas de Comitês de Gestão ( PDCA) 5a Reuniões de Fluxo de Caixa 5a Reuniões periódicas e sistemáticas do Gerente e Líderes de ação e etapas 5a GMD e GMR: gerenciamento matricial da despesa e da receita 5a Sistema OMA gerenciamento dos gastos 5a Sistemas específicos por área disponibilizados ás partes interessadas:sdo- Despesas Orçamentárias;TMEO Controle de empenhos e pagamentos;tcan Controle Contábil; GOR Sistema de Gerenciamento Orçamentário; CTB - Controle contábil; GIT análise e pesquisa de Débitos; GPA- monitoramento de processos 5a Sistemas inovadores que qualificam o serviço e atendimento do cliente:escrituração eletrônica do ISSQN;Código de barras nas guias de recolhimento; SAS- Sistema anti-sonegação análise do comportamento do contribuinte;siaf Sistema Integrado de Informações ( controle geral das contas públicas); 5a Atendimento remoto do contribuinte 5a Pregão Eletrônico licitação eletrônica de materiais e serviços 5a Código Tributário Municipal 5a Intranet e Internet disponibilização de serviços 5a Refinamento dos processos internos:matriz de acompanhamento dos tributos (IPTU, ISSQN), cobrança divida ativa e administrativa;análises dos contribuintes, desvios e acmpanhamento do ISSQN 5a Quadro de indicadores B Controle e gestão de TI prestada pela PROCEMPA B Consulta e acesso ás informações liberadas por níveis gerenciais B Assessoria de informática C Dados comparativos internos: evolução históricas dos resultados das receitas próprias, metas de incremento tributário, receita, transferências, despesas, resultado orçamentário, investimentos em saúde e educação, resultado primário Proatividade Disseminada Continuada Aprendizado Coerência Inter-relacionada Cooperação VV C Comparações com dados das capitais : resultado primário, PIB, receitas próprias. D Modelo de Gestão estruturado a partir da Governança, Programas Estratégicos e Processos com metodologias de Gestão estratégica e Gestão de processos que agregam valor ; D Ingresso por concurso público e avaliação do estágio probatório D Selo alusivo aos 115 anos ( tradição) D Campanhas de qualificação, cursos e seminários de boas práticas D Rigor técnico e jurídico do serviços e técnicos OPORTUNIDADES DE MELHORIA FATORES Marcador COMENTÁRIOS (Citar o MOTIVO da lacuna, em forma de texto/frase) Não precisa MENCIONAR o Fator de Avaliação, estará sendo indicado ao lado. Adequação Proatividade Disseminada Continuada Aprendizado Coerência Inter-relacionada Cooperação VV Aprimorar a disseminação dos ativos intangíveis Tabela 20 Avaliação das Práticas de gestão critério Informação e Conhecimento. 113

114 PONTUAÇÃO ALCANÇADA NO CRITÉRIO: CRITÉRIO 5 INFORMAÇÃO E CONHECIMENT O Enfoque Adequação 100 Proatividade Aplicação Disseminação 100 Continuidade Aprendizado Integração Total ,8 Tabela 21- Pontuação critério Informação e conhecimento CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO: As informações necessárias para execução das estratégias e dos processos estão disponíveis nos diversos níveis da organização. Os dados comparativos e referenciais externos, assim como o histórico de resultados internos, estão identificados e são utilizados na formulação de estratégias e planos. As informações contam com sistema de segurança individual e corporativo. Os ativos intangíveis são reconhecidos na maior parte da organização e ressaltados pela Alta liderança. A organização apresenta melhorias referentes às Informações e conhecimento no período de Ação pró-ativa na disponibilização de ferramentas de gestão e sistemas operacionais atendendo á toda a Secretaria e a sua interligação com os demais órgãos da Prefeitura em rede. A ruptura no quesito de informações e conhecimento se deu na inovação oportunizada com a implementação do portal de gestão como meio universal de comunicação da organização, disponibilizado em rede a comunicação em tempo real, disseminando as estratégias de governo, controlando e gerenciando o programa de governo de forma transversal e transparente. Os processos de gestão do conhecimento são refinados, considerando que os relatórios permitem análise gerenciais voltadas para a atividade fim da Secretaria e as atividades de apoio são contempladas com sistemas próprios. Quadro 22- Conclusão avaliação critério Informação e Conhecimento. 114

115 VI. Pessoas: Critério examinado Este critério examina como são proporcionadas as condições necessárias para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõe a força de trabalho, em consonância com as esratégias organizacionais. Também examina a capacitação e o desenvolvimento, bem como os esforços para criar e manter a excelência do desempenho, à plena participação e o crescimento das pessoas. Processos Gerenciais a) Como são definidos e implementados os cargos e funções visando ao alto desempenho da organização? (Descrever o grau de autonomia dos diversos níveis de pessoas da força de trabalho para definir, gerir e melhorar os processos da organização) b) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam a busca por melhores resultados? c) Como as necessidades de capacitação e de desenvolvimento são identificadas considerando as estratégias e as necessidades das pessoas? d) Como são concebidos os programas de capacitação e de desenvolvimento, considerando as necessidades identificadas? e) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relconados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia? f) Como são identificados e trtados os fatores que afetam o bemestar, a satisfação e a motivação das pessoas, visando melhorar a sua qualidade de vida? ( apresentar os fatores identificados e ações desenvolvidas) g) Como a satisfação das pessoas é avaliada? PRÁTICAS DE GESTÃO FORMA DE CONTRATAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO E IMPLEMENTAÇÃO DOS CARGOS E FUNÇÕES Considerando a necessidade de atendimento das normas legais para ingresso no serviço público, a autonomia para a contratação de pessoal é relativamente restrita, existe a busca do consenso entre equipes e alta liderança para a gestão e melhorias do processos na organização Nos editais dos concursos são especificadas as qualificações e formações necessárias. Os servidores comissionados são selecionados de acordo com a formação e função a ser exercida. A vaga para estagiários considera o cursos e formação do estudante e são disponibilizadas por afinidade com as áreas de trabalho.: Os cargos e funções são definidos no Decreto /2003 e os grupos gerenciais estão formados pelos diferentes níveis: Gestor de Células e Áreas, Coordenador de Assessorias, Chefe de Unidade e de Corpos Técnicos. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA FORÇA DE TRABALHO O desempenho é avaliado informal e formalmente: Formalmente foram adotado, a partir de 2005, os indicadores de receita tributária para a CGT. Indicadores de processos serão avaliados a partir de Informalmente o desempenho das rotinas é acompanhado pelo andamento dos processos e eficiência das análises necessárias. Foi implementada a GRFPO Gratificação Resultado Fazendário e de Programação Orçamentária visando à participação dos servidores nos resultados de ganho da organização. Os servidores recebem gratificações por tempo de serviço e progressões funcionais que incidem sobre os salários base. 115

116 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA FORÇA DE TRABALHO Os cursos, seminários, palestras e congressos nos quais houve a participação do corpo funcional e das lideranças estão vinculadas ás áreas fins da SMF. A busca de aperfeiçoamento é solicitada por iniciativa do servidor, por orientação da alta liderança, por necessidade de especifica de determinada tarefa em execução e, ainda, por disponibilização da SMA e PROCEMPA. A capacitação continuada é desenvolvida pela PMPA, através da Secretaria da Administração (SMA), que, anualmente, elabora pesquisa de necessidades junto ao quadro funcional para desenvolver a programação nos diversos focos de interesse. A monitoração das adesões aos cursos é acompanhada pela SMA. A especificidade e qualificação técnica das atividades desenvolvidas na SMF exigem formação em grau compatível, portanto para atingimento das metas definidas por cada setor, necessariamente acontece à avaliação da capacitação dos membros das equipes de trabalho. QUALIDADE DE VIDA DA FORÇA DE TRABALHO Em 2005, quando a atual administração assumiu, foi possível observar que as condições do prédio e do mobiliário eram precárias, quando se priorizou a modernização das instalações e dos equipamentos com a transferência para nova sede e substituição gradativa do mobiliário. Ações de melhoria realizadas: Instalações físicas da loja de atendimento, visando não somente o público, mas também a melhoria do local de trabalho (climatização, iluminação, acessibilidade, equipamentos sanitários,etc) dos servidores da área; Instalações da CGT, TART,com a nova sede; Substituição da mobiliário das diversas áreas disponibilizando mesas e cadeiras com qualidade ergonômica; Substituição de computadores; Distribuição de 10 Noteboocks para a fiscalização do IPTU, ISSQN e ITB. O CLIMA ORGANIZACIONAL As reuniões de alinhamento e de análises de resultados oportunizam avaliações de clima das equipes. Os relatórios anuais de desempenho e de projeção de metas avaliam o ambiente interno no aspecto de disponibilização de mão de obra considerando os afastamentos por aposentadoria, licença maternidade, licença prêmio e férias. O reconhecimento da atuação dos funcionários é anualmente formalizada em homenagem aos funcionários mais antigos da organização, quando são distribuídas troféus e medalhas. 116

117 AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO: 6. PESSOAS PONTOS FORTES FATORES Marcador PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA 6a Editais de concursos públicos 6a Cargos e funções definidos em Decreto B Indicadores de produtividade tributária e processos- vinculada á gratificação produtividade GRFPO B Gratificação por tempo de serviço e progressões funcionais C Capacitação continuada vinculada as políticas públicas da PMPA- cursos, seminários de boas práticas, MBA em Gestão Pública, congressos. D Acompanhamento de metas mensal permite avaliação permanente dos servidores. Indicadores avaliam a evolução das melhorias de processo. D Programas de capacitação concebidos pela escola de gestão e Secretaria Municipal da Administração E Melhoria das instalações físicas e de equipamentos da loja de atendimento E Substituição do mobiliário e equipamentos atendendo normas de hergonomia E Atende as normas de segurança do trabalho F Qualidade de vida: programas municipais desenvolvidos pela Secretaria da Administração G Homenagem aos servidores por tempo de serviço ( 15, 20 e 25 anos). G Reuniões gerenciais e relatórios anuais contemplam análises da dsiponibilidade dos servidores, considerando os afastamentos, aposentadorias, licenças e férias. OPORTUNIDADES DE MELHORIA Proatividade Disseminada Continuada Aprendizado Coerência Inter-relacionada Cooperação FATORES VV Marcador COMENTÁRIOS (Citar o MOTIVO da lacuna, em forma de texto/frase) Não precisa MENCIONAR o Fator de Avaliação, estará sendo indicado ao lado. Adequação Proatividade Disseminada Continuada Aprendizado Coerência Inter-relacionada Cooperação VV c desenvolver ações voltadas para o controle do indice de satisfação do colaborador, H.H treinado, freqüência e gravidade dos acidentes de trabalho, escolaridade, indenizações, quantidade de ações trabalhistas c avaliação da eficácia da capacitação permite o refinamento b ampliar os indicadores de processos Tabela 12 avaliação critério Pessoas. PONTUAÇÃO ALCANÇADA N0 CRITÉRIO : CRITÉRIO 6 PESSOAS Enfoque Adequação 100 Proatividade Aplicação Disseminação 100 Continuidade Aprendizado Integração Total

118 Tabela 13 - pontuação critério Pessoas CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO PESSOAS: Cargos e funções estabelecidos conforme os objetivos e competências da organização (missão). A organização inovou na implantação de sistema de gratificação por produtividade, avaliando o desempenho dos servidores e dos processos. A Alta -liderança incentiva a participação em ações de capacitação para seus colaboradores e, de forma pró-ativa desenvolve a capacitação de seus fornecedores e clientes ( contribuintes). As necessidades de capacitação tem decisão direta dos colaboradores, os resultados não expressam a aderência, qualificação e participação. Diversas medidas foram implementadas para melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho por iniciativa da Alta - Liderança em resposta às necessidade elencadas pelos servidores. A organização alcançou considerável melhorias principalmente no que se refere à qualificação dos espaços físicos e de equipamento. O item de maior de relevância nas prioridades da organização em 2005 foi a valorização da atuação dos funcionários com a implementação da gratificação de resultados, GRFPO Não há sistema de avaliação da qualidade de vida específica da organização, esta avaliação acontece em nível corporativo, sem o acompanhamento dos seus resultados na Secretaria. Quadro 23- cnclusão avaliação critério Pessoas. 118

119 VII. Processos: Critério examinado Examina como a organização identifica, gerencia, nalisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com s fornecedores e conduz gestão dos processos econômicos inanceiros, visando a sustentabilidade econômica do negócio. Processos Gerenciais a) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são projetados ou modificads, visando ao cumprimento dos requisitos aplicáveis? b) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são analisados e melhorados? c) Como os fornecedores são selecionados? d) Como os fornecedores são avaliados e prontamente informados sobre o seu desempenho? e) Como é elaborado e gerenciado o orçamento? PRÁTICAS DE GESTÃO PROJETO E MODIFICAÇÃO DOS PROCESSOS Os processos detalhados destinam-se a atender os objetivos fins da Secretaria, bem como, auxiliar no desenvolvimento das políticas públicas voltadas para o equilíbrio financeiro, o incremento da receita e para a viabilização dos programas prioritários da administração municipal. As competências da Secretaria Municipal da Fazenda estão regulamentadas pelo Regimento da Secretaria Municipal da Fazenda, instituído pelo Decreto , de 28 de março de 2003, que definem os processos administrativos e rotinas distintos para atender o cidadão e o público interno: As competências estão regulamentadas pelo Regimento da Secretaria Municipal da Fazenda, instituído pelo Decreto , de 28 de março de 2003: Garantir a gestão dos recursos financeiros da Administração Direta; Promover a execução orçamentária da Administração Direta do Município e a prestação de contas na forma estabelecida em lei; Prestar orientação fiscal ao contribuinte; Efetuar o lançamento e revisão dos impostos e taxas e promover sua arrecadação e controle nos prazos estabelecidos; Controlar a dívida pública e os pagamentos do executivo municipal; 119

120 Administrar os bens o patrimoniais do município, controlar e fiscalizar as obrigações contratuais com terceiros; Efetuar aquisições e desapropriações de imóveis de natureza especiais destinados aos projetos prioritários do Município; Realizar estudos e pesquisas visando o aperfeiçoamento da administração e econômica e financeira da Prefeitura; Exercer atividades de ouvidoria junto ao contribuinte e sociedade em geral; Gerir a qualidade dos serviços prestados na área de competência; Atuar integradamente no processo de gestão pública municipal junto aos programas estratégicos; Subsidiar tecnicamente os Comitês Gestores As competências definem processos administrativos e rotinas distintos para atender o cidadão e o público interno conforme quadro do Capítulo Descrição da Organização, item Produtos e Processos. Principais Processos e principais requisitos a serem atendidos e indicadores: NEGÓCIO: Gestão Financeira, Orçamentária e Patrimonial do Município de Porto Alegre Políticas Públicas de ajustes fiscais e financeiros PRODUTOS: Receita Controle Contábil Controle Patrimonial PROCESSOS DE DIREÇÃO GABINETE DO SECRETÁRIO Secretário da Fazenda e Secretário Adjunto Processos: Liderar o processo gerencial: definir e monitora as diretrizes estratégicas e avaliar os resultados da Secretaria; Indicadores globais: Gastos do Exercício Investimentos em Educação Investimento em Saúde Recursos Próprios Aplicados em Investimentos Execuções da Dívida Ativa Satisfação do Cliente GMD e GMR PROCESSOS PRINCIPAIS Célula de Gestão Financeira Processos: - gestão dos recursos financeiros e execução orçamentária; Indicadores: Despesas Liquidadas no Exercício Célula de Gestão Tributária Processos: - executar a administração tributária através de estratégias de tributação, fiscalização e arrecadação; - analisar, coordenar e controlar os estoques de crédito tributário; Indicadores: Arrecadação do IPTU e TCL/exercício 120

121 Arrecadação do ITBI/exercício Arrecadação do ISSQN/exercício Arrecadação do Divida Ativa/exercício Projeto GMR Arrecadação Receitas Próprias Receitas das Transferências TART- Eficiência da Análise de Recursos Área de Patrimônio Processos: - Gestão do Patrimônio Mobiliário e Imobiliário;Gestão do Espaço Público; Alienações de imóveis; Indicadores: Cobrança do Preço Público: Cadastro das Redes Licenciadas Assessorias do Gabinete do Secretário Processos: - assessoria nas áreas de gestão, jurídica, de planejamento e técnica - gestão do Programam Mais Recursos Mais Serviços Indicadores de Programa Indicadores da Células de Gestão Implementação do Projeto GMD - Rubricas Corporativas e Rubricas específicas Indicadores da área de Patrimônio Cobrança do Preço Público Indicador da área de Auditoria- Geral PROCESSOS DE APOIO Área de Serviços e Compras: Processos: - gestão das aquisições de serviços e materiais Indicador: - indicadores de processos : prazos médios para efetivação das diversas modalidades de licitações, serão implementados e acompanhados a partir de 2008 por definição legal Área de Administração: - promover a alocação dos recursos humanos, tecnológicos, materiais, físicos e financeiros para a SMF. Indicador: - indicadores de processos: serão implementados e acompanhados a partir de 2008 por definição legal Área de Atendimento Processos: - atendimento do contribuinte dos tributos municipais; Indicador: Índice de Satisfação do Cliente Área de Auditoria Geral: - coordenar, fiscalizar e avaliar atividades de controle interno da PMPA; Indicador: Implementação da Controladoria Geral do Município Quadro 24 - Principais processos SMF. ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS PRINCIPAIS E DE APOIO. Os processos finalísticos são gerenciados através do Programa Mais Recursos Mais Serviços de forma a assegurar que os serviços novos ou modificados sejam lançados atendendo as necessidades dos cidadãos-usuários e das necessidades estratégicas da Administração. As ações estruturantes (escopo) referentes aos processos principais e de apoio do negócio integram o planejamento estratégico da Administração para o Eixo Econômico do Mapa Estratégico da PMPA. Os processos principais e de apoio (planos de ação) são analisados através: 121

122 - validação bimestral das ações e líderes de ação com a participação da Alta liderança, do gerente de programa e dos gestores das áreas envolvidas; - validação do planejamento anual no início de cada exercício ( e 2008) - avaliação anual dos resultados do exercício ( e 2007); - avaliação mensal do resultado e da execução dos planos. A partir de 2005 foram introduzidas melhorias e refinamento das práticas nos diversos níveis: Nível gerencial Melhorias implementadas Estratégico PMPA Modelo de gestão Estratégia da Secretaria Gestão de Processos com a metodologia do Gerenciamento Matricial da Receita e da Despesas REFIS Municipal (renegociação da Divida) Execução de GMR : Melhoria de Processos, estruturas e rotinas de trabalho Processos Internos Processos voltados ao Loja de atendimento Cidadão e estruturas da Atendimento remoto do Contribuinte: Central de telefonia e Secretaria Pregão eletrônico Nota eletrônica Guias por internet Página da internet com informações gerais e normatizações Criação do TART Execução das tarefas: Ferramentas de controle e de acompanhamento Quadro 25 - Melhorias dos processos SMF. Matriz de acompanhamento do IPTU; Banco de Dados para Cobrança da Dívida Ativa; Procedimento para Cobrança da Dívida Ativa Controle da Cobrança da Dívida Ativa; Quadro de indicadores de resultados; Análise dos Contribuintes do ISSQN; Análise dos Desvios por contribuinte; Matriz de acompanhamento do ISSQN; SELEÇÃO DOS FORNECEDORES Os fornecedores são selecionados conforme critérios específicos de acordo com as normas estabelecidas pela legislação vigente: Lei Federal de Licitações, LF 8.666/93 e alterações posteriores; Decretos municipais e Ordens de Serviços internas AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES A avaliação dos fornecedores é feita através do monitoramento do cumprimentos das cláusulas contratuais, das especificações dos produtos fornecidos e do atendimento dos prazos. Os descumprimentos estão sujeitos à penalidades e impedimento de concorrer em processo de licitações públicas. A comunicação aos fornecedores das diversas etapas do processo de licitação, incluindo os resultados e prazos, são publicados no Diário Oficial, internet e jornal de grande circulação. 122

123 Não existem indicadores para monitorar o desempenho dos fornecedores, uma vez que o processo de licitação atende ao princípio do amplo acesso aos processos de compras públicas. GERENCIAMENTO DO ORÇAMENTO Para garantir o pagamento do fornecimento de materiais e serviços a organização atende o requisito legal de aprovar o PL- Pedido de Liberação, assegurando o recurso na data de pagamento acordada em contrato. O orçamento é gerenciado em diversos níveis: LDO Lei de diretrizes Orçamentárias; PPA Plano Plurianual Orçamento por Programas; Acompanhamento do Portal de Gestão nos níveis de : Orçamento do Programa de Governo e orçamento de Ação; Comitê Gestor, formado pelas Secretarias da Fazenda (SMF), Gabinete de Planejamento Orçamentário (GPO), Secretaria de Gestão e Acompanhamento Estratégico (SMGAE) e Secretaria de Governança, definindo as prioridades e planejamento orçamentário; Junta Financeira (SMF), controle do fluxo de gasto diário. Controle do orçamento Nível gerencial Meios Legal LDO Lei de diretrizes Orçamentárias PPA Plano Plurianual Orçamento por Programas Estratégico Prefeito, Secretários e Gerentes de Programa: Acompanhamento do Portal de Gestão nos níveis de : Orçamento do Programa de Governo e orçamento de Ação; Comitê Gestor : Formado pelas Secretarias da Fazenda (SMF), Gabinete de Planejamento Orçamentário (GPO), Secretaria de Gestão e Acompanhamento Estratégico (SMGAE) e Secretaria de Governança, definindo as prioridades e planejamento orçamentário; Operacional Junta Financeira (SMF), controle do fluxo de gasto diário. Relatórios contábeis Quadro 26 - gerenciamento do Orçamento. 123

124 AVALIAÇÃO DAS PRATICAS DE GESTÃO: 7. PROCESSOS PONTOS FORTES FATORES Marcador 7a 7a 7a B PRÁTICA DE GESTÃO ADEQUADA Competências estabelecidas por Decreto Municipal definindo os processos principais e de apoio Processos detalhados em Programa de Governo, alinhados com objetivos estratégicos da corporação e da organização. Processos finalíticos desenvolvidos de acordo com diretrizes estratégicas e funções administrativas. Algumas áreas de apoio contam com indicadores e monitoramento permanente dos resultados Melhorias implantadasnos diversos níveis da organização: Modelo de gestão, Gestão de Processos, gerenciamento Matricial da Despesa e da receita ( GMD e GMR), reestruturação interna, melhoria das rotinas e ferramentas operacionais. Proatividade Disseminada Continuada Aprendizado Coerência Inter-relacionada Cooperação B Qualificação das instalações e dos equipamentos da loja de atendimento B Indicadores definidos para as áreas principais e de apoio alinhados com estratégia e processos finalísticos. B Gestão por programa e projetos: ações estruturantes desdobradas em etapas e subetapas B Validação bimestral ou semestral das ações e metas do Programa de Governo de Responsabilidade da Secretária com Secretários, Gerente, Gestores e Líderes de ação e etapa; C Fornecedores selecionados através das disposições da lei de licitações, decretos municipais e ordens de serviços internas D A avaliação do fornecedor é controlada através do cumprimentos dos contratos firmados nos processos administrativos E Controle em 3 níveis: estratégico( modelo de gestão), legal ( PPA, LDO) e operacional ( controle do fluxo de caixa e relatórios contábeis) OPORTUNIDADES DE MELHORIA FATORES VV Marcador COMENTÁRIOS (Citar o MOTIVO da lacuna, em forma de texto/frase) Não precisa MENCIONAR o Fator de Avaliação, estará sendo indicado ao lado. Adequação Proatividade Disseminada Continuada Aprendizado Coerência Inter-relacionada Cooperação VV Aperfeiçoar a avaliação dos produtos e serviços fornecidos Tabela 14 Avaliação critério Processos. PONTUAÇÃO ALCANÇADA NO CRITÉRIO: 124

125 CRITÉRIO 7 PROCESSOS Enfoque Adequação 100 Proatividade Aplicação Disseminação 100 Continuidade Aprendizado Integração Total Tabela 15- Pontuação critério Processos. CONCLUSÃO DA AVALIAÇÃO DO CRITÉRIO PROCESSOS A organização provocou ruptura e inovou ao implementar processos gerenciais com suporte em mapa estratégico, visão sistêmica e Estruturas de Gestão (corporativos). Os processos são projetados e modificados conforme requisitos estratégicos da corporação e da organização, contando com avaliação e controle de indicadores mensais, indicando o refinamento neste quesito. Os processos finalísticos das áreas principais de negócio e na área de apoio de atendimento ao cliente receberam atenção especial da Alta - Liderança nas prioridades de melhorias e refinamento de processos. A seleção dos fornecedores tem ampla divulgação e abrangência efetuada através das normas legais pertinentes, medida que permite a qualificação e avaliação através do cumprimento das regras contratuais. Os fornecedores não são avaliados formalmente. O orçamento é gerenciado em níveis: estratégico ( comitês de gerenciamento), gerencial ( através do Programa), operacional ( junta financeira e célula de gestão financeira) e legal ( PPA e LDO). Quadro 27- conclusão critério Processos. 125

126 VIII. Resultados Critério examinado Este critério examina os resultados relevantes da organização, abrangendo os aspectos econômico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, bem como aos relativosao relacionamento com os fornecedores. (esclarecer tendências, relevância e relevâncias adversas) Processos Gerenciais: a) resultados relativos à gestão econômico-financeira: receita, lucro líquido, recursos orçados e executados, recursos executados e metas físicas, redução de custos operacionais; Obs: suprimido o item referente a arrecadação de impostos pois não é aplicável na administração pública. b) resultados relativos aos clientes e mercados (estratificados por grupos de clientes, mercados e tipos de produtos): índice de satisfação, índice de reclamação, quantidade de devoluções, número de visitas dos clientes à organização, número de dias colaboradores em visita a colaboradores, número de clientes/empregados e retorno de reclamações; c) resultados relativos à sociedade: percentual da receita investida em ações sociais, índices de rejeito, nível de poluição, número de não conformidades ambientais, quantidade de sanções ambientais, percentual de servidores envolvidos em ações sociais, paticipação e volume de recursos doados em campanhas sociais, ações de combate ao disperdício e preservação do meio-ambiente e quantidade de horas dedicadas a ações sociais; d) resultados relativo ás pessoas: absenteísmo, rotatividade, índice de satisfação dos colaboradores, H.H treinamento, freqüência e gravidade de acidente de trabalho, escolaridade, indenizações, quantidade de ações trabalhistas; e) resultados relativos ao produto e a gestão de processos principais e de apoio: tempo médio de desenvolvimento de produto, entregas no prazo, índice de retrabalho, índice de qualidade do produto, redução de custos, prazo de resposta, número de serviços prestados., tempo de execução, número de não-conformidades em processos de apoio, disponibilidade de equipamento, custo de manutenção, tempo médio de atendimento de serviços de apoio, quantidade de micros por colaborador, número de equipamentos de informática adquiridos; f) resultados relativos a fornecedores: percentual não conforme nos itens adquiridos, entrega no prazo, requisitos atendidos/solicitações, número de horas paradas por ausência de materiais ou aquisições, redução de rejeitos, resíduos ou retrabalho, número de ocorrência de conflitos; RESULTADOS ORÇAMENTÁRIOS E FINANCEIROS E RESULTADOS RELATIVOS Á SOCIEDADE Estes indicadores estão relacionados com a missão da SMF, com indicadores relativos à Sociedade e Partes Interessadas uma vez que viabilizam as políticas públicas da Administração Municipal. Evolução dos resultados orçamentários avaliação dos 100 dias da Administração: O Relatório de Atividades e Balanço 2005 da Prefeitura destaca: 126

127 Após três anos consecutivos com déficit primário, a Prefeitura concluiu o período de 2005 com superávit de R$ 87,4 milhões. O resultado mostra que, no ano de 2005, as receitas fiscais líquidas foram maiores do que as despesas fiscais líquidas. A dívida de curto prazo, que no dia 31 de dezembro de 2004 era de R$ 175,8 milhões, em 2005 baixou para R$ 138,1 milhões. Os recursos disponíveis, que somavam R$ 63,3 milhões no final de 2004, saltaram para R$ 164,4 milhões no final do ano passado. A situação líquida financeira do Município ao término de 2005 foi de R$ 35 milhões. Os prazos de pagamento das dívidas foram reduzidos gradualmente para 60 dias. Além do equilíbrio financeiro e do aumento da arrecadação dos cofres municipais, os investimentos na saúde permitiram o aumento de 45% no número de cirurgias realizadas em 2005, comparado ao período da gestão anterior. O balanço final é conseqüência de um programa rigoroso de controle do gasto público e do novo modelo de gestão implementado pela administração Segundo ano da Administração: A manutenção do equilíbrio financeiro da PMPA foi possível com ações focadas na melhoria do gasto público, visando a redução do custeio e incremento da arrecadação com a eficientização da fiscalização. Em 2006 a receita fiscal líquida superou a despesa fiscal líquida resultando em superávit primário de R$ 93 milhões. Os investimentos em educação e saúde foram superiores aos limites constitucionais, sendo aplicados recursos próprios do orçamento em maior volume Terceiro ano da Administração O resultado do terceiro ano da Administração foi positivo, a receitas superaram as despesas, atingindo um superávit orçamentário de R$ 35,57 milhões. A dívida consolidada líquida continua em decréscimo (R$ 317,82 milhões em 2007 contra R$ 545 milhões em 2004). A recuperação de créditos junto ao governo federal alavancou a receita destinada aos investimentos elevando para R$187 milhões. O equilíbrio financeiro vem sendo mantido com ajustes das despesas e da receita e sem o aumento das alíquotas de impostos. Os reajustes salariais dos funcionários estão acima da inflação mas não ultrapassam os gastos dos períodos anteriores. Políticas públicas viabilizadas, resultados para a Sociedade e missão da organização: A partir dos resultados positivos alcançados pela Administração , foi possível recuperar créditos com agentes financeiros nacionais e internacionais viabilizando novos investimentos, que estavam ameaçados pela incapacidade de pagamento da Prefeitura no 127

128 início de Citamos algumas realizações dos projetos resultantes das políticas públicas priorizadas nos 21 programas de governo: Contratação do Projeto Sócioambiental com o BID e Caixa Econômica Federal, possibilitará a ampliação das instalações de saneamento, dos atuais 27% para 77%, e o reassentamento das famílias atualmente ocupantes das margens e leitos de arroios. Contratação com BID e FONPLATA e execução do Programa PIEC, possibilitando o reassentamento de famílias, a recuperação de áreas urbanas degradadas do bairro Humaitá e a construção do viaduto Leonel Brizola; Reassentamento das Famílias da Vila Dique em parceria com o Governo do Estado e Ministério das Cidades, permitindo o prolongamento da pista de pouso do Aeroporto Salgado Filho. Construção de 27 novas creches; Construção de dois centros regionais de assistência social; Contratação de 136 novos médicos e restauração de 50 postos de saúde e construção de sete novas instalações; Beneficiamento com internet banda larga para 92 escolas Investimento de R$ 232,9 milhões no orçamento do OP Orçamento Participativo. Projeto GMD Fase II Rubricas Específicas e Corporativas Este indicador é coordenado e gerenciado pela SMF no Programa Mais Recursos Mais Serviços, visando monitorar a otimização dos gastos na Prefeitura. Na primeira fase ( ) a meta de ganho estimava R$ 20 milhões, sendo realizado o ganho de R$ 37 milhões. Para a fase II (julho 2007 agosto 2008) a meta projetada de ganho é de R$ 27 milhões. O ganho acumulado até dezembro/07 foi de 15 milhões, atingindo 141% acima da meta. O GMD, desdobra-se nos indicadores de Rubrica Corporativa e Rubrica Específica. Resultados Orçamentários e Financeiros Indicadores (resultados nos demonstrativos anexo) Resultado Orçamentário Resultado Primário Receitas Arrecadadas Despesas Líquidadas Despesas com Pessoal GMD Fase II Rubricas Específicas e Corporativas Investimentos com Saúde e Educação Quadro 28 - Indicadors de resultados 128

129 RESULTADOS ORÇAMENTÁRIOS E FINANCEIROS INDICADORES ESTRATÉGICOS (MISSÃO), SOCIEDADE E PARTES INTERESSEDAS: 129

130 Figura 29- Resultados Orçamentários 130

131 Figura 30 - Resultados das Receitas 131

132 Figura 31- Resultados das despesas 132

133 Figura 32- Resultados das despesas de pessoal 133

134 Figura 33- Resultados GMD 134

135 Figura 34- Rsultados investimentos saúde 135

136 Figura 35- resultados investimentos educação. 136

137 Figura 36- resultados investimentos recursos próprios 137

138 RESULTADOS RELATIVOS AO CLIENTE, MERCADO E PRODUTO E AOS PROCESSOS PRINCIPAIS RESULTADO RELATIVO AO PRODUTO: Produto: arrecadação tributária Processos Principais Indicadores (resultados nos demonstrativos anexo) Quadro 29- indicadores de resultados Arrecadação Tributária (global) GMR - Incremento da Receita frente a meta contratual Arrecadação de IPTU/TCL Arrecadação de ITBI Arrecadação de ISSQN Arrecadação Cobrança da Dívida Ativa Cobrança do Preço Público As arrecadações referentes ao IPTU ITBI e ISSQN representam 26,24% da receita total do município e no período de 2005 à 2006, houve o incremento real de 7.14% Em 2007, o crescimento real nestes impostos foi de 5,97% em relação à 2006 e, comparado à 2004, atinge um incremento de 22,42%. O indicador GMR, resulta da ação Projeto GMR, na primeira fase ( ), medidas de mudanças gerenciais proporcionaram um crescimento nominal de 18% nas receitas próprias do município. Produto: Políticas públicas de ajustes fiscais e financeiros Processos Principais Indicador: Resultado : + de R$ 100 milhões Quadro 30- indicadores de resultados Arrecadação Refis Municipal O REFIS Municipal, com a autorização legislativa, o projeto de renegociação da dívida municipal arrecadou valor superior á R$ 100 milhões. Não há comparação com resultados internos por inexistência de iniciativas semelhantes anteriores á Produto: Controle Contábil e Controle Patrimonial Processos Principais Indicadores apresentados no item indicadores financeiros econômicos e de processos Quadro 31- indicadores de resultados RESULTADO RELATIVO AO CLIENTE Produto: Atendimento ao Contribuinte na Loja da SMF Processo de Apoio Indicador: (resultado nos demonstrativos anexa) Quadro 32- indicadores de resultados. Índice de Satisfação do Contribuinte O indicador busca a avaliação do atendimento pelo contribuinte através do Opinômetro, com atribuição dos conceitos: RUIM, REGULAR, BOM, ÓTIMO. Meta Anual: média de 75% das avaliações com conceito BOM e ÓTIMO. 138

139 Figura 37- resultados do tributos 139

140 Figura 38- resultados GMR 140

141 Figura 39- resultados ISSQN 141

142 Figura 40- indicadores ISSQN 142

143 Figura 41- resultados IPTU 143

144 Figura 42- indicadores IPTU 144

145 Figura 43- resultados ITBI 145

146 Figura 44 indicadores ITBI 146

147 Figura 45- resultados Dívida Ativa 147

148 Figura 46- indicadores Dívida Ativa Figura 47- Resultados Preço Público 148

149 Figura 48- resultado do índice de satisfação do cliente RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS A SMF incentiva seus colaboradores a participar de cursos de treinamento externos e internos de interesse nas diversas áreas de formação. Cinco gestores cursam MBA em Gestão Pública com bolsa subsidiada em 90% do custo pela Administração. Absenteísmo O índice de absenteísmo na SMF, medido pelas faltas não justificadas, aproxima-se de 0% de forma constante. Afastamentos Servidores exonerados por motivo de aposentadoria ou exonerações Rotatividade 149

150 Não há rotatividade dos servidores da SMF para os outros órgãos da Prefeitura devido aos incentivos salariais disponibilizados ao quadro da SMF. Quadro 30 Indicadores de Resultado Participações dos servidores em cursos, congressos e eventos custeados pela SMF/PMPA MBA em Gestão Pública /IBGEN - 05 participações Congressos, encontros, seminários e congressos Cursos internos e externos ofertados Quadro 33- resultados relativo às pessoas 60 participações 172 participações RESULTADOS RELATIVOS ÀS PROCESSOS DE APOIO Modernização: Indicador : Quantidade de Equipamentos de Informática Instalados e substituídos por área Anterior Á 2003 Período de Loja de Atendimento Zero 54 Noteboocks para fiscalização ISSQN (1 equipamento por fiscal) 0 10 Noteboocks para os Gestores 0 06 Computadores Novos na Secretaria 0 50 Impressoras novas 0 06 Processo : Pregão Eletrônico em processo de compras de materiais Indicador: quantidade de pregões eletrônicos empregados para compra de materiais implantação Processo : Declaração e escrituração Eletrônica e Guia de ISSQN Indicador: Declarações de ISSQN eletrônicas 95,11% 100% Processo: Pagamentos automatizados por rede bancária Indicador : pagamentos por rede bancária Realizado 46,00% 43,33% 91,10% 87,01% 89,83% 96,80% 96,80% 97% Meta 0% 5% 20% 35% 45% 60% 60% 60,2% Ano Quadro 34- resultados procesoso de apoio PONTUAÇÃO DO CRITÉRIO RESULTADOS: 90 PONTOS 150

151 CRITÉRIO 8 RESULTADOS Relevância Tendência Nível Atual Total Tabela 16- pontuação critério resultados AVALIAÇÃO PONTOS FORTES Os resultados relevantes para monitoramento das estratégias e processos principais da organização foram apresentados. Quase todos os resultados relevantes apresentam tendência favorável, sendo mais de um deles estratégico. Devem ser aprofundadas as comparações dos resultados com referenciais externos pertinentes. PONTOS FRACOS Não há controle ou não foram apresentados os resultados relativos : Índice de satisfação do colaborador, Hora-Homem treinado, freqüência e gravidade dos acidentes de trabalho, indenizações, quantidade de ações trabalhistas; Bases de dados comparativos. Quadro 35- conclusão avaliação critério resultados ANÁLISE DOS RESULTADOS 151

152 Os resultados para o curto período de implementação de três anos, indicam que as diretrizes das inovações e melhorias adotadas colaboraram para a consolidação do modelo de gestão da PMPA, para os resultados das políticas públicas e para a melhoria gerencial da Secretaria. Efetuada a avaliação interna utilizando-se modelo de Avaliação de Gestão PGQP, observa-se que a Secretaria atingiu um total de 234 pontos: critérios que obtiveram pontuação 100% : Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade; critérios que obtiveram pontuação 90%: Informação e Conhecimento e Resultados; critérios que obtiveram 80% da pontuação: Pessoas. Significa que as práticas de gestão atingem pontuação que classificam a Secretaria em estágio inicial gestão de limite de 250 pontos, embora os processos principais tenham alçado refinamento e resultados consistentes nos padrões de estágio superior ( entre 500 e 750 pontos), quando identifica-se que: Os processos estão delineados; A organização começa a sair de uma postura reativa para, proativamente; Os processos não estão totalmente disseminados, mas em nível aceitável neste estágio pois prepondera nos processos principais; Existe a dificuldade da organização em ampliar a integração entre as áreas de trabalho, para que, de forma coordenada, consigam implementar melhorias sustentáveis, mas concentram-se esforços para a melhoria neste aspecto; Facilidade da liderança em mobilizar as pessoas na busca da sua Visão; A organização consegue estabelecer uma estrutura interfuncional; A organização aprende a acompanhar projetos de melhorias; Começam a atender de forma consistente aos requisitos das partes interessadas, e assim, melhoram a satisfação do cliente e da força de trabalho. Os níveis atingidos são consideravelmente evoluídos para um processo implementado em ambiente público, apresentando ruptura em relação às práticas anteriormente utilizadas na organização e refinamento nos processos relativos aos critérios de Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade e Informação e Conhecimento. Os critérios a serem aperfeiçoados são os relativos às Pessoas e Resultados. 152

153 3.7- PLANILHA RESUMO DA PONTUAÇÃO DA AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO CRITÉRIO 1 CRITÉRIO 2 CRITÉRIO 3 CRITÉRIO 4 CRITÉRIO 5 CRITÉRIO 6 CRITÉRIO 7 CRITÉRIO 8 INFORMAÇÃO E ESTRATÉGIAS E LIDERANÇA CLIENTES SOCIEDADE CONHECIMENT PESSOAS PROCESSOS RESULTADOS PLANOS O PRÊMIO QUALIDADE RS 2008 NÍVEL 1 (250 pontos) SIGLA DO NOME DO EXAMINADOR TOTAL DE PONTOS INICIAIS 234,8 PTS % PTS Enfoque Adequação 100 Proatividade Aplicação Disseminação 100 Continuidade Enfoque Aprendizado Integração Total Adequação 100 Proatividade 100 Disseminação 100 Continuidade 100 Total Adequação 100 Proatividade 100 Disseminação 100 Continuidade 100 Total Adequação 100 Proatividade 100 Disseminação 100 Continuidade 100 Total Adequação 100 Proatividade 100 Disseminação 100 Continuidade 100 Total Adequação 100 Proatividade 80 Disseminação 100 Continuidade 80 Total Adequação 100 Proatividade 100 Disseminação 100 Continuidade Aplicação Enfoque Aprendizado Integração Aplicação Enfoque Aprendizado Integração Aplicação Enfoque Aprendizado Integração Aplicação Enfoque Aprendizado Integração Aplicação Enfoque Aprendizado Integração Aplicação Aprendizado Integração Relevância Tendência Nível Atual Total Total Tabela 17- resumo da pontuação dos critérios de avaliação ,