ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS: uma aplicação de caso

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1 Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira Boffi ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS: uma aplicação de caso Taubaté SP 2004

2 2 Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira Boffi ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS: uma aplicação de caso Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de Especialização em MBA Gerência Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade e Administração da Universidade de Taubaté. Orientador: Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido O i Querido Oliveira Taubaté SP 2004

3 Ficha catalográfica elaborada pelo SIBi Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU B673a Boffi, Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira Análise dos indicadores de desempenho das unidades estratégicas de negócios: uma aplicação de caso / Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira Boffi - - Taubaté: UNITAU, f.: il. Orientador: Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira Monografia (Especialização) Universidade de Taubaté, Departamento de Economia, Ciências Contábeis e Administração, Indicadores de desempenho. 2. Estratégia de negócios. 3. Gestão de Recursos Humanos - Monografia. I. Universidade de Taubaté. Departamento de Economia, Ciências Contábeis e Administração. II. Oliveira, Edson Aparecida de Araújo Querido (orient.). III. Título.

4 2 SANDRA APARECIDA NOGUEIRA DE OLIVEIRA BOFFI ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS: uma aplicação de caso UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP Data: 15 / 12 / 2004 Resultado: COMISSÃO JULGADORA Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira - UNITAU Assinatura Prof. Mestre Paulo Aurélio dos Santos - FIC Assinatura Prof. MBA José Gustavo Dias Cândido VW do Brasil Assinatura Prof. Mestre Paulo César Corrêa Lindgren - UNITAU (Suplente) Assinatura

5 3 Dedico este trabalho a meu amado esposo, Luiz Fernando, que me apóia em todos os momentos

6 4 AGRADECIMENTOS A Deus, por estar sempre guiando meus passos. Ao Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira, pela orientação e carinho na elaboração da monografia. Ao Mestre e amigo, Antonio Carlos Tonini, pelos ensinamentos, orientação e amizade que muito têm ajudado em meu crescimento profissional e pessoal. Ao querido amigo, Jorge Fonseca da Costa, por todo o apoio na elaboração do estudo de caso. À minha mãe e irmã, pela amizade e apoio.

7 BOFFI, Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira. Análise dos indicadores de desempenho das Unidades Estratégicas de Negócios: uma aplicação de caso f. Monografia (Especialização, MBA em Gerência Empresarial) - Departamento de Economia, Contabilidade e Administração - ECA, Universidade de Taubaté, Taubaté, Brasil. 5 RESUMO As Unidades Estratégicas de Negócios têm suas estratégias e a maioria de suas decisões baseadas e/ou acompanhadas por indicadores (medidores ou índices) de desempenho: quantificadores que buscam sintetizar as condições objetivas do mundo real em que efetivamente a operação acontece, traduzindo em números ou identificadores a situação do ambiente, do negócio e da interação entre eles, de forma a possibilitar o reconhecimento pela organização, e, particularmente, pelos executivos, do desempenho alcançado, em quais condições e a manifestações das tendências. A utilidade dos indicadores de desempenho, portanto, vai além da quantificação numérica dos resultados obtidos e do conjunto de situações que circunscrevem a operação. Pode-se assumir que os indicadores de desempenho norteiam as organizações no julgamento da operação e fornecem o referencial para as decisões que definirão o seu futuro. O objetivo deste trabalho é destacar a importância da utilização dos indicadores de desempenho em Unidades Estratégicas de Negócios no setor de Engenharia. Utilizou-se, como método de pesquisa, o estudo de caso, realizado no departamento de Engenharia de uma indústria de grande porte. Na análise do caso foram observadas algumas inconformidades como a falta de conhecimento de todos os marcos contratuais que deveriam ser cumpridos em cada contrato; falta de histórico de projeto que pudesse servir de analogia para obras posteriores, devido a indústria não ser de equipamentos seriados; estouro da quantidade de horas orçadas em cada projeto e descumprimento de prazos préestabelecidos. Palavras-chave: Gerenciamento, Indicadores de Desempenho, Unidades Estratégicas de negócios.

8 BOFFI, Sandra Aparecida Nogueira de Oliveira. Analysis of performance indicator of the Strategic Business Units: a case study f. Monograph (Specialization, MBA in Corporate Management) - Department of Economy, Accounting and Administration - ECA, University of Taubaté, Taubaté, Brazil. 6 ABSTRACT The Strategic Business Units have their strategies and the majority of their decisions based on or accompanied by indicators (measurers or indexes) of performance: quantifiers that aim at synthesizing the objective conditions on the real world in which the operation indeed happens, translating into figures or identifiers of the situation of the environment, the business and the interaction between them, in way to make possible the recognition, by the organization, and particularly by the executives, of the reached performance, in what conditions and the manifestation of the tendencies. The usefulness of the performance indicators, therefore goes beyond the numeric quantification of the obtained results and of the varied situations, that bound the operation, it can be assumed that the performance indicators nurture the organizations in the judgment of the operation and supply the referential for the decisions, which will define the future of these. The objective of this work was to present the importance of the use of the acting performance indicators of the Strategic Business Units in the section of Engineering. It was used as research method the case study, which was accomplished at the Engineering department a wide range company. In the analysis of the case some inadequacies were observed: lack of knowledge of all the contractual marks that should be accomplished, lack of report that could be used as analogy for subsequent works since the industry is not one of serial equipment, exceeding amount of hours estimated in each project and noncompliance of pre-established deadlines. Key-words: Management, Performance Indicators, Strategic Business Units

9 7 SUMÁRIO RESUMO... 5 ABSTRACT... 6 LISTA DE FIGURAS... 9 LISTA DE QUADROS LISTA DE EQUAÇÕES LISTA DE SIGLAS INTRODUÇÃO OBJETIVOS DO TRABALHO DELIMITAÇÃO DO ESTUDO METODOLOGIA DA PESQUISA ESTRUTURA DO TRABALHO UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS O CONCEITO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS Vivenciar a Unidade Estratégica de Negócios Aspectos Básicos a serem Considerados na Estruturação por UEN DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR UEN Os Níveis de Abrangência de uma UEN Os Níveis de Influência de uma UEN Componentes da Estrutura Organizacional por UEN CONDICIONANTES DA ESTRUTURA POR UEN Fator Humano Fator Ambiente Fator Sistema de Objetivos, Estratégias e Políticas Fator Tecnologia OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO DE UMA UEN CRITÉRIOS PARA A ALTERAÇÃO DE UM NEGÓCIO PARA UMA UEN O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS Fases do Planejamento Estratégico... 32

10 Fase I - Diagnóstico Estratégico: Fase II - Missão da Empresa Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos Fase IV - Controle e Avaliação: INDICADORES DE DESEMPENHO DAS UEN A MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DAS UEN DEFINIÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO MODELOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO A IMPORTÂNCIA DA MEDIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO Função dos Indicadores de Desempenho GESTÃO ESTRATÉGICA ORIENTADA POR INDICADORES DE DESEMPENHO A REVISÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO TIPOS DE INDICADORES REPRESENTAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO BALANCED SCORECARD (BSC) As Quatro Dimensões do BSC e seus Principais Indicadores Dimensão Financeira Dimensão Cliente / Mercado Dimensão Processos de negócio internos/operacionais Dimensão Aprendizado e Crescimento A Utilização do BSC na Ação Estratégica ESTUDO DE CASO: UMA APLICAÇÃO NA ENGENHARIA CONFIGURAÇÃO DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO CONFIGURAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DA METALFFI Definição das atividades da Engenharia Os Indicadores de Desempenho da Engenharia CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 86

11 9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Modelo de UEN Figura 2 - Amplitude Teórica Ideal de uma UEN Figura 3 - Interação Entre a Administração Corporativa e UEN Figura 4 - Fases do Planejamento Estratégico Figura 5 - Níveis do Ambiente da Empresa Figura 6 - Processo do Planejamento Estratégico Figura 7 - Gestão Estratégica Figura 8 - Pirâmide da Medição Usada em Todos os Níveis da Companhia Figura 9 - As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) Figura 10 - Medidas Essenciais da Perspectiva de Clientes no BSC Figura 11 - Representação da Proposta de Valor Figura 12 - O Modelo da Cadeia de Valores para os Processos Internos Figura 13 - Princípios da Organização Focalizada na Estratégia Figura 14 - Organograma Geral da Metalffi Figura 15 - Organograma das Unidades Estratégicas de Negócios da Metalffi Figura 16 - Disposição dos Departamentos das UEN da Metalffi Figura 17 - Organograma da Engenharia da Metalffi Figura 18 - Fases das Atividades de Engenharia Figura 19 - Modelo de Indicador de Desempenho de Retrabalho Figura 20 - Modelo de Indicador de Desempenho de Custo de Retrabalho Figura 21 - Modelo de Indicador de Desempenho de Horas Produtivas Figura 22 - Modelo de Indicador de Desempenho de Horas Gastas por Projeto Figura 23 - Modelo de Indicador de Desempenho de Eventos de Projeto Figura 24 - Modelo de Indicador de Desempenho de Carga... 82

12 11 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Medidas dos Objetivos Financeiros x Estratégia das UEN Quadro 2 - Planilha de Análise Crítica... 79

13 12 LISTA DE EQUAÇÕES Equação 1 - Modelo de Indicador de Desempenho de Retrabalho Equação 2 - Modelo de Indicador de Desempenho de Custo de Retrabalho Equação 3 - Modelo de Indicador de Desempenho de Horas Produtivas Equação 4 - Modelo de Indicador de Desempenho de Horas Gastas por Projeto Equação 5 - Modelo de Indicador de Desempenho de Eventos de Projeto... 81

14 13 LISTA DE SIGLAS AEN - Área Estratégica de Negócios BSC - Balanced Scorecard GE - General Eletric UEN - Unidade Estratégica de Negócios ROI - Retorno Sobre Investimento

15 14 INTRODUÇÃO No cenário atual, muitas empresas estão optando por dividirem seus negócios em Unidades Estratégicas de Negócios, que representam agrupamentos de atividades que possuem amplitudes de negócios, com o objetivo de buscar a otimização dos resultados da organização. Afinal, a concorrência assume escala global e postura cada vez mais agressiva, forçando as empresas a buscarem constante melhoria em seus processos, produtos/serviços, rapidez e melhores preços. Todas estas mudanças passam a exigir das organizações novos modelos de gestão. As Unidades Estratégicas de Negócios (UEN) são empresas que descentralizam-se em subatividades, e se espera que cada uma destas atividades tenha vida própria, com receitas e despesas, porém respeitando estratégias, regras e objetivos do contexto global da organização. Estas estruturas são orientadas para negócios ou para um conjunto de negócios relacionados; tal focalização estimula o desenvolvimento de unidades mais especializadas e sintonizadas com um tipo de mercado, em relação a conhecimento, eficiência e especialização. As UEN auxiliam a otimização dos resultados da organização e uma de suas principais vantagens está na focalização do negócio, que assegura maior foco e compreensão do mercado e desenvolvimento de competências específicas para o negócio. Neste ambiente, mais do que nunca, requer-se das UEN o uso de indicadores de desempenho que funcionem como elementos básicos dentro do processo de gestão, que sejam sistemas de medição, que reflitam todas as mudanças no ambiente, que forneçam informações adequadas para suportar o gerenciamento do negócio e que sejam empregados para analisar se as suposições que estão por trás das estratégicas utilizadas são válidas ou não. Os indicadores de desempenho devem ser desenvolvidos para auxiliar a implantação da estratégia empresarial, devem objetivar a aprendizagem organizacional e servirem como sinais vitais da organização. Assim, podem funcionar como diagnósticos situacionais, em que, mais do que simples indicadores financeiros, podem atuar como ferramentas de gerenciamento que direcionem as mudanças, evidenciem a posição competitiva da empresa como um todo, aprimorem processos e funcionem como ferramentas para melhor prever o futuro.

16 Objetivos do Trabalho Apresentar, de forma estruturada, a importância do desenvolvimento de Indicadores de Desempenho efetivos que auxiliem no sistema de decisão das Unidades Estratégicas de Negócios. E, também, identificar, através do estudo de caso, as vantagens da aplicação de Indicadores corretos no departamento da Engenharia. 1.2 Delimitação do Estudo O presente estudo verificou o que são Unidades Estratégicas de Negócios e o que são Indicadores de Desempenho como sistemas de medição e verificação da performance. Apresenta, também, a aplicação de caso na Engenharia, limitando-se, apenas, a descrever um exemplo de aplicação de indicadores de desempenho. 1.3 Metodologia da Pesquisa O objetivo da metodologia é propiciar o desenvolvimento de uma pesquisa que segue a direção estabelecida por Silva e Meneses (apud Costa 2003). O objetivo da pesquisa é a solução de problemas que ainda não têm suas respostas encontradas. A metodologia, conforme Marconi e Lakatos, (2000) não garante o alcance da verdade, mas ajuda a reduzir e evitar mais facilmente o erro. Ela pode ser desenvolvida por meio da utilização de métodos e técnicas, além de outros procedimentos científicos. O estudo de caso é uma das muitas maneiras de se fazer uma pesquisa científica. Segundo Gil (apud Costa 2003) sua característica principal é o estudo detalhado de um objeto, investigando o fenômeno atual dentro do contexto real no qual se encontra. Segundo Tellis (apud Costa 2003), o estudo de caso pode ser dividido em três tipos: descritivo: em que se narra uma situação; exploratório: em que as questões e hipóteses que serão levantadas pela pesquisa podem ser definidas após o campo de trabalho e a coleta de dados terem sido feitos; e explanatório, quando que são vinculados fatos com suas respectivas causas. O presente trabalho optou por utilizar como método de pesquisa o estudo de caso descritivo, a fim de observar a utilização de indicadores de desempenho na área de Engenharia de uma Unidade Estratégica de Negócios. A pesquisa tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias; seu objetivo é proporcionar uma visão geral da importância e utilização dos Indicadores de Desempenho em Unidades Estratégicas de Negócios.

17 15 A metodologia proposta neste trabalho é uma pesquisa descritiva associada a um estudo de caso. As razões que levaram a desenvolver este tema foi a verificação de várias tomadas de ações erradas, devido a utilização de indicadores ineficientes, que apresentavam informações errôneas ou superficiais que prejudicaram a decisão correta e a tomada de ações preventivas e corretivas pontuais para os diversos momentos da organização, além da perda de tempo devido a constantes revisões nos mesmos processos. 1.4 Estrutura do Trabalho No capítulo 1 são abordados os objetivos deste trabalho, assim como sua importância, limitações e estruturação. O capítulo 2 apresenta a revisão bibliográfica sobre os conceitos referentes às Unidades Estratégicas de Negócios, assim como de seu Planejamento Estratégico. O capítulo 3 traz uma descrição da utilização de Indicadores de Desempenho. Em seguida, o capítulo 4 analisa, por meio do estudo de caso, a aplicação dos Indicadores de Desempenho. No capítulo 5 são apresentadas as conclusões obtidas através do desenvolvimento do trabalho.

18 16 UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS Este capítulo tem por objetivo apresentar o conceito das Unidades Estratégicas de Negócios (UEN), sua representatividade, importância, os aspectos que devem ser considerados na estruturação de uma UEN, como é seu gerenciamento, quais são suas responsabilidades como estrutura organizacional, níveis de abrangência, de influência, assim como os componentes e objetivos. 1.5 O Conceito das Unidades Estratégicas de Negócios O conceito de Unidades Estratégicas de Negócios (UEN) foi desenvolvido, em 1970 por Fred Borch, principal executivo da General Eletric (GE), que adotou como estratégia a divisão dos negócios da empresa em um conjunto de unidades independentes e autônomas. O objetivo era administrar estas unidades isoladamente, como negócios próprios. Esta divisão foi recomendada para Borch pela empresa de consultoria McKinsey. A nova estruturação da GE se tornou necessária porque a empresa passou por uma grande evolução, deixando de fabricar somente motores elétricos e negócios de iluminação para tornar-se uma organização com vasta quantidade de indústrias. Todo esse crescimento resultou, para a GE, em complexos desafios, resultado do aumento de tecnologias necessárias, diversidade de negócios ou tamanho da empresa e diferentes escopos internacionais. Surgia, assim, um novo conceito de gerenciamento; cada unidade estratégica de negócios deveria ter um segmento de mercado bem definido, garantindo, ao executivo da empresa, o domínio de todos os aspectos que interferissem no negócio e recursos para executar uma estratégia de sucesso com completa autonomia do restante da empresa. As Unidades estratégicas de Negócios (UEN), segundo Oliveira (2003, p. 90), define-se como um agrupamento de atividades que tenham amplitude de um negócio e atuem com perfeita interação com o ambiente empresarial ; portanto, somente podese considerar uma divisão por UEN quando houver, realmente, enfoque e abrangência de um negócio. As UEN são empresas que descentralizam-se em subatividades, e se espera que cada uma destas atividades tenha vida própria, com receitas e despesas, porém respeitando as estratégias, regras e objetivos do contexto global da organização. Estas subestruturas são orientadas para negócios ou para um conjunto de negócios relacionados, tal focalização estimula o desenvolvimento de unidades mais

19 17 especializadas e sintonizadas com um tipo de mercado em relação a conhecimento, eficiência e especialização. Um dos principais aspectos abordados sobre a estruturação por UEN é que, ela auxilia a otimização dos resultados da organização, pois, conforme menciona Oliveira (2003, p. 90), cada produto/serviço ou conjunto de produtos/serviços homogêneos quanto a sua finalidade maior constitui um negócio e, conseqüentemente, deve ser administrado como tal, apresentando os devidos resultados. Uma das principais vantagens das unidades estratégicas de negócios está na focalização, que assegura maior foco e compreensão do mercado e desenvolvimento de competências específicas para o negócio Vivenciar a Unidade Estratégica de Negócios De acordo com Saviani (1998), viver o negócio significa conhecer o mercado concorrente nacional e internacional, descobrir as novas possibilidades de sair à frente da concorrência. Para tanto, a organização deve apresentar forte comprometimento com sua estratégia, com a forma de desenvolver suas atividades, com a contínua busca da satisfação dos clientes e com o objetivo de vislumbrar um modelo que se sustente num horizonte de mais longo prazo. Neste ambiente, Telles (2003) afirma que as UEN incorporam precisamente o conceito de uma divisão da organização em subestruturas orientadas para negócios ou conjunto de negócios específicos que, em geral, operam com estruturas de caráter funcional nos demais níveis hierárquicos. O mesmo autor afirma, também que a focalização em negócio, assegura maior foco e compreensão do mercado (clientes, concorrentes, fornecedores, cadeia de produção, cadeias de distribuição, mercado alvo, entre outros), desenvolvimento de competências específicas para o negócio e gestão/controle dos resultados. Oliveira (2003) menciona que uma empresa deve se assegurar que não alocou amplitudes de atuação, que não reduziu exageradamente seus negócios de maneira a inviabilizar a operacionalização de um processo administrativo por Unidades Estratégicas de Negócios. É apresentado, na Figura 1, um exemplo de focalização de negócio de parte da estrutura corporativa, que estimula o desenvolvimento de unidades individuais mais especializadas e em sintonia com determinado mercado/produto, em termos de competências, conhecimento e eficiência e possui a abrangência ideal para UEN.

20 18 Figura 1- Modelo de UEN Fonte: Arantes (apud Telles, 2003) Aspectos Básicos a serem Considerados na Estruturação por UEN Conforme enfatiza Oliveira (2003), a estruturação de UEN deve respeitar os conceitos intrínsecos existentes na própria expressão unidade estratégica de negócios, em que o termo unidade conceitua um todo que não pode ser separado, e deve ser abordado em sua amplitude ideal; o termo estratégia refere-se à interação da UEN com os fatores externos e o termo negócios caracteriza algo que deve ser administrado como um negócio. Como a UEN é uma área de negócio que possui mercado externo de produtos e serviços para o qual pode determinar objetivos e estratégias independentes, a empresa de consultoria Arthur D. Little (ADL) (apud Oliveira, 2003) identificou que para acompanhar esta segmentação é necessário atentar para um conjunto de regras que definem, de forma clara, a identificação de negócios independentes: Concorrentes: cada unidade estratégica de negócios deve possuir um conjunto único de concorrentes; Preços: todos os produtos de uma unidade estratégica de negócios devem ser afetados por mudanças nos preços;

21 19 Clientes: as unidades estratégicas de negócios devem ter um conjunto único de clientes bem definidos; Poder de substituição: todos os produtos ou serviços de uma unidade estratégica de negócios devem ser substituíveis, não devendo existir produtos ou serviços substitutos em diferentes UEN; Desligamento ou liquidação: todos os produtos ou serviços pertencentes a determinada unidade estratégica de negócio devem ser independentes do restante da empresa. Do conjunto de regras apresentadas, as três primeiras representam o conjunto de produtos ou serviços de cada UEN, e as duas regras restantes o total domínio da UEN sobre seus produtos e serviços que podem ser alterados ou substituídos por outros, de acordo com as necessidades, porém sempre respeitando os objetivos da organização. 1.6 Desenvolvimento de uma Estrutura Organizacional por UEN A estrutura organizacional de uma UEN deve ser desenvolvida considerando que é dinâmica e que as funções da administração corporativa devem ser utilizadas como instrumentos facilitadores no alcance dos objetivos determinados. Portanto, torna-se necessário considerar alguns aspectos básicos para se criar uma UEN. Para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional por UEN, conforme afirma Oliveira (2003), é preciso considerar um modelo básico, com o nível de abrangência, os níveis de influência, os componentes e os condicionantes Os Níveis de Abrangência de uma UEN Segundo Oliveira (2003), o nível de abrangência de uma UEN deve ser desenvolvido com uma perfeita interação com a administração corporativa, para que o executivo responsável se sinta perfeitamente adaptado para administrá-la e apresentar para a administração corporativa os resultados esperados. Os níveis estão divididos em: Nível corporativo: neste nível são definidos a estratégia, as políticas e os objetivos corporativos, bem como sua disseminação e acompanhamento. É exatamente neste nível que se visualiza o conjunto de empresas quanto ao seu objetivo maior; Nível de UEN: nível de abrangência de um negócio, que deve ser desenvolvido respeitando os objetivos estabelecidos pelo nível corporativo, por meio da administração corporativa;

22 20 Nível da empresa: neste nível é representado o sistema básico para o delineamento da estrutura organizacional. Então, pode-se concluir que a estruturação por UEN, assim como sua amplitude de controle, é determinada pelo fator humano que se encontra na posição de responsável pela alta administração da empresa Os Níveis de Influência de uma UEN De acordo com Vasconcellos (apud Oliveira, 2003), existem fatores que interagem no delineamento de toda e qualquer estrutura organizacional para os quais os executivos devem estar atentos procurando obter o equilíbrio entre os três níveis considerados (estratégico, tático e operacional), pois uma situação de equilíbrio caracteriza uma interação otimizada no processo decisório de cada UEN: Nível estratégico de influência da UEN: o planejamento estratégico é uma ferramenta que possibilita ao executivo analisar o ambiente externo e definir as melhores diretrizes a serem seguidas. Neste nível são desenvolvidas estratégias que respeitam a abordagem estratégica da corporação, para evitar que a administração coorporativa se torne confusa; Nível tático da influência: este nível de influência é extremamente utilizado em uma UEN, pois é nele que se começa a preparar o que realmente deve acontecer. Deve ser desenvolvido em conjunto com o planejamento tático, que trabalha para otimizar determinada área, ou seja, define o funcionamento adequado; Nível operacional de influência: relacionado ao desenvolvimento e operacionalização dos planejamentos operacionais de uma UEN, o nível operacional pode ser considerado como a formalização por meio de documentos escritos, da metodologia de desenvolvimento e implementação estabelecidos. Este nível cria as condições para uma adequada realização dos trabalhos da UEN; é considerado uma parte específica de uma estrutura organizacional por UEN.

23 Componentes da Estrutura Organizacional por UEN Vasconcellos (apud Oliveira, 2003, p. 95) considera que podem ser identificados quatro componentes da estruturação por UEN, a saber: responsabilidade, autoridade, comunicação, e o processo decisório em si. Sistema de responsabilidade: estabelece a rede hierárquica de responsabilidades correspondentes à distribuição das atividades a serem executadas pelos executivos. É a alocação das atividades, conforme a quantidade de atividades executadas, em que deve ser determinada a quantidade de autoridade delegada, que se evidencia na interação da UEN com a administração corporativa. Existem alguns aspectos básicos do sistema de responsabilidades que podem ser encontrados: Forma de departamentalização: é a divisão das atividades de acordo com um critério específico de homogeneidade e corresponde a uma forma de efetuar o agrupamento de atividades e recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em uma mesma UEN. Existem diversas formas de departamentalizar: por projetos, quantidade, UEN, processos, clientes, produtos ou serviços, funcional, territorial, matricial e mista. Para a escolha do modelo a ser utilizado, a análise do executivo deve levar em consideração os objetivos da empresa; Equilíbrio entre as atividades-fim e atividades meios: Em UEN, o principal executivo tem sob seu domínio todas as atividades-fim, que conduzem o negócio por estarem estruturadas para atender o mercado e outros fatores ambientais ou externos. Já as atividades meio muitas vezes podem ser de responsabilidade da administração corporativa, e existem com o objetivo de atender as atividades-fim. Em outras palavras, as atividades-fim servem para a condução do negócio e as atividades meio podem ser consideradas corporativas, como: suprimentos de matérias primas e de imobilizados; várias atividades de recursos humanos; análise de mercados e controladoria e finanças, entre outras. O equilíbrio entre a divisão destas atividades deve ser estudado pela corporação e pela UEN, a fim de garantir ao executivo autonomia sobre o negócio; Atribuições: são definidas levando-se em consideração as diversas funções executivas como o planejamento, organização, direção,

24 pessoal e controle e também considerando quais atribuições são de responsabilidade da UEN e quais são da organização. 22 Sistemas de autoridade: apresentam alguns aspectos básicos, como a delegação, descentralização e centralização; amplitude de controle e níveis hierárquicos, de acordo com Vasconcellos (apud Oliveira, 2003). São sistemas responsáveis pela distribuição de poder na UEN e devem ser estabelecidos criteriosamente a fim de evitar atritos desnecessários entre a corporação e a UEN. A autoridade pode ser formal (delegada pelo superior hierárquico imediato) ou informal (adquirida), também pode ser classificada em hierárquica e funcional, e esta última é muito utilizada em estruturação por UEN, pois a administração coorporativa é responsável por muitas atividades meio: Delegação: é a transferência de autoridade de um chefe para um subordinado, mas perante a corporação o superior continua com a responsabilidade a ele atribuída; Descentralização e centralização: depende da quantidade de concentração do poder decisório distribuído ou não entre os níveis de uma organização. A própria UEN é um exemplo do processo de descentralização e a administração corporativa um exemplo de atividade centralizada; Amplitude de controle: de elevada importância na estruturação por UEN, significa a quantidade de colaboradores que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira adequada. Conforme Oliveira (2003) essa amplitude deve ser estudada adequadamente, pois se for baixa indica que o executivo não tem sob seu comando algumas das atividades necessárias para que, realmente, esteja exercendo a função de responsável pelo negócio. Mas, em contrapartida, se ela for elevada, significa que outros executivos estão repetindo as mesmas atividades e neste caso estas atividades devem ser corporativas. É apresentada, na Figura 2, uma situação teórica ideal de amplitude de UEN, e embora exista uma abordagem ideal, é necessário respeitar a realidade de cada UEN, a atuação de seus principais executivos e a forma de administração corporativa, pois não é possível encontrar uma forma única de amplitude das UEN: o executivo deve tratar cada caso analisando suas particularidades.

25 23 Suprimentos Produção Tecnologia Qualidade Logística Vendas Apoio Adminis -trativo Figura 2 - Amplitude Teórica Ideal de uma UEN Fonte: Oliveira (2003) Níveis Hierárquicos: são os conjuntos de cargos de uma organização e a sua redução aproxima os aspectos estratégicos dos aspectos operacionais proporcionando maior qualidade, agilidade de decisões e redução do nível de despesas. Sistemas de Comunicações: é o resultado da interação, do entendimento da mensagem entre as unidades organizacionais. É função do executivo avaliar constantemente se a forma estrutural da comunicação entre a empresa e a UEN atende às necessidade de ambas. O sistema de comunicação deve ser considerado a partir da observação de aspectos básicos, como a correta compreensão do que deve ser comunicado; como deve ser comunicado; quando deve ser realizado o comunicado; de quem deve vir a informação; por que deve ser feita a comunicação e o quanto deve ser comunicado. Para tanto, os executivos devem considerar os esquemas, fluxos e custos da comunicação na UEN; Sistemas de decisões: É a ação resultante das informações, o resultado de uma determinada ação sobre as diversas informações tendo em vista

26 24 um resultado a ser alcançado. De acordo com Drucker (apud Oliveira, 2003) deve ser efetuada uma análise das decisões para estabelecer qual a estrutura organizacional ideal e, para tanto, devem-se considerar os seguintes itens: Que decisões devem ser necessárias para o desempenho ser indispensável à realização dos objetivos? De que tipo são essas decisões? Em que nível da empresa devem ser tomadas? Que atividades elas acarretam ou afetam? Que executivos devem participar dessas decisões? Quais devem ser previamente consultados? Que executivos devem ser informados, depois de tomadas as decisões? Drucker (apud Oliveira, 2003) também analisa o aspecto dos pontos mais baixos em que deve e pode ser tomada a decisão e apresenta duas regras : A decisão pode ser tomada no nível mais baixo e mais perto possível da cena de ação; e A decisão sempre deve ocorrer no nível exato necessário para a correta consideração plena de todos os objetivos afetados. O mesmo autor afirma que, em um processo decisório, o executivo da UEN deve apresentar e consolidar decisões efetivas quanto à forma de atuação, pois tem sob seu comando toda a equipe básica necessária para consolidar os resultados esperados; a responsabilidade por esses resultados; a autoridade hierárquica sobre todas as atividades e um processo decisório eficaz. Ele menciona as partes integrantes do sistema de decisão como: Dado: ponto de partida identificado, mas quando considerado de uma forma isolada não conduz à compreensão de um fato ou situação, é um elemento identificado em sua forma bruta; Informação: é a consideração de dados, ou dado trabalhado, que permite ao executivo tomar uma decisão; Decisão: é a escolha feita pelo executivo entre vários caminhos alternativos, gera determinado resultado, pois é o delineamento de um futuro estado de coisas que podem ser verdadeiras ou falsas, a decisão permite uma visão factual da situação presente e futura; Ação: é o resultado da operacionalização de uma determinada decisão visando o alcance de determinados resultados; e

27 25 Resultado: é a conseqüência resultante de um processo de decisão, é o produto final de um sistema decisório. 1.7 Condicionantes da Estrutura por UEN Vasconcellos (apud Oliveira, 2003) apresenta como condicionantes da estrutura organizacional os fatores: humano; ambiente da empresa; sistema de objetivos, estratégicas e políticas e o fator tecnologia. Ansoff (apud Oliveira, 2003) estabelece que quando há uma estruturação por UEN, deve haver negociação e aproveitamento das oportunidades de mercado, visto que, visto que à medida que uma UEN evolui, freqüentemente desenvolve competências únicas. Quando se define o estabelecimento das UEN deve ser feita uma análise da estrutura organizacional, principalmente devido a ser considerada uma especialização por finalidade Fator Humano A estruturação por UEN é uma das formas de departamentalização que mais evidencia a importância do fator humano no delineamento da estrutura organizacional. A eficiência das estruturas, segundo Oliveira (2003), depende de sua qualidade intrínseca, bem como do valor e da integração das pessoas que ela organiza, portanto, pode-se afirmar que no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente, devem ser considerados o comportamento e os conhecimentos individual e das equipes que terão que desempenhar as funções que lhe forem atribuídas. Todo executivo deve trabalhar com e por meio de pessoas, já que, são estas que realizam os trabalhos que permitem alcançar os objetivos estabelecidos pela organização. Simeray (apud Oliveira, 2003) afirma que o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é resultado das pessoas, do nível de conhecimento que elas possuem em relação à estrutura, e da sua motivação para fazer a estrutura funcionar da forma melhor possível. As UEN devem estabelecer um processo de avaliação de desempenho e de capacidade com o objetivo de evitar possíveis problemas com a equipe, o que poderia causar um desequilíbrio na sua atuação; no estilo de administração da empresa e disfunções no seu desenvolvimento e consolidação.

28 Fator Ambiente Segundo Oliveira (2003, p.108), ambiente é o conjunto de todos os fatores externos à corporação, UEN ou empresa que, de forma direta ou indireta, proporcionam ou recebem influência sobre a referida organização. Quando uma UEN considera o fator ambiente, deve também avaliar o processo de interação com seu ambiente, ou seja, com a estratégia inicial à época do nascimento da empresa; à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante à UEN e o efeito em sua estrutura organizacional. Ackoff (apud Oliveira, 2003, p.108) apresenta outro aspecto que deve ser considerado; enfoca que o fator ambiente e a estrutura organizacional são aspectos da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para dirigir uma UEN e a relação entre elas, conforme roteiro: Identificar as pessoas, fora da UEN, cujas necessidades e desejos a empresa pretende atender; Determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à UEN; e Determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na UEN. Os fatores ambientais são de extrema importância, e é por meio da sua interação que se consolida a abordagem estratégica de uma determinada UEN. Em outras palavras, a interligação de fatores ambientais ou externos com fatores internos da UEN consolida a sua abordagem estratégica Fator Sistema de Objetivos, Estratégias e Políticas Este fator é diretamente influenciado pela estrutura organizacional, visto que, quando os objetivos, as estratégias e políticas estão bem definidos e entendidos por toda a organização cada membro do grupo sabe o que é esperado dele e a estruturação dos diversos processos se torna mais simples. Entretanto, é necessário que inicialmente os objetivos, estratégias e políticas sejam claramente definidos e estabelecidos entre toda a UEN. O fator mais importante dentre estes itens é a política, que corresponde, conforme Oliveira (2003, p. 109), ao instrumento administrativo que interliga a administração corporativa à UEN. A Figura 3 apresenta a forma de interação entre a administração corporativa e a UEN.

29 27 Administração Corporativa Políticas Projetos UEN UEN Figura 3 - Interação entre a Administração Corporativa e UEN Fonte: Oliveira (2003) Fator Tecnologia O fator tecnologia corresponde ao conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades da empresa, para que seus objetivos possam ser alcançados, conforme Vasconcellos (apud Oliveira, 2003). Conforme Oliveira (2003), o fator tecnologia deve ser considerado na estruturação da UEN, uma vez que é a partir deste momento que ela deve ser operacionalizada em sua plenitude, principalmente nos produtos e serviços oferecidos ao mercado. 1.8 Objetivos do Desenvolvimento de uma UEN Quando uma organização opta por uma divisão de seus produtos em Unidades Estratégicas de Negócios, busca alcançar certos objetivos. Conforme menciona Oliveira (2003), cada um destes objetivos valida, por si só, a forma de trabalhar por UEN, como: Aumento no faturamento; Maior facilidade de controle administrativo de diversos negócios; Utilização otimizada dos recursos existentes; Melhor interação com as oportunidades de negócios e mercado; Melhor controle e operacionalização do plano tributário e fiscal; Desenvolvimento e aumento da qualidade das atividades, produtos e serviços oferecidos;

30 28 Utilização de uma administração voltada para resultados e sustentada por responsabilidades; Criação de um clima competitivo interno saudável; Desenvolvimento de uma visão otimizada com a sinergia empresarial; Simplificação e estruturação do processo de planejamento; Formulação de estratégias com mais qualidade; Direcionamento das atividades para vantagens competitivas aproveitando a focalização do processo para negócios específicos em determinados mercados; Maior interação de habilidades e conhecimentos entre as UEN, e administração corporativa, aprimorando o modelo de gestão. Além dos objetivos propostos existem outras vantagens, de acordo com o tipo de negócio, mas cada um destes objetivos, mesmo que analisados separadamente, consolida e valida a estruturação de uma organização por UEN. 1.9 Critérios para a Alteração de um Negócio para uma UEN A alteração de um negócio para o estabelecimento de unidades estratégicas de negócios não apresenta critérios rígidos a serem seguidos, mas, conforme Oliveira (2003), existem alguns critérios básicos que devem ser estudados e analisados a fim de se adequar à situação específica da UEN, da empresa ou grupo empresarial. O critério principal é aquele ligado à relação produto x mercado, em que o estabelecimento de uma UEN está inerente às características de mercado, como a disposição de preços, qualidade e estilo vinculados, clientes semelhantes, necessidades fundamentais iguais e mesmos concorrentes. É aconselhável que cada UEN atenda às necessidades de um segmento de mercado externo, desde que não tenha como mercado os correspondentes a outras UEN dentro da mesma administração corporativa, ou seja, da mesma organização. Existe, porém, algumas formas que se relacionam com custos, como os custos de produção, de distribuição compartilhada e de tecnologia. Day (apud Oliveira, 2003) estabelece uma definição diferenciada para estas formas: o uso do critério de orientação por mercados deve ser empregado quando houver uma grande situação de complexidade de mercado, com existência de muitos produtos ou serviços alternativos e diferentes usos em distintas situações; e o uso do critério de orientação para o custo do produto ou serviço deve ser utilizado em situação contrária a anterior.

31 29 Outros critérios também devem ser considerados no estabelecimento de uma UEN, (Oliveira, 2003), como: faturamento médio equivalente a 10% em relação as outras UEN da mesma organização; quantidade média de produção em 10% em relação as outras UEN; alto nível de sinergia tecnológica; vantagem competitiva real e considerável; segmento de mercado em crescimento; melhor adequação geográfica; resultado líquido eficaz; missão ou negócio único e independente das outras UEN da mesma organização; conjunto de concorrentes definidos de forma clara; competir em mercados específicos; ter um responsável pelo planejamento, resultados e recursos; fornecer produtos e serviços que requerem habilidades e recursos similares; ter estratégia concentrada em um único segmento de mercado; ser grande o suficiente para conseguir a atenção da administração coorporativa; e parecer e agir como negócio independente. Para (Oliveira, 2003), em uma estruturação por UEN exige uma filosofia competitiva; quanto mais se aumenta o nível de diversificação de uma empresa tornase mais difícil estabelecer suas estratégias, tornando-se necessário a criação de novas UEN. Ansoff (apud Oliveira, 2003) estabelece que ao se estruturar uma UEN, deve haver características próprias de negociação e de aproveitamento de mercado. Prahalad e Hamel (apud Oliveira, 2003) consideram que em uma empresa composta por diversas unidades estratégicas de negócios, nenhum destes negócios pode ser considerado responsável por manter uma posição viável em produtos e serviços essenciais, muito menos justificar o investimento requerido para gerar uma liderança mundial em alguma competência essencial. Conforme Oliveira (2003), os executivos responsáveis pelas UEN, na ausência de uma visão mais abrangente determinada pela administração corporativa, tendem a sub investir, concebendo os concorrentes da mesma forma como se visualizam. A medida que uma unidade estratégica de negócios evolui, acaba por desenvolver competências únicas.

32 O Planejamento Estratégico das Unidades Estratégicas de Negócios Antes de iniciar um planejamento estratégico, existem algumas perguntas cujas respostas, conforme afirma Oliveira (2003), podem auxiliar as UEN no entendimento e definição das melhores estratégias: Quanto à definição do negócio de uma UEN: Qual é o ramo da UEN? O que a UEN vende? O que a UEN valoriza como negócio? Quais são e onde estão seus mercados? Como podem seus mercados mudarem com o tempo? Quanto à identificação dos fatores-chaves para o sucesso de uma UEN: O que, realmente, faz a diferença entre sucesso e fracasso no negócio da UEN? Como se pode diferenciar as UEN vencedoras das perdedoras? Como poderão os fatores-chaves mudarem com o tempo? Como a UEN pode influenciar e modificar esses fatores? Quanto à análise do posicionamento competitivo dos maiores concorrentes das UEN: Em relação aos fatores de sucesso, onde a UEN se situa em relação a seus concorrentes? A UEN, ou algum de seus concorrentes, possue alguma vantagem competitiva exclusiva? Como a posição competitiva de uma UEN poderá mudar com o tempo? Quanto ao desenvolvimento de estratégias para alcançar os objetivos da UEN: Como a UEN pode utilizar melhor de suas vantagens contra as de seus concorrentes, e desenvolver ou adquirir uma vantagem competitiva real, sustentada e duradoura? Como uma UEN pode criar seu próprio futuro? As estratégias estão perfeitamente definidas e discriminadas dentro da UEN? As estratégias da UEN são consideradas como filosofia de toda corporação?

33 31 Quanto à construção do plano de negócio: Quais as necessidades da UEN em termos de desenvolvimento de produto, marketing, produção, entre outros? Há Retorno Sobre Investimento (ROI) satisfatório? Pode a UEN arcar com os investimentos necessários ao seu desenvolvimento? O que a UEN deve fazer para implementar sua estratégia? Uma UEN, conforme afirma Oliveira (2003), estabelece uma forma de relação da empresa com o mercado, mas o mercado relaciona-se com a empresa através das áreas estratégicas de negócios. A Área Estratégica de Negócios (AEN), segundo Oliveira (2003), é uma parte ou segmento de mercado por meio da qual uma empresa, utilizando-se de suas UEN, relaciona-se de maneira estratégica. Uma AEN é uma área de oportunidade com necessidades atendidas em função de cliente e distribuição geográfica ou tecnologia utilizada. Cada UEN é responsável por desenvolver uma ou mais AEN, cabendo ao executivo identificar e avaliar as oportunidades. Oliveira (2004, p.47) faz a seguinte definição sobre o planejamento estratégico: Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico normalmente é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, se refere à formulação de objetivos a serem seguidos e ao rumo e direção a serem tomados, levando sempre em consideração as condições externas e internas da empresa, assim como sua evolução esperada. Para que uma unidade estratégica de negócios defina seu planejamento estratégico de forma precisa com a missão da empresa e coerente com sua posição no mercado, ela deve entender o que espera desse planejamento. Segundo Oliveira (2004), uma empresa espera do planejamento estratégico: Conhecer e aperfeiçoar a utilização de seus pontos fortes e suas vantagens operacionais para desenvolver a maneira mais apropriada e vantajosa de utilizá-los, pois os mesmos proporcionam uma grande vantagem no ambiente empresarial; Descobrir seus pontos fracos, sua operação inadequada e eliminá-los ou minimizá-los, já que são variáveis controláveis que proporcionam uma desvantagem competitiva;

34 32 Conhecer e aproveitar as oportunidades externas que possam favorecer suas ações estratégicas. A oportunidade é uma força ambiental incontrolável pela empresa, mas somente favorece qualquer ação estratégica, quando é conhecida; Identificar as ameaças e os obstáculos em tempo hábil para uma tomada de providências. As ameaças também são forças ambientais incontroláveis pela empresa, mas desde que conhecidas poderão ser evitadas; Desenvolver um plano de trabalho que apresente as premissas básicas que deverão ser consideradas; as expectativas da empresa; os caminhos que deverão ser seguidos, incluindo os possíveis caminhos alternativos em caso de necessidade; planos de ação detalhados que apresentem informações como o quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde estes planos de ação devem ser utilizados, e alocação de recursos. Portanto, o planejamento estratégico, conforme Oliveira (2004), deve apresentar um correto direcionamento de esforços para pontos comuns; a forma detalhada do que deve ser feito pela empresa; consolidar o entendimento de todos em relação à missão da empresa, aos propósitos a que se destina, às macroestratégias, às macropolíticas, à postura estratégica, aos objetivos funcionais e gerais, aos desafios, às metas políticas e aos projetos da empresa, além de estabelecer um período factível de trabalho levando em consideração as prioridades estabelecidas e as exceções. O planejamento estratégico é responsável por transformar os planos da empresa em realidade, por isso deve ser detalhado o suficiente para garantir ao executivo da empresa informações suficientes para a definição da execução. O conhecimento de uma metodologia para utilização do planejamento estratégico é de essencial importância, conforme afirma Urwick (apud Oliveira, 2004, p. 65) nada podemos fazer sem a teoria Fases do Planejamento Estratégico Para Oliveira (2004), quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico existem duas possibilidades: Primeiramente se define, em termos a empresa como um todo, objetivando descobrir aonde a empresa quer chegar e depois deve ser estabelecido como se encontra a empresa, para que a mesma consiga chegar na posição desejada; ou