Avaliação de Desempenho Docente: Análise do Processo de Avaliação dos Docentes Efetivos da Unioeste Campus de Cascavel

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1 Avaliação de Desempenho Docente: Análise do Processo de Avaliação dos Docentes Efetivos da Unioeste Campus de Cascavel Monique Menegon Acadêmica do curso de administração Campus Cascavel Odacir Miguel Tagliapietra Unioeste Universidade Estadual do Oeste do Paraná Campus Cascavel, Rua Universitária, 9, Cep: , Área: Administração Resumo: A avaliação de desempenho está presente no cotidiano de nossas organizações e é uma poderosa ferramenta gerencial para, muito mais que medir eficiência, promover o aperfeiçoamento dos funcionários, levando em conta interesses comuns entre esses e a organização. É um instrumento de gestão para o crescimento profissional. O objetivo do trabalho foi avaliar o instrumento de avaliação dos docentes da Unioeste campus Cascavel. A metodologia utilizada neste trabalho foi de avaliação, os dados primários foram obtidos através de um questionário e os dados de fontes secundárias foram coletados nos registros da organização e bibliografia. A pesquisa revelou que para a maioria dos docentes pesquisados à uma necessidade de reformulação do atual instrumento de avaliação de desempenho. Com os resultados obtidos, a instituição poderá realizar mudanças no processo de avaliação de desempenho, a fim de que o mesmo torne-se mais objetivo e vise realmente avaliar o desempenho. Palavras-chave: Avaliação de desempenho, competências, padrões de desempenho 1. INTRODUÇÃO O indivíduo no mundo moderno passa grande parte de seu tempo em organizações e ambientes institucionais. Com isso a organização traz para dentro de suas fronteiras a pessoa completa, mas exige que o indivíduo deixe de lado certas partes de si mesmo para que possa desempenhar uma função. A Instituição é expressão corrente do mercado de trabalho. Reflete seus anseios, suas metas e seus objetivos cujo limite é a amplitude social. Nesses termos, cada vez mais a empresa absorve funções sociais e, nessa complexidade crescente, a estrutura empresarial tende a uma especialização científico-tecnológico como única resposta capaz de sustentar o desenvolvimento social.

2 É no desempenho de funções pertinentes a cada cargo que se encontram as alavancas de desenvolvimento das empresas nas sociedades dos dias de hoje. Segundo Carvalho (199), as funções de cargos que respondem pela existência de uma estrutura empresarial têm a mesma dimensão daquelas que respondem pela existência de uma estrutura social. Ainda segundo o autor, é por essa razão que se empresta a complexidade das funções dos cargos. Essa complexidade, mensurada aos fatores pertinentes à estrutura do empreendimento, é de suma importância no contexto social. Sendo assim existem os processos de avaliação de desempenho nas instituições, para medir seus fatores, critérios, parâmetros e para aprimoramento das funções. A avaliação de desempenho constitui-se numa ferramenta gerencial, capaz de colaborar com o processo de autodesenvolvimento e crescimento de equipes. Para Chiavenato (1995), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa. Nesse conceito, destaca-se a importância do processo de avaliação como instrumento fundamental ao desenvolvimento do indivíduo e, a conotação de estímulo, nem sempre aderente às práticas organizacionais. Para Maximiano (1995), a avaliação de desempenho é um processo contínuo que tem várias finalidades, que enfatizam o aprimoramento da equipe de subordinados e focaliza a atenção tanto deles como avaliador nos resultados que é importante atingir. Bergamini e Beraldo (19) consideram a avaliação de desempenho, quando bem utilizada dentro da organização, uma medida útil a todos não devendo ser vista como um ajuste de contas, mas como um retrato fiel do comportamento de cada um em situações de trabalho. Em vista disso, este estudo avaliou o atual instrumento de avaliação de desempenho segundo a percepção dos docentes efetivos da Unioeste Campus de Cascavel. Foram distribuídos um total de 17 questionários aos docentes que passaram pelo processo de avaliação de desempenho no período de fevereiro a maio de 7, a partir de planilha fornecida pela Diretoria de Recursos Humanos. Dos questionários entregues houve retorno de 1%, tornando assim o estudo válido.. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES Desempenho refere-se a atuação do empregado em face de um cargo que ocupa na organização tendo em vista as responsabilidades, atividades e tarefas que lhe foram atribuídas, assim como face aos resultados que dele se espera. Para Maximiano (1995), a avaliação de desempenho é um processo contínuo que tem várias finalidades enfatizando o aprimoramento da equipe de seus subordinados e, focaliza a atenção tanto deles como do avaliador nos resultados que é importante atingir. Conforme Chiavenato (1995), a avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas de promoção das organizações e também como uma análise do comportamento do avaliado no seu trabalho, e posteriormente na comunicação dos resultados. As ações devem estar respaldadas e coerentes com os valores e crenças transmitidos por uma filosofia humanista, que enfatiza o respeito ao potencial do funcionário, aos seus

3 direitos enquanto ser trabalhador, a sua capacidade e interesse em se desenvolver, desde que adequadamente subsidiado pela organização. Lucena (199) entende que a avaliação de desempenho não deve apenas confrontar o resultado alcançado com o objetivo atingido, para chegar a uma conclusão positiva ou negativa a respeito, divulgando a. A organização deve assegurar que o desempenho do funcionário produza o resultado esperado, propiciar as condições essenciais e atuar no sentido de identificar os desvios de desempenho para intervir em relação aos determinantes. Após a seleção, as pessoas ingressam nas organizações nas quais são proporcionadas condições para a integração. Cada organização tem estratégias e rituais de socialização diversificadas, contudo elas visam a recepção, boas vindas sendo elemento facilitador de integração. Inicia-se um processo de reconhecimento da cultura organizacional, com a tendência de aproximar as expectativas existentes por parte de quem contrata e das intenções de ação por parte do contratado. Esse período inicial, de compreensão do contexto organizacional e de integração ao mesmo é a fase mais propícia para o investimento em um relacionamento saudável entre o indivíduo e a organização, por isso a necessidade do ambiente ser receptivo e favorável. Segundo Chaves (1999), na prática o programa de integração deve proporcionar condições para que o novo funcionário assimile a cultura da organização e incorpore a passando a ser um membro da mesma. Neste sentido, a avaliação de desempenho pode verificar, depois de um determinado período de integração, se realmente o funcionário está integrado ao grupo e se assimilou a cultura da empresa. Tiffin (199) comenta que a avaliação de desempenho é a avaliação sistemática de seus empregados feita por supervisores ou outros que estejam familiarizados com o seu desempenho no trabalho. Conforme Gillen (), sua importância, ou valor como instrumento será determinada a partir das conseqüências administrativas que possam existir a partir de seus resultados. Seu valor está intimamente ligado a qualificação dos pressupostos que regem a política administrativa de recursos humanos da própria empresa. Ainda segundo o autor, as estruturas hierárquicas introduzem um sistema de carreira no qual indivíduos competem por lugares limitados mais altos na hierarquia. A avaliação de desempenho colabora diretamente com este processo na medida em que ordena os empregados numa classificação que vai do primeiro ao último colocado, apontando aqueles que são merecedores de premiações ou promoções. 3. PROPÓSITO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Muito mais do que medir eficiência, a avaliação de desempenho pode ser um instrumento para promover o aperfeiçoamento do funcionário levando em conta fatores motivacionais e de interesse comuns entre esse e a organização, sendo capaz de atender a diversos objetivos ou propósitos. Em muitas organizações a avaliação de desempenho é tratada como um procedimento de grande importância na gestão de recursos humanos. Muitos gestores vêem na avaliação de desempenho um conjunto de vantagens para melhoria da produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos humanos da organização, pois segundo Silva (), torna possível

4 identificar o grau de contribuição de cada empregado para a organização, identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo, identificar em que medida os programas de treinamento tem contribuído para a melhoria do desempenho dos colaboradores, promover o autoconhecimento e autodesenvolvimento dos colaboradores, além de fornecer subsídios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, remuneração e promoção, e também para elaboração de planos de ação para desempenhos satisfatórios. Segundo Bohlander et.al (3), as avaliações de desempenho são uma das ferramentas mais versáteis de que os gerentes dispõem. Elas servem a vários propósitos que beneficiam tanto a empresa quanto o funcionário cujo desempenho está sendo avaliado. Os programas de avaliação de desempenho são uma das maneiras mais poderosas para a empresa aumentar a produtividade, além de facilitar o cumprimento de metas estratégicas. O instrumento de avaliação de desempenho é extremamente útil para a gestão das pessoas nas organizações, uma vez que seus objetivos abrangem importantes aspectos da administração de Recursos Humanos. As avaliações de desempenho destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas atividades que executam, quando feita de forma positiva tem muitos benefícios e beneficiários. Segundo Gillen (), a vantagem da avaliação de desempenho é permitir que o desempenho melhore, com isso todos são beneficiados. Bergamini (193) afirma que se os objetivos que se pretenda atingir com a adoção da avaliação de desempenho não estiverem suficientemente claros e interiorizados em todos os níveis da organização, é melhor não iniciar nenhuma medida concreta para a sua implantação. Além disso, é necessário que estes objetivos possam ser viabilizados por seus dirigentes e pela área de recursos humanos, ou a contribuição da avaliação de desempenho não somente será reduzida a zero, mas provocará descrédito nos empregados da empresa. Ainda segundo a autora, o sucesso ou o fracasso de um programa de avaliação de desempenho depende da filosofia que o fundamenta, de suas conexões com as metas de negociações da empresa, com as metas de negociações de uma empresa, as atitudes e habilidades dos responsáveis por implementá-lo. Muitos métodos podem ser usados para reunir informações sobre o desempenho do funcionário. Reunir informações, no entanto é um passo no processo de avaliação. As informações devem ser avaliadas no contexto das necessidades da empresa e comunicadas aos funcionários de modo a resultar em níveis altos de desempenho. Quando desenvolvida e implantada adequadamente, a avaliação de desempenho pode ser utilizada nas empresas de diferentes maneiras, funcionando como um valioso instrumento gerencial, capaz de colaborar com o desenvolvimento dos colaboradores de uma organização. Para Lobos (1979), a avaliação de desempenho melhora os resultados operacionais da empresa. Entretanto, esse objetivo só pode ser atingido mediante colaboração dos membros da organização. Segundo Chiavenato (1995), através da avaliação de desempenho podem ser observadas e avaliadas competências como: visão estratégica, planejamento organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação de poder, tomada de decisões, solução de problemas, iniciativa, criatividade e inovação, administração de conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade, adaptação a mudanças e trabalho em equipe. Segundo Lacombe (5), as avaliações de desempenho não devem limitar-se aos resultados alcançados, pois existem muitos fatores que estão fora do controle do avaliado e isso precisa ser considerado. Existem influências fortes dos ambientes externo e interno, como

5 a situação econômica do país, do ramo de negócios que a empresa atua e o desempenho de outras áreas da empresa que afetam o resultado do avaliado. Há também fatores difíceis de serem avaliados, como o clima de confiança que é criado pelo chefe em seus subordinados.. PADRÕES DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho exige padrões de desempenho. Estes são os marcos comparativos para mensuração. Para serem efetivos devem relacionar-se aos resultados desejados de cada cargo. Antes de qualquer avaliação, os padrões pelos quais o desempenho será avaliado devem ser definidos com clareza e comunicados ao funcionário. Segundo Bohlander et.al (3), esses padrões devem basear-se em requisitos derivados da análise de cargo e representados nas suas descrições e especificações. O autor também ressalta que padrões de desempenho estabelecidos adequadamente traduzem metas e objetivos organizacionais em requisitos de cargo que indicam aos funcionários os níveis aceitáveis e inaceitáveis de desempenho. Ainda segundo os autores, há quatro considerações básicas para o estabelecimento de padrões de desempenho. a) relevância estratégica: Refere-se à extensão em que os padrões se relacionam com os objetivos estratégicos da organização. b) deficiência de critério: É a extensão em que os padrões captam todas as responsabilidades do funcionário. Quando os padrões de desempenho focalizam um único critério, excluindo as outras dimensões de desempenho importantes, mas menos quantificáveis, então o sistema de avaliação deve apresentar deficiência de critério. c) contaminação de critério: Alguns critérios de desempenho podem ser contaminados. Há fatores que fogem do controle de um funcionário e podem influenciar seu desempenho. d) confiabilidade: A confiabilidade refere-se à estabilidade de um padrão e à extensão em que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho ao longo do tempo. A confiabilidade pode ser medida pela correlação de dois conjuntos de classificação feitos por um único avaliador ou por dois avaliadores diferentes. Os padrões de desempenho permitem aos gerentes especificar e comunicar informações nítidas aos funcionários à respeito da qualidade e quantidade da produção. Quando os padrões de desempenho são redigidos, eles devem ser definidos em termos quantificáveis e mensuráveis. Quando são expressos assim, a comparação do desempenho de um funcionário com o padrão resulta em uma avaliação mais razoável. 5. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho pode ser feita por métodos que variam intensamente, tanto de uma empresa para outra, como dentro da mesma empresa. O sistema de avaliação de desempenho atende objetivos com base em políticas de pessoal.

6 Cada organização tem um método de avaliar pessoas, conforme o nível e áreas de alocação do pessoal, atendendo determinado objetivo e características do contingente envolvido. Podem-se utilizar vários métodos diferentes de avaliação de desempenho, adequandose ao tipo e características dos avaliadores e avaliados. 5.1 Método das escalas gráficas O método das escalas gráficas compreende uma seqüência de fatores ou qualidades que se quer medir no desempenho dos empregados. Segundo Martins (), é o método mais simples e mais utilizado nas empresas. O formulário utilizado tem dois extremos e avalia um desempenho de fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente. Entre esses extremos existem três alternativas. Uma delas é a de escalas gráficas contínuas, nas quais a avaliação pode situar-se em qualquer ponto da linha. Outra alternativa é a de escalas gráficas semicontínuas, que inclui pontos intermediários. A terceira alternativa é a de escalas gráficas descontínuas, que recorre a marcações previamente fixadas e descritas, que inclui escala (regular-bom). Escalas gráficas descontínuas também podem receber atribuição de pontos. Chiavenato (1995), coloca que a aplicação desse método exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade do avaliador para evitar interferências. As vantagens desse método segundo o autor é que ele permite aos avaliadores um instrumento de entendimento fácil e resume de forma integrada os fatores de avaliação. Porém, não permite muita flexibilidade do avaliador, pois tende a rotinizar os resultados das avaliações e necessita de procedimentos matemáticos para corrigir distorções e, também influencia os avaliadores. 5. Método da escolha forçada Conforme Chiavenato (1999), esse método desenvolvido por técnicos americanos na Segunda Guerra Mundial, tinha como objetivos escolher oficiais que deveriam ser promovidos. A avaliação nesse caso é feita com base em bloco de frases descritas e alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam no desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porém, basicamente existem duas formas de composição: Na primeira, os blocos são formados por duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. Na segunda os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O avaliador ao julgar o empregado escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Para Gago (1), esse método facilita o escalonamento de avaliados e auxilia na redução de tendenciosidades. Por outro lado, as frases integrantes do modelo, podem não refletir as características do cargo ocupado pelo avaliado, pois a escolha de determinadas frases pelo avaliado pode não representar necessariamente a negação das demais, além disso, é de difícil concepção. Para Werther e Davis (193), o método da escolha forçada requer que o avaliador escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre o empregado que está

7 sendo avaliado. As vantagens desse método segundo os autores é que ele reduz as tendências do classificador, é fácil de administrar e enquadrar-se em uma variedade de cargos. 5.3 Método de pesquisa de campo Conforme Martins (), é um método de avaliação com base em entrevista com o superior imediato, que levanta as causas, através da assessoria de um especialista em avaliação de desempenho. Esse especialista vai a cada seção para efetuar as entrevistas com os chefes a respeito de seus respectivos empregados. Trata-se de um método amplo, dinâmico, com retroalimentação ao pessoal e, que permite com o avaliador planejar seu desenvolvimento na organização. Segundo Lucena (199), esse método de avaliação de desempenho tem o mérito de oferecer subsídios para a programação de uma política de pessoal, adequada às características da empresa. Para Gago (1), é um bom método para ser utilizado na complementação de modelos objetivos sendo indicado para se avaliar os avaliadores, também pode ser útil na projeção de um modelo mais objetivo e permitindo planejar, em conjunto com o avaliador, o desenvolvimento do avaliado. Porém, ainda segundo a autora, esse método requer alguns cuidados, pois, por ser um método subjetivo e exigir a participação de terceiros requer o treinamento da equipe de entrevistadores e, também por ser de difícil tabulação pode dificultar a comparação dos resultados. 5. Métodos dos incidentes críticos Conforme Werther e Davis (193), esse método de avaliação simples, criado e desenvolvido por especialistas das Forças Armadas Americanas, solicita que o avaliador registre as declarações que descrevem o comportamento do empregado extremamente como bom ou mau, em relação ao seu desempenho. Para Carvalho (199), esse método é extremamente útil para dar aos empregados retroinformações relacionadas ao seu cargo e reduz a propensão de recentidade. A desvantagem é fazer com que os supervisores registrem os incidentes quando eles ocorrem. Conforme Gago (1) é um método extremamente simples, auxiliando na redução de tendenciosidades podendo proporcionar bons resultados se usado em pequenos grupos. Todavia, por ser muito subjetivo, requer bastante treinamento para os avaliadores, pois é de difícil tabulação. 5.5 Método de comparação aos pares Conforme Martins (), é um método de avaliação do desempenho que compara dois ou mais empregados de cada vez e, se anotando na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Neste método podem-se utilizar também fatores de avaliação, como por exemplo, produtividade. Chiavenato (1995), recomenda a aplicação desse método somente quando os avaliadores não têm condições de usar outros métodos de avaliação, pois ele é um processo muito simples e pouco eficiente. 5 Método de frases descritivas

8 Este método conforme Martins () é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha das frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal + ou Sim), e aqueles que demonstram o oposto de seu desempenho (sinal - ou Não). 5.7 Método da auto-avaliação Conforme Chiavenato (1999) é um método por meio do qual o próprio empregado faz uma análise de suas características de desempenho. Pode utilizar sistemas variados baseados nos diversos métodos da avaliação do desempenho já descritos. Nas organizações mais abertas e democráticas é o próprio funcionário o responsável pelo seu desempenho e monitoração com ajuda de seu superior. Para Gago (1), esse método ajuda a desenvolver a autoconfiança e pode reduzir sobremaneira as tendenciosidades. Porém, para funcionar adequadamente requer grande preparo dos avaliadores. 5. Método da avaliação por resultados Segundo Martins () é um método muito ligado ao programa de Administração por Objetivos, no qual se medem os resultados efetivamente alcançados, o que permite identificar pontos fortes e fracos visando planejar o próximo período com as devidas orientações. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação de desempenho.. MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O novo momento das organizações fez com que surgissem novos métodos de avaliação de desempenho, com uma abordagem completamente inovadora como auto avaliação e autodireção das pessoas, maior participação dos colaboradores em seu planejamento de desenvolvimento dentro da organização, a fim de manter um foco no futuro e a melhoria contínua do desempenho. O que contribuiu para o surgimento dessa nova abordagem da avaliação de desempenho segundo Gentil (), foi à reestruturação das organizações deixando de lado antigas estruturas funcionais e passando a trabalhar em estruturas de processos, ao qual mudou drasticamente os indicadores e medições, pois deixaram de lado a departamentalização e passaram a trabalhar em equipes. Outro fator que também contribuiu de forma importante foi a nova forma de remuneração de colaboradores, que é a participação nos resultados da empresa..1 Método de avaliação por objetivos Segundo Gago (1), esse método consiste na negociação e no estabelecimento de metas, individuais ou grupais, entre executores de tarefas e seus respectivos líderes. É um método objetivo e voltado para o futuro, permite ações corretivas em tempo real, propicia

9 avaliação e recompensa de acordo com resultados constatados e mostra reais necessidades de treinamento. Porém, pode ser inadequado a determinadas tarefas ou categorias profissionais, uma vez que se limita a avaliação de tarefas, deixando de contemplar os aspectos comportamentais e exige a formulação de um planejamento global da instituição e o seu acompanhamento. Para Chiavenato (1999), a avaliação por objetivos é um método de avaliação em que o gestor e o colaborador negociam os objetivos a serem alcançados durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. Ainda segundo o autor, o colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor correções e sugerir novas idéias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o sue agrado ou desagrado perante os resultados da avaliação e propor também correções. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem sido comunicados ao colaborador.. Avaliação 3 Graus É um instrumento que tem por objetivos apoiar o desenvolvimento e melhoria do desempenho gerencial. É um processo no qual os participantes recebem simultaneamente feedback de seus superiores, pares, e subordinados, clientes internos e externos, fornecedores, enfim todas as pessoas que tiveram contato profissional com o avaliado. Segundo LACOMBE (5), esse método tende a diminuir a subjetividade das avaliações e aumentar a precisão, tem boa ênfase nas variáveis qualitativas, a qualidade de informação é melhor por ser individual e restrita ao avaliado e ao avaliador, estimula o autodesenvolvimento do avaliado e fornece feedback para todos os níveis hierárquicos. Porém, o processo tem que ser muito bem conduzido para que desvios sejam evitados, é um programa de complexa administração, pode provocar complô para tornar inválida a avaliação de outros participantes e é um processo demorado para se chegar ao término. Segundo Bohlander et.al. (3), a avaliação 3 graus é um método bom para a carreira, pois combina mais informações que uma avaliação de desempenho comum, a qualidade de informações é melhor, o feedback dos colegas pode contribuir para o autodesenvolvimento do funcionário. Todavia, o sistema é complexo na combinação de todas as respostas, pode haver opiniões conflitantes e o sistema requer treinamento para funcionar bem e os avaliadores podem não se responsabilizar por suas avaliações, caso elas forem anônimas..3 Avaliação por competências Segundo Xavier (), a gestão por competências é um sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são entendidas como as capacidades, conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função. O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de

10 responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho. Para Vroom (1997), esse método de avaliação consiste na reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação, identificando não apenas seus pontos fracos, mas também seus pontos fortes e seus potenciais. Sendo assim, deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu desempenho. Para Gramignia () é possível pensar a avaliação do desempenho por competências como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular os funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais. As vantagens desse método segundo Xavier () é o alinhamento da área de Recursos Humanos à estratégia e planejamento estratégico, permite desenvolvimento do funcionário e, por conseqüência da entidade, focaliza nas competências que o funcionário deverá ter para desempenhar seu trabalho. Porém, é necessário tempo e energia para começar a desenvolver e aplicar as avaliações, existe a necessidade de um avaliador clínico para evitar viés de avaliação e pode promover um nível de rotatividade grande caso as competências individuais internas não sejam suficientes para o alcance dos objetivos, o que pode causar desmotivação.. Avaliação participativa por objetivos A.P.O Conforme Xavier (), esse método de avaliação de desempenho oriundo da Administração por objetivos, consiste na implementação de formulação de objetivos consensuais, comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados e constante monitoramento dos resultados e comparação com objetivos formulados. Essa ferramenta de avaliação necessita de uma maior participação de todos os funcionários na determinação dos objetivos, pois a responsabilidade passará a ser dividida quando do não alcance dos mesmos. Para Gramignia (), as vantagens desse método é a maior participação de todos na elaboração de objetivos comuns, atenuação do clima organizacional atual, permite uma avaliação qualitativa (envolvimento dos níveis hierárquicos e o clima organizacional) e quantitativa (alcance dos objetivos), é um método de avaliação de desempenho excelente para planos de contingência e relacionamento dos objetivos dos níveis estratégico, tático e operacional. 7. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOCENTE Desde a década de 7, tem havido um crescente interesse na busca do autoconhecimento por parte das instituições de ensino, principalmente em nível superior. Essas iniciativas têm procurado avaliar a instituição como um todo, contemplando os aspectos político, acadêmico e administrativo. Nas universidades têm se destacado a avaliação do desempenho docente, pois conforme Grillo (199), apesar de reconhecer que diversos fatores influem na qualidade de ensino, com freqüência a maior responsabilidade recai sobre o professor. Ainda segundo a autora, a avaliação de desempenho docente contribui para a melhoria da qualidade do ensino. Em qualquer nível de ensino, mas especialmente no ensino superior,

11 investigar a própria prática é imprescindível quando o professor pretende qualificar a ação docente em direção a um ensino superior mais produtivo, mais adequado á realidade e mais humano. Segundo Romero (5), a avaliação de desempenho docente fornece uma série de subsídios para decisões posteriores, como: a) Melhoria do desempenho: Na medida em que possuímos informações que possibilitem a retroalimentação do sistema, podemos intervir através de ações especificas; b) Necessidades de treinamento e desenvolvimento: O instrumento fornece informações que demonstram necessidades de treinamento em áreas especificas, a partir daí pode ser elaborado um plano de ação para atendimento destas necessidades; c) Planos de carreira: Conforme plano de carreira da instituição, obtemos subsídios que orientam decisões sobre a carreira do docente, evitando parcialidades; d) Recolocações: As transferências e/ou remanejamento de pessoal necessitam de embasamento técnicos que a avaliação de desempenho docente fornece com eficácia; e) Avaliação Institucional: No momento em que avaliamos os cargos, obtemos um perfil global do desempenho da instituição, norteando planejamentos estratégicos e projetos táticos específicos de aprimoramento; A aplicação da avaliação de desempenho docente pode ser considerada como uma inovação das instituições educacionais que buscam formas alternativas de capacitar seu corpo docente. Conforme Romero (5), com as devidas adaptações, o processo é extensível a todo o corpo funcional, o que demonstra a busca da eficácia institucional.. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS 1 1 Masculino Feminino Gráfico 1 sexo Foram entrevistados 17 docentes, sendo 1 do sexo masculino e 7 do sexo feminino.

12 Informática Engenharia Agricola Medicina Farmácia Fisioterapia Ciências Biológicas Enfermagem Odontologia Gráfico curso Foram entrevistados 1 docente do curso de Informática, 1 docente do curso de Engenharia Agrícola, docentes do curso de Medicina, 1 docente do curso de Farmácia, 3 docentes do curso de Fisioterapia, 1 docente do curso de Ciências Biológicas, 1 docente do curso de Enfermagem e 3 docentes do curso de Odontologia CCET CCMF CCBS Gráfico 3 - Centro de lotação Foram entrevistados docentes do CCET (Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas), 7 docentes do CCMF (Centro de Ciências Médicas e Farmacêuticas) e docentes do CCBS (Centro de Ciências Biológicas e da Saúde). No período considerado da pesquisa não passaram pelo processo de avaliação de desempenho docentes do CCSA (Centro de Ciências Sociais Aplicadas) e CECA (Centro de Educação, Comunicação e Artes).

13 Doutor Mestre Especialista Gráfico Titulação Dos docentes pesquisados possuem a titulação de Doutor, de mestre e 1 de especialista Detalhadamente De maneira geral Gráfico 5 Conhecimento em relação à legislação e o regulamento sobre a avaliação de desempenho aplicado aos docentes efetivos da unioeste Em relação ao conhecimento sobre a legislação e regulamento do processo de avaliação de desempenho dos docentes da Unioeste, docentes responderam que conhecem detalhadamente o processo e 13 docentes responderam que conhecem o processo de maneira geral.

14 1 9,5 9,5 7,5 Suficiente Não suficiente 7,5 Gráfico Prazo de entrega da documentação exigida no memorial descritivo Em relação aos prazos estabelecidos pela Diretoria de Recursos Humanos, para entrega da documentação exigida no memorial descritivo, que são de 3 dias, 9 docentes consideram o prazo suficiente e docentes não consideram o prazo suficiente. 1 1 Importante Não importante Gráfico 7 Defesa do memorial Em relação à defesa do memorial descritivo, 1 docentes consideram importante a defesa do memorial e 7 docentes responderam que não consideram importante, pois a defesa consiste na repetição da auto-avaliação solicitada no final do memorial, é subjetiva, pois o docente já é automaticamente avaliado pela sua produção através dos documentos exigidos. Segundo a opinião dos docentes a defesa seria importante se consistisse em responder questionamentos dos membros da banca sobre o conteúdo apresentado no memorial.

15 Sim Não Gráfico - Pontuação pré-determinada para cada fator de avaliação Todos os docentes pesquisados responderam que a avaliação de desempenho que é dividida em 7 pontos, atribuídos para o memorial descritivo e 3 pontos para a defesa do memorial, deveria ter uma pontuação pré-determinada para cada fator de avaliação, pois segundo a opinião dos docentes a pontuação pré-determinada pode preservar o avaliado de avaliadores pouco preparados, a pontuação para cada docente é atribuída de maneira diferente, dependendo do humor dos componentes da banca, o processo de avaliação teria um caráter mais transparente e objetivo, auxiliando o docente a buscar os aspectos que precisam ser melhorados, distinguiria professores entre produtivos e não produtivos, permitiria uma avaliação mais justa e correta do docente avaliado. A pontuação pré-determinada seria importante para saber a mensuração que é feita pela instituição para cada atividade desenvolvida pelo docente Pontuação não adequada Pontuação adequada Gráfico 9 Pontuação para a defesa do memorial

16 Em relação à opinião dos docentes sobre a pontuação para a defesa do memorial que é de 3 pontos, 13 docentes não consideram adequada alegando que a defesa é desnecessária e muito subjetiva, pois poderia apenas ser avaliado o memorial, alguns docentes justificaram sua opinião alegando que pontuação para a defesa poderia ser de pontos, sendo que o executado pelo docente deveria ter um valor maior. Quatro docentes responderam que acham adequada a pontuação para a defesa do memorial, pois consideram a defesa um momento para que o docente avaliado dialogue com seus pares (banca) suas dificuldades sobre suas condições de trabalho, a defesa é compreendida como uma etapa articulada ao registro das atividades e auto-avaliação. 1 1 Conflitante Não Conflitante Gráfico 1 - Auto-avaliação do docente e defesa do memorial Em relação à opinião dos docentes sobre à auto-avaliação juntamente com a defesa do memorial, 1 docentes responderam que é conflitante, pois consiste na repetição do que está no memorial, considerando o mesmo tendencioso. Sete docentes responderam que se o processo de avaliação de desempenho for sério e não meramente cumprir a resolução, a autoavaliação juntamente com a defesa do memorial não é conflitante, pois é uma oportunidade de externar pontos que não são descritos ou abordados na auto-avaliação e também um momento em que o docente pode pronunciar se a respeito de dúvidas que podem surgir no processo.

17 1 1 1 Não necessária Necessária Gráfico 11 Documentação exigida no memorial Em relação à opinião dos docentes sobre a documentação que atualmente é exigida no memorial descritivo, docentes consideram necessária e 13 docentes consideraram não necessária, pois várias informações solicitadas no memorial descritivo poderiam ser validadas por instâncias da própria universidade como Colegiado, Centro de Lotação, Recursos Humanos, PRPPG (Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação) PROEX (Pró-Reitoria de Extensão), validando essas informações não seria necessária tirar cópia de toda a documentação (como diploma, de graduação, mestrado, doutorado), pois as cópias são custosas e é também gasto tempo, o que acaba sobrecarregando o docente vendo que as cópias posteriormente acabam não tendo muita utilidade. Alguns docentes também justificaram que poderia ser exigida apenas a produção científica Opção Viável Opção Não Viável Gráfico 1 - Substituição do formulário atual pelo currículo plataforma lattes Em relação à opinião dos docentes na substituição do formulário atual pelo currículo Plataforma Lattes (Base de dados de currículos e instituições das áreas de Ciência e

18 Tecnologia), 13 docentes consideraram essa opção viável, pois o Currículo Plataforma Lattes é um documento oficial, muito utilizado e aceito nos dias de hoje e consagrado no meio acadêmico de todo o Brasil, é uma fonte até para órgão de fomento e órgão financiadores. Quatro docentes consideram que não seria uma opção viável, pois a mera substituição de um instrumento por outro sem a discussão do que se pretende avaliar não resolveria os problemas. O Currículo Plataforma Lattes centra-se no aspecto da pesquisa, contudo as atividades de ensino e extensão não recebem o mesmo detalhadamento e esses aspectos podem ser importantes em um processo de avaliação Médio Ruim Bom Gráfico 13 Classificação do atual método Dos docentes que responderam a pesquisa, 9 docentes consideraram o atual método de avaliação de desempenho da Unioeste médio, 3 docentes consideraram bom e 5 docentes consideraram ruim. 9 CONSIDERAÇÕES FINAIS A avaliação de desempenho constitui-se numa importante ferramenta gerencial, capaz de colaborar com o processo de autodesenvolvimento dos empregados e crescimento de equipes. É por ela que se norteiam nossas ações estratégicas para alinhar os desempenhos realizados pelos funcionários com os necessários para a organização alcançar seus objetivos estratégicos. A presente pesquisa evidenciou que o atual método de avaliação de desempenho dos docentes efetivos da Unioeste precisa ser reestruturado nos quesitos pontuação do memorial (principalmente a pontuação para a defesa do memorial), documentação atualmente exigida e a possivelmente a substituição do formulário atual por outro (Currículo Plataforma Lattes). Com essas mudanças o processo de avaliação de desempenho pode tornar se um sistema justo de reconhecimento do desempenho dos docentes. A partir dos dados revelados pela pesquisa, de maneira geral pode-se concluir que uma boa parte dos docentes pesquisados demonstrou insatisfação em relação ao instrumento que atualmente é utilizado, e também demonstrou interesse com a pesquisa sugerindo outras

19 formas alternativas de avaliação de desempenho. Segue abaixo algumas sugestões dos docentes para melhorar o atual sistema de avaliação de desempenho. Um docente pesquisado sugeriu que poderia ser implantado na instituição um sistema informatizado, como já ocorre em muitas instituições de ensino (como por exemplo, na Universidade Federal de Viçosa). Com um sistema informatizado, não haveria necessidade de montar uma banca e nem a montagem de um memorial. As informações poderiam ser cadastradas por um funcionário, mediante comprovante original e o próprio sistema emitiria um relatório. Para que o sistema não cometa injustiças, poderia ser estudada uma maneira de se atribuir pesos para cada atividade, considerando onde estaria a maior contribuição do docente (no ensino, pesquisa, extensão ou em funções administrativas). Caso o docente não atingisse a pontuação mínima, então seria montada uma banca para que o docente pudesse fazer sua defesa (escrita ou verbal). Outro docente sugeriu que fosse incluído no processo de avaliação de desempenho as condições existentes na universidade, tanto de pessoal, quanto de equipamentos para o desenvolvimento das atividades. A avaliação de desempenho é um processo complexo e para alterações é necessária ampla discussão para se adotar novas metodologias de avaliação, não apenas no que envolve o atual instrumento utilizado, mas também sobre o papel do docente na universidade. Esta pesquisa será de grande valia para a instituição se aplicado, já que foram feitas as coletas de informações através dos docentes e embasadas nas teorias pesquisadas, gerando como resultados diagnósticos para a melhoria do atual processo de avaliação de desempenho dos docentes efetivos da Unioeste, tornando o mesmo mais objetivo e moderno. É recomendado que os resultados dessa pesquisa sirvam de subsídios para a instituição no que diz respeito à revisão do atual método. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AQUINO, C.P. Administração de Recursos Humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas.19. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano na empresa. 3 ed. São Paulo: Atlas,193. BERGAMINI. Cecília Whitaker e BERALDO. D.G.R. Avaliação de desempenho humano na empresa. ed. São Paulo: Atlas,19. BOHLANDER, George de et. al. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 3. CARVALHO, Antonio Vieira de. Recursos Humanos: Desafios e estratégias. São Paulo: Pioneira, 199. CHAVES, Fernando. Avaliação de desempenho: um instrumento de múltiplo uso. São Paulo: Atlas,1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, GAGO, Márcia Luz. Análise de um modelo de avaliação de desempenho à luz das organizações em aprendizagem. Florianópolis: Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Universidade Federal de Santa Catarina, 1.

20 GENTIL. Eduardo Diener. Avaliação de Desempenho: uma visão moderna. São Paulo: Atlas,. GIL, Antonio Carlos. Avaliação de Recursos Humanos.São Paulo: Atlas, 199. GILLEN, Terry. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Nobel,. GRAMIGNIA.M.R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. São Paulo: Pearson Education,. GRILLO, Marlene Correro. Qualidade no Ensino Superior: um referencial pedagógico de professores. Porto Alegre, 199. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 5. LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 199. MARTINS, Carlos Guilhen. Avaliação de empregados de empresas fornecedoras de serviços dentro da empresa contratante. Monografia (MBA em Gerência Empresarial). Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado. Universidade de Taubaté. São Paulo,. MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à Administração. ed.são Paulo:Atlas, ROESCH, Sylvia Azevedo. Projeto de estágio do Curso de Administração: guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalhos de conclusão de curso. São Paulo: Atlas, 199. SILVA, Marlene Bülher da. Avaliação de desempenho no modelo de gestão por competências: uma experiência de utilização. Monografia (Graduação em Psicologia). Universidade Tuiuti do Paraná. Curitiba,. TIFFIN, M.C. Psicologia Industrial. São Paulo: Herder, 199. TOLEDO, Flávio de. Administração de Pessoal: desenvolvimento de Recursos Humanos. ed. São Paulo: Atlas, 191. UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ. Resolução 7/9 Aprova Regulamento da Avaliação de Desempenho do pessoal docente da UNIOESTE. 1/1/199. VROOM, V.H. Gestão de Pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, XAVIER, Maria Mônica Leite. Métodos modernos de avaliação de desempenho. Monografia (Graduação em Administração). Garanhuns,. WERTHER, Willian B e DAVIS, Keith.Administração de pessoal e Recursos Humanos. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 193. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx.