ITIL em Pequenas e Médias Empresas. Uma abordagem para projeto e implantação. Conhecimento em Tecnologia da Informação Bridge Consulting

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1 Conhecimento em Tecnologia da Informação ITIL em Pequenas e Médias Empresas Uma abordagem para projeto e implantação 2013 Bridge Consulting

2 Apresentação Hoje já é possível atestar a inviabilidade de um negócio, pensado para progredir no longo prazo, sem a utilização de Tecnologia da Informação. Uma recente pesquisa realizada pelo Gartner prevê um gasto em TI, efetuado pelas PME (Pequenas e Médias Empresas), de US$ 1 trilhão durante o ano 2016 ao redor do mundo, o que reforça o argumento de que até os menores já encaram a TI como fator necessário ao sucesso do negócio. O que essas empresas (PME) talvez ainda não tenham visto, ou se assustam quando veem, é que, acoplados à TI estão desafios consideráveis de governança e gestão. Enquanto a facilidade de acesso à tecnologia aumenta vertiginosamente para as pequenas e médias empresas com o advento de fenômenos como cloud computing, consumerização da TI, big data e SOA, a gestão e a governança de TI continuam assuntos considerados de gente grande. As boas práticas apresentadas pelo ITIL e os modelos de controle do CobiT, por exemplo, são geralmente encarados como métodos burocráticos e dispendiosos de se fazer o que já é feito (ou o que nem precisa ser feito) nas empresas de porte reduzido. Mesmo assim, o ambiente puramente reativo, a falta de controle sobre as operações, o crescimento dos gastos e da insatisfação do negócio com a TI, a constante sensação de falta de capacidade e planejamento fazem com que esses gestores sintam que há algo de (muito) errado. Somando-se o grande sucesso e crescente difusão das boas práticas ao cenário apresentado, o gestor de TI das PME se encontra com os seguintes dilemas: Será que os frameworks realmente não resolvem meus problemas? Será que sou capaz adequar minha empresa às boas práticas do mercado (ou vice-versa)? Este artigo busca responder as questões levantadas baseando-se em um caso prático, conduzido pela equipe da Bridge Consulting, onde o ideal buscado foi melhorar a gestão de alguns processos e funções de TI lançando mão do ferramental apresentado pelas boas práticas, mas protegendo os diferenciais competitivos da empresa, gerados pelo seu pequeno/médio porte. Em suma, a resposta está em conduzir de forma estruturada e inteligente o trade-off entre a adaptação da empresa ao framework e vice-versa a fim de maximizar o melhor dos dois mundos Bridge Consulting

3 DISSECANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE TI NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS Ter uma TI considerada de pequeno porte não significa necessariamente que o negócio está em desvantagem com relação à concorrência. Isso acontece justamente por estruturas organizacionais consideradas pequenas apresentarem características distintas de estruturas maiores e mais complexas, sendo algumas dessas características extremamente benéficas para o negócio. Tendo isso em mente, qualquer pessoa que comande uma iniciativa de melhoria de processos de TI em empresas com estrutura organizacional enxuta deve, de início, identificar as características principais dessa estrutura, a fim de manter os benefícios e reduzir os riscos, ambos reais e presentes. Afinal, não é possível melhorar algo que não se conhece. Para isso, podemos adotar uma simplificação poderosa, seguindo o conselho de Bruce Henderson (fundador do Boston Consulting Group), para desenhar a estrutura atual a fim de identificar tais benefícios e riscos. Tal simplificação ordena a quebra da estrutura organizacional da TI em três grupos distintos de fatores que representam sua organização e funcionamento. Os grupos seriam: cultura e coordenação; capacitações e recursos disponíveis; e operação diária. Figura 1 - Grupos de fatores caracterizadores da estrutura organizacional da TI em uma pequena empresa Bridge Consulting

4 Uma grande vantagem em quebrar a estrutura organizacional da TI de uma pequena empresa dentro dos três grupos citados é a possibilidade de classificar cada fator organizacional da empresa quanto a sua formalidade ou burocratização. Isso é extremamente importante, pois as principais vantagens apresentadas pelas estruturas enxutas envolvem flexibilidade, agilidade de resposta e comunicação intensa, qualidades que dependem fortemente do quão burocratizado é o ambiente e a estrutura. Além disso, os maiores riscos dessas estruturas residem na falta de rastreio das decisões, conflito de interesses e capacidade restrita, também relacionados à formalização dos processos, cultura e competências. Cultura e coordenação: cobre as características culturais da empresa, a forma como as pessoas que ali trabalham se relacionam e como se coordenam para executar as atividades; Capacitações e recursos: diz respeito à base de recursos da TI dentro da empresa, principalmente pessoal e conhecimento (inclusive do negócio) disponíveis. Os recursos materiais não são os mais críticos, haja vista que estes estão cada vez mais acessíveis mesmo para as pequenas empresas. Operação diária: engloba efetivamente as atividades realizadas diariamente pela equipe de TI da pequena empresa, a postura de execução dessas atividades e a complexidade e custo dessas operações frente aos recursos disponíveis. A classificação quanto à variação no grau de formalidade, porém, não pode ser considerada discreta. Existem dois limites teóricos razoavelmente claros, mas o gap entre esses dois limites ainda não apresenta degraus bem definidos. Dessa forma, é razoável pensar nessa classificação como um continuum entre um ambiente completamente informal e outro extremamente formalizado e burocrático. Estrutura completamente informal Estrutura formal e burocratizada Figura 2 - Continuum de classificação do fator característico quanto ao seu grau de formalização Bridge Consulting

5 A concepção conceitual dessas duas ferramentas, tanto a quebra da estrutura organizacional da TI, quanto o estabelecimento do continuum funcionando como uma régua infinitesimal para medir a variação do grau de formalidade dos fatores é a base para a formação de uma matriz capaz de caracterizar a estrutura organizacional da TI de forma completa e objetiva. Apesar de parecer extremamente teórico, esse desenho fundamenta com bastante precisão as ações de melhoria nos processos de gestão de TI na empresa justamente por expor as vantagens e os riscos que a estrutura organizacional presente apresenta. Figura 3 - Quadro de classificação dos fatores organizacionais quanto ao grau de formalidade Fica claro, então, que o objetivo de projetos de melhoria de processos de gestão de TI em pequenas organizações é encontrar o ponto de equilíbrio ideal para a empresa em questão a fim de maximizar os benefícios tanto da burocratização (redução de riscos, principalmente) quanto da informalidade (flexibilidade e agilidade, principalmente) já existentes. A identificação dos benefícios e riscos a partir do modelo que disseca a estrutura organizacional da TI será explicada no próximo tópico Bridge Consulting

6 E ONDE ENTRAM OS FRAMEWORKS NISSO? Ao chegar aqui, muitos devem se perguntar: onde entram os frameworks consolidados no mercado (ITIL e CobiT ) nessa teoria toda? A resposta é simples, os frameworks fornecem insumo (notadamente conhecimento) para elevar o grau de formalidade dessas empresas. São eles que apresentam as práticas de padronização e formalização, já amplamente testadas, que representam oportunidade de ganho de escala, eficiência e redução de riscos. Além disso, tais modelos também fornecem uma base sólida para divisão de papéis e tarefas, e apontam por onde a TI deve caminhar em caso de crescimento do negócio que ela suporta. Mas isso não quer dizer que a empresa em questão deve se adaptar cegamente aos modelos apresentados pelo mercado, e o que fundamenta esse argumento são os benefícios do tamanho reduzido encontrados na caracterização da estrutura organizacional. O grande desafio do condutor das iniciativas de melhoria sempre será balancear as práticas de mercado com as vantagens geradas pelas peculiaridades da empresa. Isso justifica a utilização da teoria apresentada no tópico anterior de forma integrada às práticas do ITIL. A partir desse momento, faz-se interessante a ilustração de como a integração do framework ITIL com a análise da estrutura organizacional enxuta da TI de uma empresa de médio porte forneceu resultados de maximização dos condicionantes já citados (benefícios tanto da burocratização quanto da informalidade), em um reduzido horizonte de tempo. Para isso, os principais fatores característicos da estrutura organizacional da TI serão analisados perante o grau de formalidade encontrado e o esperado/projetado após um projeto de melhoria dos processos Gestão de Incidentes e Cumprimento de Requisições, juntamente com a função Service Desk. Tal iniciativa teve uma duração de aproximadamente seis semanas, foi majoritariamente baseada nas boas práticas do ITIL, conduzida pela equipe da Bridge Consulting e será descrita a seguir Bridge Consulting

7 Bridge Consulting O PROJETO E A EMPRESA O projeto conduzido pela equipe de consultores da Bridge Consulting tinha como principal objetivo reestruturar o Service Desk da empresa cliente trabalhando sobre os processos Gerenciamento de Incidentes e Cumprimento de Requisições, e reformulando tanto o Catálogo de Serviços de TI quanto o Método de Priorização de solicitações ao Service Desk. Além disso, a construção de scripts de atendimento também foi realizada a fim de maximizar o valor do redesenho dos processos e do catálogo. O cliente possui a função responsável pela TI descentralizada, com a gestão e os analistas mais capacitados localizados na sede administrativa da empresa e analistas menos capacitados situados nas plantas de operação (duas de produção e um centro de distribuição), embora não houvesse uma distinção clara entre primeiro e segundo nível de atendimento. A utilização de máquinas virtualizadas chega perto dos 90%, e a conexão entre as diferentes unidades operacionais da empresa com a sede administrativa, onde estão localizados os servidores, é feita por meio de link de dados. A equipe total envolvida com as atividades de gestão da Tecnologia da Informação e Comunicação da empresa conta com nove integrantes, estando cinco deles localizados na sede administrativa (gestor e segundo nível de atendimento) e o restante espalhado pelas plantas (primeiro nível de atendimento em teoria). A empresa atua no setor de extração de minerais não ferrosos no Brasil exporta para Estados Unidos e Europa, principalmente. CULTURA E COORDENAÇÃO A integração entre a teoria de análise da estrutura organizacional apresentada e o framework ITIL em busca da redução de riscos e maximização dos benefícios da informalidade estrutural será apresentada a partir do desenvolvimento do projeto citado, focando cada grupo de fatores de caracterização da estrutura organizacional. A situação encontrada pela equipe Bridge na empresa era de coordenação baseada no ajuste mútuo, com algumas poucas características de supervisão direta. Isso significa que a equipe de TI da empresa não utilizava na prática qualquer padrão de operação estabelecido, havendo apenas uma divisão de responsabilidade quanto a disciplinas da TI (sistemas e infraestrutura). A equipe localizada na sede administrativa da empresa, pela proximidade física de trabalho, funcionava como um time resolvendo as

8 diversas situações no dia-a-dia com intensa comunicação quando necessário, inclusive quanto à tomada de decisão junto ao gestor da TI. O recebimento de solicitações era descentralizado, com grande parte tendo o atendimento iniciado pelos analistas fora da sede administrativa por telefone, meio também muito utilizado para permitir a comunicação necessária entre os diversos locais físicos de atuação da TI. A priorização dessas solicitações ficava a cargo dos analistas localizados nas unidades de produção da empresa, sabidamente menos capacitados, assim como a escolha do escalonamento, cuja determinação era totalmente nebulosa. Além do mecanismo de coordenação ser baseado no ajustamento mútuo, a postura da TI para com o negócio reportada (e comprovada durante o projeto) foi de parceria, representando um espírito de equipe tanto intra quanto interfuncional, ao contrário do que diversas empresas enfrentam com a competição acirrada entre departamentos por recursos e prestígio, e entre o próprio pessoal por rápida ascensão. Os objetivos dentro da equipe estavam alinhados em atender o negócio até pelo entendimento bastante razoável dos analistas sobre as necessidades das áreas suportadas (especialmente a área contábil). Apesar disso, a motivação da equipe não era considerada satisfatória principalmente pela ausência de uma política de resultados na empresa, impossibilitada de ser executada por falta de informações importante de controle dos processos. Por fim, a cultura da área de TI foi classificada com um grau intermediário de formalidade. Isso porque a presença de normas e procedimentos não é expressiva dentro da TI, apesar de haver conhecimento destas, uma razoável identificação dos funcionários com os objetivos da empresa e controles de acesso bastante rigorosos e centralizados. Dessa forma, as principais vantagens encontradas e que deveriam ser protegidas quanto à coordenação eram: intensa comunicação entre os analistas localizados na sede administrativa para resolução de solicitações complexas e acesso fácil ao gestor de TI para rápida tomada de decisão, além da agilidade de adaptação permitida por essa comunicação. Por outro lado, foram evidenciados alguns riscos que precisavam ser mitigados, como: priorização de solicitações subjetiva e realizada pelos analistas menos capacitados da empresa, baixo índice de solução de incidentes pelos analistas menos capacitados (e, por isso, menos onerosos à empresa), alta centralização das decisões gerenciais e falta de definição clara de metas de desempenho Bridge 8 Consulting

9 Com os benefícios e os riscos em mente, a equipe Bridge desenhou junto ao cliente os processos padronizados de Gerenciamento de Incidentes e Cumprimento de Requisições e desenvolveu scripts de atendimento com o viés principal de formalizar os processos de trabalho. Essa medida representa uma possibilidade de aumento de solução de solicitações pelo primeiro nível de atendimento, liberando mais tempo de trabalho do segundo nível (analistas mais capacitados localizados na sede administrativa), reduzindo também o custo médio de resolução por incidente. Concluiu-se que o ajuste mútuo, a comunicação intensa entre primeiro e segundo nível e a informalidade cultural da estrutura, responsáveis por agilizar alguns processos complexos, não alcançava uma economia de escala na resolução de solicitações mais simples, o que justifica a padronização dos processos citados. O redesenho desses processos tomou o cuidado de burocratizar o necessário em torno desse objetivo, a fim de permitir ainda certa interação entre os responsáveis pelo segundo nível de atendimento, fornecedores e gestores, todos localizados na sede administrativa (ou próximos a ela). Outra formalização importante foi a criação do catálogo de serviços de TI, e o estabelecimento deste como ponto único de entrada das solicitações. Juntamente com o catálogo veio o método de priorização de solicitações, planejado em conjunto com o cliente e que automatizaria as atividades que tem esse objetivo. Por fim, ao se formalizar os processos e os controles, as iniciativas geram para o gestor da TI a possibilidade de levantar indicadores de desempenho e estabelecer metas para sua equipe, mantendo a motivação da mesma em alta com novos desafios e melhorando a eficiência da TI como um todo. Como é possível perceber, os avanços sugeridos pelo projeto buscam a formalidade, justamente pelo fato das boas práticas do mercado se basearem nesse princípio. Ainda assim, a manutenção da coordenação não padronizada do segundo nível protege a comunicação ágil, característica positiva da estrutura inicial. Além disso, os processos sugeridos pelo ITIL foram adaptados para peculiaridades da empresa, principalmente para considerar o alto envolvimento do fornecedor do sistema de gestão com as atividades do segundo nível de atendimento Bridge Consulting

10 Bridge Consulting CAPACITAÇÕES E RECURSOS Avaliando o grau de formalidade quanto à capacitação dos colaboradores, a empresa enquadra-se em um degrau intermediário. Isso porque seus funcionários são capacitados de forma suficiente a suportar os serviços oferecidos pela TI da empresa e suportam geralmente uma razoável gama desses serviços cada um. Rotinas de treinamento eram vistas, mas não necessariamente refletiam um planejamento de médio/longo prazo. Quanto à questão do conhecimento disponível, existem dois pontos distantes entre si dentro da TI. Ao passo que a infraestrutura de TI da empresa é sensivelmente atualizada, com a equipe responsável plenamente consciente e com domínio sobre o conhecimento necessário a sua operação, o sistema de gestão ainda apresenta grandes desafios para seus analistas. O conhecimento profundo e abrangente sobre o sistema de gestão (atualizado constantemente) ainda reside no fornecedor, e também demanda noções razoáveis de contabilidade (que também sofre constantes atualizações), causando dificuldade para os responsáveis pela sua manutenção e uma atuação conjunta entre TI, fornecedor e contabilidade. Por fim, a dependência sobre os recursos é clara, principalmente por grande parte do conhecimento ainda ser tácito e não estar disponível em uma base estruturada. A ausência de um integrante da equipe representaria perda considerável no conhecimento e riscos para a operação do negócio. Assim sendo, os benefícios encontrados na estrutura organizacional da TI analisada são: equilíbrio entre o custo das competências exigidas e possuídas, visão sistêmica dos serviços de TI e entendimento do negócio suportado. Os riscos encontrados foram: dependência significativa de fornecedores, dependência significativa dos recursos (pessoal) atuais, base de conhecimento desestruturada e pouca familiaridade com as práticas do ITIL. O projeto de reestruturação dos processos executados pelo Service Desk tem um viés claro de explicitar o conhecimento e as práticas executadas pela equipe. Isso ataca diretamente o risco de dependência dos recursos e da base de conhecimento desestruturada, já que os processos foram mapeados e redesenhados, os serviços foram levantados, catalogados e priorizados e ainda se criaram scripts de atendimento para capturar e difundir o conhecimento residente principalmente no segundo nível.

11 Por fim, sendo pequena e suportando uma empresa de médio porte, a área de TI não tinha como se beneficiar de economias de escala. Os custos unitários das atividades eram considerados altos inclusive pela falta de padronização dos processos e pela ingerência relativa, apesar de valores específicos não serem levantados Bridge 11 Consulting OPERAÇÕES DIÁRIAS As operações diárias da TI analisadas dizem respeito aos dois processos de atendimento aos usuários presentes no framework ITIL, Gerenciamento de Incidentes e Cumprimento de Requisições, processos estes que demandam maior tempo da função Service Desk. Dessa forma, as operações analisadas apresentavam viés extremamente reativo. Isso acontecia principalmente pela necessidade constante dos analistas menos capacitados escalonarem solicitações para a TI da sede administrativa, e por eles o fazerem de forma incompleta, o que exigia retrabalho por parte dos analistas mais capacitados. Além disso, a ausência de um método de priorização estruturado acabava por gerar perda de foco da equipe, colocando em evidências solicitações importantes apenas quando os usuários se manifestavam com certo desespero. Quanto à capacidade de adaptação das operações, a empresa apresentava uma TI bastante flexível. O pequeno contingente de pessoal permitia que as orientações se espalhassem facilmente, mesmo para as áreas produtivas da empresa, distantes da sede administrativa. Além disso, era possível reunir os analistas mais capacitados e o gestor de TI para apresentar práticas dos modelos de referência, o que gerava um debate enriquecedor. O próprio estado cru da gestão de alguns processos exibia ausência de vícios burocráticos de fuga de responsabilidade, demora de execução das atividades por dependência de controles e etc. A equipe de TI da empresa possuía macro funções dentro da própria TI bem divididas, infraestrutura e sistemas. Para a função de infraestrutura um único analista na sede administrativa executava todas as atividades e acumulava, portanto, diversos papeis. Já para a manutenção de sistemas a equipe contava com mais colaboradores, e a divisão de responsabilidade não possuía formalidade explícita. Além disso, não havia uma clara distinção entre primeiro e segundo nível de atendimento, sob o argumento da sede administrativa contar com todos os analistas mais capacitados (segundo nível) e as unidades produtivas contarem com os analistas menos capacitados (primeiro nível).

12 A partir desse quadro, os seguintes benefícios do grau de formalização da estrutura organizacional atual foram identificados: alta flexibilidade da equipe, adaptando-se rapidamente a novos cenários e necessidades, proatividade da mesma e ausência de vícios burocráticos. Como riscos, foram evidenciados: baixo índice de solução de solicitações pelos analistas menos capacitados, falta de planejamento para resolução dos incidentes devido à priorização subjetiva, alto custo unitário das atividades justificado pelo tamanho da organização suportada e pela falta de padronização dos processos de TI. O projeto conduzido pela equipe Bridge teve como objetivo padronizar os processos de Gerenciamento de Incidentes e Cumprimento de requisições, e elaborar scripts de atendimento, visando principalmente aumentar o índice de resolução das solicitações pelo primeiro nível de atendimento. Para isso, o catálogo de serviços seria o ponto único de contato, classificando e priorizando (através do método elaborado) as solicitações abertas e coletando informações (em conjunto com os scripts de atendimento) junto ao usuário de forma estruturada. Todas essas atividades, enquanto ainda não realizadas por um sistema, seriam conduzidas pelo primeiro nível de atendimento, definido como executado pelos analistas localizados nas unidades produtivas. Ao aumentar o índice de resolução de solicitações pelo primeiro nível, e padronizar os processos, a empresa já começa e ganhar com economia de escala e suas diversas vantagens, dentre elas a redução do custo unitário das atividades. Apesar disso, a formalização dos processos e métodos foram feitos com bastante cautela a fim de manter a proatividade da equipe como um todo. A definição de papéis e responsabilidades associadas às atividades dos processos foi importante para que a formalização não abrisse espaço para zonas de sombra entre os diferentes níveis de atendimento e as diferentes áreas competentes dentro da TI Bridge Consulting

13 Conclusão Como ilustrado, os gerentes de TI de pequenas e médias empresas que questionam sua capacidade de melhorar a gestão da TI utilizando os frameworks de mercado devem acreditar na possibilidade de gerar valor para seus negócios com o uso (planejado) desses modelos. É possível, sim, adaptar as boas práticas de mercado ao ambiente enxuto das empresas de menor porte sem perder características importantes que seu tamanho diminuto proporciona, e buscando maior formalização e eficiência dos seus processos. Para isso, porém, é necessário que o gestor e a equipe de projeto de melhoria sejam capazes de literalmente dissecar a estrutura organizacional da TI, identificar os riscos e benefícios apresentados, e trabalhar com base nos modelos de referência para buscar práticas que reduzam os riscos apresentados e mantenham os benefícios característicos. Por fim, a flexibilidade e o tamanho reduzido da equipe dessas empresas permitem que tais projetos alcancem seu resultado em tempo muito curto se comparados com iniciativas de mesmo escopo em organizações maiores. E como o avanço tecnológico exige adaptações cada vez mais velozes, ser pequeno talvez não seja mais um problema e sim ter uma vantagem competitiva, desde que reconhecida. Recomendamos a leitura da publicação oficial do ITIL focada em pequenas empresas: ITIL Small-scale Implementation Publicado pelo TSO (The Stationery Office), disponível em: Bridge Consulting