IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA ORÇAMENTO BASE ZERO EM UMA EMPRESA DE SERVIÇOS DE ENGENHARIA E SOFTWARE

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1 IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA ORÇAMENTO BASE ZERO EM UMA EMPRESA DE SERVIÇOS DE ENGENHARIA E SOFTWARE Cesar Augusto Mazzillo Junior (UFRGS) Cleiton Cristiano Spaniol (UFRGS) Francisco Jose Kliemann Neto (UFRGS) O presente artigo tem como objetivo apresentar o planejamento da implementação do Oçamento Base Zero (OBZ) em uma empresa de serviços de engenharia, com o intuito de sistematizar a gestão para controle e redução dos gastos da empresa. Iniciialmente são abordados os conceitos e aplicações do OBZ, de forma a guiar a estruturação do programa de implementação. Em um segundo momento, será apresentada a metodologia utilizada para formular o programa em específico da empresa foco. Por último, será apresentado o programa estruturado de implementação, bem como alguns resultados já conquistados no curto prazo. Pode-se concluir deste estudo que a ferramenta OBZ ultrapassa a utilidade de reduzir custos e gerar economias, servindo também como uma ferramenta gerencial por meio da qual se obtém o conhecimento sobre a situação da organização e de suas atividades, proporcionando uma base para melhorias e controle financeiro. Palavras-chaves: OBZ, implementação, gestão empresarial, controle, redução de gastos.

2 1. Introdução O cenário atual de competitividade e busca pela eficiência em processos não admite a inexistência de controles gerenciais financeiros nas empresas de médio porte. A simples administração por meio de fluxo de caixa e centralização da responsabilidade de controle e aprovação dos gastos em um único responsável, ou em um pequeno grupo, gera um descomprometimento dos demais colaboradores com os gastos da empresa (COSTA, 2008). A simples análise de resultado pelo indicador custos x receita não atende as crescentes exigências do mercado atual, tornando de vital importância a estruturação de uma administração financeira nas organizações. Percebe-se que, para empresas de menor porte, a centralização da gerência de custos em uma única pessoa torna-se possível devido à baixa complexidade e volume de recursos movimentados. Porém, com o crescimento da empresa, e o conseqüente aumento do volume de recursos, bem como da complexidade das inter-relações envolvendo a gerência de custos, impõe-se a utilização de ferramentas e sistemáticas estruturadas que orientem o planejamento e controle desse crescimento, tornando-o mais eficaz. Isso permite que os dados sejam usados para melhorias internas, constituindo uma base para tomada de decisão ou para formulação do orçamento organizacional (GOMES, 2000). Estas duas observações, centralização da responsabilidade e crescimento não acompanhado da evolução gerencial, podem ser identificadas na empresa escolhida para realização da análise apresentada neste trabalho. A Chemtech Serviços de Engenharia e Software é uma empresa com sede no Rio de Janeiro, fundada em 1989, e que possui escritórios em 7 estados brasileiros. Como foco para a análise apresentada neste artigo, foi escolhido o escritório de Porto Alegre. O crescimento da empresa pode ser comprovado pelo aumento de 10 para 50 funcionários no período entre 2009 e O crescimento do número de colaboradores foi resultado do aumento do número de projetos e do volume de recursos movimentados. A motivação do trabalho surgiu a partir da identificação de gastos excessivos e falta de controle por parte do gestor do escritório quanto aos despendimentos financeiros da empresa. Identificou-se, por exemplo, que, para os gastos com transporte dos funcionários da sede da empresa até o Pólo Petroquímico de Triunfo, valores acima dos necessários para a realização da atividade. Identificou-se também que, apesar de em todos os meses o gasto ter superado o orçamento planejado, nenhuma ferramenta ou prática foi utilizada para realizar o controle ou tomar uma ação sobre a anomalia. Demais itens de gasto apresentaram o mesmo problema, quando realizada uma análise superficial sobre a situação. São eles: material de escritório, infraestrutura de TI, condomínio e gastos com pessoal. Desta forma, avaliou-se que, dados os problemas identificados na empresa, uma solução poderia ser a implementação do Método do Orçamento Base Zero, com o objetivo de criar uma sistemática para controle e redução de despesas. Espera-se, também, a divisão das responsabilidades sobre aprovação dos gastos, criando desta forma maior engajamento dos colaboradores para realizar os serviços visando a eliminação das perdas. Para apresentação do descrito acima, o trabalho foi estruturado da seguinte forma: a seção 1 apresenta a introdução, cujo objetivo é fornecer uma visão geral do trabalho; e na seção 2 encontra-se o referencial teórico, onde é feita uma revisão sobre o Orçamento Base Zero, na 2

3 qual foca-se principalmente o método de implementação. A seção 3 traz o método empregado no desenvolvimento do trabalho. Posteriormente, são apresentados, na seção 4, os resultados decorrentes da aplicação do método e, por fim, apresentadas as conclusões finais na seção Referencial teórico Na sequência, será apresentada a conceituação teórica que orientou o desenvolvimento do trabalho apresentado neste artigo, estruturado tal como segue: i) O Orçamento Base Zero (histórico e definições); ii) Método de Implantação; e iii) Benefícios O orçamento base zero O crescimento das empresas, na maioria das vezes não sustentado por uma base de controle e otimização dos gastos, faz com que os gestores percam o controle sobre as reais necessidades de recursos de operação da organização. Isso é decorrência do método de orçamentação clássico, ainda muito utilizado nas empresas, na qual aumentos de gastos são orçados para os próximos anos partindo de métricas empíricas dos gestores das áreas e com base em dados passados do histórico da empresa (COSTA, 2008). Devido à preocupação com a fidedignidade das informações e com a eficiência do planejamento das operações, gestores buscam incorporar novos métodos e ferramentas em suas empresas. Isso faz com que se consiga reduzir a fragilidade dos modelos de orçamentos clássicos aplicados, os quais, segundo Lunckes (2003), tendem a perpetuar as ineficiências do passado visto que são elaborados com base nas informações dos anos anteriores. Dito isso, um dos métodos de controle gerencial de custos que visam acabar com esta inconsistência é conhecido como Orçamento Base Zero. Grippa apud Padoveze (2000, p. 384) afirma que a filosofia do orçamento base zero está em romper com o passado, ou seja, nunca deixar o orçamento partir da observação dos dados do passado, pois estes podem conter ineficiências que poderiam ser perpetuadas. O Orçamento Base Zero foi usado pela primeira vez no final da década de 60 pela empresa americana Texas Instruments para orçamentação do setor de Assessoria e Pesquisa. Após esta experiência, o método foi expandido para toda a empresa no preparo do orçamento de Posteriormente, em vista do êxito obtido nesta experiência, o ex-presidente Jimmy Carter, então governador do Estado da Georgia, contratou executivos que haviam desenvolvido esta técnica na Texas Instruments para implantá-la em seu estado, o que foi feito com grande sucesso. O OBZ consiste em uma técnica operacional de planejamento que exige dos gestores grandes responsabilidades e cuidados na elaboração do orçamento organizacional, pois deverá ser construído com base em possibilidades de melhoria, sem levar diretamente em consideração as receitas e despesas realizadas no passado. Além disso, devido a suas características de operacionalização, abrange todos os departamentos e engaja um grande número de colaboradores no processo de orçamentação da organização. Segundo Grippa apud Silva (1991), o Orçamento Base Zero tem os seguintes objetivos: a) Desenvolver um planejamento operacional e Orçamentário para o próximo ano; b) Conduzir a uma redução de custos; 3

4 c) Diagnosticar o que realmente está acontecendo na organização para realizar melhorias no processo de planejamento estratégico; d) Alocar recursos com uma base mais real; e) Validar o planejamento em longo prazo; f) Auditar a efetividade das atividades/programas. O OBZ é uma ferramenta gerencial de controle e redução de despesas, que explora sistematicamente todos os departamentos da empresa, envolvendo grande número de colaboradores dos diversos níveis organizacionais em um processo de otimização das atividades e de orçamentação, e que expõe a todos a necessidade real de alocação dos recursos nas diversas áreas estudadas Método de implantação A motivação para implantação do Orçamento Base Zero na organização deve vir da Alta Direção da empresa. Complementar a isso, deve ser bem planejada por uma equipe capacitada e referendada pela Alta Direção, que forneça treinamentos e suporte para os vários níveis organizacionais envolvidos no programa. Grippa apud Souza e Freitas (2003) apresenta como possibilidades na implantação do OBZ: a) Utilizar o método para construir todo o orçamento do período: pode ser considerada a opção mais adequada, porém necessita de tempo e de uma equipe bastante qualificada; b) Fazer uma implantação parcial: é uma opção bastante recomendável. O tempo deixa de ser um problema, aumentando a chance de êxito e a posterior motivação para implementação no restante da empresa; c) Aplicação de urgência: recomendada para situações de emergência, por exemplo, perdas acumuladas; d) Utilizar o método como instrumento de revisão do orçamento: recomendável para a primeira aplicação na empresa. De acordo com Phyrr (1976), o Orçamento Base Zero não é uma metodologia imutável, podendo o processo ser modificado para ajustar-se as necessidades específicas de cada organização. Entretanto, destaca alguns princípios básicos que devem ser seguidos para a correta estruturação do programa: Definir as unidades de decisão Unidades de Decisão são os elementos significativos da empresa, os quais devem ser isolados para serem analisados e tomarem as decisões necessárias. Também denominadas entidades, correspondem na prática à divisão organizacional departamental da empresa. Cada organização define de acordo com as suas particularidades, o que considera como melhor divisão da estrutura da empresa para definição das entidades Definir os pacotes de decisão Segundo Phyrr (1976) um pacote de decisão é: 4

5 Documento que identifica e descreve uma atividade específica de modo a que a administração possa (1) avaliá-la e priorizá-la em relação a outras atividades que concorram para a obtenção de recursos limitados e (2) decidir aprová-la ou rejeitá-la. Portanto, as informações prestadas em cada pacote tem que apresentar, para a administração, todas as informações necessárias para essa avaliação. De forma objetiva, os Pacotes de Decisão são agrupamentos de contas similares, que podem também ser divididos em Pacotes de Gastos e Pacotes de Capital Empregado. A definição dos pacotes geralmente segue assuntos como Pessoal, Serviços Recebidos, Despesas de Capital, entre outros. O Pacote de Decisão deve ser definido a partir do desdobramento contábil da empresa. Ou seja, o agrupamento das diversas contas inter-relacionadas, que constam como itens da contabilidade da empresa, é que comporão um pacote de decisão, o que possibilita explorar todas as subatividades geradoras de custo da empresa. Segundo Phyrr (1976), a chave para o desenvolvimento dos Pacotes de Decisão é analisar as diversas alternativas para execução de uma determinada atividade. Para isso, duas análises devem ser feitas: a) Descrição das diferentes maneiras possíveis de realizar uma atividade: identifica-se quais seriam as diferentes formas de executar uma mesma atividade, apresentando para cada uma delas o valor do investimento necessário e o retorno, quantitativo e qualitativo. Apenas uma das maneiras será aprovada, a qual deverá conter uma descrição mais aprofundada do método de operacionalização; b) Diferentes níveis de esforço de desempenho para a mesma função: identificada a melhor maneira de realizar determinada atividade, são atribuídos a ela diversos níveis de esforço incluindo, principalmente, o menor nível de esforço para que determinada atividade seja realizada. Tem-se, desta forma, a possibilidade de eliminação de determinadas atividades. Em termos práticos, um dos fatores determinantes para o sucesso ou fracasso do programa está na atribuição de responsabilidades. Para cada um dos Pacotes de Decisão devem ser atribuídos gestores e donos, que irão negociar diretamente com os gestores das entidades as metas de gasto propostas. A seguir, descrevem-se as atribuições de cada uma das responsabilidades mencionadas Gestores de pacotes São designados Gestores dos Pacotes os colaboradores de áreas mais operacionais da empresa, atuando preferencialmente de forma imparcial à atividade estudada. Ao Gestor do Pacote cabem as seguintes atribuições: a) Especializar-se no assunto, ou seja, entender quais as atividades compõem sua variável de estudo; b) Levantar métricas de gasto para períodos anteriores, servindo de referência para posteriores comparações; c) Propor melhorias, a partir dos dados das análises iniciais; d) Participar das reuniões de priorização, apresentando os dados para o Pacote estudado; e) Realizar o acompanhamento dos indicadores e metas. 5

6 Donos de pacotes São designados Donos dos Pacotes de Decisão os colaboradores que ocupam cargos hierárquicos mais elevados em relação aos Gestores. Ao Dono do Pacote cabe as seguintes atribuições: a) Dar suporte à proposição das melhorias, orientando o método de estudo; b) Negociar com os setores da empresa o atendimento às metas propostas; c) Garantir as implementações perante os demais colaboradores; d) Realizar o acompanhamento dos indicadores e metas Avaliar e classificar os pacotes de decisão Determinados os pacotes de decisão, o processo de alocação, segundo Phyrr (1976), deve se concentrar em responder adequadamente as seguintes questões: Quanto pode ser gasto e Onde pode ser gasto. Procede-se desta maneira com uma classificação dos pacotes de forma a alocar os recursos disponíveis nos projetos que proporcionem maiores impactos, financeiros e/ou estratégicos. A priorização pode ser feita listando todos os benefícios advindos da execução de determinado pacote, avaliando impactos de sua implantação, bem como da sua não implantação, além de considerar sua facilidade de execução. Deve ser feita pelo nível organizacional que realizou o pacote, com revisões e aprovações dos níveis superiores Alocar recursos adequadamente Realizada a priorização, cabe aos gestores liberarem e direcionarem os recursos para a execução dos pacotes, coordenando e supervisionando a implementação das melhorias. 2.3 Benefícios Tem-se como resultado na implementação do Orçamento Base Zero, segundo Vieira (2011), benefícios quantitativos e qualitativos, conforme apresentado a seguir: a) Desenvolvimento de um planejamento operacional e orçamentário para o próximo ano; b) Diagnóstico do que realmente está acontecendo na organização; c) Condução para uma redução de custos; d) Alocação de recursos com uma base mais real. 3. Metodologia Conforme mencionado no Referencial Teórico, o método de implantação do OBZ não é imutável, podendo ser ajustado às particularidades da empresa em estudo. Desta forma, para implantação do método na Chemtech Serviços de Engenharia e Software, algumas peculiaridades, inerentes ao tipo de serviço prestado e à estrutura da empresa, foram 6

7 determinantes para a modelagem ideal do programa a ser desenvolvido, sendo as mesmas discutidas conforme for sendo apresentada a estruturação do método Estruturação do programa Entendidas as particularidades da empresa, partiu-se para a estruturação do método. Inicialmente foram apresentados para o Gerente do Escritório o conceito e o método de operacionalização do Orçamento Base Zero, contextualizando-o relativamente à problemática de falta de controle dos gastos e centralização de responsabilidades identificada na Chemtech. Após isso, seguiu-se a seguinte ordem de definições, conforme visto na literatura e apresentado no Referencial Teórico: i) Unidades de Decisão; ii) Pacotes de Gastos; e iii) Gestores e Donos de Pacotes Unidades de decisão O escritório de Porto Alegre apresenta uma estrutura organizacional Matricial, voltada para a Gestão dos Projetos, e não para uma gestão gerencial do escritório. O escritório se encontra dividido em especialidades técnicas e equipe de apoio, com seus respectivos Coordenadores de Disciplina. Líderes de Projeto atuam na gestão horizontal dos projetos e um Gerente de Projetos atua tanto na macro gestão dos projetos quanto na gestão do escritório. Desta forma, a divisão organizacional do escritório em Disciplinas técnicas constituiu as Unidades de Decisão do método OBZ, não sendo identificada nenhuma razão para o não aproveitamento desta estrutura da empresa na definição das entidades Pacotes de gastos De posse da discriminação contábil dos gastos do escritório, apresentados em formato eletrônico referente aos gastos do Centro de Custos de Porto Alegre, foram definidos os Pacotes de Decisão do programa, doravante denominados Pacotes de Gastos. Para esta definição, foram agrupados itens semelhantes de custo, denominados Variáveis Base Zero. A base contábil serve para possibilitar a rastreabilidade dos gastos já incorridos com determinado item a ser estudado e garante a abrangência do estudo para todos os itens causadores de gastos da empresa. Conforme comentado anteriormente, uma particularidade foi a causa para a adoção de uma implementação parcial do método. Por se tratar de um escritório de serviços de engenharia, a folha salarial e os benefícios relacionados correspondem a aproximadamente 75% dos gastos totais. Uma análise muito profunda neste Pacote poderia ser demasiado trabalhosa e resultar em ações de difícil implementação, podendo causar resistência dos colaboradores, que o veriam como um programa de redução de gastos direcionado para o corte de pessoal. Desta forma, apenas dois itens de pessoal foram inclusos no programa (pagamento de horas extras e de periculosidade), o que fez com que os pacotes abrangessem 25% da totalidade dos gastos do escritório Gestores e donos de pacotes 7

8 Para cada variável de gasto foi determinado um Gestor e para cada Pacote de Gasto um Dono. Por sugestão do Gerente do escritório, colaboradores da equipe de apoio foram designados como gestores para não tirar o foco das atividades das equipes operacionais de projetos. Como Donos de Pacotes foram designados os Líderes de Projeto e o próprio Gerente, os quais ocupam posições mais elevadas na hierarquia do escritório. Uma reunião com os nomes sugeridos foi realizada, de forma a apresentar o método e validar a aceitação na participação do programa a ser desenvolvido. Estas definições resultaram na matriz de apoio apresentada na Figura 1, que ilustra a estrutura de implementação do OBZ. Nela são apresentadas as entidades em que foi dividida a empresa, bem como seus Gestores. Nas linhas à esquerda, são apresentados os Pacotes de Gastos, bem como as variáveis que os compõem, relacionando-se cada uma delas a um Gestor, e cada um dos pacotes a um Dono. A definição de metas de redução de gastos obedecerá outra das particularidades da empresa. Para algumas variáveis, como aluguéis, por exemplo, não é possível estabelecer metas para cada uma das entidades, sendo mais coerente estabelecer uma meta global. Estas metas, globais ou por entidade, para cada uma das variáveis, serão estabelecidas na etapa posterior ao planejamento apresentado neste artigo. 8

9 Figura 1: Estrutura da Matriz de apoio à Implementação do OBZ 3.2. Treinamentos Após a estruturação do programa, foram realizados treinamentos com a equipe para orientar os colaboradores quanto ao método de trabalho a ser seguido, de forma a padroniza-lo, de acordo com os seguintes passos: a) Estudar e entender as atividades geradoras de custo da variável em estudo; b) Estabelecer métricas de gastos para períodos retroativos. O período pode variar conforme característica do item estudado; c) Propor alternativas à realização das atividades, com o intuito de otimizar e reduzir custos; d) Estabelecer indicadores e metas de redução dos gastos (numa base anual) Apoiando-se nesses indicadores, acompanhar os gastos realizados nas ações de melhoria propostas Ferramenta gerencial Para proporcionar uma base única para controle e acompanhamento da implementação do OBZ na empresa, foi elaborada uma ferramenta computacional gerencial. Essa ferramenta, criada no Excel, possibilita o desenvolvimento do trabalho na página correspondente da variável, permitindo que todos os dados estejam visíveis para a equipe. Cria-se assim um ambiente colaborativo, onde as melhores práticas de desenvolvimento do trabalho podem ser adotadas pelos demais integrantes. Na ferramenta estão inclusas páginas específicas para o controle de indicadores, relatórios de anomalias e planos de ação, o que possibilita que todas as etapas de um ciclo PDCA (Plan Planejar, Do Executar; Check Controlar; e Action Agir Corretivamente) sejam colocadas em prática e seguidas pela equipe do programa. No anexo 1, pode-se visualizar a estrutura da página elaborada para uma variável.

10 4. Resultados A partir do planejamento apresentado, cada um dos Gestores iniciou o processo de estudo de sua respectiva variável. O estudo compreende i) levantar métricas de gastos passados; ii) buscar contratos ou documentos que possibilitem o entendimento quanto às atividades relacionadas à variável; iii) propor melhorias com vistas à otimização e/ou redução de custos; iv) projetar implementação, avaliando investimentos e retorno; v) estabelecer indicadores e metas; e vi) acompanhar a implementação. Para cada uma das variáveis propostas, foram levantadas métricas de gastos referentes aos últimos 5 meses, bem como foram solicitados todos os contratos ou documentos que possibilitem o entendimento da variável em estudo. Em virtude das características de cada variável, algumas apresentam resultados mais expressivos no curto prazo, enquanto outras necessitam de um prazo maior para proposição e implementação de melhorias. Para a variável Transporte para o Pólo, foi identificado que o contrato previa um valor fixo a ser pago para o transporte de 12 funcionários. De posse dos dados de acompanhamento de transportes de 2011, observou-se que a média transportada era de somente 8 colaboradores, e que o número de transportados variava consideravelmente. Percebe-se que não é interessante para a empresa a realização de um contrato com preço fixo, e sim que seja pago variável conforme a demanda por transportes. Sendo assim, propôs-se, no curto prazo, a mudança do contrato atual de transportes, tornando o pagamento variável por viagem. Para o longo prazo, propôs-se a mudança para outra empresa de logística humana, que faria a cobrança por vaga utilizada, e não por viagem, como a anterior. Para ambas as propostas foram analisados investimentos e retorno, para avaliação da viabilidade. Um controle foi criado, bem como indicadores e metas relacionados com esse, para o acompanhamento dos gastos e comparação com a métrica levantada. Nos dois meses iniciais de implementação do método para a variável Transportes para o Pólo, nos quais houve apenas a mudança da forma de pagamento com a empresa que já prestava os serviços para a Chemtech, observou-se uma redução de 23% nos gastos. Projetase, com a mudança da empresa prestadora do serviço, uma redução de até 35% nos valores gastos anteriormente. As demais variáveis estão em fase de estudo para proposição de melhorias e formulação de controles. Projeta-se a conclusão do processo para todas as variáveis até agosto de 2012, início do ano fiscal 2013 na empresa em estudo. 5. Discussão e conclusões Dado os problemas identificados na Chemtech, observou-se que a implantação do OBZ pode atenuar de forma significativa as dificuldades de controle gerencial sobre os gastos do escritório. Apoiando-se sobre o conceito da divisão de responsabilidades e sistematização do controle de gastos, o método proporciona a descentralização das decisões sobre o Gerente do escritório, bem como garante que, a partir da base contábil, todos os gastos de interesse sejam analisados. Observa-se também a capacidade do método em retornar resultados expressivos no curto prazo, ainda que esta não seja a melhoria principal esperada. Projeta-se que a implementação 10

11 no escritório para o próximo ano fiscal gere resultados de redução de custos, mas também venha acompanhado das demais melhorias proporcionadas pelo OBZ. Dentre elas, pode-se destacar maior engajamento dos demais funcionários, bem como a abertura de um canal no qual melhorias podem ser propostas. Outro resultado advindo do uso do OBZ consiste na criação de controles para cada uma das variáveis e o vínculo com indicadores e metas, garantindo que o ciclo PDCA seja respeitado. Ainda que, em alguns casos, reduções de gastos não sejam atingidas no curto prazo, o controle sobre as atividades provavelmente resultará em ganhos futuros. A pronta visualização de como se encontram os gastos da empresa proporciona ao Gestor ações e respostas rápidas nos setores, nos quais iidentificam-se inconsistências com os gastos previstos. Finalmente, pode-se avaliar o OBZ como um método que, embora consiga gerar resultados imediatos, é voltado para uma mudança cultural na forma como são tratados os gastos na empresa. Garante, pela sua metodologia, que estudos sejam realizados ano a ano, trazendo benefícios contínuos, e configurando-se como uma ferramenta de apoio gerencial. 6. Referências COSTA, A.M., MORITZ, G.O., MACHADO, F.M.V. Contribuições do Orçamento Base Zero (OBZ) no Planejamento e Controle de Resultados em Organizações Empresariais. Florianópolis: UFSC, GOMES, R.C.V. O Orçamento Base-Zero como técnica de planejamento financeiro. Taubaté, Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Contabilidade e Administração de Empresas da Universidade de Taubaté, São Paulo, GRIPPA, D.B. Proposta de uma sistemática orçamentária para o controle e redução de despesas: o Gerenciamento Sistêmico de Despesas (GESIDE). Porto Alegre: UFRGS, Projeto de Trabalho de conclusão do curso submetido ao Departamento de Engenharia de Produção e Transportes, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, LUNKES, R.J. Contribuição à Melhoria do Processo Orçamentário Empresarial. Florianópolis: UFSC, Tese (Doutorado em Engenharia de Produção), Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Management Journal, v. 41, n. 3, p. 4-14, PYHRR, P.A. Zero-Base Budgeting: Where to use it and how to begin. S.A.M. Advanced VIEIRA, G.F. Um estudo contributivo às ferramentas de melhoria do resultado econômico com foco no Gerenciamento Matricial de Despesas. Porto Alegre: UFRGS, Dissertação de Mestrado submetido ao Departamento de Engenharia de Produção e Transportes, UFRGS,

12 7. Anexos Pacote de Gasto - Dono do Pacote Re sponsáve l #1 In d i c a d o r e s: ANOMALIA! Mês: Março Variável Base Zero Ge stor do Pacote Re sponsáve l #2 M é t r i ca de Val or gas t o e m R$ - Val or gas t o at ual Possibilidade s de Me lhoria R$ - Sugestão #1 M e t a de R e dução Sugestão #2 R$ - Sugestão #n Evol ução na Var i áve l B as e - Ze r o Eficiê ncia Planejado Realizado 79,94% ATENÇÃO! Indicadore s Eficiê ncia Indicador #1 67,90% Planejado Realizado GERAR RELAT. ANOMALIA! Indicador #2 53,87% Planejado Realizado GERAR RELAT. ANOMALIA! 12

13 Anexo 1 Estrutura da ferramenta para uma variável base-zero 13

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