METAS E INDICADORES COMO DEFINIR OS INDICADORES?
|
|
- Airton Santarém Gorjão
- 8 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 METAS E INDICADORES COMO DEFINIR OS INDICADORES? Os indicadores permitem avaliação do desempenho da instituição, segundo três aspectos relevantes: controle, comunicação e melhoria. (MARTINS & MARINI, 2010, p.111). Segundo alguns autores, os indicadores teriam dois importantes papéis: comunicar e mensurar o alcance da estratégia, através da comparação do desempenho atual com a meta definida para o indicador. Neste contexto, a utilização dos indicadores no planejamento estratégico é primordial para tomada de decisões seguras e bem fundamentadas, baseadas em fatos, e não em suposições. O indicador é definido como formas de representação QUANTIFICÁVEL de características de produtos/serviços ou processos, utilizadas para ACOMPANHAR E MELHORAR OS RESULTADOS ao longo do tempo. Para a formulação de indicadores é necessário um conjunto de passos para assegurar os princípios da qualidade. Em síntese os passos estão representados na figura abaixo: Fonte: Martins & Marini. Guia de Governança para Resultados, 2010.
2 Passo 1 - Identificação do nível, dimensão, subdimensão e objetos de mensuração poderá ser realizada a partir do mapa estratégico, pois o mapa representa os resultados e impactos pretendidos pela instituição. Passo 2 - Estabelecimento de indicadores é necessário considerar alguns componentes e requisitos básicos, para garantir a sua operacionalização. a) Componentes básico de um indicador são: Medida (relação matemática), num determinado momento, grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas. A fórmula de obtenção do indicador indica como o valor numérico (índice) é obtido. Índice valor de um indicador em determinado momento. Padrão de comparação índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento. Metas são os índices atribuídos para os indicadores, a serem alcançados num determinado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro. b) Requisitos básicos: Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo; Simplicidade: facilidade de ser compreendido; Baixo custo de obtenção; Estabilidade: permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica; Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção; Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: atender às etapas críticas dos processos, serem importantes e abrangentes. O referencial comparativo é um índice acordado para o indicador, utilizado como padrão de comparação. c) Tipos de indicadores Indicadores de eficiência (Produtividade): medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos.
3 Indicadores de eficácia (Qualidade): focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço. Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqüências dos produtos/serviços. Fazer a coisa certa da maneira certa. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral. Passo 3 - Validação preliminar dos indicadores com as partes interessadas Selecionar e validar os indicadores com as partes interessadas é fundamental para obtenção de um conjunto de indicadores, que propicie uma visão global da instituição e represente seu desempenho. Durante a validação é necessário levar em conta os requisitos básicos apresentados no passo (2. Estabelecimento de indicadores). Passo 4 - Construção de fórmulas e estabelecimento de metas a) Construção de fórmulas Com a utilização de fórmula permite que o indicador seja: inteligível, interpretado uniformemente, compatibilizado com o processo de coleta de dados, e apto em fornecer subsídios para o processo de tomada de decisão. A fórmula do indicador deve, sobretudo, ser de fácil compreensão e não envolver dificuldades de cálculo ou de uso, proporcionando a obtenção de um resultado, numérico ou simbólico, facilmente comparável com valores predeterminados, posteriores ou anteriores, para apoiar o processo decisório. b) Estabelecimentos de metas Meta é o índice de resultado que se espera alcançar com o desempenho do processo que está sendo medido. É o desafio a ser alcançado. Todos os indicadores de desempenho devem ter metas, podendo ser definida mais de uma meta por indicador. As metas têm como objetivo serem suficientes para assegurar a efetiva implementação da estratégia. A finalidade de cada meta é enunciada no detalhamento do indicador e expressa um propósito da organização. Um estado de futuro esperado em um determinado período. Portanto uma meta deve conter: objetivo, valor e prazo. Exemplo: aumentar o índice de acordos homologados para 50% até o final do ano de Características das metas: Mensuráveis; Desafiadoras;
4 Viáveis; Relevantes; Específicas; Temporais; Alcançáveis; Se há um objetivo, deve haver uma meta. Dito de outra forma se há uma situação desejada, há necessidade de se quantificar a representação do alcance da situação desejada. Principais mitos, posturas e imposturas da mensuração do desempenho. 1. O mito da medição absoluta: preciso medir tudo. Quem pretende medir tudo acaba não medindo nada! Gerir o desempenho é uma forma de controle, mas que deve ser extremamente seletivo. Medir apenas o que é importante, o que é significativo, o que vale a pena. Medir custa tempo e dinheiro! E algumas medidas são perecíveis só fazem sentido se puderem gerar decisões oportunas. 2. Para medir o que importa, preciso gerar todas as informações, coletar dados de forma exaustiva e precisa. Quem se preocupa em gerar todas as informações provavelmente morrerá afogado num mar de informações, cheio de informações inviáveis e inúteis.a postura correta é, sempre que possível, trabalhar com aproximações, buscando construir indicadores a partir de dados já existentes e tratados dentro de padrões aceitáveis de qualidade apostando-se que, na maioria dos casos, a disponibilidade de dados e informações não é o problema fundamental. 3. Primeiro vamos medir, depois vamos ver o que fazemos com as medidas. Inicialmente, medidas não podem ser vistas como modismos ou obrigação. Mede-se para controlar/melhorar o desempenho. Medidas têm que ser úteis, fazer sentido para orientar a gestão no dia a dia. A medição tem que ser orientada para a melhoria do desempenho e a melhoria do desempenho tem que ser orientada pela medição. 4. Preciso, sobretudo, do sistema informático perfeito para isto. Você precisa, acima de tudo, de um bom modelo de mensuração, que permita uma boa definição específica do que é o seu desempenho e, a partir daí, como mensurá-lo. Primeiro a sistemática, depois o sistema. Fonte: Martins & Marini. Guia de Governança para Resultados, Passo 5 - Definição de Responsáveis Após a construção das fórmulas e estabelecimento das metas é importante estabelecer os responsáveis pela apuração do indicador. Indicadores sem responsáveis por sua coleta e acompanhamento não são avaliados, tornando-se sem sentido para a organização. Uma vez identificado o responsável pela coleta, é definida a periodicidade de coleta do indicador. Passo 6 - Geração de Sistema de Coleta de Dados Etapa complexa, uma vez que há necessidade de se coletar dados acessíveis, confiáveis e de qualidade. A identificação dos dados varia de acordo com o tempo e os recursos disponíveis, assim como o tipo de informação necessária.
5 Após definidos os métodos de coleta das informações é necessário seguir para o próximo passo, de validação dos indicadores pelas partes interessadas. Passo 7 - Ponderação e Validação Final dos Indicadores com as Partes Interessadas A ponderação e validação final dos indicadores com as partes interessadas são fundamentais para a obtenção de uma cesta de indicadores relevante e legítima que assegure a visão global da organização e, assim, possa representar o desempenho da mesma. O processo de validação é conduzido vis à vis uma sistemática de ponderações em que são definidos pesos para as dimensões do desempenho e para cada critério de seleção do indicador, avaliando o grau de relevância de dimensões e de indicadores para a mensuração do desempenho da organização (ou Governo). (Manual Gespública, 2009). Definir pesos aos indicadores se faz útil também quando há um conjunto extenso de indicadores para um determinado objetivo, requerendo o uso de um método adequado de priorização. Passo 8 - Mensuração do Desempenho Após a execução de todos os passos básicos para a criação do indicador e sua sistemática, torna-se necessário medir o que se deseja. Esse passo é iniciado com a coleta de dados e o cálculo do indicador, e finalizado com a conversão do valor obtido na nota correspondente. A seguir modelo de Matriz de indicadores utilizado pelo Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Tocantins. INDICADOR: Tipo de Indicador O quê mede Quem mede Quando medir Onde medir Por quê medir Como medir Situação atual META Distribuição MATRIZ MODELO PARA ELABORAÇÃO DE INDICADORES
6 1. INTERPRETANDO O INDICADOR Promover a análise e a interpretação dos dados é aspecto primordial para o processo decisório, pois, caso contrário, a existência de uma sistemática de monitoramento e avaliação não proporciona ganhos e benefícios para a organização, havendo apenas dispêndio de tempo e de recursos. A análise e a interpretação de dados podem ocorrer de diversas formas, após a prévia coleta e mensuração das informações. Algumas formas de análise e interpretação ocorrem por meio de: Na gestão do dia a dia. Reuniões gerenciais; Reuniões operacionais; e Intercâmbio de informações e soluções. Para você interpretar um indicador, você deve primeiro definir sua formatação, porém nunca se esqueça de tornar este processo de visualização e interpretação o mais fácil possível. É necessário avaliar os seguintes critérios em seu indicador a meta deve estar relacionada ao alcance dos resultados, ou seja, índices fora do padrão da meta gera um plano de ação. Seguindo a metodologia apresentada no ciclo PDCA origine suas ações sempre na interpretação de seu indicador, onde o processo de melhoria se dará no tempo determinado de suas ações. Uma ação planejada para 30 dias, o tempo de avaliação é o mesmo, avalie o resultado gerado e procure manter este resultado, não deixando esta ação geradora deste resultado sem aplicação nos meses seguintes. Destaca-se que não devemos construir indicadores apenas para medir, mas em estabelecer indicadores que possam aferir resultados, bem como monitorar, orientar e induzir o desempenho da instituição. Nesse contexto, os indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento desejado e devem dar aos indivíduos o direcionamento que precisam para atingir os objetivos da organização. Sua meta deve estar adequada conforme sua estrutura e a capacidade de envolvimento do grupo e investimento. Verifique em casos de que o grupo necessita de qualificação, portanto a ação é o treinamento. É importante destacar que na seleção de indicadores estratégicos não se pode começar fazendo perguntas erradas: Que indicadores devemos usar? Quantos? E sim com as perguntas certas: quais são os nossos objetivos estratégicos? Que informações
7 são importantes monitorar ao alcance dos objetivos, para assim, definir quais os indicadores serão necessários. Indicadores sem metas não gera resultados, apenas tem a função de coletar dados, neste exemplo utilizado não seria possível avaliar se houve melhora de um comportamento sem base para esta avaliação, apenas temos a coleta mensal. 2. DIVULGANDO OS INDICADORES A comunicação é um fator importante para a integração da instituição e o desdobramento dos resultados em todos os níveis, internamente e externamente. O processo de comunicação move as ações, estimula a mudança, gera a consciência e o engajamento, e mantém o ritmo da organização na busca do melhor desempenho. Conforme Manual para construção de indicadores (Gespública, 2009), para divulgar o desempenho a instituição podem adotar as mais diversas ferramentas existentes, as mais comuns são: Painel de indicadores com seus respectivos resultados (Central de resultados); Banners com faixas de desempenho (vermelho, amarelo, verde e azul); Reuniões de avaliação da Estratégia (RAE); Relatórios anuais (físicos e virtuais); e Indicadores devem ser divulgados a cada período de coleta, divulgando seu histórico para todo o setor envolvido, pois indicadores são resultados de três ações, coleta, avaliação e planejamento de ações. Divulgue os seus indicadores, mantenha-o sempre atualizado e organizado. Todo o indicador de desempenho tem uma função, e esta função deve ser divulgada para se tornar cultura na instituição entre as pessoas. Faça de seus indicadores extensão de melhoria na cultura de sua instituição.
8 Referências Bibliográficas Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos (SPI). Guia Referencial para medição de Desempenho e Manual para a Construção de indicadores em /ferramentas/pasta /guia_indicadores_jun2010.pdf. JAIRO SIQUEIRA Como identificar e implantar os indicadores para monitoramento do plano de negócios indicadores-estrategicos. Martins & Marini. Guia de Governança para Resultados, 2010.
O que medir? Por onde começar? Quando medir? Quem deve medir? Como medir?
PLANO DE VOO 1. Indicadores de Desempenho Definições 2. Componentes Essenciais 3. Requisitos Básicos 4. Tipos de Indicadores 5. Construção de Indicadores 6. Indicadores de Gestão da UFTM 7. Conclusão 1.
Leia maisGESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional
Leia maisPRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI
PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI Secretaria/Órgão: Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento
Leia maisSISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HOSPITAL DE ENSINO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO VALE DO SÃO FRANCISCO DR. WASHINGTON ANTÔNIO DE BARROS DEZEMBRO DE 2013 SUMÁRIO MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO...
Leia maisO QUE É? SYSCORE é um software desenvolvido para a medição e avaliação do desempenho de indicadores.
O QUE É? SYSCORE é um software desenvolvido para a medição e avaliação do desempenho de indicadores. Por meio de técnicas avançadas de gerenciamento de informações o SYSCORE possibilita tomadas de decisões
Leia maisConceitos básicos em Monitoramento e Avaliação. Professor: Marconi Fernandes de Sousa Período: Julho de 2013.
Conceitos básicos em Monitoramento e Avaliação Professor: Marconi Fernandes de Sousa Período: Julho de 2013. Sistemas de Monitoramento e Avaliação Pode ser entendido, em sentido lato, como o conjunto de
Leia maisO Planejamento Estratégico pode ser considerado como uma Bússola e Guia de Apoio à decisão das organizações. É uma metodologia para construir o
O Planejamento Estratégico pode ser considerado como uma Bússola e Guia de Apoio à decisão das organizações. É uma metodologia para construir o futuro da empresa. O que pode fazer pela minha empresa? Avaliar
Leia maisSistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade
Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade Sistemas de Gestão da Qualidade Elton Ivan Schneider Introdução
Leia maisGESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira
GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais
Leia maisGUIA DO SGD. Transformação SISTEMA ELETROBRÁS. Conheça mais sobre o novo Sistema de Gestão do Desempenho (SGD) que entrará
GUIA DO SGD Conheça mais sobre o novo Sistema de Gestão do Desempenho (SGD) que entrará em vigor em todas as empresas do Sistema Eletrobrás ainda este ano. Transformação SISTEMA ELETROBRÁS A T R A N S
Leia maisPODER JUDICIÁRIO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 3ª REGIÃO
Controle de Versões Autor da Solicitação: Subseção de Governança de TIC Email:dtic.governanca@trt3.jus.br Ramal: 7966 Versão Data Notas da Revisão 1 03.02.2015 Versão atualizada de acordo com os novos
Leia maisPrograma de Capacitação em Gestão do PPA Curso PPA: Elaboração e Gestão Ciclo Básico. Elaboração de Planos Gerenciais dos Programas do PPA
Programa de Capacitação em Gestão do PPA Curso PPA: Elaboração e Gestão Ciclo Básico Elaboração de Planos Gerenciais dos Programas do PPA Brasília, abril/2006 APRESENTAÇÃO O presente manual tem por objetivo
Leia maisMASTER IN PROJECT MANAGEMENT
MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como
Leia mais1 2009 CBG Centro Brasileiro de Gestão
1 2009 CBG Centro Brasileiro de Gestão ISO 9001:2015 Histórico da série 2 2009 CBG Centro Brasileiro de Gestão Histórico da série REVISÕES DA SÉRIE ISO 9000 2000 2008 2015 1994 1987 3 2009 CBG Centro Brasileiro
Leia maisQualidade dos Indicadores de Desempenho utilizados nos Contratos de Gestão com Organizações Sociais
Qualidade dos Indicadores de Desempenho utilizados nos Contratos de Gestão com Organizações Sociais Estrutura da Apresentação Parte Conceitual Referências teóricos (normativos) Dimensões de Medição do
Leia maisROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS
APRESENTAÇÃO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Breve histórico da instituição seguido de diagnóstico e indicadores sobre a temática abrangida pelo projeto, especialmente dados que permitam análise da
Leia maisAtividade: COBIT : Entendendo seus principais fundamentos
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA INSTITUTO FEDERAL DO PIAUÍ CAMPUS FLORIANO EIXO TECNOLÓGICO: INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO CURSO: TECNOLOGIA EM ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PERÍODO
Leia maisGestão de Programas Estruturadores
Gestão de Programas Estruturadores Fevereiro/2014 DEFINIÇÕES Rede de Desenvolvimento Integrado Arranjos que estimulam e proporcionam um comportamento (em rede) cooperativo entre agentes governamentais
Leia maisQual a diferença entre certificação e acreditação? O que precisamos fazer para obter e manter a certificação ou acreditação?
O que é a norma ISO? Em linhas gerais, a norma ISO é o conjunto de cinco normas internacionais que traz para a empresa orientação no desenvolvimento e implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade
Leia maisCOMO FAZER A TRANSIÇÃO
ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas
Leia maisEtapas para a Elaboração de Planos de Mobilidade Participativos. Nívea Oppermann Peixoto, Ms Coordenadora Desenvolvimento Urbano EMBARQ Brasil
Etapas para a Elaboração de Planos de Mobilidade Participativos Nívea Oppermann Peixoto, Ms Coordenadora Desenvolvimento Urbano EMBARQ Brasil Novo cenário da mobilidade urbana Plano de Mobilidade Urbana:
Leia maisAula 3 Arquitetura do Sistema de Medição de Desempenho
Aula 3 Arquitetura do Sistema de Medição de Desempenho A primeira definição, a saber, é como o sistema de medição do desempenho é definido, sem especificar métodos de planejamento e sem esclarecer qual
Leia maisSecretaria de Gestão Pública de São Paulo. Guia de Avaliação de Maturidade dos Processos de Gestão de TI
Secretaria de Gestão Pública de São Paulo Guia de Avaliação de Maturidade dos Processos de Gestão de TI Objetivos As empresas e seus executivos se esforçam para: Manter informações de qualidade para subsidiar
Leia maisPROCESSOS DE PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1 Ficha Técnica Proposto por: Presidente Des. Cássio Rodolfo Sbarzi Guedes Vice-Presidente Des. Marcos Alaor Diniz Grangeia Corregedor-Geral da Justiça Des. Paulo Kiyochi Mori Coordenação Juiz Francisco
Leia maisACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA
MANUAL DE VISITA DE ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA Material exclusivo para uso interno. O QUE LEVA UMA EMPRESA OU GERENTE A INVESTIR EM UM ERP? Implantar um ERP exige tempo, dinheiro e envolve diversos
Leia maisCOMO EXPLORAR OS BENEFÍCIOS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO DE UM CSC. Lara Pessanha e Vanessa Saavedra
COMO EXPLORAR OS BENEFÍCIOS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO DE UM CSC Lara Pessanha e Vanessa Saavedra A utilização de indicadores de desempenho é uma prática benéfica para todo e qualquer tipo
Leia maisSGQ 22/10/2010. Sistema de Gestão da Qualidade. Gestão da Qualidade Qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização para:
PARTE 2 Sistema de Gestão da Qualidade SGQ Gestão da Qualidade Qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização para: Possibilitar a melhoria de produtos/serviços Garantir a satisfação
Leia maisPlanejamento Estratégico de Tecnologia da Informação PETI 2014-2016
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO SUDESTE DE MINAS GERAIS Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação PETI 2014-2016 Versão 1.0 1 APRESENTAÇÃO O Planejamento
Leia maisI CICLO ITINERANTE DE FORMAÇÃO PARA O TERCEIRO SETOR
I CICLO ITINERANTE DE FORMAÇÃO PARA O TERCEIRO SETOR ELABORAÇÃO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS: modelos, condições e experiências Jéferson Weber dos Santos Porto Alegre, 16 de agosto de 2012 1 O Projeto
Leia maisPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É um macro processo que tem como propósito desenvolver e manter a adequação entre os objetivos, os recursos organizacionais e as mudanças e oportunidades
Leia maisDesempenho da Fase Analítica. Fernando de Almeida Berlitz
Indicadores de Desempenho da Fase Analítica Fernando de Almeida Berlitz Ishikawa Estratégia e Medição PARA QUEM NÃO SABE PARA ONDE VAI, QUALQUER CAMINHO OS SERVE... Processos PROCESSOS Não existe um produto
Leia maisManual de Elaboração do Plano Gerencial dos Programas do PPA 2004-2007
Manual de Elaboração do Plano Gerencial dos Programas do PPA 2004-2007 Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos Ministério do Planejamento Manual de Elaboração do Plano Gerencial dos Programas
Leia maisModelo de Planejamento de Projeto orientado pelo Escopo
www.tecnologiadeprojetos.com.br Modelo de Planejamento de Projeto orientado pelo Escopo Extraído do livro Trabalhando com Projetos - Planejamento e Gestão de Projetos Educacionais - Moura, D. G e Barbosa,
Leia maisCAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA
CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar
Leia maisRio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília
Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília MGS Plano de execução de serviço Projeto de transformação de Processos Estrutura do Documento 1. Introdução
Leia maisINDICADORES E METAS A EXPERIÊNCIA DO CRER
INDICADORES E METAS A EXPERIÊNCIA DO CRER Claudemiro Euzébio Dourado Superintendente Administrativo Financeiro AGENDA I. CRER Institucional Histórico CRER em números Ferramentas de Gestão II. INDICADORES
Leia mais07/06/2014. Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados.
Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados. 1 Conceituação, análise, estruturação, implementação e avaliação. 2 Metodologia é sempre válida: Proporcionando aos executivos
Leia maisMATC99 Segurança e Auditoria de Sistemas de Informação
MATC99 Segurança e Auditoria de Sistemas de Informação Gestão de Segurança da Informação (Normas ISO 27001 e 27002) Italo Valcy Italo Valcy Seg e Auditoria de SI, 2013.1 Licença de
Leia maisINDICADORES DE DESEMPENHO
INDICADORES DE DESEMPENHO Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. (E. Deming) Os indicadores são ferramentas
Leia mais12/09/2015. Conceituação do SIG. Introdução. Sistemas de Informações Gerenciais Terceira Parte
Sistemas de Informações Gerenciais Terceira Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2015. Todos direitos reservados. Atualizado em setembro de 2015 Conceituação do SIG Introdução Nessa fase o executivo
Leia maisMELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA ITIL FOUNDATION V3 Conteúdo deste resumo deve ser contemplado com a leitura do livro ITIL Melhoria de Serviço
MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA ITIL FOUNDATION V3 Conteúdo deste resumo deve ser contemplado com a leitura do livro ITIL Melhoria de Serviço Melhorias continuas Proporcionar um Guia Prático para avaliar
Leia maisPalestrante: Nome Cargo. Indicadores Ferramenta Essencial da Gestão. Palestrante: Pedro Rachid Analista de TIC
Palestrante: Nome Cargo Indicadores Ferramenta Essencial da Gestão Palestrante: Pedro Rachid Analista de TIC Indicadores 1. Indicadores são intuitivos? 2. Criando um Indicador 3. Desafios e Recompensas
Leia maisGestão Colegiada HOSPITAL DAS CLÍNICAS UNIDADE I
Gestão Colegiada HOSPITAL DAS CLÍNICAS UNIDADE I Gestão Colegiada Os aspectos que definem o grau de responsabilidade de uma instituição são: 1 - A conformação da agenda do gestor: isso significa que um
Leia maisANEXO X DIAGNÓSTICO GERAL
ANEXO X DIAGNÓSTICO GERAL 1 SUMÁRIO DIAGNÓSTICO GERAL...3 1. PREMISSAS...3 2. CHECKLIST...4 3. ITENS NÃO PREVISTOS NO MODELO DE REFERÊNCIA...11 4. GLOSSÁRIO...13 2 DIAGNÓSTICO GERAL Este diagnóstico é
Leia maisAnexo III. Nível de Qualidade dos Serviços Metodologia de Avaliação
1 de 14 Anexo III Nível de Qualidade dos Serviços Metodologia de Avaliação 2 de 14 ÍNDICE 1 OBJETIVO DO DOCUMENTO... 3 2 REFERENCIAL TEÓRICO PARA DEFINIÇÃO DAS MÉTRICAS... 3 3 SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Leia maisMetodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal
Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...
Leia maisProcesso de Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade
3 Processo de Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade Não existe um jeito único de se implementar um sistema da qualidade ISO 9001: 2000. No entanto, independentemente da maneira escolhida,
Leia mais11 de maio de 2011. Análise do uso dos Resultados _ Proposta Técnica
11 de maio de 2011 Análise do uso dos Resultados _ Proposta Técnica 1 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO SPAECE-ALFA E DAS AVALIAÇÕES DO PRÊMIO ESCOLA NOTA DEZ _ 2ª Etapa 1. INTRODUÇÃO Em 1990, o Sistema de Avaliação
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisIndicadores de desempenho. www.qualidadebrasil.com.br
Indicadores de desempenho www.qualidadebrasil.com.br Zafenate Desidério De 1999 até 2010 atuando como gestor da Qualidade através de 5 cerbficações ISO 9001 no Rio Grande do Sul nas áreas eletrônicas E
Leia mais6 Modelo proposto: projeto de serviços dos sites de compras coletivas
6 Modelo proposto: projeto de serviços dos sites de compras coletivas A partir do exposto, primeiramente apresentam-se as fases discriminadas no modelo proposto por Mello (2005), porém agora direcionadas
Leia maisEXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br
EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da
Leia maisPolítica de Gerenciamento de Riscos de Crédito. RB Capital DTVM
Política de Gerenciamento de Riscos de Crédito RB Capital DTVM Maio 2011 Objetivo Esta política estabelece diretrizes e responsabilidades para a implementação e manutenção de sistema de Gerenciamento de
Leia maisProva de Conhecimento para Consultores de Implementação MPS.BR INSTRUÇÕES
Implementação MPS.BR 26 de maio de 2008 4 horas de duração e-mail: (DEIXAR EM BRANCO) RESULTADO: Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Nota INSTRUÇÕES Para a maioria das questões você tem mais de uma opção e
Leia maisO modelo de balanced scorecard
O modelo de balanced scorecard Existe um modelo chamado balanced scorecard que pode ser útil para medir o grau de cumprimento da nossa missão. Trata-se de um conjunto de medidas quantificáveis, cuidadosamente
Leia maisISO 9001:2008. Alterações e Adições da nova versão
ISO 9001:2008 Alterações e Adições da nova versão Notas sobe esta apresentação Esta apresentação contém as principais alterações e adições promovidas pela edição 2008 da norma de sistema de gestão mais
Leia maisAula 13. Roteiro do Plano de Marketing. Profa. Daniela Cartoni
Aula 13 Roteiro do Plano de Marketing Profa. Daniela Cartoni Plano de Marketing: Estrutura Capa ou folha de rosto 1. Sumário Executivo 2. Situação atual de marketing 3. Análise de oportunidades 4. Objetivos
Leia maisDisciplina: Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração. Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração AULA 3.
Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração AULA 3 Ago/2013 Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração Áreas de conhecimentos de gerenciamento de projetos ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE RECURSOS
Leia maisCHECK - LIST - ISO 9001:2000
REQUISITOS ISO 9001: 2000 SIM NÃO 1.2 APLICAÇÃO A organização identificou as exclusões de itens da norma no seu manual da qualidade? As exclusões são relacionadas somente aos requisitos da sessão 7 da
Leia maisAbordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação
QP Informe Reservado Nº 70 Maio/2007 Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação Tradução para o português especialmente preparada para os Associados ao QP. Este guindance paper
Leia maisResumo das Interpretações Oficiais do TC 176 / ISO
Resumo das Interpretações Oficiais do TC 176 / ISO Referência RFI 011 Pergunta NBR ISO 9001:2000 cláusula: 2 Apenas os termos e definições da NBR ISO 9000:2000 constituem prescrições da NBR ISO 9001:2000,
Leia mais17/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2.
Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan 1 Unidade 2.2 2 ESCOPO 3 1 Gerência do Escopo Processos necessários
Leia maisTERMO DE REFERÊNCIA CONSULTOR NACIONAL OPAS/OMS
TERMO DE REFERÊNCIA CONSULTOR NACIONAL OPAS/OMS 1.Objetivo geral: Apoiar tecnicamente a gestão e implementação das atividades dos Projetos de Fortalecimento da Assistência Farmacêutica (Termo de Cooperação
Leia maisSistema de Gestão da Qualidade
Sistema de Gestão da Qualidade Coordenadora Responsável Mara Luck Mendes, Jaguariúna, SP, mara@cnpma.embrapa.br RESUMO Em abril de 2003 foi lançado oficialmente pela Chefia da Embrapa Meio Ambiente o Cronograma
Leia maisIntrodução Visão Geral Processos de gerenciamento de qualidade. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Introdução Visão Geral Processos de gerenciamento de qualidade Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas O que é qualidade? Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências. (ISO International
Leia maisAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DE TRANSPORTE DE CARGAS EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO ENFOQUE LOGÍSTICO
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DE TRANSPORTE DE CARGAS EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO ENFOQUE LOGÍSTICO Pré-logística: gestão voltada para o custo do transporte (redução do frete de frotas contratadas ou redução dos custos
Leia maisArtigo Lean Seis Sigma e Benchmarking
Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking David Vicentin e José Goldfreind Benchmarking pode ser definido como o processo de medição e comparação de nossa empresa com as organizações mundiais best-in-class.
Leia maisPrograma Pró-Equidade de Gênero e Raça. Oportunidades Iguais. Respeito às Diferenças.
1 PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA SECRETARIA DE POLÍTICAS PARA AS MULHERES Programa Pró-Equidade de Gênero e Raça. Oportunidades Iguais. Respeito às Diferenças. Guia de orientações para a elaboração do Plano
Leia maisGESTÃO ORÇAMENTÁRIA. João Milan Júnior Tel.: 011 9897 8665 joao@planis.com.br
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA João Milan Júnior Tel.: 011 9897 8665 joao@planis.com.br EMPRESAS OBJETIVOS INDIVIDUAIS em instituições de Saúde devido as corporações profissionais, que detém graus de autonomia diferenciados,
Leia maisMEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO NA CONSTRUÇÃO CIVIL Eng. Dayana B. Costa MSc, Doutoranda e Pesquisadora do NORIE/UFRGS Conteúdo da Manhã Módulo 1 Medição de Desempenho Conceitos Básicos Experiência de Sistemas de
Leia maisO desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão
O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão Esse artigo tem como objetivo apresentar estratégias para assegurar uma equipe eficiente em cargos de liderança, mantendo um ciclo virtuoso
Leia maisMECANISMOS PARA GOVERNANÇA DE T.I. IMPLEMENTAÇÃO DA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza
MECANISMOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE T.I. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza CICLO DA GOVERNANÇA DE TI O CICLO DA GOVERNANÇA DE TI O Ciclo da Governança de T.I. ALINHAMENTO
Leia maisGestão da Qualidade por Processos
Gestão da Qualidade por Processos Disciplina: Gestão da Qualidade 2º Bimestre Prof. Me. Patrício Vasconcelos adm.patricio@yahoo.com.br Gestão da Qualidade por Processos Nas empresas, as decisões devem
Leia maisPROCEDIMENTO GERENCIAL
PÁGINA: 1/10 1. OBJETIVO Descrever o procedimento para a execução de auditorias internas a intervalos planejados para determinar se o sistema de gestão da qualidade é eficaz e está em conformidade com:
Leia maisService Level Management SLM. Gerenciamento de Níveis de Serviço
Service Level Management SLM Gerenciamento de Níveis de Serviço 1 É o balanço o entre... Qualidade dos serviços entregues Expectativa do cliente 2 Processo: Definições Service Level Management (SLM) Têm
Leia maisGestão de Qualidade. HCFMRP - USP Campus Universitário - Monte Alegre 14048-900 Ribeirão Preto SP Brasil
Gestão de Qualidade O Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo, visando a qualidade assistencial e a satisfação do cliente compromete-se a um entendimento
Leia maisO Programa de Medição e Análise em uma pequena empresa de TI
O Programa de Medição e Análise em uma pequena empresa de TI Estudo de Caso da Mirante Informática Ltda Sumário 1. A Mirante & O Programa de Qualidade CMMI-N2 3. Medição e Análise da Estratégia Organizacional
Leia maisGerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos
Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos 11. Gerenciamento de riscos do projeto PMBOK 2000 PMBOK 2004 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos
Leia maisPROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE. Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Introdução Modelos de Processo de Desenvolvimento de Software Os modelos de processos de desenvolvimento de software surgiram pela necessidade de dar resposta às
Leia maisEstruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade
Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios
Leia mais1. Escopo ou finalidade da iniciativa
1. Escopo ou finalidade da iniciativa O Poder Judiciário tem-se conscientizado, cada vez mais, de que se faz necessária uma resposta para a sociedade que exige uma prestação jurisdicional mais célere e
Leia maisMódulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios
Módulo 2 Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Origem do BSC Cenário Competitivos CONCORRENTE A CONCORRENTE C VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGIA
Leia maisMelhoria Contínua PDCA/SDCA e suas ferramentas 06/04/2011
Melhoria Contínua PDCA/SDCA e suas ferramentas 6/4/211 PRODUTIVIDADE O que é o melhoria contínua? Quando se tem o Gerenciamento da Rotina implantado temos a melhoria tipo escada sempre melhorando o resultado
Leia maisESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ
ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ INTRODUÇÃO Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas
Leia maisNP EN ISO 9001:2000 LISTA DE COMPROVAÇÃO
NP EN ISO 9001:2000 LISTA DE COMPROVAÇÃO NIP: Nº DO RELATÓRIO: DENOMINAÇÃO DA EMPRESA: EQUIPA AUDITORA (EA): DATA DA VISITA PRÉVIA: DATA DA AUDITORIA: AUDITORIA DE: CONCESSÃO SEGUIMENTO ACOMPANHAMENTO
Leia maisMETODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE DO MUSEU PARAENSE EMÍLIO GOELDI
METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE DO MUSEU PARAENSE EMÍLIO GOELDI HISTÓRICO DE REVISÕES Data Versão Descrição Autor 02/04/2014 1.0 Versão Inicial Ewertton Bravo 27/08/2014 1.1 Alteração da Imagem
Leia maisPREFEITURA MUNICIPAL DE ERECHIM PROGRAMA DE QUALIDADE PLANO DE APERFEIÇOAMENTO DO SISTEMA GERENCIAL PASG 2006
PREFEITURA MUNICIPAL DE ERECHIM PROGRAMA DE QUALIDADE PLANO DE APERFEIÇOAMENTO DO SISTEMA GERENCIAL PASG 2006 Excelentíssimo Prefeito Municipal: Eloi João Zanella A Prefeitura Municipal de Erechim, com
Leia maisGerenciamento de Níveis de Serviço
Gerenciamento de Níveis de Serviço O processo de Gerenciamento de Níveis de Serviço fornece o contato entre a organização de TI e o cliente, para garantir que a organização de TI conhece os serviços que
Leia maisADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS Origens: Década de 1950 com Peter F. Druker. Surgiu como método de avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido. Características: É
Leia maisPOLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO DO SISTEMA ELETROBRÁS. Sistema. Eletrobrás
POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO DO SISTEMA ELETROBRÁS Sistema Eletrobrás Política de Logística de Suprimento do Sistema Eletrobrás POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO 4 POLÍTICA DE Logística de Suprimento
Leia maisMAISMKT - Ações em Marketing e uma empresa voltada para avaliação do atendimento, relacionamento com cliente, e marketing promocional.
Empresa MAISMKT - Ações em Marketing e uma empresa voltada para avaliação do atendimento, relacionamento com cliente, e marketing promocional. Nossa filosofia e oferecer ferramentas de gestão focadas na
Leia maisIntrodução. Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a Administração por Objetivos - APO
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS 1 Introdução Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a Administração por Objetivos - APO Este processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais
Leia maisMODELO CMM MATURIDADE DE SOFTWARE
MODELO CMM MATURIDADE DE SOFTWARE O modelo CMM Capability Maturity Model foi produzido pelo SEI (Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon (CMU), em Pittsburgh, EUA, por um grupo
Leia maisO que é? pode ser chamado de Recrutamento e Seleção.
Processo Seletivo O que é? O Processo Seletivo é um conjunto de técnicas e instrumentos, empregados para avaliação de materiais, técnicas ou candidatos visando identificar as habilidades, tendências e
Leia maisA IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS
A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS Gilmar da Silva, Tatiane Serrano dos Santos * Professora: Adriana Toledo * RESUMO: Este artigo avalia o Sistema de Informação Gerencial
Leia mais