Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, 2018

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1 Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, 2018 Práticas e Resultados das Empresas do Índice IGC Índice de Governança Corporativa da Bovespa João Lins Prof. EAESP Depto ADM Oscar Malvessi Prof. EAESP Depto CFC

2 Conteúdo 01. Sobre a pesquisa...03 Principais Conclusões Recomendações...38 PwC EAESP-FGV

3 Sobre a pesquisa 01. PwC EAESP-FGV

4 Sobre a pesquisa O objetivo do nosso estudo foi compreender as práticas de remuneração dos executivos das empresas de capital aberto Metodologia e características da amostra Selecionamos uma amostra de 149 empresas que compõem o IGC - Índice de Governança Corporativa da BOVESPA. Base para análise: Demonstrações financeiras e Formulários de Referência de 2010 a % 73% 12 das empresas apresentaram faturamento acima de R$ 3 bilhões em 2016 tem origem de capital nacional setores estão representados na amostra, com exceção de Bancos. Em destaque: Produtos industriais Produtos de consumo e varejo Energia e serviços de utilidade pública Engenharia e construção Prestação de serviços Entre outros PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

5 Principais conclusões 02. PwC EAESP-FGV

6 2.1 Apresentando sinais de melhora, as empresas que geram valor continuam a remunerar melhor seus executivos e acionistas Apresentando melhora da rentabilidade no último ano, o grupo de empresas que geram valor ainda se manteve relativamente estável. Elas correspondem a 19% da amostra e de forma apresentam um maior alinhamento entre a remuneração executiva e resultados da companhia. PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

7 2.1.1 Comportamento Histórico: VEC Empresas que geram valor Houve uma sensível retomada na criação de valor em Evolução do VEC nas empresas que geram valor Período de 2010 a 2016 em milhões de reais* 141% 100% 106% 106% 108% 26% 36% Base: 28 empresas VEC Total Empresas Crescimento VEC * Todos valores apresentados estão em moeda constante, considerando o IPCA médio. PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

8 2.1.2 Comportamento Histórico: Remuneração nas empresas que geram valor Mesmo com a retomada da criação de valor, a remuneração apresentou queda em Evolução da remuneração nas empresas que geram valor Remuneração total e variável no período de 2010 a em milhões de reais 100% 97% 96% 92% 101% 101% 99% 96% 102% 98% 93% 87% % Remuneração Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total Base: 28 empresas PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

9 2.1.3 Comportamento Histórico: VEC Empresas que não geram valor 81% das empresas apresenta evolução negativa do VEC no período. Enquanto a queda no VEC é expressiva, os executivos viram sua remuneração crescer, até Evolução do VEC nas empresas que geram valor Período de 2010 a 2016 em milhões de reais (66.385) (75.751) ( ) (98.062) ( ) ( ) ( ) -100% -114% -158% -148% -160% -178% -227% VEC Total Empresas Crescimento VEC Base: 121 empresas PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

10 2.1.4 Comportamento Histórico: Remuneração nas empresas que não geram valor Em 2016, a remuneração nesse grupo de empresas apresentou redução nos valores. Evolução da remuneração nas empresas que não geram valor Remuneração total e variável no período de 2010 a em milhões de reais 121% 119% 110% 109% 120% 114% 113% 100% 100% 109% 105% 108% 96% 87% Remuneração Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total Base: 121 empresas PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

11 2.1.5 Comportamento Histórico: Remuneração total por executivo Mais uma vez, a análise deste ano indica que os executivos tendem a ser melhor remunerados nas empresas que geram valor. Nelas, não apenas a remuneração é mais alinhada com os interesses dos acionistas, como a competitividade é maior em relação ao mercado. A comparação das medianas de remuneração nos dois grupos de empresas comprova esta relação, exceto no primeiro ano do período analisado. 1.5 Mediana da remuneração total por executivo de empresas que geram valor em comparação com as que não geram. 2,09 2,63 2,43 1,94 1,93 1,92 2,63 2,18 2,13 2,81 2, Base: 149 empresas Criam VEC Não criam VEC 2,22 2,72 2,02 PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

12 2.1.6 Comportamento Histórico: Remuneração total por CEO A remuneração dos CEOs também é maior nas empresas que geram valor, mas a diferença tende a ser menor neste cargo em comparação com o total dos executivos. No período analisado a remuneração dos CEO das empresas que não criam valor ficou em média 18,9% abaixo dos CEOs das empresas que criam valor. Enquanto que no total dos executivos essa diferença é de 26,6%. A amostra é de apenas 100 empresas do total de 149 empresas. Das 49 excluídas, 34 não disponibilizam as informações do item do formulário de referência com base em liminar obtida pelo IBEF. As demais 15 excluídas, apresentaram informações incompletas no período Mediana da remuneração total por CEO de empresas que geram valor em comparação com as que não geram. 2,48 2,96 Base: 100 empresas 2,99 3,51 2,64 3,65 2,81 2,61 2,71 2,58 2, Destrói Valor 3,20 Cria Valor 2,16 2,99 PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

13 2.1.6 A conclusão sobre Remuneração Executiva é a mesma se usarmos o TSR ou o VEC como medida de geração de riqueza Para complementar a análise do desempenho das empresas, utilizamos também uma outra métrica de análise de geração de valor: o Retorno Total do Acionista, conhecido pela sigla do termo em inglês TSR (Total Shareholder Return). O objetivo do TSR é medir o quanto o acionista da empresa está tendo de resultado em cada período e, portanto, a eficiência da administração da empresa tem relação direta com os resultados do TSR. Desta forma, a TSR líquida que representa a geração de valor de um investimento, é o TSR que excede o custo médio ponderado do capital da empresa (WACC-Weighted Average Cost of Capital), dado pela seguinte formula: TSR Líquido = TSR - WACC Pela análise da TSR líquida chegamos a conclusões semelhantes às encontradas através da análise da geração de valor-vec, ou seja, constatamos que, nas empresas que geram valor, a evolução da remuneração dos executivos demonstrou estar mais alinhada com os interesses dos acionistas. Em 2016, devido a posição macroeconômica, as empresas de uma forma geral apresentaram melhora em seus valores de mercado, com um terço da amostra apresentando inversão do TSR, de desvalorização em 2015 para forte valorização em Sendo assim, o ano 2016 será considerado um outlier para a avaliação do TSR, já devido a conjuntura descrita acima, tanto as empresas de criação de valor, como as empresas de destruição, apresentaram forte valorização do TSR líquido perante PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

14 2.1.6 A conclusão sobre Remuneração Executiva é a mesma se usarmos o TSR ou o VEC como medida de geração de riqueza Nas 28 empresas que geram valor pela metodologia do VEC, encontramos o TSR com a taxa líquida de 3,7% ao ano, no período analisado. No ano anterior, o TSR líquido foi de 1,5% para esta mesma amostra. Já nas 121 empresas que não apresentam geração de valor no período analisado, encontramos o TSR líquido do custo de capital de 1,5% ao ano, no mesmo período. No ano anterior, o TSR líquido foi de -4,7% para esta mesma amostra. Evolução do Valor de Mercado nas empresas que geram valor - em milhões de reais Evolução do Valor de Mercado nas empresas que não geram valor - em milhões de reais 100% 125% 124% 177% 176% 170% 140% 143% 100% 100% 89% 100% 95% 84% 67% 75% Soma Valor Mercado Crescimento Valor de Mercado Soma Valor Mercado Crescimento Valor de Mercado Base: PwC 28 EAESP-FGV empresas Base: 121 empresas Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

15 2.2 As políticas descritas indicam alto grau de padronização nos modelos de remuneração Embora a teoria sobre remuneração e recompensas enfatize a importância de adaptar as políticas às condições específicas da empresa, os resultados da pesquisa indicam um que as empresas da amostra adotam modelos muito semelhantes. A diferença de resultado entre as empresas que geram valor e as demais pode estar relacionada, portanto, com a maneira como elas aplicam tais políticas. PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, 2017 PwC EAESP-FGV 15

16 2.2.1 O mix de remuneração dos executivos nas empresas que geram valor é semelhante ao dos executivos das empresas que não geram Empresas que geram valor Empresas que não geram valor 14,9% 14,2% 20,0% 19,4% 20,2% 20,4% 17,2% 17,5% 16,6% 16,9% 17,2% 17,8% 17,0% 20,8% 22,0% 19,7% 23,8% 20,8% 20,7% 21,1% 49,4% 49,4% 44,8% 40,8% 46,0% 44,1% 44,2% 39,3% 44,3% 39,7% 45,3% 43,4% 43,0% 37,2% 35,2% 36,4% 34,8% 34,7% 34,5% 31,4% 35,8% 35,2% 39,1% 36,8% 39,4% 38,7% 36,4% 36,2% 43,7% 40,0% 37,1% 39,6% 39,2% 41,9% 42,7% 43,9% 41,4% 44,5% 44,7% 47,5% Remuneração Fixa Remuneração Variável de curto prazo Remuneração Variável de longo prazo Remuneração Fixa Remuneração Variável de curto prazo Remuneração Variável de longo prazo Remuneração Fixa Remuneração Variável de curto prazo Remuneração Variável de longo prazo Base: 28 empresas Base: 121 empresas PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

17 2.2.2 Os indicadores utilizados nos dois grupos também continuam a não apresentar diferenças significativas Indicadores utilizados pelas empresas que geram valor Indicadores utilizados pelas empresas que não geram valor Avaliação Desempenho Lucro Líquido EBITDA Receita Líquida ROIC Satisfação dos Clientes Volume de Vendas Capital Empregado Lucro Operacional VEC / EVA WACC Custos Fluxo de caixa Retorno s/ investimento NOPAT Desempenho das Ações TSR Outros 0% 0% 4% 4% 7% 7% 7% 7% 18% 18% 14% 11% 11% 29% 29% 46% 43% 57% Avaliação Desempenho EBITDA Lucro Líquido Fluxo de caixa Receita Líquida Lucro Operacional Capital Empregado Custos Volume de Vendas ROIC VEC / EVA Satisfação dos Clientes Retorno s/ investimento WACC Desempenho das Ações TSR Outros 18% 15% 12% 12% 8% 7% 6% 5% 4% 2% 0% 1% 4% 2% Base: 28 empresas Base: 121 empresas PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, % 55% 64%

18 2.2.3 Além do mix de remuneração e indicadores, analisamos também os objetivos dos modelos de remuneração Objetivos do modelo de remuneração nas empresas que geram valor Alinhar os interesses dos executivos/cia aos dos acionistas Atrair, Motivar e Reter os Executivos Reconhecer o desempenho individual nos resultados da Companhia Promover o alcance dos objetivos, metas e desenvolvimento dos executivos Fornecer níveis de remuneração competitivos em relação ao mercado Base: 28 empresas Outros Reforçar os princípios, valores e cultura da Cia Não Divulgado 0% 13% 13% 26% 23% 45% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 61% 77% Objetivos do modelo de remuneração nas empresas que não geram valor Alinhar os interesses dos executivos/cia aos dos acionistas Atrair, Motivar e Reter os Executivos Reconhecer o desempenho individual nos resultados da Companhia Promover o alcance dos objetivos, metas e desenvolvimento dos executivos Fornecer níveis de remuneração competitivos em relação ao mercado Outros Reforçar os princípios, valores e cultura da Cia Não Divulgado 3% 2% 21% 18% 16% Base: 121 empresas PwC EAESP-FGV 0% 20% 40% 60% 80% Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, % 61% 69% 18

19 2.2.4 Empresas que geram valor se diferenciam pela integração da remuneração com outros aspectos da gestão Após o estudo de 7 anos dos resultados das empresas e da remuneração dos seus executivos, combinando análise quantitativas, qualitativas e entrevistas em algumas das empresas da amostra, foi possível perceber alguns elementos como diferenciadores das empresas que geram valor das que não geram: A vinculação da remuneração com a estratégia de negócios, descrita de maneira clara e com razoável detalhamento. O desdobramento da estratégia em metas e indicadores de desempenho para os executivos e demais níveis hierárquicos na organização. O uso da estratégia vinculada aos princípios de geração de valor. A valorização da meritocracia na distribuição de recompensas. PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

20 2.3 Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção Embora o crescimento seja um componente importante da estratégia de muitas empresas, ele não garante prosperidade econômica. Uma quantidade significativa de empresas apresenta crescimento no período, mas não gera valor historicamente. PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, 2017 PwC EAESP-FGV 20

21 2.3.1 Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção nas empresas que geram valor Encontramos correlação positiva entre crescimento das empresas e a remuneração dos executivos nos dois grupos de empresas. Evolução da Receita Líquida nas empresas que geram valor em milhões de reais Evolução da Remuneração nas empresas que geram valor em milhões de reais 100% 107% 115% 125% 131% 135% 129% 100% 97% 96% 92% 101% 101% 99% 96% 102% 98% 93% % % Base: 28 empresas Soma Receitas Líquidas Crescimento Receitas Líquidas Remuneração Total Cresc. Rem. Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Variável Total PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

22 2.3.2 Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção nas empresas que não geram valor Entretanto, a correlação entre o comportamento da receita e das remunerações se demonstrou maior no grupo das empresas que não geram valor. Evolução da Receita Líquida nas empresas que não geram valor em milhões de reais Evolução da Remuneração nas empresas Que não geram valor em milhões de reais 100% 111% 111% 116% 123% 121% 109% 110% 100% 100% 109% 105% 121% 119% 109% 120% 114% 108% 113% 96% 87% Soma Receitas Líquidas Crescimento Receitas Líquidas Remuneração Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total Base: 121 empresas PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

23 2.3.3 Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção em ambos os grupos, mas mais alinhados nas empresas que não geram valor As variações das receitas são mais alinhadas com as variações das remunerações no grupo das empresas que não geram valor. Evolução da Receita Líquida X Remunerações nas empresas que geram valor em milhões de reais Evolução da Receita Líquida X Remunerações nas empresas que não geram valor em milhões de reais 160% 140% 140% 120% 120% 100% 100% 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 20% 0% 0% Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa Cresc. Rem. Variável Total Crescimento Receitas Líquidas Cresc. Rem. Variável Total Crescimento Receitas Líquidas Base: 121 empresas PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

24 2.4 Remuneração e lucratividade apresentam maior alinhamento nas empresas que geram valor A remuneração e a lucratividade têm crescimento nas empresas que geram valor, enquanto tiveram comportamentos opostos nas empresas que não geram valor. PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, 2017 PwC EAESP-FGV 24

25 2.4.2 Remuneração e lucratividade apresentam alinhamento nas empresas que geram valor... Evolução do EBITDA de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor - em milhões de reais Evolução do lucro líquido de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor - em milhões de reais Evolução do LOLIR de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor - em milhões de reais 100% 105% 113% 128% 129% 134% 126% 100% 105% 112% 130% 131% 136% 126% 100% 99% 107% 126% 124% 117% 107% EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR Lucro Líquido Total Empresas Crescimento Lucro Líquido A lucratividade das empresas que geram valor no período acompanhou o crescimento nas receitas e apresentou evolução positiva nos três indicadores analisados: O EBITDA, o LOLIR e o Lucro Líquido, embora no último ano os reflexos da crise ainda tenham afetado negativamente o desempenho das empresas. PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

26 ao contrário do que ocorreu nas empresas que não geram valor Evolução do EBITDA de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor - em milhões de reais Evolução do lucro líquido de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor - em milhões de reais Evolução do LOLIR de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor - em milhões de reais 100% 96% 82% 89% 98% 96% 81% 100% 93% 75% 84% 92% 83% 68% 100% 72% 56% 50% 48% 2% 22% EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR Lucro Líquido Total Empresas Crescimento Lucro Líquido Já nas empresas que não geram valor este comportamento foi inverso. Apresentam queda na sua lucratividade, modesta no que se refere ao EBITDA, mas expressiva no que se refere ao LOLIR e Lucro Líquido. PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

27 2.4.4 Existe um desalinhamento entre indicadores de remuneração e a geração de valor Evolução da Remuneração vs VEC de 2010 a 2016 nas empresas que geram valor 100% 100% 141% 115% 108% 98% 100% 106% 96% 98% 112% 99% 114% 106% 106% 111% 99% 92% 104% 94% 95% 100% 89% 97% 108% 94% 97% 101% 93% 102% 92% 101% 96% 83% 84% 93% 99% 94% 96% 98% 87% 82% 26% 36% 24% Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa Cresc. Rem. Variável Total Crescimento VEC Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa Cresc. Rem. Variável Total Crescimento VEC Base: 28 empresas PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

28 2.4.5 Existe um desalinhamento entre indicadores de remuneração e a geração de valor Evolução da Remuneração vs VEC de 2010 a 2016 nas empresas que 112% 114% não geram valor 109% 110% 105% 109% 100% 86% 119% 126% 121% 120% 119% 114% 108% 121% 113% 87% 109% 96% 42% 52% 40% % -27% Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa Cresc. Rem. Variável Total Crescimento VEC Base: 28 empresas PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

29 2.5 Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva O uso de comitês de remuneração e sua composição são exemplos de aspectos a serem melhorados nos modelos de governança. PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, 2017 PwC EAESP-FGV 29

30 2.5.1 Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva 57% 50% das empresas que geram valor possuem comitê de remuneração contra 50% das empresas que não geram valor O uso de comitês de remuneração e sua composição são exemplos de aspectos a serem melhorados nos modelos de governança. A criação do comitê de remuneração vinculado ao conselho de administração é um dos mecanismos mais efetivos para possibilitar as melhores práticas de Governança Corporativa, para tratar a remuneração executiva. PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

31 2.5.2 Modelos de governança corporativa e a composição dos Comitês de Remuneração Composição dos comitês de remuneração Empresas que geram valor (%) Empresas que não geram valor (%) Conselho de Administração 25% 13% Conselho de Administração e Conselheiros Independentes 21% 17% Somente Conselheiros Independentes 7% 2% Conselho de Administração e Diretoria 4% 6% O comitê existe, porém sua composição não é específica 4% 7% Diretoria 0% 2% Conselheiros Independentes e Diretoria 0% 2% Base: 149 empresas PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

32 2.5.3 A transparência é um aspecto importante para garantir a aplicação de boas práticas de governança corporativa na gestão da remuneração dos executivos Itens divulgados nos formulários de referência - frequência de informações fornecidas pelas empresas O potencial e o Mix pago (em porcentagem) do total da compensação e quantidade de cada parte representada no total 89% Indicadores/métricas de performance no programa de compensação variável A descrição dos benefícios oferecidos As principais características de qualquer opção de plano de ação (ILP) 64% 69% 74% Mecanismos de compensação variável (% lucro, bonus, ações, opções de ações, etc.) 37% Níveis de premios para metas (pagas por atingir 100% das metas) Base: 149 empresas 3% PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

33 2.5.4 A preocupação com a Remuneração Justa e os critérios distributivos tem se tornado uma preocupação global Fatores que impulsionam esta tendência: Crise de Confiança nas Empresas: Existe uma crescente falta de confiança em corporações, governos e ONGs. Ambiente político e distribuição de renda nos países: A remuneração de executivos é economicamente justificada porém politicamente inaceitável. Comprometimento da força de trabalho e resultados empresariais: Existe um crescente reconhecimento que o bom tratamento de funcionários resulta em melhor desempenho a longo prazo. Desafio da atração e retenção de talentos no Século XXI: A Geração Y é atraída por marcas que eles admiram como consumidores. Importância dos valores e da cultura: 86% da geração Y consideraria deixar um empregador cujos valores não atendessem mais suas expectativas. PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

34 2.5.4 A preocupação com a Remuneração Justa e os critérios distributivos tem se tornado uma preocupação global Existem requisitos de governança corporativa e requisites de divulgação obrigatória/relatórios requeridos relacionados à equidade e justiça Na Grã Bretanha, a extensão da missão do Comitê de Remuneração deve resultar em requerimentos mais abrangentes sobre a divulgação de remuneração justa Isso irá requerer que conselhos divulguem seus princípios de remuneração justa e as ações tangíveis sendo implantadas para apoiá-los Divulgação de remuneração relativa Proporção de renumeração de CEOs (Estados Unidos) Referendo de remuneração justa (Suíça) Crescente foco em justiça e equidade Comissão de Alta Remuneração Limite máximo de remuneração (Itália) Referendo de salário mínimo (Suíça) PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

35 Pesquisa Global da PwC analisou a questão da Remuneração Justa na visão dos executivos Em abril de 2017, em colaboração com a London School of Economics, a PwC realizou uma pesquisa com representantes da gerência sênior dentro de grandes organizações sobre sua visão de justiça distributiva. Nossa pesquisa forneceu aos participantes noções básicas sobre 6 teorias chave sobre justiça distributiva, e perguntou qual eles consideram que existe atualmente em sua sociedade ou empresa, qual eles gostariam que existisse em sua sociedade ou empresa, e qual eles preferiam em relação às outras. 75% dos respondentes no Brasil, consideram que a estratégia de remuneração deve levar em consideração critérios de justiça distributiva Direitos Todas as transações voluntárias são justas Eficiência A distribuição de renda deve levar a uma alocação eficiente da mão de obra Justiça Pessoas que fazem mais merecem mais Igualdade de oportunidades Resultados são jutos desde que o ponto de partido seja justo Suficiência Garantir um padrão mínimo de vida para todos Máximo Mínimo Distribuição de renda de forma a possibilitar o melhor cenário possível para os menos privilegiados PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, 2017 Pesquisa de remuneração justa 35

36 Pesquisa Global da PwC analisou a questão da Remuneração Justa na visão dos executivos Visão Geral dos Resultados Proporção de respondentes concordando que um princípio é importante para sua empresa ou sociedade Igualdade de oportunidades Empresa Sociedade -1% -2% -8% 32% 40% 42% 55% Todos os princípios obtiveram pelo menos algum nível de apoio de metade dos respondentes. Eficiência Direitos Empresa Sociedade Empresa Sociedade -1% -7% -3% -12% -8% -23% -8% -24% 46% 43% 30% 29% 20% 20% 25% 30% Princípios moderados obtiveram um nível de apoio mais elevado em comparação àqueles considerados mais extremos. Máximo mínimo Empresa Sociedade -10% -10% -24% -23% 28% 29% 19% 23% Suficiência Empresa Sociedade -3% -2% -6% -12% 44% 40% 32% 39% Justiça Empresa Sociedade -2% -1% -5% 39% 46% 52% 37% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% PwC EAESP-FGV Concordo Concordo fortemente Discordo Discordo fortemente Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

37 Pesquisa Global da PwC analisou a questão da Remuneração Justa na visão dos executivos Visão Geral dos Resultados Foi possível identificar 4 clusters na maneira de pensar dos respondentes. Questão crítica: qual deve ser a cultura remuneratória na minha organização? A análise estatística nos possibilita identificar clusters a partir dos dados, onde grupos de respondentes com pensamentos parecidos possuem uma perspectiva similar sobre as diferentes dimensões de justiça mostrados abaixo. Os dados se agruparam em quatro clusters distintos com aproximadamente o mesmo tamanho. Igualdade de oportunidades Eficiência Igualdade de oportunidades Eficiência Idealistas Direitos Comerciantes livres Direitos Justiça Justiça Suficiência Máximo mínimo Suficiência Máximo mínimo Igualdade de oportunidades Eficiência Igualdade de oportunidades Eficiência Comunitários Direitos Meritocratas Direitos Justiça Justiça Suficiência Máximo mínimo Suficiência Máximo mínimo PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

38 Recomendações 03. PwC EAESP-FGV

39 Recomendações 3.1 Remuneração Integrada: um caminho para alinhar a remuneração executiva com a criação de valor A geração de valor não pode ser vista como a somatória de iniciativas isoladas. 5 1 O montante, as políticas e os critérios para o tratamento dos principais componentes da remuneração total dos executivos devem estar integrados entre si. Deve existir sinergia com a estratégia, modelo de gestão e governança da empresa. 4 2 Deve reconhecer e recompensar comportamentos coerentes com os interesses dos acionistas e valorização da empresa, ao mesmo tempo que se alinha com os requisitos impostos pelo ambiente externo e atende às expectativas dos executivos. 3 PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

40 Recomendações 3.2 A metodologia de Criação de Valor-VEC no nível estrátégico Diagrama dos Direcionadores de Valor - Value Drivers Receitas Custos + Despesas + I.R. Capital Giro Operacional Capital Não Circulante Capital de Terceiros Patrimônio Líquido LOLIR Capital Empregado Custo do Capital ROIC WACC Criação de Valor-VEC Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, 2017 É importante desdobrar os princípios de Criação de Valor- VEC para o nível gerencial, sendo necessário estabelecer indicadores (value drivers) e metas em todos os níveis vinculados às alavancas de geração de valor na empresa. Destacam-se os principais direcionadores de valor, itens essenciais que compõem as informações para encontrar o retorno do capital investido (ROIC), o cálculo do custo de capital (WACC) e a Criação de Valor-VEC. PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

41 Recomendações 3.2 A metodologia de Criação de Valor-VEC em nível gerencial É possível desdobrar os BSC s dos gerentes de todas as áreas gerenciais respondendo uma simples pergunta: Diagrama dos Direcionadores de Valor - Value Drivers Receitas Custos + Despesas + I.R. LOLIR ROIC Como minha área pode contribuir para a criação de valor? Capital Giro Operacional Capital Não Circulante Capital Empregado WACC Criação de Valor-VEC Capital de Terceiros Patrimônio Líquido Custo do Capital PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

42 3.3 Como a sua empresa se posiciona em relação à esta integração? Elaboramos um self assessment para um rápido diagnóstico dos onde a integração pode ser aprimorada. PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, 2017 PwC EAESP-FGV 42

43 Recomendações 3.4 Self Assessment Dimensão Nº Questão Discordo Totalmente Discordo Discordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Concordo Totalmente 1 A composição do modelo de remuneração, isto é, a remuneração fixa e remuneração variável de curto e longo prazo está alinhada com o direcionamento estratégico da organização. Estratégia e Estrutura 2 A composição do modelo de remuneração considera as características e o estágio de evolução do ciclo do negócio, ou seja, as fases em que a empresa se encontra: introdução, crescimento, maturidade e declínio. 3 A remuneração variável está claramente vinculada aos objetivos de curto, médio e longo prazo da empresa. 4 A estratégia da empresa encontra-se desdobrada adequadamente em objetivos e metas para o time executivo e demais níveis da organização, de maneira a gerar integração e sinergia de esforços. 5 O desdobramento da estratégia em objetivos e metas contempla as principais alavancas de geração de valor* 6 Os indicadores de desempenho utilizados e sistemas de informações gerenciais permitem o planejamento e controle das ações que impactam a geração de valor no curto, médio e longo prazo. Modelo de Gestão 7 Os indicadores econômicos e financeiros utilizados pela empresa permitem avaliar de forma adequada a geração de caixa, o retorno econômico dos ativos e a preservação do patrimônio dos acionistas. 8 A cultura de gestão organizacional é direcionada para obtenção de resultados com foco em geração de valor no longo prazo, ou seja, na valorização e perenidade da empresa. 9 A definição e manutenção da remuneração executiva está relacionada à maximização de valor gerada para o acionista e às partes interessadas **Entende-se por alavancas de geração de valor, premissas e direcionadores de negócio que permitem gerar impacto negativo ou positivo no sucesso e valorização da empresa. OU Alavanca de valor é uma atividade ou capacidade que agrega valor a um produto, serviço ou marca. Mais especificamente, refere-se às atividades ou capacidades que aumentam a rentabilidade, reduzem o risco e promovem o crescimento de acordo com os objetivos estratégicos. Esses objetivos podem incluir aumento do valor para os acionistas, vantagem competitiva e apelo do cliente PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

44 Recomendações 3.4 Self Assessment Dimensão Nº Questão Discordo Totalmente Discordo Discordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Concordo Totalmente 10 O modelo de remuneração segue os princípios da boa governança corporativa** 11 A empresa possui um comitê de remuneração vinculado ao conselho, que apoia e orienta o conselho na avaliação e melhoria do modelo de remuneração da empresa. Governança Corporativa 12 O comitê de remuneração vinculado ao conselho conta com a participação de membros independentes. 13 As práticas de remuneração garantem um balanceamento adequado de riscos, ou seja, não estimulam os executivos a adotar medidas de curto prazo sem sustentação ou que, ainda, prejudiquem a organização no longo prazo. 14 As práticas de remuneração estão orientadas para alinhar os interesses entre executivos e acionistas. 15 A empresa possui um procedimento formal e transparente de aprovação de suas políticas de remuneração aos executivos. ** Entende-se por princípios da boa governança corporativa: '-Remuneração vinculada a objetivos e metas relacionados à valorização da empresa e resultados perenes; -Existência de um procedimento formal e transparente de aprovação das políticas de remuneração; -Definição de política de remuneração que estimule os executivos a adotar medidas que beneficiem a organização no longo prazo; -Existência de sistema de freios e contrapesos do modelo de incentivos, que indique os limites de atuação dos envolvidos; -Divulgação da composição e valores de remuneração. PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

45 Recomendações 3.4 Self Assessment Dimensão Nº Questão Discordo Totalmente Discordo Discordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Concordo Totalmente 16 A empresa possui proposta de valor definida e formalizada para os executivos. 17 A proposta de valor para os executivos abrange além da remuneração, variáveis não financeiras como, por exemplo, alinhamento de valores, desenvolvimento pessoal e profissional, clima organizacional, entre outros. Executivos 18 O sistema de recompensas direciona e reconhece as competências e comportamentos esperados do executivos. 19 A avaliação de desempenho e o pagamento de recompensas é orientado por princípios meritocráticos, ou seja, possui critérios de mensuração do desempenho e reconhece o atingimento das metas e resultados. 20 As características do modelo de remuneração contribuem para atrair e reter executivos que contribuam para o alto desempenho da empresa. 21 O modelo de remuneração considera valores e práticas de mercado, mas estabelece uma estratégia específica, com base nas caraterísticas e filosofia de gestão da empresa. Ambiente Externo 22 A definição e atualização da estratégia de remuneração da empresa considera tendências de mercado, boas práticas, e mudanças nas expectativas dos agentes econômicos e na regulamentação. 23 A empresa promove sua marca empregadora influenciando positivamente a percepção dos públicos de interesse. 24 A empresa promove sua marca empregadora buscando melhorar sua atratividade junto aos executivos. PwC EAESP-FGV Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

46 Recomendações Equipe de pesquisa Pesquisadores responsáveis PwC Roberto Martins Diretor da Consultoria em Capital Humano Equipe técnica PwC EAESP-FGV FGV-EAESP Oscar Malvessi Professor Doutor de FGV/EAESP Coordenador do Núcleo VBM-Value Based Management no Instituto de Finanças da FGV-EAESP João Lins Professor da FGV/EAESP Pesquisador do Núcleo de Estudos em Pessoas e Organizações FGV/NEOP Diretor do FGV In Company joao.lins@fgv.br Victor Lagrotta D. Pereira Analista Financeiro victor@oscarmalvessi.com.br Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição,

47 Neste documento, PwC refere-se à PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda., firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto sugerir, ao próprio network. Cada firma membro da rede PwC constitui uma pessoa jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais Ltda. Todos os direitos reservados