Remuneração executiva e geração de valor

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1 10Minutos Capital Humano Práticas de remuneração e desempenho em empresas de capital aberto no Brasil Remuneração executiva e geração de valor Maio de 2015 Destaques Abril 2015 Os modelos de remuneração executiva no Brasil enfatizam a remuneração fixa e os incentivos de curto prazo. Entre os indicadores adotados pelas empresas para efeito de remuneração variável, os mais frequentes são aqueles vinculados à lucratividade. É muito importante que a comparação da remuneração executiva e do desempenho empresarial não se concentre exclusivamente no lucro, mas também na geração de valor a longo prazo. A remuneração dos executivos tem papel crucial no processo de geração de valor para as empresas e, portanto, na preservação e ampliação do patrimônio dos acionistas. Para estudar os modelos de remuneração executiva e sua relação com a geração de resultados em empresas de capital aberto no Brasil, consultores da PwC e pesquisadores do Instituto de Finanças da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV/EAESP) analisaram informações publicadas em demonstrações financeiras e relatórios de gestão de 2010 a 2013 de uma amostra de 62 empresas listadas no Novo Mercado da Bovespa. O resultado desse estudo indica a necessidade de ajustes. Em que pesem os efeitos do mercado de trabalho, que naturalmente influenciam o valor da remuneração, é fundamental tomar medidas internas para alinhar melhor a remuneração com a geração de valor e fortalecer as empresas de capital aberto no Brasil. Normalmente, a performance de um modelo de remuneração pode ser afetada tanto por problemas na concepção do modelo, como por problemas de implementação e gerenciamento. O estudo, por suas limitações de escopo, não permite identificar as causas específicas dos resultados obtidos, mas permite ao menos sugerir às empresas brasileiras caminhos para refletir sobre como aperfeiçoar os modelos vigentes. 1

2 Instantâneo Principais conclusões da pesquisa: 1. Modelo de remuneração 2. Remuneração e crescimento 3. Remuneração e lucratividade O modelo de remuneração executiva no Brasil apresenta os mesmos componentes de modelos internacionais, mas com ênfase nos componentes fixos da remuneração e na remuneração variável de curto prazo. A evolução da remuneração dos executivos apresentou baixa correlação com o crescimento das empresas. A remuneração dos executivos e a lucratividade das empresas caminharam em direções diferentes. 4. Desempenho econômico e remuneração variável A remuneração variável premiou, na maioria das organizações, fatores diferentes do desempenho econômico. 5. Remuneração e geração de valor Nas empresas que geraram valor, o modelo de remuneração é mais consistente e os executivos ganham mais do que a média do mercado. Porém, na maioria da amostra, a remuneração não está orientada para a geração de valor. 6. Remuneração e governança corporativa Os mecanismos de governança corporativa para tratar a remuneração executiva evoluíram, mas ainda precisam ser aprimorados. 2

3 Remuneração executiva nas empresas de capital aberto do Brasil A análise em conjunto das políticas e práticas de remuneração de executivos das empresas da nossa amostra indica um modelo em evolução. Ele incorpora diversas características dos modelos de remuneração de países com mercados de capitais maduros e bons princípios de governança, mas apresenta algumas características particulares. Percentual dos gastos com cada componente da remuneração total em % Entre elas, identificamos: a presença significativa de componentes fixos (remuneração e benefícios); a grande importância da remuneração variável de curto prazo; o uso de indicadores de desempenho que priorizam a lucratividade; e regras para administração que são similares às utilizadas para a força de trabalho, como as observadas na concessão de benefícios e nos reajustes da remuneração. 21% 40% Remuneração fixa Remuneração variável de curto prazo Remuneração variável de longo prazo Para definir a remuneração variável, tanto de curto como de longo prazo, o resultado da avaliação de desempenho, o EBITDA e o lucro líquido são os indicadores mais utilizados. 35% Benefícios 3

4 Remuneração e lucratividade As empresas da amostra viram sua lucratividade cair no período. Essa queda foi pequena no EBITDA, mas bastante acentuada no que se refere ao lucro líquido e ao LOLIR. A remuneração dos executivos, contudo, não acompanhou essa queda nos resultados: ela cresceu no período, tanto na parte fixa como na variável. Evolução dos indicadores de lucratividade e da remuneração Evolução do EBITDA* Evolução do lucro líquido* O comportamento observado indica a necessidade de ajustes dos modelos de remuneração vigentes. Mesmo considerando a influência do mercado no período, é preciso buscar um alinhamento melhor entre recompensa e resultados econômicos e financeiros das empresas. 95% 87% 94% 73% 66% 69% EBITDA total das empresas Crescimento do EBITDA Lucro líquido total das empresas Crescimento do lucro líquido Evolução do LOLIR* Evolução da remuneração total** e variável* 88% 78% 86% 103% 104% 107% 104% 101% 99% LOLIR total das empresas Crescimento EBITDA Remuneração total Remuneração variável total Crescimento da remuneração total Crescimento da remuneração variável total (*) Os valores estão em moeda constante, na base de 2013, considerando o IPCA médio. (**) Considera-se remuneração total a soma de remuneração fixa, benefícios e remunerações variáveis de curto e longo prazo. 4

5 Remuneração e geração de valor Como ocorreu com a lucratividade, verificamos que, no período, as empresas perderam valor medido pelo VEC (Valor Econômico Criado) uma vez que o ROIC (retorno sobre o capital investido) foi inferior ao custo do capital WACC (custo médio ponderado do capital investido) na maioria delas. Como a remuneração total dos executivos nesse mesmo período cresceu, percebe-se um claro desalinhamento com os interesses dos acionistas e com a geração de valor para a sociedade. Mas esse comportamento não foi homogêneo. Algumas empresas se destacaram em termos de geração de valor e apresentaram evolução da remuneração executiva coerente com os resultados. Nessas empresas, a remuneração é inclusive maior do que a praticada no mercado. Evolução do VEC no total da amostra de empresas (41.529) (54.130) (59.783) (56.535) 70% VEC total das empresas Crescimento do VEC Empresas que geraram valor no período Evolução do VEC** Base: 11 empresas 56% 64% Evolução da remuneração total* e variável** Base: 11 empresas 144% 142% 121% 125% 124% 117% Remuneração total Remuneração variável total Crescimento da remuneração total Crescimento da remuneração variável total 101% 109% 122% VEC das empresas Crescimento do VEC 5

6 Remuneração e governança corporativa O estudo também analisou os mecanismos de governança usados para tratar a questão da remuneração executiva. Tomando os dados sobre governança em conjunto, uma das conclusões a que se pode chegar é que, embora as empresas brasileiras tenham avançado muito na aplicação de boas práticas de governança nos últimos anos, a gestão da remuneração executiva é um ponto a ser aprimorado. Existência de comitê de remuneração na empresa A criação do comitê de remuneração vinculado ao conselho de administração é um dos mecanismos mais efetivos para aplicar os princípios da governança corporativa. A maioria dos comitês de remuneração é composta por membros do conselho de administração. Apenas 21% das empresas adotam a boa prática de ter membros independentes nos comitês de remuneração, o que normalmente torna as decisões mais ricas. 53% Não 47% Sim A transparência é outro aspecto importante para garantir a aplicação de boas práticas de governança corporativa na gestão da remuneração dos executivos. As informações fornecidas pelas organizações em seus Formulários de Referência nem sempre são claras, o que gera dificuldade para o analista identificar a composição e os mecanismos de remuneração dos executivos. A criação do comitê de remuneração é uma das recomendações do Código das melhores práticas de governança corporativa, do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGC, para tratar da remuneração executiva. O comitê tem atribuições importantes, como: definir o modelo de remuneração dos executivos e seus empregados; alterar o modelo de remuneração vigente; avaliar o desempenho dos executivos; definir os percentuais de cada indicador de remuneração, entre outras. Nas empresas que não têm esse comitê, os assuntos de remuneração são discutidos em assembleias gerais ordinárias, cabendo ao conselho de administração deliberar sobre os valores individuais. 6

7 Caminhos para aperfeiçoar os modelos de remuneração Rever os modelos de gestão do desempenho empresarial, adotando princípios sólidos de Value Based Management. O desdobramento da estratégia contempla objetivos e metas conectados com as principais alavancas de geração de valor? Os indicadores econômicos e financeiros permitem avaliar de forma adequada o retorno dos ativos e a preservação do patrimônio do acionista? Os indicadores estão alinhados com a estratégia e os objetivos de crescimento sustentável da empresa a longo prazo? Repensar a lógica do modelo de remuneração, equilibrando o alinhamento com o mercado, as estratégias específicas de atração e retenção de talentos da empresa e a geração de valor para a organização. O modelo de remuneração confere peso adequado a componentes fixos e variáveis, considerando o apetite ao risco e a filosofia de gestão da empresa? Há equilíbrio entre componentes de curto, médio e longo prazos? Princípios meritocráticos orientam a avaliação de desempenho e, consequentemente, o pagamento de recompensas? Nas decisões sobre remuneração, a empresa equilibra dados de mercado com as suas condições internas específicas e a sua estratégia de atração, retenção e desenvolvimento de executivos? A remuneração faz parte de uma proposta de valor mais abrangente para o executivo? Reexaminar os mecanismos de governança, a fim de alinhá-los com as melhores práticas. O modelo atual apresenta mecanismos de gestão da remuneração que asseguram ao acionista o cumprimento dos princípios da boa governança? Como aprimorar a transparência na divulgação do modelo ao mercado? 7

8 Para obter mais informações, entre em contato com: PwC João Lins Sócio e líder de Consultoria em Capital Humano joao.lins@br.pwc.com FGV Oscar Malvessi Coordenador do Núcleo de Value Based Management no Instituto de Finanças da FGV-EAESP oscar.malvessi@fgv.br oscar@oscarmalvessi.com.br Compartilhe conosco o que você acha da série 10Minutos e quais temas gostaria de conhecer melhor. Acesse: PwC youtube.com/pwcbrasil PwC Brasil 2015 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., a qual é uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente. O termo PwC refere-se à rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL não presta serviços a clientes. A PwCIL não é responsável ou se obriga pelos atos ou omissões de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla o julgamento profissional das referidas firmas ou pode obrigá-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro é responsável pelos atos ou omissões de outra firma membro, nem controla o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrigá-las de qualquer forma. 8