Gestão estratégica da tecnologia de informação em uma instituição de ensino como diferencial competitivo

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1 Gestão estratégica da tecnologia de informação em uma instituição de ensino como diferencial competitivo Resumo Autoria: Zacarias Gonçalves de Oliveira Junior, Dagmar Silva Pinto de Castro O presente estudo busca analisar o impacto da gestão estratégica da tecnologia de informação na Universidade Metodista em São Paulo através de um estudo de caso. Realizando um resgate histórico de autores da estratégia como Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, Wenerfelt, Porter e Ansoff dentre outros. Tem-se como pano de fundo as principais teorias de gestão estratégica, os conceitos envolvendo a tecnologia da informação enquanto recurso propiciador da geração da informação e sua gestão. Os pontos levantados no estudo de caso revelam que a gestão estratégica aliada às tecnologias de informação pode trazer às corporações um diferencial competitivo no que diz respeito à otimização dos recursos, redução de custos e agilidade no processo de tomada de decisão. Os dados apresentados referem-se ao ano de 2000 e 2001, momento em que foi implantado o sistema de otimização na gestão do espaço físico da instituição em questão. A experiência obteve sucesso e ocorreu a transferência da tecnologia desse conhecimento ao Instituto Metodista em Porto Alegre (IPA) e Universidade Metodista em Piracicaba (UNIMEP) que passaram a utilizar o mesmo sistema a partir do ano 2005 e 2006 respectivamente. 1

2 I Introdução A intensificação do uso das novas tecnologias de informação e comunicação (NTICs), está afetando as formas como os indivíduos e grupos se organizam e relacionam. Diferentes equipamentos pocket pcs, telefones celulares, televisores digitais, computadores e todos os seus periféricos... transformam a maneira como as pessoas agem e se relacionam socialmente. Novas demandas profissionais surgem e desaparecem em ciclos cada vez mais breves. Flexibilidade profissional, velocidade tecnológica, múltiplos tempos e espaços vivenciais, desterritorialização do conhecimento, reterritorialização das interações e comunicações pessoais nos novos espaços virtuais são algumas das características percebidas em nosso atual contexto. De acordo com Castells (2003, p. 39, 40) a revolução tecnológica (NTICs) iniciou o processo de remodelagem da base material da sociedade num ritmo muito acelerado. O próprio capitalismo passa por um processo de profunda reestruturação caracterizado por maior flexibilidade de gerenciamento; descentralização das empresas e sua organização em redes tanto internamente quanto em suas relações com outras empresas; (...) aumento da concorrência econômica global em um contexto de progressiva diferenciação dos cenários geográficos e culturais para a acumulação e a gestão do capital. (...) testemunhamos a integração global dos mercados financeiros; o desenvolvimento da região do pacífico asiático como o novo centro industrial global dominante; a difícil unificação econômica da Europa. (...) observamos a liberação paralela de forças produtivas consideráveis da revolução informacional e a consolidação de buracos negros de miséria humana na economia global. O filósofo Edgar Morin afirma que: É extraordinário hoje, que os computadores possam ser utilizados em atividades extremamente diversificadas. Assim, as suas computações podem dirigir atividades práticas (manipulações robóticas), atividades organizadoras (controle da gestão de uma empresa) e atividades propriamente cognitivas, como perceber (reconhecimento de formas), diagnosticar (por exemplo, uma doença) e raciocinar (através da linguagem e idéias). i Somando-se a este contexto, alguns autores da administração (Peter Drucker, Peter Senge, Karl Sveiby) indicam que o principal ativo de uma organização é o conhecimento, que diferentemente de um estoque financeiro ou recurso natural, não é tão facilmente compreendido, classificado e medido. Uma de suas características fundamentais, porém, é o fato desse recurso (conhecimento) ser altamente reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado e difundido, maior seu valor. Com isso, as pessoas passaram a configurar-se como uma força direta de produção. Esse contexto, denominado por alguns autores como Sociedade Pós-Industrial, Sociedade baseada em Conhecimento e Economia baseada no Conhecimento, tem como aspecto adicional a difusão das novas tecnologias com grande rapidez, e de forma globalizada, no período compreendido entre meados da década de 70 e a década de 90 do século XX, através da aplicação imediata no próprio desenvolvimento da tecnologia gerada. Sveiby em seu artigo Welcome to the Knowledge Organisation ii destaca que estamos rumo a um novo contexto, ainda paradoxal, que parece ser intangível e caótico, individual e global, pequeno e grande, mecânico e humano, tudo ao mesmo tempo. Independente de reconhecer ao certo se a sociedade está caminhando para mudar seu paradigma, algumas evidências são percebidas, entre elas está a importância da 2

3 informação e do conhecimento, como fatores a serem gerenciados para se alcançar o diferencial competitivo. Na concepção de Terra (2000), os desafios e a complexidade dessa nova era começam pelas próprias tentativas de quantificar ou medir o recurso conhecimento. Ao contrário dos estoques financeiros, de recursos naturais ou mesmo de mão-de-obra não qualificada, o valor econômico do recurso conhecimento não é tão facilmente compreendido, classificado e medido. Uma de suas características mais fundamentais, porém, é o fato desse recurso ser altamente reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado e difundido, maior seu valor. Com isso, as pessoas passaram a configurar-se como uma força direta de produção e não apenas um elemento de decisão no sistema produtivo, onde as suas idéias, a sua expertise, criatividade, conhecimento e habilidade para resolver problemas passaram a ser expressos na forma de bens, serviços, produção material e intelectual. E, mais ainda, os computadores, sistemas de comunicação, decodificação e programação genética foram transformados em verdadeiros amplificadores e extensões da mente humana. Para tanto, nosso propósito será o de apresentar um estudo de caso numa instituição de ensino superior confessional (METODISTA) que experimentou ao longo destes últimos 5 anos o uso intensivo das novas tecnologias de informação e comunicação como instrumento estratégico em sua governança corporativa. A análise do estudo de caso apresenta uma situação onde houve a necessidade de fazer uso estratégico da informação na gestão do espaço físico que, se não corresponde ao principal desafio na gestão educacional, tem grande relevância do ponto de vista de alocação dos ambientes utilizados para o desenvolvimento do ensino-aprendizagem, fato este que culminou com uma redução significativa do seu custo operacional e ampliou sua vantagem competitiva a partir da otimização dos seus processos. Neste aspecto, refletiremos sobre o papel da gestão estratégica e o uso da tecnologia de informação como atores que possibilitarão o estabelecimento de uma fundamentação para o entendimento do estudo de caso analisado. I.1 Gestão estratégica Para a compreensão do processo de estratégia, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam ter revisado nos últimos anos perto de publicações e que crescem a cada dia, o que comprova a extensão dos estudos e pesquisas sobre o tema. Mesmo com a vasta literatura o tema não se esgota no campo do aprendizado organizacional. A palavra chave do aprendizado organizacional pode ser "adaptação", pois, em princípio, é possível discutir tudo o que foi escrito a respeito de administração. Mintzberg et al. (2000) afirmam que aquilo que os biólogos escreveram a respeito da adaptação das espécies (por exemplo, "equilíbrio interrompido") pode ter relevância para a compreensão da estratégia como posição de mercado; aquilo que os historiadores concluem a respeito de períodos no desenvolvimento das sociedades (tais como "revolução") pode ajudar a explicar diferentes estágios nos desenvolvimentos organizacionais. A mecânica quântica, objeto de estudo dos físicos e a teoria do caos de matemáticos podem dar uma idéia de como as organizações mudam. Outras áreas como: psicologia, sociologia e antropologia têm dado contribuições relevantes na compreensão do fenômeno da estratégia organizacional e teorias administrativas. A produção literária sobre o tema cresce numa velocidade similar a da velocidade de mudança das organizações nos últimos tempos, em decorrência de novas tecnologias, sobretudo da Tecnologia da Informação - TI. O cuidado que deve ser levado em consideração é que na literatura de Administração atual, há uma supervalorização de alguns conceitos, no sentido de o atual ser o melhor ou como registram Mintzberg et al. (2000) "...o mais quente". 3

4 A gestão estratégica (do conhecimento) se refere ao empenho da organização em formular as estratégias que irão guiar o caminho da organização, considerando para isso não somente o processo formal de elaboração das estratégias, mas um processo que leva em consideração a identificação dos conhecimentos essenciais para a empresa, o processo de aprendizagem individual e organizacional, bem como o aproveitamento das competências individuais e organizacionais, visando a criação de vantagem competitiva. Para Oliveira Junior (2001), "o desafio em descobrir as formas pelas quais as empresas desenvolvem e mantêm sua competitividade em suas respectivas indústrias é o principal ponto de pesquisa na teoria em administração estratégica. A abordagem da análise da indústria tem sido a mais freqüentemente utilizada para a definição dos aspectos a serem considerados no desenvolvimento de uma estratégia competitiva. Essa abordagem constitui uma contribuição valiosa e extremamente útil para o campo da administração estratégica." No artigo "A Vantagem competitiva das nações", Porter (1993) afirma que "em um mundo de crescente competição global, as nações tornam-se mais importantes. À medida que a base da competição se voltou mais e mais para a criação e assimilação do conhecimento, o papel da nação cresceu. A vantagem competitiva é criada e sustentada por meio de um processo altamente localizado. Diferenças de valores, culturas, estruturas econômicas, instituições e histórias entre as nações contribuem para o sucesso competitivo. Há diferenças marcantes nos padrões de competitividade em cada país; nenhuma ação conseguirá ser competitiva em todos ou mesmo na maioria dos setores industriais. Finalmente, as nações têm sucesso em certos setores industriais porque seu ambiente interno é o mais avançado, dinâmico e desafiador." Nos últimos anos, uma abordagem para a estratégia que combina ambas à análise interna e externa da organização tem emergido e sua premissa básica é que os recursos internos à organização comandam o desempenho da empresa. Essa abordagem é conhecida como "visão da empresa baseada em recursos" (WENERFELT, 1984; PRAHALAD E HAMEL, 1990, dentre outros). Essa abordagem propõe que os recursos internos à empresa sejam os principais determinantes de sua competitividade, em oposição à abordagem da análise da indústria, na qual o principal determinante da competitividade da empresa é sua posição na indústria. (PORTER, 1993) Cavalcanti (2003) acrescenta que é importante atentar para a necessidade de um recurso que seja difícil de imitar, transferir, comprar, vender ou substituir e possua uma integração sistêmica com outros recursos da empresa - é portanto a principal contribuição da visão da empresa baseada em recursos para o desenvolvimento e sustentação de uma vantagem competitiva. Os recursos podem ser tangíveis ou intangíveis e algumas vezes, é difícil a identificação de qual deles estamos nos referindo, mas recursos ou ativos invisíveis como o conhecimento organizacional, segundo Schoemaker não podem ser negociados ou facilmente replicados por competidores, na medida em que estão fortemente enraizados na história e na cultura da organização. Tais ativos são acumulados lentamente ao longo do tempo. Quanto mais específico à organização for o ativo, mais durável ele será e mais difícil será para os competidores imitá-lo. Quanto mais duráveis forem os ativos, menor será o investimento requerido para contrabalançar sua depreciação, o que pode conferir ao conhecimento organizacional o status de ativo estratégico. Em relação à perspectiva da estratégia empresarial, Fleury e Oliveira Junior (2001), afirmam que "os nexos entre competitividade e gestão do conhecimento têm sido objeto de atenção crescente. A perspectiva hegemônica em administração estratégica tem-se debruçado sobre a análise do ambiente em que a empresa está inserida e em como a empresa deve-se posicionar em relação às forças desse ambiente competitivo, o que se pode chamar de abordagem de fora para dentro". 4

5 A abordagem baseada em recursos e, mais especificamente, o desenvolvimento de recursos intangíveis partem dos trabalhos de Hamel e Prahalad. Para Fleury e Oliveira Junior (2001), na "visão da empresa baseada em recursos" esses recursos podem ser pensados como um ponto forte ou um ponto fraco da empresa, ou como aqueles ativos tangíveis ou intangíveis que estão associados à organização. Alguns exemplos de recursos, sob essa perspectiva, são: nome da marca, conhecimento tecnológico desenvolvido na empresa, emprego de pessoal qualificado, rede de negócios, infra-estrutura, procedimentos eficientes e capital. A visão da empresa baseada em recursos a percebe como um conjunto de recursos capazes de maximizar valor por meio do desenvolvimento ótimo dos mesmos e capacidades existentes, debruçando-se ao mesmo tempo sobre a tarefa de desenvolver os recursos que vão constituir a base para o futuro da empresa. De acordo com Stewart (2002), "qualquer estratégia precisa de uma proposição de valor único (algo que os clientes queiram...), uma fonte de controle (que eu domino e é inacessível aos concorrentes...), e um modelo de lucro (um bom indicador, como parte integrante)." Além disso, o autor sugere que "as estratégias baseadas no conhecimento precisam de algo mais. Elas devem ser construídas sobre os pilares da economia do conhecimento: concentração de conhecimento cada vez maior nos produtos, serviços e funções; primado dos ativos intelectuais sobre os ativos físicos; e ênfase na gestão do conhecimento." No complexo ambiente político, institucional e econômico dos dias de hoje, as empresas que procuraram competitividade adotam uma postura de aprendizagem intensiva e permanente, enquanto buscam a identificação de estratégias que maximizem a probabilidade de sobreviver e prosperar (FLEURY, 2001). Em 1965, Igor Ansoff propôs uma matriz de quatro estratégias que se tornaram bastante conhecidas - penetração de mercado, desenvolvimento de produto, desenvolvimento de mercado e diversificação. Em 1980, Michael Porter introduziu o que se tornou a lista mais conhecida de estratégias genéricas: liderança em custos, diferenciação e enfoque. Porém, segundo Mintzberg e Quinn (2001), a lista de Porter também era incompleta, pois "enquanto Ansoff enfocava as extensões de estratégia de negócios, Porter dava destaque à identificação de estratégia de negócios em primeiro lugar." Mintzberg e Quinn (2001) propõem então que "as famílias de estratégias" sejam divididas em cinco grupos gerais, onde esses grupos são apresentados como uma hierarquia lógica, embora deva ser enfatizado que as estratégias não se desenvolvem necessariamente desta forma, sendo eles: 1. Localizando a essência do negócio; 2. Distinguindo a essência do negócio; 3. Desenvolvendo a essência do negócio; 4. Estendendo a essência do negócio e 5. Reconfigurando a essência do negócio. Dando seqüência a este trabalho, Mintzberg (2001) aperfeiçoou o processo de estratégia, que foi aproveitado e desenvolvido em uma tese de doutorado (Fortes, 1995) considerando quatro mapas estratégicos principais. Os mapas trazem diversas ações estratégicas que podem estar sendo ou foram utilizadas pelas empresas ordenadas do que seria mais fraco para o mais forte, ou seja, apresentam as estratégias de forma gradativa - da menos radical para a mais radical dentro de cada posicionamento, quais sejam: sobrevivência (possui pontos fracos e ameaças ambientais), manutenção (possui pontos fortes mas ameaçada), crescimento (possui pontos fracos mas com ambiente de oportunidades) e desenvolvimento (possui pontos fortes com ambiente de oportunidades). Uma empresa pode planejar ações de sobrevivência para o presente momento e pensar em manutenção logo em seguida, e no futuro a médio e longo prazo, em crescimento. O difícil, porque não dizer, muito difícil, é estar em uma postura de sobrevivência e sair para postura de desenvolvimento. 5

6 Ressalte-se que as organizações podem ter suas unidades e áreas de negócios em postura estratégica diferente. I.2 Tecnologias de informação A gestão estratégica da organização se tornará concreta pela empresa a partir do uso de ambientes, recursos e tecnologias específicas que possibilitem a sua execução. Neste sentido, o uso da Tecnologia de Informação (TI) merece uma abordagem no que diz respeito ao seu papel enquanto recurso propiciador tanto da geração da informação quanto da sua gestão, possibilitando às corporações a tomada de decisão. A TI pode ser conceituada como recursos tecnológicos e computacionais para guarda, geração e uso da informação e está fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos; softwares e seus recursos; sistemas de telecomunicações; gestão de dados e informações iii. É muito útil para apoiar o processo de gestão estratégica da informação e do conhecimento nas organizações, dentre elas: groupware, gestão eletrônica de documentos (GED), Internet, Intranet, Extranet e sistemas de informação. Para Rezende e Pereira (2002), as principais TI aplicadas à geração de informações oportunas dos sistemas de informação são: Executive Information System (EIS); Enterprise Resource Planning (ERP); Sistema de Apoio a Decisões (SAD); Sistemas Gerenciadores de Bancos de Dados (SGBD); Data Warehouse (DW); Inteligência Artificial (IA); Sistemas Especialistas (SE); Data Mining (DM); Database Marketing (DBM); recursos de Internet; automação de escritórios; On-Line Analytic Processing (OLAP) e On-Line Transaction Processing (OLTP). Além das TI acima mencionadas, existem outras que são mais direcionadas à geração e gestão de sistemas de informação e conhecimento, destacando-se: ferramentas baseadas na Internet e Portais; mapas de conhecimento; gerenciamento eletrônico de documentos (GED); groupware; workflow; automação de processos; bases inteligentes de conhecimento; sistemas especialistas; softwares de Business Inteligence; sistemas de apoio à inovação e produtos (CARVALHO apud REZENDE; PEREIRA, 2002). Algumas ferramentas para a análise de informações estratégicas nas empresas são utilizadas no mercado atualmente, tais como: Workflow; Data Mining; Data Warehouse; Data Mart, também conhecido como Warehouse Departamental, é uma abordagem descentralizada do conceito de Data Warehouse; CRM (Costumer Relationship Management); Internet - TCP/IP (Transfer Control Protocol/Internet Protocol); Intranet; Extranet; OLAP (On-Line Analitical Processing); softwares especialistas utilizados para pesquisa operacional e otimização de recursos (infraestrutura). II ESTUDO DE CASO A instituição de ensino analisada (Universidade Metodista de São Paulo) possui 15 Faculdades, 33 cursos, 800 docentes, 1000 funcionários técnico-administrativos e mais de alunos. Possui uma história de mais de 60 anos, com a instalação da Faculdade de Teologia da Igreja Metodista em São Bernardo do Campo - em 1938, onde tem como mantenedor o Instituto Metodista de Ensino Superior (IMS). A Metodista (como é conhecida) está entre as mais conceituadas instituições de Ensino Superior do país, ocupando uma posição privilegiada no cenário educacional brasileiro. Como uma escola confessional e de caráter comunitário, ou seja, tem as ações voltadas à comunidade, a Metodista tem como principal objetivo a formação cidadã (consciência social que faça diferença na sociedade), com uma educação com visão de mundo mais solidária, desde a educação infantil até a Universidade. 6

7 Dentro desta perspectiva cidadã, em 2004 foram oferecidos mais de 125 mil atendimentos clínicos, 97 projetos de pesquisa em andamento, 9838 alunos assistidos com bolsas de estudo e mais de 900 jovens envolvidos com a Escola de Esporte, deixando-os longe das ruas. II. 1 Estrutura organizacional Dentro de sua estrutura organizacional, o IMS (mantenedor da Universidade Metodista) abrange a Diretoria de Tecnologia e Informação (DTI), responsável por toda a tecnologia da informação das instituições mantidas (Universidade: campus Rudge Ramos, Vergueiro, Planalto, Guaratinguetá, Itapeva e Colégios: São Bernardo, Bertioga e Itapeva), conforme organograma simplicado (figura 1) a seguir. IMS Organograma Simplificado Direção Geral Comitê Gestor Tecnologia Diretoria de Tecnologia e Informação GTI GTA GTR Universidade Metodista de São Paulo Colégios Unidade I, II e III Mantidas Daví Nelson Betts Figura 1 A DTI tem como missão ajudar a definir, desenvolver, implantar, promover e manter uma infra-estrutura de tecnologia e informação de alta qualidade que contribua para que a instituição seja reconhecida por serviços de excelência e relevância social nas áreas de ensino, pesquisa e extensão. Em sua visão busca ser promotora e provedora de infra-estrutura de informação e tecnologia educacional inovadora e de alta qualidade. A DTI é composta por três gerências: GTI (Gerência de Tecnologia de Informação que responde por toda a questão do desenvolvimento e integração de sistemas, projetos tecnológicos e sistemas especialistas); GTR (Gerência de Telecomunicações e Redes que cuida da segurança digital, redes, internet, servidores e telefonia) e GTA (Gerência de Tecnologia Aplicada que responde pelo suporte técnico, manutenção hardware e software, laboratórios de informática, salas multimídia, estúdios 7

8 de rádio e televisão). Além disso, a DTI se relaciona com o Comitê Gestor de Tecnologia (CGT), representado pelas diretorias da mantenedora e por diretores das Faculdades, que tem como responsabilidade discutir e propor as principais diretrizes tecnológicas para a instituição. II.2 Desafios Até o ano 2000, a universidade recebia os horários disponíveis dos docentes de cada Faculdade, de maneira que cada turma possuía uma sala específica. Com o aumento da quantidade de alunos que passou de para nesta época, a gestão do espaço físico (laboratórios de informática e as salas de aulas) tornou-se a grande questão estratégica pois, caso a instituição não encontrasse uma solução para a otimização do seu espaço, haveria a necessidade de investimento significativo para promover os espaços suficientes para os alunos, com um pequeno detalhe: toda a possível nova construção deveria ser feita em 45 dias, ou seja, existia a inviabilidade de tempo. Somando-se a esta questão, outro fator que possibilitou a busca por alternativas inovadoras foram os choques de horários disponíveis dos docentes por laboratórios específicos. Nesta época cada Faculdade administrava seu espaço físico. Ou seja, no final do 2º semestre de 2000 a universidade enfrentou o seguinte cenário: havia a necessidade de criação de seis novas salas de aula de 80 alunos, cinco laboratórios de informática de 40 PCs e mais de 2700 disciplinas oferecidas por semana para serem atendidas. II.3 Gestão estratégica da Tecnologia de Informação no contexto educacional No 2º semestre de 2000 foi designado um grupo de trabalho pela reitoria com o objetivo de trazer estudos que sinalizassem alternativas na gestão do espaço físico. A proposta inicial foi de um software de pesquisa operacional, que possibilitasse encontrar a solução mais adequada dentro das variáveis construídas por cada Faculdade (docente, disciplina e espaço necessário). Para tanto, cinco faculdades (Faculdade de Comunicação Multimídia, Faculdade de Propaganda, Publicidade e Turismo, Faculdade de Jornalismo e Relações Públicas, Faculdade de Ciências Exatas e Tecnológicas e Faculdade de Administração) foram envolvidas no programa piloto. A adoção ou uso de um software exigiu mudanças organizacionais, ou seja, nova cultura envolvendo todos os seguimentos da instituição de ensino (coordenação de cursos, direção, docentes, discentes, funcionários) para acolher a novidade estratégica. Neste sentido, algumas políticas foram implementadas para que o uso da tecnologia pudesse ter efeito: 1) Horário coletivo: toda a estrutura da instituição passa a ser compartilhada, ou seja, não mais existiria salas específicas (salas multimídias, laboratórios e salas comuns) para Faculdades, mas um uso itinerante e otimizado dos espaços; 2) Administração dos espaços: a mantenedora passou a realizar a gestão de todos os espaços físicos, isto é, não haveria mais alocação de sala de aula por Faculdade; 3) Como desdobramento do item anterior, foi criada uma área na instituição denominada de Assessoria de Espaço Físico, que responderia pela gestão dos espaços (salas multimídia, salas comuns, laboratórios de informática). Estas políticas possibilitaram que a instituição trabalhasse a gestão de mudança com uma visão de otimização de recursos, onde as faculdades passaram a entender os espaços e recursos tecnológicos como pertencentes a todos e não mais somente a um 8

9 único curso. Além disso, a instituição passou a ter um controle centralizado da administração dos espaços, facilitando assim a tomada de decisão. O fluxo de informação para a gestão do espaço ilustra o processo adotado na preparação da melhor solução em termos de espaço físico, conforme figura 2: FACULDADE/ CURSO necessidade ASSESSORIA ESPAÇO FÍSICO Entrada das informações: docente/ disciplina/ local SISTEMA ADESOFT Envio da solução SISTEMA ACADÊMICO (DTI) horário/sala dos docentes Figura 2 Secretaria acadêmica Preparação dos laboratórios Outras áreas No processo ilustrado acima, toda solicitação e/ou necessidade referente ao espaço físico é planejado para o semestre (20 semanas) pelas Faculdades/Cursos e enviado à Assessoria de Espaço Físico iv. Esta área administra as informações (disciplina, local, docente) no sistema, que por sua vez interage com o ambiente acadêmico de maneira que as diversas áreas institucionais também recebam a informação (melhor solução apontada pelo sistema). Como desdobramento, a Faculdade/Curso requisitante da solução recebe a informação (retorno) das salas e horários disponíveis e, os demais setores administrativos ficam com a responsabilidade do preparo e configuração dos ambientes (por exemplo: instalação de softwares específicos nos laboratórios, informação para o aluno no Portal, divulgação via correio eletrônico), bem como o atendimento e orientação ao aluno. A seguir, a figura 3 apresenta a lógica utilizada para a infra-estrutura dos servidores e base de dados do otimizador. ADE Optimizer ADE Java Client JDBC ADE ServerJava R M I ORACLE Database ADE API Java Beans Server JavaBeans XML ADE Servlet and JSP Server HTTP ADE Web Client Figura 3 Daví Nelson Betts 9

10 II.4 Sistema O software adotado para a realização das soluções da gestão do espaço físico foi o programa francês ADESOFT (ADE ENTERPRISE), que tem como principal característica a otimização de recursos, contemplando a análise, construção, simulação, colaboração e a gestão do ambiente v. No estudo analisado, foram trabalhadas quatro variáveis (turmas, recursos, docentes e espaço físico) visando o atendimento de uma atividade específica. Conforme entrevista dada pelo prof. Dr. Daví Nelson Betts (Diretor de Tecnologia e Informação), o otimizador (ADESOFT) recebeu as informações dos sistemas legados e integrados (docentes, turmas, espaço físico e recursos) e através de cálculos algorítmicos encontrou a melhor solução, gerando em sua saída informações (estratégicas) para as diversas áreas da instituição, desde a publicação da matriz horária no Portal do aluno até a folha de pagamento do docente conforme figura 4, a seguir. Sistemas Legados Publicação de informações Cadastros Docentes Turmas Espaço físico Recursos OTIMIZADOR Saídas Alocação otimizada de espaço físico e laboratórios Geração de matriz horária Sistemas Integrados Centros de custos Folha de pagamento Figura 4 Daví Nelson Betts II.V Otimização De acordo com Ministério da Ciência e Tecnologia vi, quando tratamos da otimização, estamos falando do processo que visa o melhor curso de ação entre um conjunto de alternativas. Como desdobramento, temos o impacto da otimização na produtividade que pode aplicar-se em dois níveis: a) em uma visão restrita, onde corresponde a maximização dos resultados através da otimização dos recursos utilizados. Tem relação direta entre o output (saída) e o input (entrada). Neste caso a produtividade pode ser medida de forma monofatorial (parcial) através de fatores de produção como matéria-prima, combustível, equipamentos, trabalho, terra, capital, etc. Entretanto, em geral, quando falamos em produtividade, geralmente estamos nos referindo à produtividade do trabalho; 10

11 b) Em uma visão ampla, a produtividade continua sendo a relação entre o output/input, porém considerando vários outros fatores econômicos, sociais e de meio ambiente. A definição ampla de produtividade para o BLS Bureau Labor Statistics, dos Estados Unidos pode ser traduzida da seguinte forma: "Produtividade é um dos maiores determinantes do padrão de vida, desde que os aumentos de produtividade gerem aumento real de renda e estabilidade de preço. A medição da produtividade é um importante elemento na avaliação da eficiência, tanto no nível interno como em comparações internacionais". Segundo Goldratt (1997) a produtividade é o ato de fazer uma empresa ficar mais próxima de sua meta. Todas as ações que fazem com que a empresa fique mais próxima de sua meta são produtivas. II.6 Solução encontrada Com a nova política implementada (horário coletivo e administração centralizada dos recursos), e a adoção do software para a gestão do espaço físico, nenhuma sala de aula foi construída no ano de 2001, somente dois laboratórios de informática foram montados em espaço resultante da otimização, com uma taxa de ocupação de 99,2% do espaço físico para os laboratórios no período noturno, fato que gerou uma economia de aproximadamente R$ ,00 em investimentos. O microcomputador utilizado foi um Pentium III 800Mhz com 256MB de memória RAM, que após todos os dados estarem digitados no sistema e após negociação junto às coordenações de curso para horários que docentes não haviam sinalizado, realizou o cálculo da solução em torno de um minuto e meio. Hoje a universidade continua utilizando o software como ferramenta estratégica na sua gestão de espaço físico e, segundo dados obtidos junto à Assessoria de Espaço Físico pelo prof. Sérgio Batista, temos para a graduação nos campi Rudge Ramos, Vergueiro e Planalto a seguinte taxa de ocupação dos espaços: Taxa de ocupação (2005): Campus Rudge Ramos Sala Turnos multimídia Laboratório Sala de aula (*) informática 40 al. 60 al. 80 al. 90 al. 100 al. Manhã 50% 60% 10% 90% 70% 40% 20% Tarde 20% 30% 0% 30% 50% 10% 5% Noite 100% 90% 80% 90% 100% 95% 100% (*) Sala multimídia é uma sala de aula com recursos tecnológicos contendo projetor multimídia, tela de projeção, sistema de sonorização e computador. Taxa de ocupação (2005): Campus Vergueiro Turnos Sala multimídia Laboratório Sala de aula informática 80 al. 70 al. 50 al. 40 al. Manhã 100% 10% 100% 100% 50% 0% Tarde 100% 0% 50% 100% 0% 0% Noite 100% 50% 100% 100% 70% 30% 11

12 Taxa de ocupação (2005): Campus Planalto Turnos Sala multimídia Laboratório Sala de aula informática 80 al. 60 al. 50 al. Manhã 100% 30% 90% 100% 80% Tarde 30% 10% 20% 10% 0% Noite 100% 30% 100% 100% 60% Além disso, a projeção dos cenários de uso dos espaços é realizada com um ano de antecedência. III CONSIDERAÇÕES FINAIS O uso da tecnologia da informação no contexto educacional cada dia mais se torna uma realidade, principalmente se considerarmos o contexto atual em que a concorrência acirrada e a necessidade por uma gestão otimizada de recursos possibilitam não somente um diferencial, mas requerem uma exigência por parte das instituições de ensino que desejam prevalecer no seu segmento. No caso em estudo, verificou-se que a tecnologia em si não traz benefício algum, e sim o seu uso aliado à gestão estratégica que pode fazer diferença. Um detalhe significativo deste estudo é que o software utilizado foi desenvolvido para gerenciar recursos, sendo utilizado intensamente por empresas aéreas e de grande porte. No entanto, a instituição de ensino conseguiu visualizar na ferramenta a possibilidade de uso voltado para um dos aspectos do seu negócio que é gerenciar a complexidade de recursos voltados para o processo ensino-aprendizagem, que envolve desde o horário disponível do docente, sala de aula, laboratório, instalação de softwares nos laboratórios, sala multimídia, turma, disciplina até a geração da folha de pagamento em relação às horas-aula designada para cada docente da instituição. Como resultado do processo de mudança cultural e com o uso da tecnologia da informação, se obteve uma redução de custo da ordem de R$ ,00 (hum milhão e cem mil reais) não sendo necessário a utilização do investimento na construção de um novo edifício para acomodar as demandas existentes, mas em outros projetos. A experiência obteve sucesso e permitiu a transferência da tecnologia de conhecimento para outras instituições da Rede Metodista, como por exemplo: IPA e UNIMEP que passaram a utilizar o mesmo sistema a partir do ano 2005 e 2006 respectivamente. Como proposta de aprofundamento deste estudo, se sugere a análise detalhada das experiências da Metodista, IPA e UNIMEP somada ao estudo de outras tecnologias utilizadas no contexto educacional que podem elucidar o processo estratégico do uso da TI. 12

13 NOTAS i. MORIN, Edgar. O método: o conhecimento do conhecimento. Rio Grande do Sul. Editora Sulina, p. 45. ii. iii. Revista de Ciência da Informação - v.4 n.3 jun/03. iv. O processo implicou especialmente sensibilização dos docentes para mudança de cultura, pois o Plano de Ensino e cronograma das aulas são organizados com antecedência de três meses para o semestre subseqüente. Rompendo com um comportamento recorrente de alguns docentes que reservavam laboratórios para uso no decorrer do semestre sem um prévio planejamento. As salas não podiam ser realocadas impedindo o uso por outro docente. Era comum a utilização das salas para aulas cuja metodologia não requeria o uso da tecnologia. v. vi. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BUKOWITZ, Wendi R. WILLIAMS, Ruth L. Manual de gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede: a era da informação. São Paulo. Editora Paz e Terra, CAVALCANTI, Marly (org) Gestão Estratégica de negócios: evolução, cenários, diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, FLEURY, Maria Tereza Leme. OLIVEIRA JR, Moacir de Miranda. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, MARCIAL, Elaine Coutinho & GRUMBACH, Raul Jose dos Santos. Cenários prospectivos. Rio de Janeiro: Editora FGV, MINTZBERG, Henry, QUINN, James Brian. O Processo da estratégia. 3a.ed. Porto Alegre: Bookman, MINTZBERG, H. Ahlstrand, B. & Lampel, J. (2000), Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, OLIVEIRA Jr. Moacir de Miranda e FLEURY, Maria Tereza Lema. Compartilhando Conhecimento em Negócios Internacionais: um estudo de caso na indústria de propaganda. In: Anais I Encontro Nacional de Estudos Organizacionais, PORTER, M. Competitive Strategy, Free Press, Como as forças competitivas moldam a estratégia. Harvard Business Review. Março-abril de In: MONTGOMERY, Cynthia A. PORTER, Michael E. (org.) Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, REVISTA DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO - v.4 n.3 jun/03. STEWART, Thomas A. Capital intelectual. A nova vantagem competitiva das empresas. 6a. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998., A riqueza do conhecimento: o capital intelectual e a nova organização. Rio de Janeiro: Campus,

14 TERRA, José C.C. Gestão do Conhecimento: O grande desafio empresarial - Uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio Editora,

15 ANEXOS Variáveis envolvidas no processo de otimização Aula alocada no laboratório (ed. Delta, sala 215) Visão semanal do laboratório 15

16 i ii iii iii iii iii iv v vi Visualização do sistema por ocupação e carga de trabalho, dentre outros Visualização das aulas alocadas por docente 16