'/ Y FABIO SILVA DE LIZ FABIO LUCIANO CORDEIRO SISTEMA DE GESTAO DE PRODUCAO MODULAR CURITIBA

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1 '/ Y FABIO SILVA DE LIZ FABIO LUCIANO CORDEIRO SISTEMA DE GESTAO DE PRODUCAO MODULAR CURITIBA 2002

2 FAslO SILVA DE LIZ FAslO LUCIANO CORDEIRO SISTEMA DE GESTAO DE PRODUCAo MODULAR Monogtafia apresentada como requisito parcial a conclusao do Curso de Tecnologia em Processamento de Dado! da Universidade Tuiuti do Parana Orientador: Ricardo Oliveira Pereira

3 TERMO DE APROVACAO FABIO SILVA DE LIZ FABIO LUCIANO CORDEIRO SISTEMA DE GESTAO DE PRODUCAO MODULAR Monografia aprovada como requisito parcial para obten,ao do grau de Tecn610go no curso de Tecnol09ia em Processamento de Dados da Universidade Tuiuti do Parana, pela banca examinadora forrnada pelos seguintes professores: Orientador: Prof. Ricardo Oliveira Pereira Setor de Ciencias Exatas, UTP Prof. Deborah Ribeiro Carvalho Setor de Ciemcias Exatas, UTP Prof. Leandro dos Santos Coelho Setor de Ciencias Exatas, UTP Prof. Evandro Alberto Zatti Setor de Ciencias Exatas, UTP CURITIBA 2002

4 SUMARIO LlSTA DE FIGURAS.... v LlSTA DE TABELAS... vii LlSTA DE ABREVIATURAS.... viii RESUMO... ix 1 INTRODUCAO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivo Especifico 3 2 CONCEITOS BAsIC OS SISTEMAS DE PRODUc;:AO Conceitos e Tend~ncias em Sistemas de Produ<;Bo Automa~~o Celulas de produ<;bo Cep (Controle estatistico do processo) ESTRUTURA DA EQUIPE IDENTIFICAc;:AO DE PROJETOS COM CEP JUST-IN- TlME KANBAN Reatividade do Fluxo a Montante Regularidade do Fluxo a Jusante PCP (Planejamento e Controle da Produ~ao) ENGENHARIA DO PRODUTO CHAo-DE-FABRICA (SHOP FLOOR) TIPOS DE SISTEMA DE PRODUc;:AO Processes de Projeto Processos por Encomenda (Jobbing) Processos em Lotes au Bateladas Processo Continuo (Fluxo de Linha) Processo Modular HISTORIA PARA MODULARIZAc;:Ao... 33

5 2.11 CONCEITO DE FLEXIBILIDADE Como Melhorar a Flexibilidade Vantagem da Flexibilidade GESTAO GESTAO DA PRODUC;;AO DESAFIOS DA PRODUC;;AO MODULAR METODOLOGIA DE AVALIAyAO DA PRODUyAO PRODUTIVIDADE APROVEITAMENTO EFICIENCIA UP TIME (Efetividade da Linha) HORAS PARADAS FERRAMENTAS TECNOLOGICAS BANCO DE DADOS LlNGUAGENS DE PROGRAMAC;;AO METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PROTOTIPAC;;Ao FUNDAMENTAL DESCRIC;;AO DA PROTOTIPAC;;AO Necessidades do Usuario Levantamento de Requisitos Desenvolvimento do Prot6tipo Demonstra,ao do Prototipo Revisao do Prototipo Elabora,ao da Documenta,ao do Usuario Incorpora,ao de Esquemas de Seguran9a Implementa,ao APLICAyAO DA METODOLOGIA NECESSIDADES DO USUARIO LEVANTAMENTO DE REQUISITOS DESENVOLVIMENTO DO PROTOTIPO DEMONSTRA<;AO DO PROTOTIPO REVISAO DO PROTOTIPO ELABORA<;AO DA DOCUMENTA<;AO DO USUARIO INCORPORA<;Ao DE ESQUEMAS DE SEGURAN<;A iii

6 7.8 IMPLEMENTACAO... 8 CONCLUSAO.. ANEXO-A.. GLOSSARIO... REFERENCIAS iv

7 LlSTA DE FIGURAS Figura Modelo de transforma9ao entrada/saida Figura Estrulura organizacional para processo APQP Figura Sistema kanban de produ9i\o e recolha Figura Responsabilidade do PCP no sistema industrial.. 24 Figura Tipos de sistemas de produ9i\o X volume e variedade..45 Figura Produ9i\o modular dentro dos tipos de sistemas de produ9i\o.46 Figura Metodologia de prototipa9i\o fundamental.. 69 Figura Diagrama de caso de uso para gera9i\o da produtividade Figura Diagrama de caso de uso para gera9i\o da eficiencia.. 78 Figura Diagrama de caso de uso para gera9i\o do aproveitamento 79 Figura Diagrama de caso de uso para gera9i\o do up time Figura Diagrama de caso de uso para apontamento das horas paradas 80 Figura A.1 - Tabela de Relacionamento Figura A.2 - Menu Principal.. Figura A.3 - Efetuar Lan98mentos de Produ9i\o.. Figura A.4 - Lan98r Horas Paradas... Figura A.5 - Lan98r Absenteismo... Figura A.6 - Manier Colabora<;6es. Figura A.7 - Clienles.. Figura A.8 - Composi90es.. Figura A.9 - Familias.. Figura A.10 - Unidade de Negocios. Figura A.11 - Unidade Federativa. Figura A.12 - Linhas de Produ9ao... Figura A.13 - Modulos... Figura A.14 - Turno de Produ9i\o.. Figura A.15 - Menu de Consultas.. Figura A.16 - Tempos dos Modulos. Figura A Linhas de Produ9i\o.. Figura A.18 - Menu de Rendimentos.. Figura A.19 - Aproveitamento Detalhado.. Figura A.20 - Aproveitamento Agrupado.. Figura A.21 - Eficiencia Delalhada

8 Figura A.22 - Eficiimcia Agrupada... Figura A.23 - Horas Paradas Detalhadas.. Figura A.24 - Horas Paradas Agrupadas.. Figura A.2S - Up Time Detalhado. Figura A.26 - Up Time Agrupado. Figura A.27 - Produtividade Detalhada. Figura A.28 - Produtividade Agrupada.. Figura A.29 - Rendimentos Totais da linha vi

9 LIST A DE TABELAS Tabela Elementos-chave e Vantagens da Modularizac;ao... Tabela Desvantagens do Processo Modular.. Tabela Estudo de caso de definic;ao dos processos vii

10 LlSTA DE ABREVIATURAS APQP - Aperfei9Qamento da Produtividade e Qualidade do Produto CEP - Controle Estatistico do Processo. Dlls - Dinamic Link Libraries - Bibliotecas de Liga<;6es Dinamicas. JIT - Just In Time. PCP - Planejamento e Controle de Produyao. UF - Unidade da Federa9ao. viii

11 RESUMO Este trabalho apresenta uma visiio dos tipos de sistemas de produ<;bo,as suas tecnicas, conceitos e tendencias, bern como a estudo sabre a gestao da produc;8o. a objet iva principal deste trabalho e apresentado no desenvolvimento de urn prot6tipo de sistema de informa9ao para a gestao da produyao modular que facilite a tomada de decis6es no ambiente de produ<;bo,sendo que para isso e apresentado 0 funcionamento de urn sistema de produ9ao modular com suas vantagens, desvantagens, conceitos, bern como 0 comparativd com as sistemas convencionais apresentados ate hoje no ambiente produtivo. 0 prot6tipo apresenta uma avalia<;bo da produ<;bomodular calculando a produtividade, 0 aproveitamento, a eficiencia, 0 UP Time e 0 total de haras paradas de urna linha de produ<;bo, no qual prop6e-se facilitar a tarefa do gestor no ambiente de produ<;bo. ix

12 INTRODUc;:Ao Uma grande mudan<;aesta acantecenda nos sistemas de praduyaa, mudan98 essa que pode ser descrita como a demanda pelo consumidor da maxima variedade produtiva (au maxima escolha). Para atingir essa variedade, fazem-se necessarias as capacidades produtivas modulares, ou combinatorias, os sistemas de produc;ao modular. Estes sao uma inova9aa em termas de estrategia de manufatura e organiza9aoda produyao e usadas pelas mantadoras com 0 objetivo de reduzir os custos de praduc;ao(starr,1986). A ideia e de decempor um praduto em modulos (canjuntos de pe<;as e cemponentes) pre-montados como forma de atimizar a mantagem final e aumentar a diversificac;aado produta, fabricanda em partes que possam ser combinadas de diversas maneiras e sem aumentar significativamente as custos. Para que esta abordagem seja passlvel, e necessario analisar 0 porque que as decisoes das administrac;6es de produyao precisam permanecer interadas com varias atividades. A noc;a.ode produyao em massa, automatizada e em grandes volumes, dara eventualmente lugar a uma automac;ao adaptavel, capaz de produzir uma sequencia de lotes diferentes, sem sacrificio do volume produzido e sem aumentos significativos de custos (STARR,1986). Na industria automobilistica, urn grande numero de opcionais esta disponivel para pronta entrega ao consumidor. As grandes empresas de confecyoes estao fabricanda raupas auta-ajustaveis. Cada vez mais as industrias de cosmeticos e produtos de higiene tem grande variedade de produtos como, par exemplo, as sabonetes com diferentes ceres e odares. Os cemputadares, como as fabricados pela empresa Dell Cam-

13 puters, tem sua produyao em modulos. Tambem existe uma maior diversidade de produtos, na industria de televisores, que disponibilizam ao consumidor diversos tamanhos e formas de televisores. Tudo isso esta relacionado com as novas tecnologias do mercado que permitem a realiza~o de forma eficiente da diversificayao de produtos. Analisando-se as tendencias mencionadas pode-se verificar que 0 grande beneficiado e 0 consumidor, que tera variedade e produtos de qualidade (STARR, 1986). A combinayao de modulos em diferentes versoes, pode-se aumentar a variabilidade do produto e, assim, satisfazer as necessidades diversificadas dos consumidores. Surgem entao os primeiros beneficios da produyao modular, que sao os seguintes: (i) redu,ao do estoque de produto acabado, (ii) reduyao do tempo de entrega, e (iii) atendimento com maior facilidade as varia,oes da demanda. Nas estrategias atuais das montadoras, a modularizayao tem side associ a- da a externalizayao (transferencia) de atividades e responsabilidades para um pequeno grupo de fornecedores, denominados sistemistas. Nao rnais de vinte fornecedores sistemistas assumem a manufatura e sub-montagem dos modulos e sistemas. Em alguns casos, os sistemistas participam tambem do desenvolvimento dos conjuntos. Em sintese, a estrategia modular envolve menor espal'o fisico da planta ou local de montagem, a reestrutura~o da cadeia de valor atraves da distribui,ao de atividades que nao agregam valor significativ~ para a montadora e urn menor custo de produt;ao e de administrac;:ao. Este conceito traz tambem ganhos indiret05, como menor lead time ou tempo de entrega, menor movimentat;ao de insu-

14 mos, otimizac;;1io de embalagens e transporte e maior especializac;;1io dos fornecedares. Com isso, a "distancia tecnol6gica" entre a montadora e 0 primeiro elo da cadeia de suprimento e reduzida (STARR, 1986). 1.1 OBJETIVOS Objetivo Geral Desenvolver um prot6tipo de um sistema de informa90es para gest~o da produc;;1io modular que facilite a tomada de deeisilo no ambiente de produ9ilo Objetivo Espeeifieo Estudar as conceitos, as formas, as potencialidades e as limit8yoes do sistema de produ9ilo modular; Comparar 0 sistema de Produyao Modular com as Sistemas de Produyao convencionais como as sistemas de produ98o par projeto, encomenda, lotes elou bateladas, em massa e continuo; Estudar os processes de Gestao da Produ9ao e suas formas de controle e avalia9ilo; Estudar ferramentas computacionais para 0 desenvolvimento do prot6tipo, que incluem: Linguagem de Programa9ilo, como a ferramenta Delphi e Linguagem C; Banco de Dados, como 0 ACCESS e SOL Server; Metodologia de Desenvolvimento;

15 2 CONCEITOS BASICOS Qualquer opera~o produz bens au servic;os, au urn misto dos dois, realiza ista par urn processo de transformac;a,o.a transformac;8o refere-s8 ao usa de recursos para mudar 0 estado au condi~o de algo para produzir saidas e resultados. A figura 2.1 mostra um modelo de transforma9iio que e usado para descrever a natureza da produc;80. Islo mostra que a produ<,;ao envolve urn conjunto de recursos de entrada usado para transformar alga au para sar transformado em saidas que podem ser bens ou servi<;os (SLACK, 1997). Figura 2.1: Modelo de Transforma9iio Entrada I Saida Recursos Transformados entrada Materiais informa es Consumidores Ambiente ENTRADA) PROCESSODE TRANSFORMA<;:iio Inslalaryoes Pessoal Recursos de IranSrorma~o entrada Ambiente (SLACK, 1997). Diferentes insumos, inclusive materiais, aptid5es, informayaes e poder, entram no processo de transformayao. Os insumos sao combinadas de varias ma-

16 neiras, para que se possa produzir um catalogo pertinente e otimizado das partes. A essencia do sistema modular e PROJETAR, ou seja, desenvolver e produzir partes que possam ser combinadas 0 maior numero possivel de maneiras. Essa enfase em se maxi mizar a variedade combinat6ria das montagens a partir de um dado numero de partes constitui-se em elemento de interesse para os gerentes de produ9iio. E e 0 que se denomina capacidades modulares. Uma enfase esta no projeto, e a outro esta no exercicio de controles gerenciais (SLACK, 1997) Entre os exemplos que se pode mostrar relacionados ao conceito de capacidades modulares e na fabricac;ao de motores a jato, original mente projetados para avi5es, sendo adaptados para uso como componentes de sistemas geradores; paredes divis6rias e m6veis para escrit6rios que permitem uma ampla diversidade de arranjos; e estruturas pre-fabricadas, com a mesma adaptabilidade de configurayiies. Entretanto, nenhum dos exemplos mencionados e suficiente para descrever 0 resultado do planejamento total de um sistema dos generos exemplificados. 0 gerente de produ9iio pode agora, entregar uma variedade muito maior de produtos, a um custo menor, do que habitualmente realizava (STARR, 1986). 2.1 SISTEMAS DE PRODU<;:AO A empresa e aquila que produz. Numa economia extremamente dinamica e globalizada, com um mercado cada vez mais exigente, 0 controle proporcionado por ferramentas como os m6dulos de Engenharia de Produto, PCP(Planejamento

17 e controle de produ~o) e chao-de-fabrica garante a excelencia de seus produtos (CONTA,1995). A produ<;fjo e qualquer processo ou procedimento que tem por objetivo transformar um conjunto de entradas em um conjunto especifico de saidas (STARR,1988). o sistema de produ~o e 0 conjunto de atividades e operac;6es interrelacionadas envolvidas na produ,ao de bens ou servi\oos(moreira, 1993) Conceitos e Tendencias em Sistemas de Produ,3o As tendencias emergentes do processo de gestao da produtividade, de urna maneira geral, apontam para melhorias incrementais dentro do pr6prio sistema de produ<;fjo,atraves de estrategias de melhoria da qualifica~o da mao-deobra e aperfei,oamento do sistema tecnol6gico empregado. A implementa<;fjo dessas estrategias permite urn conjunto de possibilidades operacionais, as quais podem ser definidas como mudan,as tecnol6gicas. Essas mudan,as, responsaveis pela otimiza<;fjode processos e de produtos, estao caracterizadas pelo desenvolvimento de sistemas de informa~o, programas de TOM, incorpora<;fjo de tecnicas como a tecnologia de grupo, a manufatura celular, as sistemas flexiveis de produ,ao, as tecnicas just-in-time de manufatura, os metodos computadorizados de controle e acompanhamento, entre Qutros. De acordo com a maior parte dos estudos realizados, a implementa,ao adequada desses novos metodos tem contabilizado urna serie de beneficios para as organiza es usuarias, traduzidos

18 pela melhoria da efici~ncja tamica, pela redu~o dos nfveis de capital circulante e a diminui9fjo dos custos diretos e indiretos. No entanto, e importante considerar que essas constata<;c'5es,muitas vezes, nao decorrem de estudos que tratam da quantifica<;aodos beneffcios decorrentes das novas tecnologias de manufatura, mas referem-se, unicamente, a observa- 90es empirieas das condi90es econ6mieo-eontabeis da empresa, em estudos de natureza comparativa. Uma outra constata<;ao importante e que, na pratica, as tendencias do gerenciamento empresarial est~o estrategicamente voltadas para a obten9~0 de ganhos de produtividade e de melhoramentos de qualidade, num ambiente de produ9~0 que pretende ser flexivel para reagir as mudan~s do mercado. A ideia e de que 0 melhoramento do desempenho global e 0 resultado final pretendido, send a que este deve expressar um vetor de atributos, cujos referenciais de valor devem ser avaliados em unidades de medidas ampla e dinamicas. Sabe-se, finalmente, que os sistemas de produ9~0 de teenologia avan9ada, empregando elevado conteudo teenol6gieo, produzem resultados (outputs) que sao eonsiderados de "alto valor agregado". ConseqOentemente, a abordagem levantada em torno do desempenho operacional dessas novas configura<;6es produtivas, mostra que as sistemas de avalia<;~oorientados para aferir suas medidas de produtividade, devem estar apoiados em mecanismos de informayao, de forma que permitam a alimenta9fjo continua desses sistemas (STARR, 1986). J- -, '--.

19 Automa~ao A automac;aodiz respeito il substituic;aoou apoio ao esforc;omental do homem para a realizat;ao de uma determinada serie de operac;6es. Relacionada, portanto, a realizac;a,o de urn conjunto de opera es sem a interferencia imediata do homem (GONTA, 1995) Cetutas de produ~lio As celulas de produc;lio sao um tipo de arranjo fisico da produc;ao(organizac;aoda produc;ao)em que maquinas de diferentes tipos (tornos, fresas, furadeiras, entre outros) sao dispostas em linha ou em forma de U. Sao tambem denominadas de ilhas de produc;ao(gonta, 1995) CEP (Controle Estatistico de Processos) o GEP e um metodo preventivo para a garantia de qualidade, atraves da comparayao contfnua das informayaes sabre 0 andamento do processo com padroes anteriormente definidos. Isto possibilita identificar tendencias para variac;oes em relac;ao ao padrlio que devam imediatamente ser corrigidos. 0 CEP utiliza como instrumentos uma serie de tecnicas estatisticas: graficos de controle, histogramas, diagramas causa-efeito e outros (GONTA, 1995).

20 Para que se tenha sucesso, uma empresa deve estar Giente que a cada dia precisa aprimorar a qualidade de seus produtos e para isso precisa aperfei90ar a produtividade e a qualidade. Em muitas implementa~oes surgem os grandes problemas 0 qual afetam diretamente 0 processo produtivo de urn projeto, e nesse caso pode-se citar que a maioria dos executivos nao sabe cemo fazer e quem fara 0 CEP, onde falta um plano de a~o para a realiza~ao do mesmo. Cerca de 10% do tempo e demandado com estatistiea e outros 90% e ocupado em atividades administrativas. Em todos os projetos e preciso que se tenha um lider eapaz para executar todas as fases do processo, e esse lider deve ter um cenhecimento amplo das 12 etapas do APOP(Aperfei~oamento da Produtividade e Oualidade do Produto). Para a realiza~o do CEP, 0 primeiro passo e 0 de adequar a equipe ou seus participantes no uso do CEP, e ap6s escelher um produto foce para a sua implanta~o. Em outras palavras, ccnceber um produto e lan~-io como desafio resolvendo todos os problemas de qualidade e de produtividade que estao implieando nos lucros da empresa e/ou satisfa~o dos clientes (CONTA, 1995). 2.2 ESTRUTURA DA EQUIPE Para estabelecer-se uma estrutura, primeiro e preciso fazer com que a cultura da equipe seja modificada para que se possa atingir as melhorias desejadas de qualidade e produtividade, os quais a empresa esta apta a realizar. Nao se pode querer consertar 0 que existe no mom en to, mas sirn S9 organizar 9 preparar

21 10 urn sistema que solucione seus problemas. determinando papeis e objetivos a serem cumpridos pelos colaboradores envolvidos. Estabelecer uma Estrutura Organizacional A determina9ao da equipe como uma estrutura, que n~o mude a estrutura organizacional da empresa, mas que a implemente tendo como elementos principais 0 canselha executiv~, 0 comite diretor, as Ifderes e as membros da equipe do prajela, saa apresentadas na figura 2.2. Figura 2.2: Estrutura arganizacianal tipica para a pracesso de APQP. UdrtJJ. u"'. w... Lilkrd.. LIok,. UdcrJ.t f.qui(l'l liquir- l\ttilip' Equip.: 'i" ["""pi' Supaviao Supcn-u.:.. *'ptni_ Su~it.,.. 'IuJ",rvi,.,.. m;endl" rc;'li::n, <f'- rnf.n.t:'- rw..en.r1'~ N.En~ tl1.en~ nh:u\'~ nhd~ nb<1';;;t. ft/i,i"" nhcinolr nhdrv. Opc.'t d, OJ><'t'~''''''~ OI""' ~\"O Oi f\)ij:b:ct Qr.<uJ."' ~diloi'l ".

22 II Para melhor utiliza,ao de cada uma das fun,6es apresentadas na figura 2.2 faz-se necessaria a observ~ncia dos seguintes requisitos para a sua nomea- <;ao: y Conselho executivo - Maior autoridade da empresa. :? Presidente e Vice-Presidente - Analisam os custos e qualidades, previnem defeitos ou erros, exigem e verificam falhas internas e externas. 0 Vice- Presidente financeiro tambem faz parte desse canselha, pais e funr;.ao dele monitorar e proteger as investimentos da empresa nesse programa. o Conselho executivo tem papel fundamental para 0 funcionamento desse projeto. Primeiramente deve-se quebrar as barreiras existentes entre as departamentas, ende pessoas da area de pesquisa, vend as, produ~o trabalhem em equipe, e e5sa equipe seja unica para 58 atingir 0 abjetivo. Outro passo importante do executivo e analisar as exigencias dos empregados e depois atribuir a eles meios e condi es de desempenharem seus papeis. Tambem devemos impor em que 0 aperfeigoamento da qualidade seja aprimorado a cada ana, e para isso a admini5tragao deve ter uma atuagao efetiva, atribuindo novas politica5, objetivos, pianos, organizagao. Tambem se deve ter um treinamento em massa para atribuir e5sa qualidade. Uma boa implementayiio exige desempenho na busca das metas por parte do conselho executivo. Inicialmente a executivo deve entender com pi eta mente a processo e desenvolver planas de longo prazo e traduzi-ias em pro pastas de vida e estrate~gias apeganda-se a: farnecer estrutura arganizacianal, selecionar 0 que e relevante; desenvolver a pessoal para que se interessem no processo e exer9am papel de lideran,a, atribuindo responsabilidade a todos;

23 12 rever e apravar lodos as projetos, comunicar claramente as valores e grandes expectativas a todos os envolvidos; fornecer as progressos e pianos de recuperayao e servir de modela para um comportamento desejado. y Co mite Diretor Geralmente formada por gerentes. Os gerentes devem garantir que 0 processo tenha 0 andamento proposto pelo conselho diretor, encorajando a equipe de trabalho, analisando as a90es das equipes, resolvendo questoes que estao impedindo 0 andamento do projeto, fornecendo solu90es alternativas, analisando os processos e recompensando a equipe par seu desempenho.,. Equipes de Projeto Todo e qualquer equipe deve ter 0 conhecimento necessaria do produto para a implementa9iio do CEP. Cabe ao conselho diretor determinar um lider para a equipe 0 qual os membros das equipes se reportarao. Cabe a equipe de projeto assistir as reuni6es, identificar obsta cuias, desenvolver pianos de recuperac;:8o, comunicar empecilhos do comite diretor, manter a documentayao de cada fase do projeto, identificar e apresentar propostas do conselho diretor.,. Lider de Equipe o lider de uma equipe e aquele que ira controlar sua equipe de projeto. Para ser Ifder e preciso ter varias caracteristicas, urna pessea que dave ser equilibrada, ter uma habilidade tecnica e administrativa, nao importando 0 departamento.

24 13 Todo 0 lider tern que visar resultados futuros, controlar tempo, distribuir bern as tarefas, treinar Qutros membros da equipe, ajudar a escolher tais membros; preparar reunioes; elaborar pautas de reunioes; identificar obstacuios, desenvolver pianos de recuperac;ao, assegurar a conclusao pontual de cada etapa e conduzir as apresentayaes para a comite diretor.»:- Implementa~oes com Equipes o conceito de equipe menciona que para formar uma equipe e necessaria de duas au mais pessoas as quais conduzem seu caminho em busca de urn abjetivo unico. FeZ-S8 necessario a utiliz8<;:80de uma equipe quando essa S8 va de frente com programas com ampla exposigao, que abrange varios departamentos e que quando apresenta objetivos propostos nenhum departamento tem controle sobre o programa. Em toda equipe e importante que haja sinergia, ou seja, agilo conjunta de todos as elementos anda 0 resultado em equipe e maior do que a soma de suas habilidades individuais. Com sinergia, pode existir uma melhoria na tamada de decis6es, surgimento de mais ideias inovadoras, uma melhoria na utilizayao de talentos e os problemas sao tratados com profundidade. Enfim 0 conceito de equipe traduz-se em metodo poderoso por causa de sua capacidade de produzir resultados, on de 0 potencial dos membros ~mais fracos" ira ser desenvolvido por meio de sua intera~o com membros rnais din amicos e empreendedores.

25 14 :;. Papel do Facilitador o papel do facilitador e estimular 0 desenvolvimento, a lideranc;a e a eficacia do lider para que se obtenha no final 0 melhor resultado. 0 facilitador deve estar comprometido com 0 sucessq do projeto ser especialista em CEP, visar resultados e conhecer varias tecnicas de treinamento. Outro papel do facilitador e assistir 0 lider de equipe a planejar projetos, e organizar reunioes. Desta forma a facilitador assegura que as resultados sejam melhor identificados. Alem disso, 0 facilitador pode educar, demonstrar, trainar e/ou auditar resultados de implementa9~0 do CEP. :;. Papel do Consultor o consultor interage com muitos diretores e com 0 presidente do cansalha diretor, orientando 0 comite diretor, durante as etapas e na conclusao durante a fase inicial; reve as apresentayaes do lider; observa 0 comportamento dos membros do comite diretor e par fim faz a analise crftica do desempenho do presidente do comite diretor (MARTINS, 1998). 2.3 IDENTIFICA«AO DE PROJETOS COM CEP Os projetos em geral sao atribuidos a um comite diretor, os quais possuem informayoes limitadas sobre as atribuic;oes. Em seguida s~o atribufdos a pessoas ou equipes objetivos do projeto e, e preciso que com isso toda a equipe esteja de acordo.

26 15 Para que urn CEP seja validado, e preciso que as objetivos estejam declarados de forma apropriada e que toda a equipe entenda-os desde 0 inicio do projeto. Para atingir os detalhes e preciso refinar 0 projeto em questao, as economias e os custos de implemenla~o. Quando um projeto e muilo complexo, ele deve ser dividido em sub-partes, com ado~o de prioridades conjuntas. A equipe entao deve escolher 0 elemento mais apropriado para iniciar 0 processo, e apos a revisao, esse projeto deve devolver informa es suficientes para a administra~o dentro dos custos previstos, para ap6s a administra,80 definir cuslos ou mao de obra adicionais. A elabora9ao de urn projeto torna-s8 tacil de ser visualizado com urn formulario padrao, 0 qual pode ajudar a equipe a definir e mostrar as custos de maneira mais eficaz, ende no final deve obter ter a definiyao e a aprov89ao do comite do projeto. Durante essa fase a equipe lem que mostrar ao comit~ os problemas ou oportunidades com as proposlas para melhoria do desempenho do projeto proposta. 2.4 JUST-IN- TIME (JIT) Urn sistema de organizayao da produ9ao orientado para fabricar determinado produto apenas na quantidade e no momenta exato caracteriza 0 JIT. A produ,80 e determinada pela qualidade de vendas e, inlernamenle, 0 mesmo ocerre, com os processos finais para solicitac;ao de componentes para os proces- 50Santeriores (CONTA, 1995).

27 16 o conceito I considerado mais uma filosofia gerencial que procura nao apenas eliminar as desperdicios mas tambern colocar 0 componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes sao produzidas em tempo de atenderem as necessidades de produ~o. 0 JIT leva a estoques bern menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais, como par exemplo, o de processo de lotes ou bateladas. No J IT I toda atividade que consome recursos e nao agrega valor ao produto e considerada urn desperdicio. Oessa forma, estoques que custam dinheiro e ocupam espac;o, transporte intemo, paradas intermediarias, estes decorrentes das esperas do processo, refugos e retrabalhados sao formas de desperdicio e consequentemente devem ser reduzidas ao maximo ou mesma eliminadas. Alem de eliminar desperdicios, a filosofia JIT procura utilizar a capacidade plena dos colaboradores, pois a eles e delegada a autoridade de produzir itens de qualidade para atender, em tempo, a proxima etapa do processo produtivo. Em urn sistema J1T, ende a qualidade e essencial, 0 colaborador tern a autoridade de parar um processo produtivo, se identificar algo que n~o esteja dentro do previsto. o calaborador devera tambem, estar preparado para carrigir a falha elou de pedir ajuda aos colegas de trabalho. Essa atitude seria impensc3vel nos sistemas tradicionais de produ~o A aplica~o em massa, onde a linha de produ~~o nao pode ser parada. adequada do sistema JIT leva a empresa a obter maiores lueros e melhor retorno sabre 0 capital investido decorrente de reduc;ao de custos, reduyiio de estoques e melhoria na qualidade (MARTINS, 1998).

28 17 Elementos de urn Sistema Just-In- Time Para aplic8c;a.o das tecnicas JIT faz-s8 necessaria 0 conhecimento, a compreensao e 0 entendimento dos seguintes elementos deste sistema: ~ Tempos de prepara~ao - 0 objetivo do JIT e produzir em lotes ideais de urna unidade. Na maioria das vezes isto economicamente inviavel, devido aos custos de preparac;a.o das maquinas, comparado com 0 Gusto de manutenc;ao de estoques. 0 que se procura e reduzir 0 tempo de prepara~o ao maximo. A utili- Z8C;80de tempos de prepara~o baixos resultam em menores estoques, menores lotes de produ~o e ciclos produtivos mais rapidos. A redu~ao dos tempos de prepara~o e urn dos pontos chaves do sistema JIT. ~ Layout - 0 layout da fabrica e muito diferente com 0 sistema JIT, pois 0 estoque e mantido no chao da fabrica entre as esta 8S de trabalho e nad em almoxarifados; e mantido em recinto aberto, de modo a facilitar seu usa nas estac;6es seguintes, sendo normal mente baixo e apenas a suficiente para manter 0 fluxo produtivo par poucas haras. ~ Qualidade - A qualidade e absolutamente essencial no sistema JIT. Nao s6 os defeitos constituem desperdfcios como podem levar 0 processo a uma parada, ja que nao ha estoques para cobrir os erros. 0 JIT facilita a obtent;ao da qualidade, pais as defeitos sao descobertos na proxima etapa do processo produtivo. AJemdisso a sistema e projetado para expor erros e nao as encobrir com os estoques.

29 18 ~ Fornecedores - 0 relacionamento com as fornecedores e radical mente mudado com JIT. Aos fornecedores e solicilado que fa<;amentregas frequentes (ate mesmo varias vezes ao dial diretamente a linha de produ,ilo (MARTINS, 1998). 2.5 Kanban o kanban e 0 sistema de informac;~o que alimenta 0 funcionamento da produ,ao just-in-time. Originalmente, se compoe de cartoes coloridos; sua presen<;adefine a necessidade de determinado produto. Entretanto, esta sinaliza,ao pode ser feita visual mente, par meio de uma serie de instrumentos bastante simples (aneis, plaquinhas, etc.). Algumas empresas usam, porem, relatnrios emitidos pelo sistema de computadores que interliga seus diversos departamentos, ou mesmo seus clientes aos seus fornecedores. o desenvolvimento do conceito de "produ9ilo puxada", no ambito da filosofia just-in-time de manufatura, pressupoe a definic;:ao de hknicas e mecanismos de controle da produc;:ao. Nesse contexte de acepc;oes modernas sabre as sistemas de produc;:80, a sistema kanban apresenta igualmente uma particular importancia, decorrente dos principios e caracterfsticas que ele assume. Na linguagem japanesa, 0 term a kanban designa elementos de expressao visual, tais como carlao, ticket, placa, etc. Na abordagem gerencial dos sistemas de producyao, 0 termo designa urn sistema para autorizar a operacionalizayao da produc;:ao,assim como a reduyao dos estoques intermediarios e final, at raves da

30 19 utilizac;ao de sinais que informam que 0 processo posterior ja consumiu 0 material outrara enviado. E e bastante comum confundir-se 0 sistema kanban de gestao dos fluxos, com 0 sistema just-in-time de produ,ao. 0 kanban e um modo de gestao descentralizada dos fluxos de informa9ao e dos fluxos de produ,ao, constituindo, portanto, um dos componentes do just-in-time. Descrevendo 0 sistema kanban, tem-s9 como descrever que este metodo foi desenvolvido junto a industria automobilistica (precisamente junto a Toyota japonesa), mas que atualmente 0 sistema tern sido desenvolvido no Ocidente, em diversos outros setores industriais, como as setores industriais texteis, os eletroeletrbnicos, os cosmeticos, entre outros (MARTINS, 1998). Para 0 estabelecimento do kanban segue algumas regras:» Urn kanban para cada contentor au caixas de armazenamento Os produtos sao estocados em contentores padronizados, de modo que urn cart~o kanban corresponde a urna quantidade precisa de produtos. Assim, 0 contentor e a unidade elementar de funcionamento do fluxd, sendo que 0 cartea kanban representa 0 equivalente a urna ordem de fabricac;ao em urn sistema tradicional.» Na.o produzir nunca sem urn kanban aberto o cartao kanban autoriza 0 processamento das opera96es de produ9iio, de modo que ele se encontra permanentemente em circula~o entre 0 posta a montante e 0 posto a jusante do processo produtivo. Eo 0 cartao kanban que faz fluir 0 fluxo fisico atraves do contentar, bem como 0 monitoramento do fluxo de informa- 90es, em sentido inverso.

31 20./ AO POSTO A MONTANTE, 0 KANBAN E UTILIZADO COMO ORDEM DE FABRICA<;:Ao (A)./ UMA VEZ QUE 0 CONTENTOR ESTA CHEIO, 0 KANBAN 0 ACOMPA- NHA ATE 0 POSTO A JUSANTE(B)../ OS CONTENTORES sao COLOCADOS EM ESPERA, PERTO DO POS- TO A JUSANTE. 0 OPERADOR UTILIZA OS PRODUTOS E, QUANDO 0 CON- TENTOR E ESVAZIADO, ELE RETORNA 0 KANBAN AO POSTO A MONTANTE (MARTINS, 1998) A figura 2.3 mostra 0 funcionamento do sistema kanban em duas eta pas distintas, onde de um lado observa-se 0 sistema operando entre 0 fomecedor e 0 supermercado da empresa sendo puxados pela produryao da empresa e de Dutro lado, 0 sistema kanban em atividade entre 0 supermercado da empresa e 0 cji- ente sendo puxados pelo pr6prio cliente. Figura 2.3: Sistema kanban de produ9lio e recolha. orneciment Processo Cliente Ktlllbm. de recolh:t

32 21 :;. A priori dade de produ~ao e dada a refer~ncia cujo kanban esta mais pr6ximo do sinalizador Urn posta a montante recebe momentaneamente as kanbans de varias referemcias, posicionando-os em colunas, sobre urn quadra, ou seja, exatamente igual a um fornecedor que possui as pedidos em talao, e os trata de acordo com sua relativa urgencia. Em funr:;aoda diversidade de conceitos e caracteristicas encontrados na literatura, uma grande lista de elementos caracterizadores do sistema kanban pode ser efetuada (MARTINS, 1998) Reatividade do Fluxo a Montante o sistema kanban procura reduzir a tamanho do late, permitindo a circula-,ao de um fluxo n3pidoe continuo. Esta acelera~ao do fluxo e obtida a partir da rapidez de circula~o da informa~o, uma vez que as farmalidades administrativas sao consideravelmente reduzidas, permit indo assim 0 retorno imediato do kanban, de modo que a farnecedar canhece periadicamente tanta a estaque de seu cliente, como 0 seu ritmo de consumo ditado pel a flexibilidade do seu posta de trabalha (MARTINS, 1998) Regularidade do Fluxo IIJusante

33 21 o funcionamenlo do kanban pressupoe que 0 fluxo a sua jusanle seja regular, ou seja, que haja uniformidade e ajusle da demanda (MARTINS, 1998).» PROGRESSIVIDADE PERMANENTE DO FLUXO o metoda kanban requer que cliente (posta a jusante) e fornecedor (posta a monlanle) eslejam eslreilamenle ligados alraves do fluxo fisico e do fluxo de informal'oes, de modo que haja um melhoramenlo permanenle na diminuic;aodos prazos, na reduc;ao do tamanho dos lotes e aprimoramento dos niveis de qualidade. Portanlo, a progressividade esla implicila na l6gica do kanban, sendo direlamenle colocada sob a responsabilidade daqueles que realizam a produc;ao. Na pratica, utillzam-se normal mente dubs categorias de kanbans, quais sejam os "kanbans de produl'ao" e os "kanbans de Iransferencia" (MARTINS, 1998). Os kanbans de produl;:ao servem para transmitir as ordens de fabricayao de um poslo de Irabalho a oulro. Trala-se, portanlo, do cartao que auloriza a fabrical'ao do componenle, da pel'8 ou do produlo, conlendo seu respectiv~ numero au c6digo de classifica~o, denominac;ao, etapa operacionaj, procedimento e todos as Qutroselementos e especificac;6es, necessarios a elabora<;bo do prod uta. Os kanbans de transferencia autofizam os deslocamentos dos subcomponentes au dos produtos, aos seus respectivos fornecedores. Contem igualmente as informa es e especificac;6esnecessarias a sua identificat;ao. Os sistemas que utilizam essas duas categorias de cartoes s~o denaminados "sistemas kanban de dupla cartao". Apesar de serem encontrados em menor escala, existem tambern os "sistemas kanban de urn unico cartao", onde 0 mesma

34 23 cartao serve tanto como ordem de fabricayao, para 0 posta a montante, como de ordem de transferimcia, em rela<;iioao posto a jusante. Em termos gerais, para cada pe<;a,componente ou produto, se define um tipo especffico de contentor, previsto para conter urn numero predeterminado de canjuntos de unidades. Para cada contentor, se disp6e igualmente de dois cartoes kanbans (um kanban de produ<;iioe um kanban de transferimcia), sobre os quais S8 registra as dados e especifica9~esnecessarias ao processamento das opera90es (MARTINS, 1998). o numero de kanbans (de produ<;aoe de transferimcia), deve ser estabelecido pelos responsaveis das opera900s. Este numero determina, par sua vez, a taxa de produ<;iioe de estoque requeridos. Apesar da tendemcia ao ambiente de estoque zero, 0 estoque kanban nao e nunca real mente igual a zero, mas constitui, na verdade, urna massa media de estoque mfnima normalmente equivalente a 10% da produ980 diaria (MARTINS, 1998). 2.6 PCP (Planejamento e Controle de Produ9ao) Atraves do PCP as empresas efetuam parte do gerenciamento da produ- <;ao,usando calculos de cargas de recursos (maquinas/pessoas) para a fabrica- <;aode produtos acabados e intermediarios. Tambem e no PCP que as sobrecargas e ociosidades da fabrica sao calculadas, bem como a execuc;ao da rastreabi- Iidade da necessidade de produ98o e de campras baseado em pedidos firmes e em previs5es de vendas sao executados.

35 No PCP tambem sm geradas as ordens de produ9l\o e as solicitac;oes de materiais para 0 sator de Compras autornaticamente. Esta potencialidade, demonstrada na figura 2.4, penmite simula<;6es das necessidades de materiais e intermediarios, dos recursos e do tempo de fabrica9l\o para os produtos e/ou pedidos (CONTA, 1995). Figura 2.4: Responsabilidade do PCP no sistema industrial.

36 ENGENHARIA DO PRODUTO A engenharia do produto permite a concepc;ao de roteiros de fabricac;ao com tempos e multiplas opc;6es por operac;ao (processos), aceitando c6digos de produtos estruturados com identificac;aode grades de tamanhos ou cores. A engenharia do produto tambem identifica e atribui consumos de materias-primas (e produtos intermediarios) e otimiza 0 cadastramento da ficha tecnica baseado num modelo padrao. A engenharia do produto tambem visualiza a estrutura multinlvel do produto acabado PCP. Caracteriza a precisao como constante na evoluc;ao produtiva (CONTA,1995). 2.B CHAo-DE-FABRtCA (Shop Floor) Eo de sua responsabilidade acompanhar a produc;aocom apontamentos das ordens de produ9ao por operac;6ese estagios, baixar automaticamente estoques de matarias-primas baseado na previsao de consumo, classificar imperfeic;6esem produtos, permitir apontamentos dos processos de produc;ao por codigos de barras, registrar no estoque as entradas de produtos fabricados, em sincronia com a baixa das ordens de produc;ao. Os procedimentos de gerenciamento e automac;aodo cmo-de-fabrica tambem control a os servic;osexecutados por terceiros, atraves das ordens de produc;ao e identificac;ao de atrasos e problemas de padroes de qualidade (CONTA, 1995).

37 TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCAO A classificagao dos sistemas de produgao, principalmente em fungao do fluxo do produto, reveste-se de grande utilidade na classificagao das diversas tecnicas de planejamento e gestao da produ~o. E assim passlvel descriminar grupos de tecnicas e outras ferramenlas gerenciais em fungao do particular tipo de sistema, possibilidade essa que racionaliza a apresentagao didatica (SLACK, 1997). No ramo produtivo atual existem cinco tipas principais de sistemas de Produc;aoou Processos, a seguir uma breve descric;ao de cada urn deles: Processos de Projeto Os processos de projeto sao os que lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados. Com muita freqilencia, 0 periodo de tempo para fazer a produto au servi90 e relativamente longo como e 0 intervalo entre a conclusao de cada prod uta au servic;o. Logo, urn baixo volume e alta variedade 500 caracteristicas do processo do projeto. Os exemplos de processos de projeto incluem a construgao de navios, a maioria das atividades das companhias de construgao, produgao de filmes, construgao do tunel sob Canal da Mancha, grandes opera<;6esde fabricagao como as de turbo-geradores, perfuragao de pogos de petr61eoe instalagao de um sistema de computadores.

38 27 A ess~ncia de processos de projeto e que cada trabalho tern inlcio e tim bern definidos, a intervalo de tempo entre a inicio de diferentes trabalhos e relativa mente longo e as recursos transformadores que fazem 0 produto provavelmente serao organizados de forma especial para cada urn deles (SLACK, 1997) Processes por Encomenda (Jobbing) o jobbing abrange uma grande variedade de produtos fabricados em pequenas quantidades, pais e urn sistema de produ920 desenhado para incluir maior ftexibilidade; neste, diferentes tipos de produtos circulam em grupos correspondendo a vi3rias encomendas, e as produtos podem ser fabricados para encomenda ou para estoque. Os processos de jobbing produzem mais itens e usualmente menores do que as processos de projeto, mas, como para as processos de projeto, 0 grau de repeti9boe baixo. A maior parte dos trabalhos provavelmente sera unica (SLACK, 1997) Processos em Lotes au Bateladas Os processos em lotes podem freqoentemente parecer-se com os de jobbing, mas os processos de lotes nao tern 0 mesmo grau de variedade do que os de jobbing. Este sistema de produyao se dedica na fabrica9bo de urn produto em lotes atraves de uma seqoi!ncia de opera96es. Cada opera9ao e executada na lolalidade do~ole I'll que seja iniciada a operayao seguinte, a empresa assim 'O,>\OADr,<.(. I"?- ff UIRU(:"-i'" ~ ',"";'''''''',' -,'"

39 28 fabrica de cada vez, quantidades especifrcas de determinado tipo de produto - lote de produg80. Ao termino da fabricagao do lote de um produto, outros produtos tomam 0 seu tugar nas maquinas. 0 produto original so voltara a ser fabricado depois de algum tempo, caracterizando assim como uma produc;ao intermitente de cada um dos produtos. Neste sistema existe a produgao para estoque ou por antecipagao das vend as, au seja, quando as cjientes apresentam seus proprios projetos de produto, devendo a empresa fabrica-io segundo essas especificagoes. (SLACK, 1997). Nesse sistema a mao de obra e 0$ equipamentos sao tradicionalmente Ofganizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, por operag80 ou por processo. 0 produto flui de forma irregular, de um centro de trabalho a outro. 0 equipamento utilizado e do tipo generico, ou seja, os equipamentos permitem adapta<;6esdependendo das particulares caracteristicas das operag6es que estejam realizando no produto. A propria adaptabilidade do equipamento exige uma mao-de-obra mais especializada, devido as constantes mudan~s em calibragens, ferramentas e acessorios. 0 sistema de lotes ganha em flexibilidade em relagao ao continuo, mas perde em volume de produgao (SLACK, 1997) Proeesso Continuo (Fluxo de Linha) Sistema bastante linear onde os produtos sao bastante padronizados e fluem de urn posta a outro numa sequencia prevista. Tem-s8 diversas etapas, que devem sar balanceadas para nao haver 0 ratardo do processo devido as eta pas mais lenlas. Podem ser divididos em produgao em massa, para linhas de monla-

40 29 gem de produtos as mais variados possiveis, e tambem em produ9ao continua, que e 0 processo que deve ser automatizado produzindo produtos de alto grau de padronizac;ao, sendo qualquer diferenciac;ao pouca ou nada permitida. Esse sistema e caracterizado por uma alta eficiemciae acentuada inflexibilidade. Essa eficiencia e devido a substituic;ao maci<;a de trabalho humane par maquinas, bern como a padroniza9aodo trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Desta forma, e problematico modificar tanto a linha de produtos como 0 volume de produc;ao,0 que leva a inflexibilidade (MOREIRA, 1993). Este sistema empenha-se em produzir elevados volumes de produc;ao e produtos padronizados, onde a seqo~nciadas opera90es e fixa e 0 fluxo de materiais e contfnuo durante 0 processo de produc;ao. A produyao e realizada par encomenda ou para estoque (SLACK, 1997) Processo Modular E a ideia de decompor um produto em modulos (conjuntos de pe,as e componentes) pre-montados como forma de otimizar a montagem final e aumentar a diversifjca~o do produto, sem aumentar significativamente as custos. Cornbinando-se as modulos em diferentes versoes, pode-s8 aumentar a variabilidade do produto e, assim, satisfazer as necessidades diversificadas dos consumidores. Surgem entaa as primeiros beneffcias da produc;.ao modular: reduzir 0 estaque de produto acabado, reduzir a tempo de entrega e atender cam maior facilidade as variagoes da demanda. Isto tudo levanda em conta, se necessaria, um alto volume de produc;aomesmo com uma grande variedade do produto final.

41 30 A tabela 2.1 mostra os tres elementos-dlave da modulariza<;ao bem como os beneficios e vantagens significativas para os que a utilizam. Tabela 2.1: Elementos-chave e Vantagens da Modulariza<; o Elementos-chave da Modu1ariza~ao Vantagens para a montadora Menor custo de produ<; o Vantagens Associadas Permite aumentar a Redu<; ode estoques, faturamento com menor Maior proximidade Redu<; o dos custos de mao-de-obra dos fornecedores transportes, Maior fiexibilida- (criterio que pode. Redu<; o dos custos de de para responder as favorecer as em- qua1idade, mudan~s do mercado presas 1ocais) Redu<; o do tempo de produ<;ao, Facilidade na logistica e suprimento Processo de produyao mais Maior fiexibilidade rapido para produzir pe<;as Simplifica~ao da Menor necessidade de espa- diferente mais rapido e montagem <;0fisico, com menor custo (cus- Operac;6escom um modulo, e tomiza9ao em massa) nao com muitas pec;as Compartilhamento de custos Interrup<; o da ten- Logistica integrada de investimento com instala- dencia crescente dos com fornecedores 90es e equipamentos pre90s dos carras projeto, engenharia e manufatura Com a proximidade dos fornecedores a empresa ganhara em tempo de produ<;~o,custo com transporte, devido a esta proximidade, sem falar em espa~o

42 Jl fisico, 0 qual ela podera ter um e5toque reduzido e pas5ara a compartilhar esse espa90 com seus fornecedores. Tambem e devido a essa proximidade que S8 permilira que 0 produlo chegue em um e5payo de lempo menor, fazendo com que em cas a de falta de pe9-b, 0 produto chegue a mais rapido, evitando assim a parada da linha, por um grande periodo de lempo. Tudo i550 5ignifica aumenlo de faluramenlo, pois quanto menor 0 tempo parado, ou melhor, sem parada de linha, aumentara 0 faturamento e a produtividade. E51amelhoria tambem e sensivelmenle percebida pela flexibilidade de produ~o obtida, onde se consegue com menore5 e5for905, mudanyas e barreira5 allerar 0 rumo da5 peyas que ainda serao produzida5, bem como a quantidade a 5er produzida. Com flexibilidade consegue-5e fazer com que as peyas que apresenlem defeit05 no decorrer da produ~o tenham um relrabalho mais rapido podendo atender 0 pedido do cliente enlregando a mesma no tempo que foi eslipulado na linha para a in5erc;aode5sa peyb. 05 alrasos na entrega podem ser amenizad05 com uma boa flexibilidade, estando a empresa pronta para realizar as a es corretivas, ter urna politica de conting~nciapara suprir a falta do produto naquele momento, ate que S9 resolva 0 problema. E preciso lambem levar em considerayao que para que haja uma grande flexibilidade, e preciso treinar de maneira adequada as funcionarios para que pass am executar suas fun es de mane ira precisa e eficiente. Ah~m disso, deve- S8 adequar as fornecedores a trabalharem ness a mesma linha de raciocinio, m05trando 0 caminho correlo para que lodos Irabalhem de uma forma inlegrada, Irazendo beneficios para ambas as partes. Prever falhas futuras e ler um plano de ayao e muito importante para que S8 tenha urna 6tima flexibilidade nos servi90s prestados.

43 32 A grande vantagem para 0 consumidor, e que, por exemplo, a industria tera um grande numero de varia es possibilitando a confec980 de produtos quase que personalizados em urn baixo tempo de fabric8c;:ao e com custos reduzidos. E interessante notar que, associ ado ao crescenta usa de tecnologias de informa~o, a ideia de montagem e fornecimento modular prop6e mudanc;8s significativas nos processos de desenvolvimento e manufatura dos vefculos e na gestao da cadeia de suprimentos. Existe tambem melhoria nas mudan98s no produto, onde os m6dulos e sistemas sao compostos de menes per;as, 0 que reduz a complexidade da montagem e 0 movimento de pe9as. Esta 16gicade simplifica.,ao e integra9ao de fun- 90es faz tambem com que haja redu.,ao do barulho, da vibra980 e do atrito entre as componentes. Percebe-se tambem melhoria nas mudanc;asno processo de produ~o, no qual devido a tendencia crescente de integrar componentes em subconjuntos au conjuntos, sao utilizados diferentes materia is e tecnologias (por examplo, plasticos, elehricos,eletrbnicos e metalicos) em um mesmo modulo ou sistema. Isso significa, tambem, ineluir linhas de pre-montagem nas plantas dos sistemistas e mudar a forma de gereneiar estoques. Neste sistema e torna-se evidente as mudan9as na gestao da cadeia de suprimento, com 0 qual eresee 0 papel da logistica como forma de agilizar a fluxo de materiais e de informa~o entre as empresas de todos os niveis de fornecimento. Mais ainda, devido a transferencia de atividades de projeto e manufatura para os fornecedores, altera-se a configura.,ao da cadeia produtiva. o forneeimento modular ainda e urna novidade para a maior parte dos fornecedores de componentes e aut0p89as no Brasil e no mundo, com exce980 a

44 II poucas empresas, tais como a WJ Rezende fabricando caminhoes utilizando-se do processo modular, a VW/Audi labricando veiculos Audi-A3 e Goll no conceito modular, a DELPHI Automotive Systems labricando chicotes eletricos, a DELL Computers e outras. Tabela 2.2: Desvantagens do Processo Modular Desvantagens do Processo Modular Impactos Implanta<;liocomplexa; Maior dificuldade de im- Necessaria maior capacita<;lio plantayao dos funcionarios; Estabelecimento de parceiros comprometidos com a neg6cio; Dependencia maior dos. A capacidade prod uti va dos fornecedores fornecedores bern como suas limita<;6es tornam-se uma preocupa<;lioconstante; A lalta de sequenciamento Depend6ncia maior de pode debilitar todo 0 processo prosequencia menta dutivd, gerando gastos e perdas desnecessarias; 2.10 HISTORIA PARA MODULARIZAC;:AO No inicio do seculo XX, os estudantes de administrac;ao da produ<;lio come~ram a aprender como combinar muito5 elementos diferentes de insumos num sistema de transformac;ao, de modo a produzir um fluxo de unidades produzidas que fassem semelhantes a suficiente para que fassem intercambiilveis em

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