AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA FACULDADE PARTICULAR DE PORTO VELHO

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1 2, 3 e 4 de Julho de 2009 ISSN AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA FACULDADE PARTICULAR DE PORTO VELHO Luiz Antonio Fescina Junior UNIR - Universidade Federal de Rondônia Marcos Cesar dos Santos UNIR - Universidade Federal de Rondônia Maria Berenice Alho da Costa Tourinho UNIR - Universidade Federal de Rondônia Tomás Daniel Menéndez Rodríguez UNIR - Universidade Federal de Rondônia Resumo O presente artigo tem como objetivo avaliar a conformidade da implementação do Planejamento Estratégico (PE) numa Faculdade particular da cidade de Porto Velho, tendo como parâmetro as ações propostas quando de sua concepção em 2004, considerando os marcos teóricos apreendidos na disciplina Planejamento Estratégico do curso de Mestrado em Administração da Universidade Federal de Rondônia (PPGMAD-UNIR), em consonância ao contexto dinâmico e competitivo em que a Instituição atua. Para isso foram utilizados três instrumentos de avaliação: questionário desenvolvido por Denis Rezende, que foi utilizado para avaliar a visão dos gestores e colaboradores da IES com relação ao PE; entrevista com a coordenadora da Comissão Própria de Avaliação (CPA), para avaliar a aplicação do PE; e Balanced Scorecard para avaliar os objetivos e metas estabelecidas no PE inicial com relação ao executado. Observou-se que as metas e objetivos preestabelecidos não estão sendo alcançados na sua totalidade, o que indica a necessidade de realinhamento das propostas considerando a realidade atual. Palavras-chaves: Planejamento Estratégico. Avaliação. Balanced Scorecard.

2 1. INTRODUÇÃO A característica gregária do ser humano é imprescindível à sua sobrevivência, embora a trajetória humana mostre um cotidiano repleto de desavenças, algumas bastante destruidoras, como as guerras e todos os tipos de conflitos que evolvem os interesses dos diferentes grupos sociais. Desde os primórdios, o homem já se organizava em núcleos sociais como as tribos e a família. Essas pequenas organizações já serviam de alicerce para a construção de relacionamentos com o intuito de atingir seus objetivos que oscilavam desde o suprimento das necessidades básicas à sobrevivência até a elaboração dos mais rebuscados tratados e normas sociais. Dentro desse raciocínio, Kwasnicka (1989) salienta que um indivíduo não é completo por si só e, que ele só atinge tal estado a partir do momento em que passa a atuar dentro de um grupo. Entretanto, para que esse grupo conviva em harmonia é necessário que haja organização, pois cada indivíduo possui objetivos e graus de satisfação diferentes. Neste momento surge, a necessidade de se organizar e surge o planejamento como forma de suprir tal necessidade. A velocidade das mudanças a qual as sociedades humanas vem sendo expostas, demonstra a voracidade dos movimentos corporativos e das novas necessidades impostas ou apreendidas que demandam ações prontas e eficazes, ao custo da extinção, quando não operadas a tempo e a contento. Fatores econômicos, sociais, políticos, tecnológicos e culturais têm afetado o desempenho das organizações. As Instituições de Ensino Superior - IES, a exemplo de outras organizações sociais, estão inseridas neste contexto de mudanças, muitas delas inesperadas ou imprevisíveis, desafiando seus administradores. Para enfrentar os problemas advindos desse contexto dinâmico e competitivo os gestores das IES estão usando diversas ferramentas e metodologias, entre as quais podemos citar o planejamento estratégico. O governo através do Ministério da Educação - MEC, por sua vez, tem exigido das instituições de ensino públicas e privadas a formulação de Plano de Desenvolvimento Institucional PDI como condição essencial para seu funcionamento. O planejamento se constitui em uma função gerencial relevante em que a instituição projeta-se para o futuro definindo uma programação, onde objetivos são definidos, estratégias 2

3 são estabelecidas e recursos são alocados visando sua implementação. Na prática este processo se reveste de grande complexidade ocorrendo uma distância entre a programação estratégica e sua implementação nas instituições. Nesse contexto a Instituição de Ensino Superior (IES), objeto deste estudo, que por motivos éticos doravante será denominada simplesmente IES, no ano de 2004, elaborou o seu planejamento estratégico visando o crescimento da instituição com vistas à qualidade de ensino. Com o respaldo da experiência de mais de vinte anos no cenário educacional rondoniense a mantenedora da IES, iniciou suas atividades do ensino superior em maio de Numa análise realizada do cenário do estado constatou-se uma carência de profissionais locais com qualificação sólida, o objetivo da elaboração do planejamento era firmar-se no mercado visando oferecer ensino de qualidade. O objetivo deste estudo é avaliar a conformidade da implementação do planejamento estratégico nesta Faculdade particular da cidade de Porto Velho (IES). Para atingir o objetivo exposto, promoveu-se uma avaliação dos resultados da implementação do Planejamento Estratégico da IES com base na eficiência no âmbito da análise processual, bem como foi avaliado o nível de sucesso do alcance de objetivos em relação ao pretendido, e então subsidiar decisões sobre a conveniência da manutenção do Planejamento Estratégico nos moldes e diretrizes traçadas. Pretende-se ao final deste estudo responder o seguinte questionamento: As metas propostas pelo Planejamento Estratégicos da IES em 2004 estão alinhadas atualmente às realidades internas e externas da organização? Quanto a metodologia o enfoque é quanti-qualitativo, uma vez que foi realizada pesquisa, com base no questionário de tese doutoral de Denis Alcides Rezende (2002), com a finalidade de avaliar a percepção de gestores e colaboradores da instituição com relação ao planejamento estratégico implantado. Foi promovida entrevista não estruturada com a Coordenadora da Comissão Própria de Avaliação (CPA) da IES. Realizou-se também uma análise do planejamento estratégico utilizando o Balanced Scorecard (BSC), metodologia criada por Norton e Kaplan (1997), com vistas a avaliar a real aplicação do mesmo conforme previsto inicialmente. Por fim promoveu-se uma análise das inferências obtidas através dos 3

4 cruzamentos de dados revelados pelos instrumentos de pesquisa, propiciando a elaboração do presente artigo. Cabe informar ao leitor que a visão e as análises inferidas pelos autores deste estudo, podem sofrer cargas de subjetividade involuntárias, em virtude dos mesmos serem colaboradores da IES, atuando apenas como docentes. 2. A GESTÃO DAS INSTITUIÇÕES EDUCACIONAIS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO As instituições de ensino superior são conhecidas por suas características especiais que as tornam uma organização complexa. Esta complexidade é decorrente de seus objetivos difusos e ambíguos, de sua tecnologia fragmentada, da presença de distintos grupos de interesse no seu interior, da sua função de atender às necessidades específicas de seus clientes, do profissionalismo do trabalho acadêmico e da vulnerabilidade aos fatores externos. Essa complexidade afeta a maneira como as organizações educacionais se estruturam e funcionam, influenciando em especial sua gestão que deve ser mais adequada às especificidades deste tipo de organização. (BALDRIDGE, 1983) Uma das funções mais negligenciadas nas instituições de ensino superior é a sua gestão. Alguns elementos contribuem para a situação em que se encontra a gestão das instituições de ensino superior. A primeira delas é o fato de se atribuir à função gerencial na escola uma dimensão essencialmente operacional e secundária. A segunda é a ausência de modelos próprios de gestão para a organização educacional fazendo com que se utilize modelos importados do contexto empresarial, inadequados à realidade das escolas. Finalmente, um terceiro elemento é o predomínio de uma prática amadora e professoral de gestão. As pessoas escolhidas para ocupar as posições de gestão não possuem preparação formal ou adequada experiência para assumir posições gerenciais. Uma das funções gerenciais que vem merecendo maior atenção nas IES é o planejamento estratégico e sua prática. O planejamento implica em comprometimento com a ação. Qualquer planejamento só tem sentido se for implementado, caso contrário torna-se apenas um conjunto ou coletânea de boas intenções sem qualquer benefício concreto à organização, exceto aqueles de natureza simbólica. 4

5 Segundo Meyer e Lopes (2004), as instituições de ensino superior, a exemplo das empresas, necessitam desenvolver seu processo de planejamento o que implica na formulação e na implementação de estratégias combinando aspectos técnicos e políticos. Trata-se de um processo demorado, de alto custo cujos resultados são, na maioria das vezes, questionáveis. Um dos grandes desafios da gestão das instituições de ensino superior contemporâneas é desenvolver uma maior capacidade de resposta às demandas externas como forma de sobreviver a um ambiente tão competitivo e de profundas transformações. Para isso é necessário que seus gestores estejam capacitados a utilizar a abordagem do planejamento e da gestão estratégica. Observa-se, com freqüência, na prática gerencial das instituições de ensino superior, que a formulação de estratégias está consideravelmente separada da sua implementação, ou seja, a cúpula pensa e os níveis inferiores supostamente executam aquilo que é pensado, caracterizando uma indesejável dicotomia entre o pensar e o agir numa organização educacional, além de causar frustrações e decepções aos seus participantes. Para que o planejamento estratégico seja bem sucedido, necessário se faz que seja implementado. Fundamental para que o esforço de planejamento produza resultados concretos é a integração entre as ações de formulação e as de implementação, constituindo aí uma das maiores dificuldades dos gestores das instituições de ensino superior. Sem esta integração torna-se impossível a este tipo de organização conviver num ambiente competitivo e dinâmico e, ao mesmo tempo, cumprir a missão institucional CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional, segundo Freitas (1991), é algo bastante relevante para a implementação de uma ferramenta como um planejamento estratégico. Muito mais do que estar bem fundamentado em boas bases técnicas, o planejamento estratégico precisa de um ambiente propício para garantir a sua efetividade. Nesse sentido, não poderíamos deixar de mencionar a importância que o envolvimento da comunidade acadêmica tem perante o sucesso da ferramenta. Para tanto, gostaríamos de destacar os pontos fundamentais que deveriam ser levados em conta para a formação de um ambiente propício à ferramenta: 5

6 1) Comunicação Constante: a comunicação é um dos fatores primordiais para que haja sinergia entre as atividades. Portanto, foi sugerido, em especial para os chefes de unidade, que a comunicação pudesse acontecer também no sentido de debater e acompanhar o Planejamento Estratégico. Essa atitude contribui para que se possam evitar futuros retrabalhos, por exemplo. 2) Transparência: O Planejamento estratégico foi concebido com o propósito de que pudesse ser acompanhado por todos. Portanto a postura de transparência, por parte da administração da Escola deve ser mantida e cada vez mais intensificada. 3) Governança e Postura Pró-Ativa: O conceito de governança é bastante amplo e possui diversos significados. Contudo, o sentido que gostaríamos de dar a essa palavra é bem simples: acompanhamento direto e irrestrito por parte da comunidade acadêmica. É preciso que a comunidade acadêmica se conscientize que o sucesso do seu Planejamento também está na sua postura pró-ativa no acompanhamento, cobrança e controle. Para tanto os gestores da ferramenta proporcionaram instrumentos coerentes para que essa dinâmica se tornasse efetiva. 4) Postura Crítica e Construtiva: Para que o Planejamento fosse uma ferramenta em constante evolução, propusemos incentivar uma postura cada vez mais crítica por parte da comunidade acadêmica. Contudo, não podemos deixar de salientar que a postura crítica se torna muito mais interessante quando vem atrelada a uma postura construtiva. A postura construtiva não só aponta possíveis falhas no processo ou na ferramenta, como vem atrelada a um pool de soluções que visam à melhoria imediata da situação em cheque. É importante destacar, que nem todas as ações desenvolvidas são resultantes do planejamento formalmente praticado nas instituições educacionais. Sabe-se que boa parte das ações estratégicas desenvolvidas nas instituições educacionais emergem das ações diárias presentes neste tipo de organização. Como lembra Mintzberg (2004), há uma diferença entre estratégias planejadas, que podem ou não ser realizadas e estratégias emergentes que resultam da dinâmica das organizações e que são representadas por padrões de comportamento ainda não externados. As estratégias emergentes são ações praticadas na dinâmica das organizações sem terem sido planejadas. Posteriormente, uma vez bem sucedidas, passam a se integrar ao esforço de planejamento da instituição. 6

7 Mintzberg (2004) ressalta, ainda, que as estratégias emergentes e evolutivas passam por um processo analítico de formalização e codificação, dando origem ao planejamento estratégico ou programação estratégica. Desta forma, planejamento estratégico é um primeiro passo para a implementação de estratégias. Contudo, um dos pontos críticos no processo de implementação do plano estratégico é a diferença entre planejamento e pensamento estratégico. Enquanto planejamento estratégico refere-se a uma programação estratégica caracterizada por articular e elaborar estratégias e visões já existentes, o pensamento estratégico refere-se a uma síntese que combina intuição e criatividade, resultando uma perspectiva integrada ou visão de direção não necessariamente articulada. (MINTZBERG, 2004). Ao examinar as possibilidades do planejamento estratégico na educação superior Baldridge (1983) faz uma analogia com a estratégia militar. Destaca o autor que há uma diferença entre o planejamento feito no quartel-general e o planejamento no campo de batalha. O primeiro refere-se ao planejamento preparado pelos gestores nas salas e escritórios e em reuniões com a comunidade. O outro se refere à gestão estratégica, ou seja, a tarefa de colocar em prática os principais objetivos estabelecidos nos planos e as ações estratégicas nele previstas. Assim como os inimigos no campo de batalha não se comportam como o previsto no plano, a escola igualmente apresenta mudanças inesperadas e não imaginadas anteriormente durante o processo. 3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fischmann e Almeida (2007) definem planejamento estratégico de uma forma mais técnica, lançando algumas questões, como: Qual é a nossa missão? O que queremos ser? Quais nossos objetivos, metas e políticas? Resumindo: onde, quando, com quem e como a empresa realizará seus negócios? Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos (FISCHMANN e ALMEIDA, 2007). A partir do conceito de planejamento estratégico na definição de administração, os autores Fishmann e Almeida (2007), enfatizam a idéia de capacitação dos membros da 7

8 organização. Dizem eles: Administração Estratégica é o processo de tornar a organização capaz de integrar as decisões administrativas e operacionais com as estratégias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficiência e eficácia à organização. Rezende (2008, p. 18) apresenta uma definição similar a de Fishmann e Almeida, segundo ele o planejamento estratégico da organização é um processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo para determinação dos objetivos, estratégias e ações da organização. Oliveira (1993) enfatiza a necessidade de integração da empresa ao meio ambiente organizacional, planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interação com o ambiente (OLIVEIRA, 1993 p. 280). Morgan (1996 p. 86) enfatiza que Quanto maior a incerteza, mais difícil é programar e rotinizar a atividade através do planejamento prévio de uma resposta. Isso ajuda a explicar por que as organizações em diferentes situações de tarefas colocam diferentes tipos de ênfases sobre regras e programas, hierarquia, bem como objetivos e alvos como meios de integrar e controlar a atividade. Na ótica de Mintzberg (2004 p.81), o planejamento pode ser transformado erroneamente num jogo de números, pelo fato de ser este, muito mais fácil de fazer, deixando a essência do verdadeiro planejamento estratégico e buscando que objetivos produzam estratégias por mágica e muitas vezes até supondo de que os objetivos são estratégias, simulando algo chamado planejamento estratégico CRÍTICAS E LIMITAÇÕES AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Para Gaj (1995) existem falsas abordagens a respeito do Planejamento Estratégico. Os chamados relatórios escritos, nos quais são sintetizadas as principais conclusões, como algo fixo e definitivo, são, para Gaj, considerados como uma das abordagens falsas, devido ao seu caráter simplificador da realidade. Uma das críticas de Mintzberg (1992 p. 110) ao Planejamento Estratégico é que o Planejamento Estratégico pressupõe que o mundo permanece estático do momento em que o plano é formulado até quando ele é implementado. Na realidade isto não ocorre. Se assim fosse, não haveria necessidade de planejamento, bastaria analisar os fatos históricos. Porém, o que realmente ocorre são mudanças cada vez mais rápidas na sociedade ao lado do plano 8

9 temporal, cabendo, à organização, perceber que o ambiente e as necessidades individuais são mutáveis e não estáticas e que interferem na organização. Peter Senge (1990 p. 80) critica as formas de planejamento que se baseiam puramente no raciocínio linear: A realidade é feita de círculos, mas nós só vemos linhas retas, e é aí que começam nossas limitações ao raciocínio sistêmico. O raciocínio linear, segundo Senge, se caracteriza pela visão estática de começo, meio e fim. Ele não percebe as inter-relações existentes num evento. Ignora que num evento há sempre um conjunto de variáveis que influenciam uma às outras. As organizações se prendem na resolução de determinados problemas, sem êxito, devido a incapacidade de reunir suas diversas funções e seus talentos num conjunto produtivo. Em síntese, o raciocínio sistêmico é uma estrutura conceitual, um conjunto de conhecimentos e instrumentos, que tem por objetivo tornar mais claro todo o conjunto e nos mostrar as modificações a serem feitas com o intuito de melhorá-las. O raciocínio sistêmico mostra que o todo pode ser maior que a soma de suas partes (SENGE, 1990). O grande problema de acordo com Barlett e Ghoshal (1990) é que as organizações definem seus objetivos em condições puramente estruturais, todavia, a estrutura formal descreve apenas a anatomia básica de uma organização, enquanto que a fisiologia organizacional está ligada aos relacionamentos interpessoais e aos processos de decisão. Ainda sobre Barlett e Ghoshal (1990 p. 103): companhias também têm que se concernir com a fisiologia organizacional sistemas e relações que permitam que a alma da informação possa fluir pela organização. Assim, é necessário alterar as largas convicções incorporadas à organização e às normas que moldam as percepções dos gerentes. Sabendo-se da existência de limitações que dificultam a delimitação e implementação do planejamento, Gaj (1995) orienta que a complexidade é um grande empecilho. Ao expor sua visão o autor apresenta a relação entre os elementos que proporcionam essa complexidade: sistema administrativo, organização e ambiente. A relação entre esses três elementos acaba se transformando em um processo contínuo, não tendo um início definido Hamel e Prahalad (1989) fazem diversas críticas ao planejamento estratégico e dizem que para revitalizar a performance das organizações é preciso criar um novo modelo de estratégia. De acordo com esses autores as empresas falharam ao imitar as estratégias competitivas de seus concorrentes, principalmente em termos de custo e qualidade. 9

10 Na visão de Mintzberg (1992) os estrategistas precisam tomar cuidado porque o planejamento não é a solução para todos os problemas de criação de estratégias. Sugere que o tipo de estratégia a ser adotado deve ser adequado à situação, ou seja, contingencial e para que o planejamento seja gratificante, o planejador deve estar consciente das limitações: ser um processo caro; geralmente requerer uma estabilidade não-realista do ambiente etc. Em resumo os planos estratégicos devem ser contingenciais, possibilitando flexibilidade para reagir a um ambiente dinâmico ou orgânico como denomina Morgan (1996) CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO As diversas formas de planejamento foram surgindo com o passar dos tempos, de acordo com as novas necessidades do público e com a própria mudança no ambiente tanto externo quanto interno da organização. Atualmente, considerando a importância do planejamento dentro das organizações, torna-se necessária a apresentação, a descrição e a análise das características desejáveis no processo de planejamento. Dentre essas características podemos destacar a rapidez, a simplicidade, o comprometimento, a intuição, a criatividade e a promoção de mudanças. 4. CARACTERIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA IES O planejamento estratégico proposto para a IES, em 2004, segue as premissas da Escola do Planejamento: A formação de Estratégia como um Processo Formal (MINTZBERG, 2000 p. 43), o qual sintoniza-se perfeitamente com toda tendência em ensino de Administração e com a prática empresarial e governamental: procedimento formal, treinamento formal, análise formal, muitos números. A estratégia deveria ser guiada por um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de planejamento estratégico com acesso direto ao executivo principal. A realização do planejamento estratégico na IES foi realizada por uma equipe de consultores externos juntamente com a direção e colaboradores da IES, deu-se em forma de oficinas, que a partir de um modelo de análise SWOT, dividiu-o em etapas claramente 10

11 delineadas, articulou cada uma delas com as listas de verificação e técnicas, fixou objetivos e finalizou com a elaboração de orçamentos e planos operacionais. Este encontro culminou com a elaboração de um documento formal que expressa a missão e a visão bem como os valores da Instituição, conforme descritos abaixo: Missão Cultivar o saber, sendo referência na construção do conhecimento científico e na formação de cidadãos éticos, críticos e profissionais empreendedores comprometidos com o desenvolvimento da sociedade. Visão Ser reconhecida como centro de excelência em ensino superior de graduação, pósgraduação e educação continuada, comprometida com o crescimento contínuo do nosso capital intelectual e tecnológico, contribuindo com a pesquisa e o desenvolvimento regional. Valores Valores da empresa relativos aos clientes, aos servidores e aos fornecedores; Qualidade em primeiro lugar em qualquer situação; Significado da qualidade em termos da qualidade positiva e negativa; Entendimento da melhoria contínua tanto no que diz respeito às pequenas melhorias quanto às inovações; Participação de todos os colaboradores e o conceito de inovações substanciais nos processos e sistemas gerenciais. Não serão elencados nesta seção os objetivos estabelecidos e formalizados, eles receberão um tratamento específico na próxima seção ANÁLISE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA IES Para realização da análise do Planejamento Estratégico da IES, foram utilizados três instrumentos com objetivos distintos, sendo eles: Questionário adaptado do instrumento da tese doutoral de Denis Alcides Rezende (2002), com vistas a avaliar a visão dos gestores e colaboradores de primeiro escalão da IES, em relação ao nível de implementação do Planejamento Estratégico (PE); 11

12 Entrevista não-estruturada com a coordenadora da CPA da IES, para avaliar a efetiva utilização do Planejamento Estratégico; Elaboração do Balanced Scorecard conforme os objetivos estabelecidos no PE da IES; Destaca-se que o planejamento ora analisado apresenta características das escolas prescritivas que, segundo Mintzber (2000, pg. 14) estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que como elas são formuladas. As escolas descritivas direcionam sua análise para o modo como as estratégias são formuladas, centrando suas observações e explicações nos diversos fenômenos que podem criar as estratégias empresariais ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO Foi aplicado o questionário a seis agentes, sendo três gestores e os demais colaboradores de primeiro escalão da IES, seguindo as orientações sugeridas pelo autor, identificação do respondente que configura o perfil dos mesmos; solicitou-se que as respostas fossem sempre sobre a situação atual, procurando isolar a opinião de condições passadas, expectativas futuras ou desejos pessoais. Responderam ao questionário elaborado sob a concepção da Escala Likert, gestores e colaboradores e os dados resultantes foram tabulados utilizando-se o software Microsoft Excel. O questionário aborda quatro aspectos distintos do PE, sendo eles: pessoas ou recursos humanos; atividades pertinentes ao PE; contexto organizacional e; alinhamento estratégico. Não serão apresentados os tópicos do questionário em virtude de sua extensão. Será apresentado um relato da percepção dos autores, do ponto de vista dos gestores e colaboradores com relação a implementação do PE na IES. Observou-se pelas respostas obtidas que gestores e colaboradores têm diferentes percepções com relação a implementação e execução do Planejamento Estratégico. Os gestores vêem o PE como uma ferramenta implementada e utilizada, como por exemplo na seguinte questão: A troca de experiências e de aprendizado entre os profissionais envolvidos nas atividades de planejamento da organização, 100% dos gestores responderam que É 12

13 parcialmente promovida pela organização, enquanto que para os demais respondentes Não é promovida pela organização. Constatou-se essa tendência em grande parte das respostas obtidas, o que confirma a percepção dos pesquisadores no sentido de que a cúpula diretiva da IES, imagina o PE totalmente implantado, por outro prisma os elementos ligados à execução das ações a nível prático não vêem esta condição como real, pois apontam lacunas importantes em sua implementação, as quais comprometem o resultado final esperado ENTREVISTA Foi realizada uma entrevista com a coordenadora da Comissão Própria de Avaliação (CPA) da IES, como responsável pela realização e implementação da Avaliação Institucional da mesma. A entrevistada relatou que anualmente é realizada pela CPA Avaliação Institucional, a qual busca verificar a percepção dos alunos, professores e colaboradores para com a IES. O resultado da avaliação indica novos vetores a serem alcançados para os próximos períodos. Esta realidade corrobora a idéia de Mintzberg (2004) sobre estratégias planejadas e estratégias emergentes. Depreendeu-se da entrevista que muitas das ações realizadas pela IES atendem ao PE, porém, são realizadas em função da sinalização obtida através da Avaliação Institucional, e não por estarem previstas no PE. Outra constatação aponta para diversas ações não previstas no PE e nem sinalizadas pela Avaliação, ocorreram de forma positiva como, por exemplo, a parceria realizada recentemente, com a Fundação Getúlio Vargas (FGV), a qual não era prevista no PE, porém vem a atender a Missão e Visão da IES BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard foi utilizado para avaliar os objetivos e as metas estabelecidos no PE da IES. Para tanto utilizou-se a metodologia sugerida por Kaplan e Norton (1997), sistematizando a análise em quatro perspectivas, sendo: a financeira, a do cliente, a de processos internos e a do capital humano. Foram estabelecidas as três cores básicas como sinalizadores de resultados: verde para uma sinalização positiva, amarelo para uma 13

14 sinalização de atenção e vermelho para uma sinalização de perigo. Também foi elaborado um mapa estratégico para o planejamento inicial. Seguem abaixo a Tabela 1 com os objetivos e as sinalizações; a Tabela 2 com as metas, as sinalizações e alguns comentários; e por fim a Figura 1 representando o mapa estratégico sugerido. Tabela 1: Análise dos objetivos propostos no Planejamento Estratégico 2004 OBJETIVOS META Status Reconhecimento dos cursos Preparar a IES para obter reconhecimento dos cursos até junho/2005. Satisfação dos clientes Alcançar 90% de satisfação dos alunos com relação aos serviços da Secretaria de Apoio Acadêmico e Coordenação de Registro e Controle acadêmico até dezembro de Satisfação dos docentes Alcançar 90% de satisfação dos professores com relação à Instituição até junho 2005 Padronizar 100% dos principais processos sob Padronização de responsabilidade dos Coordenadores dos cursos até processos junho/2005 Avaliação do Projeto Pedagógico Capacitação dos colaboradores Provisão de recursos Padronizar 100% dos modelos de documentos acadêmicos e administrativos até junho/2005 Verificar o grau de implementação do Projeto Pedagógico na IES até dezembro/2004. Fornecer 5 horas de capacitação para o corpo técnicoadministrativo até dezembro/2004 Fornecer 5 horas de capacitação para o corpo docente até dezembro/2004 Realizar o planejamento dos recursos necessários para o semestre até um mês antes do seu início Observou-se que, 44,5% dos objetivos foram alcançados plenamente, 33,5% não foram alcançados e 22,0% foram alcançados parcialmente. Tabela 2: Análise das metas propostas no Planejamento Estratégico 2004 Metas Resultado Observações Reduzir em 10% a inadimplência na IES, em até 5 anos Aumentar em 20% a absorção do egresso no mercado de trabalho em até 4 anos Promover incentivo para a qualificação de 2 docentes ao ano Implantar o Plano de Cargos e Salários até dez/2004 Promover oficinas para discussão de problemas Não foi possível alcançar o objetivo, em virtude das estratégias não terem sido realizadas. Não possível mensurar, até a presente data, pois não existe um programa de acompanhamento de egressos. Este programa não foi implantado. Existe uma proposta de um plano mas não implementado. Atualmente são realizadas duas oficinas 14

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