Dezembro/2015 Ano XIII

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1 14 Dezembro/2015 Ano XIII 1- Atrair e reter talentos: o desafio das micro e pequenas empresas de um município da região metropolitana do estado do Espírito Santo A Gestão Profissionalizada da Empresa Familiar A Proteção da Imagem e a ética na era das Novas Tecnologias A Influência da Liderança no Clima Organizacional Avaliação dos Principais Erros Laboratoriais na Fase Pré-analítica: Atualização da Base Literária e de seu Impacto na Dinâmica Clínica Teorias Sobre o Surgimento de Viroses Emergentes 1

2 2 Logística

3 Editorial O lançamento da décima quarta edição da Revista Sapientia, chega como um presente de final de ano para a comunidade acadêmica da Faculdade Pio XII. Falar sobre a variedade de temas e diversidade das áreas de conhecimento envolvidas nesta edição, é tarefa que nos enobrece pela certeza de que cada um dos seis artigos contidos nesta revista indubitavelmente irá inserir o leitor a desfrutar de uma leitura prazerosa e reflexiva. É com satisfação que apresentamos a você caro leitor um pouco do que te espera dentro desta revista: o primeiro artigo Atrair e reter talentos: o desafio das micro e pequenas empresas de um município da região metropolitana do Estado do Espírito Santo, aborda as preocupações que as empresas enfrentam para manter o seu capital humano, a conquista de sua lealdade e o despertamento da produtividade e criatividade deste profissional; o segundo artigo A gestão profissionalizada da empresa familiar, apresenta um estudo destacando a importância da gestão profissionalizada na empresa familiar, naquilo que diz respeito ao gerenciamento desse tipo de empresa que em sua maioria é feito sem levar em consideração os conceitos essenciais de administração; o terceiro artigo A proteção da imagem e a ética na era das novas tecnologias, trata da importância da proteção da imagem nessa atual era de novas tecnologias de comunicação e vigilância ininterrupta, em que tudo e todos estão muito expostos; o quarto artigo A influência da liderança no clima organizacional, analisa a influência da liderança no clima organizacional, através de uma pesquisa de campo e bibliográfica do tipo descritiva e aplicada; o quinto artigo Avaliação dos principais erros laboratoriais na fase préanalítica: atualização da base literária e de seu impacto na dinâmica clínica, faz uma revisão sistemática de artigos sobre os principais parâmetros que podem apresentar erros relacionados à fase pré-analítica em análises laboratoriais; o sexto artigo Teorias sobre o surgimento de viroses emergentes, reviu as teorias sobre o surgimento de viroses emergentes por meio de um estudo de revisão narrativa de literatura, com relato de dados entre o período de 1993 a Finalizando, desejamos à comunidade acadêmica e aos que apreciam uma leitura diversificada, para não perderem tempo e abrirem a Revista Sapientia para conferir todo o saber que ela tem para te oferecer. Boa leitura! Os Editores 3

4 SAPIENTIA - A Revista Científica da Faculdade PIO XII Criada em 2001, a revista Sapientia possui como base de seu projeto editorial a multidisciplinaridade com publicações de colaboradores da Faculdade PIO XII e de outras universidades. Cada edição será divulgada em caráter anual abrangendo para publicação pesquisas de cunho teórico e aplicado nas áreas de conhecimento ligadas à Gestão, Ciências Administrativas, Contábeis, Biomédicas, Jurídicas e Econômicas. Nesse sentido, a revista Sapientia tem compromisso em ser uma ferramenta de construção, divulgação e difusão do conhecimento, sempre se pautando na excelência acadêmica. Reafirmando esse propósito, os editores assumem compromisso que a avaliação de cada trabalho será realizada por especialistas na referida área do conhecimento. Mantenedora Associação de Ensino Integrado e Organizado Universitário Faculdade de Estudos Sociais do Espírito Santo; Faculdade Espírito Santense de Ciências Jurídicas; Faculdade de Ciências Biomédicas do Espírito Presidente de Honra: Maria Thereza Villaschi Chibib Presidente: Cristiano Villaschi Chibib Diretor: Luciano Villaschi Chibib Conselho Editorial Prof. Marcelo Loyola Fraga (Ciências Administrativas) Prof. Rodrigo Moraes (Ciências Biomédicas) Prof. Robson Carlos de Souza (Ciências Administrativas) Prof. Martha Maria Arçari Hand (Ciências Econômicas) Prof. Tamires Endringer Zorzal (Ciências Contábeis) Prof. Gilvan Bastos Morandi (Ciências Jurídicas) Contato pesquisa@faculdade.pioxii-es.com.br R454 Revista Sapienia da Faculdade PIO XII / Faculdade de Estudos Sociais do Espírito Santo / Faculdade Espírito Santense de Ciências Jurídicas / Faculdade de Ciências Biomédicas do Espírito Santo. n.14, (Novembro 2015). - Cariacica: Faculdade PIO XII. Anual ISSN Produção científica. 2. Faculdade de Estudos Sociais do Espírito Santo. 3. Faculdade Espírito Santense de Ciências Jurídicas. 4. Faculdade de Ciências Biomédicas do Espírito Santo. CDD 015 4

5 Sumário Atrair e Reter Talentos: O Desafio das Micro e Pequenas Empresas de um Município da Região Metropolitana do Estado do Espírito Santo... 5 A Gestão Profissionalizada da Empresa Familiar A Proteção da Imagem e a Ética na Era das Novas Tecnologias A Influência da Liderança no Clima Organizacional Avaliação dos Principais Erros Laboratoriais na Fase Pré-analítica: Atualização da Base Literária e de seu Impacto na Dinâmica Clínica Teorias Sobre o Surgimento de Viroses Emergentes

6 Copyright Todos os direitos reservados Revisado em Novembro 2015 Aceito em Dezembron 2015 Atrair e Reter Talentos: O Desafio das Micro e Pequenas Empresas de um Município da Região Metropolitana do Estado do Espírito Santo Daniela Nunes Dias Santana; João Carlos de Oliveira; Quézia Chagas Pereira 1 Marcelo Loyola Fraga 2 1 Discentes de graduação em Administração da Faculdade Pio XII, ES, Brasil. 2 Docente da Faculdade Pio XII, ES, Brasil. Resumo Atualmente, uma das mais importantes preocupações que as empresas enfrentam diz respeito a manter seu capital humano, captando este profissional, conquistando sua lealdade e despertando a produtividade e a criatividade. A dificuldade de encontrar um bom profissional no mercado mantê-lo motivado e não perder o talento para a concorrência também faz parte da rotina de pequenos empresários. Dentro desse contexto, o presente estudo teve por objetivo Identificar e analisar os principais desafios no que se refere às práticas de captação e retenção de potenciais talentos, em 32 micro e pequenas empresas no município de Cariacica, estado do Espírito Santo. Quanto à metodologia, a pesquisa pode ser classificada como aplicada, bibliográfica e de caráter qualitativo. Os dados primários foram coletados utilizando-se pesquisa de campo, através de questionário semiestruturado. O levantamento bibliográfico basicamente envolveu os temas relacionados à atração e retenção de talentos. Os principais resultados obtidos demonstram que as micro e pequenas empresas de Cariacica enfrentam muitas dificuldades para atrair e reter talentos, as quais estão principalmente relacionadas às altas cargas tributárias e falta de estrutura do município. Porém, percebeu-se que, para se atrair e reter talentos nas micro e pequenas empresas do município de Cariacica, apesar das dificuldades apresentadas no âmbito nacional e regional, a atitude mais importante está relacionada à qualificação dos seus gestores. Palavras-chave: micro e pequenas empresas; atração e retenção de talentos. Introdução Em um mercado extremamente concorrido como o atual e com grande avanço tecnológico, as empresas são impelidas a acompanharem as inovações que surgem a cada instante, caso contrário correm o risco de perder espaço para a concorrência. Foi-se o tempo em que as pessoas dentro das organizações não passavam de meros operários que realizavam trabalhos repetitivos. Hoje elas constituem não apenas a mão de obra da empresa, mas sim, uma parte extremamente importante da organização. SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015 5

7 Nem todas as empresas valorizam o capital humano, mas existe uma tendência crescente do aumento da valorização do fator humano nas instituições, tendo em vista que as empresas têm visto o importante papel desempenhado pelos funcionários em seus trabalhos. Portanto, para uma empresa manter-se competitiva, é fundamental contar em seus quadros com funcionários competentes, que sejam os verdadeiros diferenciais competitivos e capazes de propiciar renovações contínuas em tempo hábil, com capacidade para contribuir decisivamente para que as organizações possam vencer os constantes desafios. Dentro dessa realidade encontram-se não somente as médias e grandes empresas, mas também as micro e pequenas, que necessitam garantir a sobrevivência frente aos concorrentes. Os gestores das pequenas empresas, mais do que outras épocas, precisam ser capazes de conduzir seus negócios de forma a alcançar níveis de excelência jamais experimentados, pois muitas vezes as micro e pequenas empresas são formadoras de mão de obra para médias e grandes empresas, uma vez que muitos profissionais começam em pequenas empresas e logo se aventuram para voos mais ambiciosos. São evidentes as dificuldades dessas empresas para competirem com as de médio e grande porte. Vários são os fatores que geram essas dificuldades: problemas relacionados à limitação de recursos financeiros e tecnológicos, formação dos gestores que geralmente são familiares do proprietário, mão de obra desqualificada e resistência à mudança por parte de todos que atuam na empresa, dentre outros fatores. Diante deste contexto atual a pesquisa aborda os desafios que as micro e pequenas empresas enfrentam com relação aos seus talentos. Em face disso, estabeleceu-se o seguinte problema de pesquisa. Quais os principais desafios que as micro e pequenas empresas, localizadas no município de Cariacica-ES, enfrentam para atrair e reter talentos? A importância de Profissionais Competentes nas Organizações No mercado de trabalho atual, a cada dia que passa, o capital humano tem adquirido maior importância para o crescimento e desenvolvimento das organizações. Essa importância tem se intensificado pelo motivo de as pessoas serem um dos grandes diferenciais dentro das empresas, as quais vêm se transformando intensivamente. Zarifian (2012) define como profissional competente aquele que toma iniciativa, assume responsabilidades, pois a competência é assumida, uma vez que o indivíduo assume uma situação de trabalho e se responsabiliza por ela. E as corporações estão em busca de profissionais diferenciados, com talento e capacidade de crescer dentro da empresa, e que possam trazer resultados positivos. Esses profissionais constituem o talento humano de uma instituição. Conceitos Fundamentais sobre Talento e Capital Humano Para Chiavenato (2010) um talento é sempre um tipo especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. Para ter talento a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize. Segundo o autor, atualmente, o talento envolve três aspectos: a) Conhecimento: É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender continuamente e aumentar continuamente o conhecimento. b) Habilidade: É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar. c) Competência: É o saber fazer acontecer. A competência permite alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência e abastecer o espírito empreendedor. Para Rocha (2009) as empresas devem motivar seus talentos e estimular o uso da sua audácia, originalidade e criatividade para executar projetos diferentes, que se distingam 6 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

8 de tudo que está sendo feito atualmente. As empresas devem ser inovadoras e o departamento de recursos humanos ou gestão de talentos se tornaria fundamental para o sucesso da empresa, pois o valor agregado das empresas inovadoras é criado com base no capital humano. Segundo Chiavenato (2010) o conceito de capital humano conduz ao patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. O capital humano é composto de dois aspectos principais: a) talentos: dotados de conhecimentos, habilidades e competências que são constantemente reforçados, atualizados e compensados. b) contexto: é o ambiente interno adequado para que os talentos floresçam e cresçam. Sem esse contexto, os talentos murcham ou fenecem. Assim, não basta somente ter talentos para possuir capital humano. É preciso ter talentos que sejam integrados em um contexto acolhedor. Se o contexto é favorável e incentivador, os talentos podem se desenvolver e crescer. Se o contexto não é adequado, os talentos fogem ou ficam amarrados e isolados. O conjunto de ambos proporciona o conceito de capital humano (CHIAVENATO, 2010, p. 53). Atração e Retenção de Talentos Gil (2001) comenta que, cada vez mais, as empresas estão valorizando o comprometimento das pessoas. Pois, os empregados comprometidos são convocados para fazer parte das soluções dos problemas e é neles que as empresas mais tendem a investir. Os empregados mais produtivos são os que se identificam com a cultura da empresa e com seus objetivos; são as que vestem a camisa : os verdadeiros parceiros da empresa. Assim, a empresa necessita desenvolver estratégias para atrair e manter empregados com essas características. (GIL, 2001, p.44) Após atrair talentos, a organização deve preocupar-se, também, em retê-los, evitando o aumento da rotatividade dentro da empresa, pois segundo Cappelli (2003) quando a instituição perde um talento para o mercado, perde também capital humano, além de todo o tempo e os recursos que foram investidos nesse colaborador, o qual leva consigo também a experiência profissional adquirida durante o seu período de atuação dentro da organização. Mendonça apud Silva et al (2008) afirma que reter talentos é o esforço despendido na tentativa de mantê-los satisfeitos e comprometidos com os resultados da organização em que trabalham e que gere motivação para não deixá-las. Porém não é uma tarefa fácil reter esses profissionais, justamente por serem talentosos eles exigem condições de trabalho especiais mesmo sem reclamar, mas confiam em sua empregabilidade o que os fazem, muitas vezes, partirem para planos mais ambiciosos. Segundo Chiavenato (2004, p. 252), oferecer recompensas aos empregados pode ser considerado como um dos principais processos de gerir as pessoas nas organizações. A palavra recompensa significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa é elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento de seu desempenho na organização. Práticas de Atração e Retenção de Talentos Investir nas políticas de remuneração é algo que inevitavelmente influencia a permanência ou a saída dos colaboradores em uma sociedade capitalista, na qual o dinheiro é essencial para a manutenção da vida cotidiana. A política de salários é destacada por Chiavenato (2003) no trecho a seguir: Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com a política de salários. O nível de salários é o elemento essencial na posição competitiva da organização no mercado de trabalho, como nas relações da organização com seus próprios empregados (Chiavenato, 2003, p. 34). Além da remuneração salarial, é importante também que as empresas tenham uma visão ampla, a qual aborde inclusive as SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015 7

9 políticas de benefícios, a fim de que estes benefícios complementem a remuneração do colaborador e caracterize mais um fator de retenção de talentos. Essa tendência de concessão de benefícios sociais para os colaboradores e os cuidados que se devem ter com essa política são assuntos abordados a seguir por Gil (2006): Tem sido comum em muitas empresas a concessão de benefícios em lugar de aumentos, como forma de evitar a tributação. Não há dúvida de que constitui medida bastante adequada para a saúde financeira da empresa. Todavia, quando essa política de benefícios não é bem orientada, pode provocar no empregado à sensação de que não está recebendo um benefício, mas algo dado em troca de um aumento de salário Gil (2006, p ). Chiavenato (1997) ressalta ainda que os benefícios visam: atrair candidatos, reduzir o cansaço psicológico e físico das pessoas, reduzir a rotatividade, reter os profissionais, proporcionar qualidade de vida às pessoas, entre outros. E, cita alguns tipos de benefícios: - transporte do pessoal; - alimentação; - assistência médico-hospitalar; - assistência odontológica; - seguro de vida; - planos de empréstimos pessoais; - planos de seguridade social ou de complementação de aposentadoria; - garantia de remuneração por tempo de trabalho. Investir em planos de benefícios sociais é mais um fator de extrema importância na busca da retenção de talentos. Por isso, a preocupação das organizações em poder envolver o seu capital humano com os objetivos estratégicos da empresa resulta de uma política voltada principalmente à Qualidade de Vida no Trabalho. Segundo Chiavenato (2004, p.448), atualmente, o conceito de QVT Qualidade de Vida no Trabalho envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho. Os fatores que envolvem a QVT, segundo Chiavenato (2004), dizem respeito a: - a satisfação com o trabalho executado. - as possibilidades de futuro na organização. - o reconhecimento pelos resultados alcançados. - o salário percebido. - os benefícios auferidos. - relacionamento humano dentro do grupo e da organização. - ambiente psicológico e físico de trabalho. - a liberdade e responsabilidade de tomar decisões. - as possibilidades de participar. Fica claro, porém que a evasão de talentos não poderia ser evitada apenas mediante compensação salarial ou oferecimento de benefícios indiretos. Será necessário criar condições para que os empregados desejem permanecer na empresa, sintam a contribuição significativa para seu desenvolvimento profissional e pessoal. (GIL, 2001, p.46) Porém ao falar em retenção de talentos, pensa-se logo nas grandes empresas ou em profissionais altamente especializados, mas isto é um engano. O profissional estratégico é todo aquele que entrega mais do que o descrito em suas funções e acaba se diferenciando dos outros. E por incrível que pareça a perda deste colaborador vai ser muito mais sentida nas pequenas empresas. As pequenas empresas, historicamente, sempre tiveram uma grande dificuldade para competir com empresas de médio e grande porte, vários são os fatores que geram essas dificuldades; problemas relacionados à limitação de recursos financeiros e tecnológicos, formação dos gestores que normalmente são familiares, mão-de-obra desqualificada e resistência à mudança por parte de todos que atuam na empresa, dentre outros fatores. (MIOLA et al, 2012, p. 1) Para manterem-se competitivas, as empresas de pequeno porte precisam mudar seu modelo de organização. Os gestores precisam ser capazes de conduzir seus negócios de forma a alcançar níveis de excelência jamais experimentados e investir no quadro de funcionários (capital humano) é 8 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

10 uma forma de obter esse resultado. Características das Micro e Pequenas Empresas As micro e pequenas empresas (MPEs) são as maiores geradoras de emprego e renda e contribuem para o desenvolvimento das regiões menos desenvolvidas. Daí a sua importância para o desenvolvimento econômico e social de um país. Segundo o SEBRAE-SP (2014), no Brasil existem 6,4 milhões de estabelecimentos. Desse total, 99% são micro e pequenas empresas (MPEs). Os pequenos negócios respondem por 52% dos empregos com carteira assinada no setor privado (16,1 milhões). A microempresa será a sociedade empresária, que aufira em cada ano calendário, a receita bruta igual ou inferior a R$ ,00. Se a receita bruta anual for superior a R$ ,00 e inferior a R$ ,00 a sociedade será enquadrada como empresa de pequeno porte. As MPE s assumem características próprias de gestão, competitividade e inserção no mercado. Segundo Gonçalves (1994) em países como o Brasil onde há alto desequilíbrio regional, micro e pequenas empresas podem apresentar um importante papel para a descentralização industrial. Metodologia de Pesquisa Esta é uma pesquisa aplicada, bibliográfica e de campo, de caráter qualitativo (Gil, 1991). A coleta de dados primários e secundários ocorreu nos meses de janeiro, fevereiro, março e abril de Os dados secundários coletados para este estudo foram: levantamentos bibliográficos por meio de artigos científicos, teses e dissertações, livros, site sobre o tema do estudo. De acordo com Yin (2005), a utilização de documentos como fonte de dados na pesquisa dá-se pela estabilidade, podendo ser revisado inúmeras vezes, pelo detalhamento que apresenta os eventos pesquisados e pela ampla cobertura de tempo dos eventos e ambientes distintos. Em relação aos dados primários, a pesquisa buscou a entrevista em profundidade (Yin, 2005), realizadas entre os meses de janeiro e março de 2015, seguindo um roteiro semiestruturado, aplicadas a 32 micro e pequenas empresas de todas as 12 regiões do município de Cariacica. As empresas foram qualificadas como micro e pequenas através do critério do SEBRAE conforme já descrito. A amostra é composta por 15 empresas do setor de comércio em geral, 07 empresas do setor de indústria e 09 empresas do setor. Trata-se de amostra não probabilística utilizando-se o critério de acessibilidade. Participaram das entrevistas os profissionais da área da gestão das empresas, onde propositalmente visou-se buscar identificar diferentes percepções, a fim de aproximar os resultados ao que realmente acontece no dia a dia da empresa. A análise de conteúdo organizou-se em torno de três polos cronológicos. O primeiro foi a pré-análise, que é simplesmente a organização do material. O segundo foi à descrição analítica, onde o corpus, que é o campo no qual os pesquisadores devem fixar sua atenção, é submetido a um estudo aprofundado, orientado em princípio, pela questão de pesquisa e revisão da literatura. O terceiro referiu-se aos procedimentos, com a codificação, a classificação e a categorização, que são básicos nesta instância do trabalho e à interpretação inferencial, fase que se inicia já na etapa da pré-análise e é a reflexão apoiada nos materiais de informação Gil (1991). A análise das informações foi realizada, procedendo-se à escuta das gravações e anotando-se em planilhas com o uso de temas e perguntas-chave segundo categoria de análise previamente estabelecida. Análise dos Resultados Após os estudos e pesquisas realizadas nas micro e pequenas empresas do município de Cariacica/ES, buscou-se as respostas às inquietações que deram origem a elaboração do presente trabalho, tais como, identificar os elementos de atração e permanência, que levam o profissional talentoso a trabalhar nestas micros e pequenas empresas e, as práticas de retenção de talentos habitualmente utilizados, a fim de identificar as principais dificuldades encontradas por estas SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015 9

11 organizações. A coleta e a análise dos dados ocorreram conforme demonstrado a seguir: a pesquisa foi realizada no período de 05 de janeiro a 03 de abril de A amostra compreendeu 32 empresas de diversos segmentos, classificadas como micro e pequenas empresas de acordo com o SEBRAE (2014). Os questionários possuíam 07 questões fechadas e 06 questões semiestruturadas vinculadas aos assuntos sobre atração e retenção de talentos. Para análise, foram agrupados os questionários de acordo com os níveis de escolaridade dos entrevistados e analisou-se o resultado por grupos de perguntas, buscando o quão são valorizados os quesitos selecionados, ou o distanciamento existente entre as aspirações dos gestores e a realidade existente. Enfatizaram-se as frequências e as médias das respostas coletadas e procurou-se estabelecer uma relação com a literatura apresentada no capítulo de fundamentação teórica, para identificar as convergências e divergências entre a teoria e a prática e os principais desafios que as micro e pequenas empresas, do município de Cariacica, enfrentam para atrair e reter talentos. Para melhor visualização dos resultados, reuniram-se as questões fechadas identificando o perfil dos entrevistados a fim de estabelecer ligações entre o perfil e o resultado da pesquisa, uma vez que os fatores de atração e retenção de talentos estão ligados diretamente no processo de gestão das empresas. Ainda nas questões fechadas identificou-se a percepção e familiarização dos gestores sobre o assunto, e por fim as questões semiestruturadas, onde através da entrevista identificaram-se as respostas para problema de pesquisa proposto. Identificação do Perfil dos Gestores Entrevistados Primeiramente, cabe relembrar que a amostra pesquisada contempla 32 micro e pequenas empresas do município de Cariacica A seguir, descreve-se o resultado do perfil dos gestores entrevistados. Fonte: autores da pesquisa Após a análise das respostas, percebe-se que o perfil dos entrevistados é de um público predominantemente feminino, e com idade entre 41 a 50 anos, possuem mais de 10 anos na empresa e na maioria possuem pelo menos ensino médio completo. Percepção e Familiarização dos Gestores Sobre o Assunto Em uma segunda etapa do questionário foi solicitado que os entrevistados selecionassem em ordem de importância os principais fatores que levam as empresas a atrair e reter potenciais talentos. O intuito 10 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

12 desta questão está em identificar o nível de conhecimento dos entrevistados com objeto desse estudo que são os talentos nas organizações, além de identificar através da análise individual o quão são valorizados os quesitos selecionados, ou o distanciamento existente entre as aspirações dos gestores e a realidade existente nas empresas. As alternativas apresentadas nesta etapa do questionário fechado foram elaboradas de acordo com o encontrado nas revisões bibliográficas. As questões foram elaboradas a fim de identificar se a empresas distinguiam os funcionários comuns e talentosos, o que as empresas ofereciam para atrair potenciais talentos, além de identificar os fatores de retenção que dificultariam as saídas dos talentos da empresa e por fim identificar as principais dificuldades que estas empresas enfrentam para atrair e reter talentos. Atração de Talentos O principal meio para atrair os potenciais talentos para as micro e pequenas empresas no município de Cariacica está em oferecer um salário acima da média do mercado sendo o meio mais repetido entre as empresas pesquisadas e correspondendo a 34% conforme quadro a seguir. Tabela 5 Práticas de atração de talentos - geral Práticas de atração de talentos Salário acima do mercado 34% Salário compatível com o mercado 16% Ambiente de trabalho 14% Plano de saúde 10% Oportunidade de crescimento 7% Benefícios gerais 7% Estabilidade 5% Premiações 3% Bom relacionamento 2% Comissões 2% Fonte: autores da pesquisa Fonte: autores da pesquisa Resultados e discussões Questões Semiestruturadas As questões abertas foram elaboradas com uma linguagem coloquial para melhor compreensão das mesmas. Os resultados apresentados estão de acordo com as questões aplicadas e sendo tabulados os dados de acordo com a repetição das respostas. De uma forma geral as empresas pesquisadas se preocupam em atrair potenciais talentos e para isso usam meios que as diferenciam dos concorrentes, porém identificou-se uma visível diferença nos meios de atração ligados à gestão das empresas, sendo que as empresas onde os gestores possuíam um grau de instrução maior, representados pelos gestores com nível superior ou acima, identificou-se uma preparação melhor para os meios de atração de talentos utilizando fatores mais eficazes e coerentes com o representado na bibliografia e diferenciando-se dos gestores com grau de SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

13 instrução de nível médio ou abaixo. Para os gestores com nível superior ou acima, destacou-se o pagamento de salário acima do mercado correspondendo a 40%. Para estes gestores o fato de se oferecer um salário acima da média torna-se relevante para atrair profissionais talentosos. Outro fator importante está ligado ao ambiente de trabalho, e para 16% o fator financeiro é importante, mas, na prática, o que faz com que um lugar seja bom para trabalhar é a qualidade dos relacionamentos vivenciados no dia a dia, com seus líderes, colegas, e com o próprio trabalho em si. Alguns gestores citaram que a confiança é a base na qual os excelentes lugares para trabalhar são construídos. Ela se origina na credibilidade da liderança, no respeitoe na maneira imparcialcom que os funcionários se sentem tratados. Além disso, o sentimento de orgulho naquilo que faz e a camaradagemque os funcionários sentem entre si são componentes adicionais essenciais. Este ambiente de trabalho é fundamental para atrair profissionais talentosos. 12% citaram plano de saúde como algo importante para atrair talentos, alegando que muitos dos profissionais se preocupam com as dificuldades na saúde pública e tendo uma empresa que ofereça um bom plano de saúde é fundamental e acaba atraindo estes profissionais. Para os gestores com grau de instrução de nível médio ou abaixo o salário acima do mercado ainda é prioritário para atrair profissionais talentosos, porém alguns gestores citaram que pagam salários compatíveis com o mercado e que o fato de se atrair profissionais talentosos é consequência da falta de oportunidades no mercado. Notou-se, neste caso, que não existe uma preocupação em atrair estes profissionais talentosos, e outros citaram os benefícios gerais como fator de atração de talentos. O quadro a seguir demonstra o resultado da pesquisa sobre meios de atração de talentos utilizados nas micro e pequenas empresas do município de Cariacica, porém identificando os gestores com nível superior ou acima e gestores com nível médio ou abaixo: Tabela 6 Práticas de atração de talentos Práticas de atração de Talentos Gestores com nível superior ou acima Salário acima do mercado 40% Ambiente de trabalho 16% Plano de saúde 12% Oportunidade de crescimento 8% Estabilidade 8% Premiações 4% Bom relacionamento 4% Comissões 4% Benefícios gerais 4% Práticas de atração de Talentos Gestores com nível médio ou abaixo Salário acima do mercado 30% Salário compatível do mercado 27% Benefícios gerais 12% Plano de saúde 9% Ambiente de trabalho 9% Oportunidade de crescimento 6% Premiações 3% Estabilidade 3% Fonte: autores da pesquisa Conforme resultado comparativo nota-se uma diferença relacionada ao grau de instrução dos gestores das micros e pequenas empresas, apesar de que,de um modo geral, a maioria tem a preocupação em atrair profissionais talentosos, porém como citado anteriormente os gestores com nível superior ou acima estão mais preparados para buscar os melhores profissionais do mercado. Principias Dificuldades em Atrair Talentos 12 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

14 Conforme resultado geral, as principais dificuldades encontradas para atrair talentos nas micro e pequenas empresas do município de Cariacica estão relacionadas à carga tributária, pois apesar de manter um salário muitas vezes acima do mercado, existe um limite devido às altas cargas tributárias. Os gestores citaram que, para as grandes empresas, este processo de captação de talentos é mais fácil devido aos programas de trainee e de estágios e para as pequenas empresas é mais complicado pagar um estagiário para trabalhar meio período. Outros fatores citados nas entrevistas referem-se ao fato que os potenciais talentos tendem a disputar vagas em grandes empresas, devido às maiores oportunidades de carreira. Para as micro e pequenas empresas, segundo os gestores, acabam sobrando os candidatos menos qualificados que se acomodam e não buscam um crescimento pessoal como relatado pela gerente de uma das empresas pesquisadas. O mercado poderia se mais exigente, na hora de atrair principalmente, poderia ser mais seletivo a fim de que as pessoas menos qualificadas não entrem e assim obrigando-as a tomarem o rumo da qualificação e teríamos funcionários bons e talentosos. O mercado é cômodo e acomoda muitas pessoas sem qualificação.(entrevistado - empresa 03 ). Outro fator relevante citado pelos gestores está relacionado ao município de Cariacica, onde apesar do município estar crescendo atraindo grandes empresas, mas existe ainda um preconceito em se trabalhar em uma pequena empresa do município, principalmente devido à falta de infraestrutura e a violência, este preconceito e citado por um dos entrevistados. Falta de infraestrutura e violência são determinantes para atrair pessoas talentosas para Cariacica. As pessoas saem de Cariacica para trabalhar em outros municípios, mas os moradores de outros municípios não vêm trabalhar em Cariacica, a não ser que seja em uma grande empresa. (Entrevistado empresa 12). O município de Cariacica é pior do que os outros municípios, a prefeitura não oferece condições, a falta de infraestrutura dificulta o comercio e dificulta a acessibilidade, além da violência e isto afasta os candidatos a uma vaga de emprego.(entrevistado empresa 22). Existe uma diferença de classe social no município e isto o difere dos outros municípios.( Entrevistado empresa 09 ). Existe dificuldade em atrair bons profissionais para o município de Cariacica, pois existe um pré-conceito com a cidade, dizem que é perigoso e não é bom para trabalhar aqui por uma série de fatores, preferem Vitória e Vila Velha, o que torna mais complicado. (Entrevistado empresa 17). Retenção de Talentos Como foi citado na análise anterior existe uma preocupação em encontrar um profissional talentoso no mercado. Mantê-lo motivado e não perder o talento para a concorrência faz parte da rotina dos pequenos empresários de Cariacica. Quanto à importância da retenção de talentos para as empresas pesquisadas, ao longo das entrevistas com os gestores, percebeu-se que a retenção de talentos é importante para a empresa no que se refere à aquisição de conhecimento e a sobrevivência no mercado. Por outro lado, os gestores destacaram o alto custo de desligamento de um talento, não somente financeiro, mas também a perda de conhecimentos, e o tempo para treinar outro individuo para função como aspectos que devem ser levados em consideração pela empresa. Quanto às práticas de retenção de talentos muito se falou sobre a importância da remuneração, ambiente de trabalho, benefícios e outras variáveis e o peso de cada um na decisão do profissional sofreram variações como demonstrado no quadro a seguir: Tabela 7 Práticas de retenção de talentos geral Práticas de Retenção de talentos Remuneração 21% Ambiente de trabalho 19% Benefícios gerais 17% Boa gestão 14% Flexibilidade 9% SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

15 Oportunidade de crescimento 9% Estabilidade 5% Carga horária 2% Comissões 2% Condições de trabalho 2% Localidade 2% Fonte: autores da pesquisa A remuneração foi compreendida como um importante fator de retenção de talentos, pois corresponde às recompensas ao reconhecimento dos resultados conseguidos pelos talentos, porém notou-se que apesar de ser o mais citado pelos entrevistados com 21% este fator pode encontrar barreiras frente aos encargos e altas cargas tributárias que estão associados diretamente às remunerações dos empregados. Diante disto outro fator que foi muito repetido pelos entrevistos e ficando em segundo lugar, está o ambiente de trabalho com 19%. Para os gestores é importante transformar o ambiente de trabalho em um espaço satisfatório para as atividades dos seus colaboradores, principalmente quando se trata de pessoas chaves, talentosas, é extremamente importante ter um ambiente de trabalho que permita mais flexibilidade, crescimento e desenvolvimento pessoal. Em terceiro lugar, com 17%, ficaram os benefícios oferecidos pela empresa como principal fator de retenção de talentos. Existem benefícios que são exigidos por lei às empresas: os encargos sociais. Porém segundo os gestores entrevistados as empresas podem conceder outros benefícios para aumentar a competitividade e a retenção de talentos. Incluem-se nesse caso as gratificações de vários tipos como: bolsas de estudo, empréstimos, assistência farmacêuticas, planos de saúde, flexibilidade com os horários de trabalhos. Assim como na análise anterior sobre atração de talentos, identificou-se um fator relevante no que diz respeito à retenção de talentos nas empresas pesquisadas, ligado ao nível de qualificação dos gestores, sendo que os gestores com nível superior ou acima demonstraram uma preparação melhor para a retenção de talentos, utilizando fatores mais eficazes e coerentes com o representado na bibliografia e diferenciando-se dos gestores com grau de instrução de nível médio ou abaixo. Tabela 8 Práticas de retenção de talentos Retenção de Talentos Gestores com nível superior ou acima Ambiente de trabalho 25% Remuneração 23% Benefícios gerais 16% Flexibilidade 15% Boa gestão 14% Oportunidade de crescimento 4% Carga horária 3% Retenção de Talentos Gestores com nível médio ou abaixo Boa gestão 19% Flexibilidade 19% Ambiente de trabalho 13% Remuneração 13% Oportunidade de crescimento 13% Estabilidade 10% Benefícios gerais 3% Comissões 3% Condições de trabalho 3% Localidade 3% Fonte: autores da pesquisa Também, para os gestores com nível superior ou acima, destacou-se o ambiente de trabalho como principal fator para retenção de talentos. Para eles é fundamental manter um ambiente de trabalho que promova qualidade de vida, onde o talento se sinta feliz e esta qualidade de vida no trabalho está associada a um ambiente sem stress para que não promova trabalhos exaustivos, padrões forçados de trabalho, problemas salariais e atividades desinteressantes. Para esses gestores a remuneração é muito importante, porém o fator associado à permanência destes profissionais está além do retorno financeiro. Entretanto, como pode ser observado nos resultados o fator remuneração está muito próximo do fator ambiente de trabalho e com isso, constatou-se que, para estes gestores com nível mais elevado de graduação, esses dois fatores estão associados, preocupando-se em manter um salário atrativo para os 14 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

16 profissionais talentosos e propiciando um ambiente de trabalho excelente. Para os gestores com nível médio ou abaixo, percebeu-se que não existe a preocupação em manter um funcionário talentoso. A maioria dos entrevistados relatou que, em suas empresas, todos são tratados iguais e não existe uma recompensa pelo funcionário que se destaca dos demais. Percebeu-se que falta certo preparo por parte destes gestores para identificar e usar ferramentas que propiciam a retenção de profissionais talentosos, ferramentas que vão além dos benefícios e remunerações. A maioria dos entrevistados citou que tudo depende de uma boa gestão para que os cargos possam ser mantidos e os salários possam ser pagos em dia. Destacou-se, também, a flexibilidade em relação ao funcionário. Outro destaque é que alguns gestores citaram que a localidade é fator que influencia na permanência do funcionário, porque a maioria prefere trabalhar perto de suas casas e por isso eles dão preferência para funcionários que moram próximos da empresa. Porém, nessas empresas identificou-se um nível de rotatividade muito maior do que as outras empresas administradas por gestores com nível superior. Principais Dificuldades para Retenção de Talentos As empresas pesquisadas identificaram muitas dificuldades em reter profissionais talentosos e, estas dificuldades, em sua grande maioria, está relacionada às altas cargas tributárias que obrigam as empresas a diminuírem seus lucros para se manterem competitivas no mercado. Por esse motivo, com resultados baixos fica difícil oferecer maiores salários e benefícios ou investir em qualificação. Falta apoio do governo das prefeituras e falta um sindicato forte que trabalhe em prol dos empresários, conforme citadopor alguns entrevistados. Deveria haver um incentivo maior por parte da prefeitura de Cariacica, oferecendo benefícios e incentivos para quem contrata pessoas que residem no município, incentivando assim o desenvolvimento da região e fortalecendo o pequeno empresário que teria mais poder para reter os profissionais talentosos.(entrevistado -empresa 06) Passamos três anos sem alterar os preços de nossas mercadorias para não perdemos os clientes para os concorrentes e com isto nosso lucro só foi diminuindo ficando uma situação complicada para se investir no funcionário. (Entrevistado - empresa 07) O governo precisa rever urgentemente a carga tributária que está muito pesada, porém os gestores também têm que ser mais humanos e reconhecer o funcionário como peça fundamental para o crescimento, pois para uma grande parte dos gestores, se houvesse uma diminuição da carga tributária ao invés de investir no funcionário como forma de retenção, eles só se preocupariam em aumentar os lucros. (Entrevistado empresa 20 ) O governo precisa se preocupar mais com o meio empresarial e principalmente com os micro empresários que no montante são os maiores geradores de empregos do país, o favorecimento das micro e pequena empresas aumentaria nossas condições para poder brigar e manter os profissionais talentosos e não perdê-los para as grandes empresas. (Entrevistado empresa 31) Todos os entrevistados apresentaram dificuldades para a retenção de talentos nas micro e pequenas empresas, porém ficou muito evidente que a preparação dos gestores é fator fundamental que faz toda diferença para se manter o funcionário. Diante das dificuldades apresentadas, principalmente, sobre a alta carga tributária percebeu-se que os gestores mais qualificados, com um nível de instrução maior, neste caso om curso superior ou acima, estas dificuldades muitas vezes são superadas através de recompensas que deixam o funcionário satisfeito e grato à empresa. Para os gestores com nível superior ou acima, é muito importante que se preste atenção à sua equipe, conheça os desejos e expectativas de cada um, assim como as suas limitações. Ao identificar um ou mais colaboradores que entregam mais do que foi pedido, demonstram responsabilidade e interesse, então deve-se investir neles. Se não for possível contratar um benefício, deve-se conversar com eles e encontrar uma forma de recompensar o desempenho. O primeiro passo SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

17 é reconhecer o talento deles, antes que o concorrente faça isto. Para esses profissionais a carga tributária corresponde a 43% das dificuldades encontradas para reter os talentos, seguido da baixa margem de lucro dos produtos ou serviços, 13%. Nestas empresas identificou-se que os administradores usam outras formas de agradar e recompensar os funcionários talentosos. Mesmo diante das dificuldades como os impostos, procuramos pagar um salário atrativo. Prezamos por um bom clima interpessoal, inclusive utilizamos uma ferramenta administrativa para medir o clima na empresa. A empresa oferece boas condições de trabalho e o gestor tem bom relacionamento com os funcionários, trata-os com educação e respeito [...] Os funcionários com melhor desempenho são reconhecidos e valorizados através de premiações como fins de semana em pousadas. (Entrevistado empresa 10) Não podemos oferecer somente recompensas financeiras para os profissionais talentosos, devido o aumento da carga tributária e aumento do passivo trabalhista, porém procuramos estar sempre evidenciando este profissional para o resto da equipe como fator motivacional. Para estes funcionários procuramos financiar viagens, restaurantes para fins de semanas e outras e para eles o trabalho no comércio é muito desgastante, por isto essas premiações de fim de semana são muito atraentes. (Entrevistado empresa 18 ) Na análise das entrevistas realizadas com os gestores com nível médio ou abaixo, identificou-se uma falta de preocupação com esses fatores de retenção de talentos. Diante das dificuldades apresentadas como carga tributária 47%, apoio do governo 11%, apoio dos sindicatos 6%, as legislações trabalhistas 3%, a margem de lucro 11% entre outros, os empresários se acomodam e ficam esperando que algo aconteça e reverta a situação. A crise na economia, a alta concorrência e os impostos dificultam a nossa vida (...) todos na empresa são tratados por igual [...] As pessoas chegam apenas precisando de emprego e não questionam muita coisa. Por se tratar de mão de obra simples não nos preocupamos, se o funcionário sair contratamos outro, não temos muito que fazer. (Entrevistado empresa 11) As contribuições ao trabalho são reconhecidas e valorizadas, mas somente pela ordem do tempo de casa e que recompensamos. (Entrevistado - empresa 13) Tenho que demonstrar resultado financeiro para os donos da empresa. Os funcionários são importantes para os resultados, porem tem muita gente no mercado sem emprego e se um funcionário sair nós substituímos. (Entrevistado - empresa 14) Durante uma dessas entrevistas o gestor da empresa citou que por se tratar de uma empresa com poucos funcionários, é comum que a relação patrão e funcionário seja ambígua. Ele contou que tinha um funcionário de confiança e que desempenhava muito mais do que o seu papel.era um verdadeiro talento que, ao longo do tempo, foi treinado e preparado, porém certo dia este funcionário simplesmente pediu para sair da empresa. Quando o gestor foi questionado se esta confiança e este diferencial recebeu algum tratamento diferenciado ele respondeu que não, o funcionário mudou para outra empresa onde tinha plano de saúde, cesta básica, festas de confraternização e premiações por desempenho. Diante destas descrições identificamos que para estes grupos de gestores as dificuldades para se atrair e reter talentos são muito maiores por uma certa falta de conhecimento. Considerações Finais Perder um profissional talentoso e estratégico significa muito mais do que repor um nome no quadro de funcionários.o prejuízo muitas vezes é difícil de medir. E essa perda é muito mais sentida nas micro e pequenas empresas. Dentro desse contexto, a pesquisa buscou identificar as principais dificuldades encontradas pelas micro e pequenas empresas do município de Cariacica em atrair e reter talentos. Dois aspectos ficaram muito claros e 16 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

18 distintos após as entrevistas realizadas com os gestores das empresas selecionadas: a visão dos gestores com um nível de escolaridade mais baixa, sendo representado pelo grupo com nível médio ou abaixo; e a visão dos gestores com nível de escolaridade mais elevada, representado pelo grupo com nível superior ou acima. Identificou-se que, o nível de escolaridade interfere diretamente nas dificuldades encontradas pelas empresas. Observou-se, ainda, que as micro e pequenas empresas de Cariacica enfrentam várias dificuldades no que se refere à atração e retenção de talentos e essas dificuldades estão relacionadas principalmente às altas cargas tributárias, à falta de apoio dos governos e prefeituras, às pequenas margens de lucro, à competitividade, na qual, cada vez mais, são obrigadas a produzir mais e melhor com um custo baixo, além da falta de infraestrutura e violência relacionada diretamente ao município de Cariacica. Através da análise, identificou-se que as micro e pequenas empresas, administradas por gestores que possuem um nível mais baixo de escolaridade, encaravam as dificuldades em atrair e reter talentos como algo definitivo e se acomodavam nestas dificuldades. Através da pesquisa bibliográfica, viuse que as recompensas e meios de retenção estão além das remunerações e benefícios e que não existe um pacote de benefícios específicos que garantam os melhores profissionais. Essas empresas administradas por esses gestores devem ficar mais atentas à estruturação do negócio com processos definidos, análise de cargos e transparência no desenvolvimento do profissional. Falta estimular os desafios e desenvolvimento para que eles tenham visão para reconhecer o desempenho dos funcionários. Assim os talentos sentiriam mais segurança para projetar suas carreiras. Já nas micro e pequenas empresas, administradas por gestores com nível superior ou acima, as dificuldades impostas pelo ambiente externo e interno para atrair e reter talentos são os mesmos, porém o modo de administrar é diferente e percebe-se uma preparação para contornar essas dificuldades e promover atrativos que façam com que os profissionais talentosos possam permanecer na empresa. Para essas empresas que não conseguem pagar um salário igual ou maior que o de empresas de grande porte, eles investem em ações que não pedem alto investimento, como melhorar o ambiente de trabalho e dar possibilidade de crescimento ao funcionário e, às vezes, já é suficiente para fazer o profissional pensar duas vezes antes de deixar a empresa, pois ele se sente feliz e tem a possibilidade de desafios e de desenvolver o que estão aprendendo. Concluiu-se que, para se atrair e reter talentos nas micro e pequenas empresas do município de Cariacica, apesar das dificuldades apresentadas no âmbito nacional e regional, a atitude mais importante está relacionada à qualificação dos seus gestores. Cientes de que esta pesquisa está delimitada nas micro e pequenas empresas do município de Cariacica e que esta limitação favorece a seleção de uma amostra mais abrangente para outros municípios, não se pretende generalizar os resultados obtidos neste estudo. No entanto, a confiabilidade deste trabalho está associada à consistência com que as categorias de análise foram definidas, permitindo uma conexão clara entre a revisão da literatura e os achados no campo. Diante dos resultados sugere-se para futuros estudos uma abordagem voltada para o nível de administração dos gestores das micro e pequenas empresas relacionadas ao grau de instrução. Referências CAPPELLI, Peter. Contratando e mantendo as melhores pessoas. 1 ed. Rio de Janeiro: Recorde, CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização. 3. ed. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, ª. Reimpressão. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 1. ed. São Paulo: SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

19 Makron Books, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, GIL, Antônio Carlos, Gestão de Pessoas: Enfoque nos papéis profissionais. 1. Ed. São Paulo: Atlas, GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: um enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, GONÇALVES, M.F. A pequena empresa e expansão industrial. Lisboa: Associação Industrial. Portuguesa, MIOLA, Adriana. et. Al. Gestão de Talentos nas Micro e Pequenas Empresas como ferramenta para potencializar rendimentos. Artigo científico, disponível em: Acesso em 21 de abril de ROCHA, Lygia Carvalho. Criatividade e inovação: como adaptar-se ás mudanças. Rio de Janeiro: LTC, 2009 SEBRAE-SP. Pequenos Negócios em Números. São Paulo: SEBRAE-SP Disponível em: acesso em: 18 de outubro de SILVA, Antônio Costa. et. Al. A Gestão de talentos em pequenas empresas. Um estudo de Múltiplos Casos. Artigo enviado para XI SEMAD (USP), YIN, Robert K. Estudo de caso: Planejamento e Métodos. 3.ed. Porto Alegre, Bookman, ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competência: Por uma nova Lógica. São Paulo: Atlas, SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

20 Copyright Todos os direitos reservados Revisado em Novembro 2015 Aceito em Dezembro 2015 A Gestão Profissionalizada da Empresa Familiar Robson Carlos de Souza 1 1 Docente da Faculdade Pio XII, ES, Brasil. Resumo O presente artigo apresenta um estudo destacando a importância da gestão profissionalizada na empresa familiar, naquilo que diz respeito ao gerenciamento desse tipo de empresa que em sua maioria é feito sem levar em consideração os conceitos essenciais de administração. O que ocorre é que muitas vezes a família não atenta para a necessidade de se preparar para gerenciar um negócio que tende a crescer de forma desordenada, insistindo em não profissionalizar a empresa, seja capacitando todos os membros da família que já ocupavam cargos gerenciais, ou contratando administradores de reconhecida competência técnica. Desta forma, este artigo irá ressaltar a necessidade de se profissionalizar a condução dos negócios da família por gestores preparados para tal atribuição, sendo membro ou não da família proprietária da empresa. Palavras chave: Empresa Familiar, Gestão, Administrador, Profissionalização. Introdução A empresa familiar brasileira enfrenta agora o seu maior desafio: o novo ciclo do capitalismo empresarial. E isto afeta, diretamente, a empresa nacional de controle e gestão familiar. Não existe ainda uma dimensão exata de todos os efeitos do atual processo de globalização dos mercados e das questões econômicas sobre este novo modelo. Sabe-se, no entanto, que o empresário nacional necessita preparar-se para esta nova fase. Muitos não estavam e já constam da lista de ex-empresários, o que não lhes tira nenhum mérito, pois tiveram sucesso numa fase diferente da história empresarial brasileira. O que importa discutir é como perpetuar qualitativamente as empresas familiares nacionais e, acima de tudo, fortalecer aquelas que vierem a surgir, ou ressurgir, nesta nova fase. A empresa familiar tem várias alternativas que devem ser examinadas pelos seus controladores. Permanecer com o controle da empresa procurando capitalizá-la e profissionalizar tanto os sócios como a gestão. Em casos em que os conflitos possam ser sérios, existe a alternativa das cisões. E estas podem ser feitas de forma hábil e inteligente para evitar a destruição tanto do negócio como as famílias. Seguem-se exemplos já concretos da nossa realidade em que um grupo familiar nacional busca um sócio estrangeiro para capitalizar-se e agregar valor ao seu negócio. Mas, finalmente, também devemos considerar a possibilidade da venda e do controle, o que permite perpetuar a empresa e a família. Especialmente quando o controle se pulveriza ou os conflitos se tornam insolúveis. Todas estas alternativas exigem empenho, desprendimento e capacidade de tomar decisões que não envolvem apenas a lógica. SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

21 Mas muita emoção, sentimento e em alguns casos, ressentimentos. Este trabalho procura explorar a cultura da família como fator de influência na gestão da sua empresa. Ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compasso (Motta, 1998, p. 19). O assunto é extremamente dinâmico e exige constante estudo e atenção, refletindo um panorama que é a realidade de grande parte das empresas familiares brasileiras, Motta, 1998, enfatiza que: o exercício da função gerencial tem desafiado a habilidade de muitos profissionais, mesmo daqueles que desde cedo, tomaram a gerência como sua profissão básica (p. 19). A empresa familiar, uma vez superado os seus problemas e colocada sobre uma sólida base profissional, pode alcançar e manter o seu sucesso continuamente, pois o grande desafio da empresa familiar está na família, que conduz o seu negócio muitas vezes de forma intuitiva e pouco profissional, se esquecendo de aplicar de forma racional os princípios administrativos. Para um bom desempenho organizacional, era indispensável que os ocupantes de cargos gerenciais conhecessem as diferentes escolas ou teorias organizacionais em curso nos compêndios da administração (Tenório, 1997, p.30). A Empresa Familiar Dentre as várias formas e composições administrativas, podemos destacar a administração de empresa familiar. As ditas empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo o mundo, ocupando uma parte relevante da nossa paisagem econômica e social que a maioria de nós, não tem conhecimento. Nas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as idéias, o empenho e o investimento de indivíduos empreendedores e seus parentes. Pode-se definir empresa familiar como aquela em que um ou mais membro de uma família exerce considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital. Em algumas empresas desse gênero, a relação entre propriedade e controle é estreita, sendo que o controle é exercido justamente com base na propriedade do capital. Lodi (1998, p. 06), assim se manifestou sobre o conceito de empresa familiar: a empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura do fundador. Continuando Lodi (1998, p. 06), diz: o conceito de empresa familiar nasce geralmente com a segunda geração de dirigentes, ou porque o fundador pretende abrir caminho para eles entre os seus antigos colaboradores, ou porque os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique a sua ascensão ao poder. Gersick (1997, p. 03) assim se manifestou sobre o conceito de empresa familiar: as empresas possuídas e administradas por famílias constituem uma forma organizacional peculiar, cujo caráter especial tem conseqüências positivas e negativas. Elas extraem uma força especial da história, da identidade e da linguagem comum às famílias. Rebouças (1999, p. 18) discutindo como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório conceitua a empresa familiar: em termos de origem da empresa familiar, pode-se considerar que um empreendedor na verdadeira e mais ampla conceituação da palavra que é, no mínimo, audacioso, detentor de certo nível de tecnologia e, principalmente, possui a visão do negócio, inicia o seu próprio negócio geralmente com o auxílio de pequeno número de funcionários. Neste contexto, ele normalmente recebe o apoio e o auxílio de membros da família, o que pode dar sustentação ao conceito mais simples do que seja uma empresa familiar. O estudo das empresas familiares ainda é relativamente novo. O trabalho acadêmico começou com descrições de casos de empresas familiares por consultores. Nas últimas décadas, pesquisadores de gerenciamento e comportamento empresarial, começaram a aplicar, em empresas menores ou de capital fechado, seus modelos de comportamento organizacional, estratégia, gerenciamento de recursos humanos e finanças. 20 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

22 Os proprietários das empresas familiares estão bem cientes de como seu papel é diferente daquele desempenhado pelos acionistas em empresa de capital aberto. Os funcionários de empresas familiares conhecem a diferença que o controle familiar exerce sobre a gestão da empresa, na cultura da empresa, em suas vidas profissionais e em suas carreiras. A disciplina gerencial é relevante para o sucesso de qualquer organização familiar, pois regula as atitudes do seu proprietário no sentido do mesmo entender e aceitar que ele também é um empregado da empresa, devendo respeitar as teorias organizacionais que normalmente conduzem uma organização ao sucesso, em detrimento de um enriquecimento pessoal precoce que muitas vezes direciona a empresa ao fracasso. Para alguns, a empresa familiar passou a ser sinônimo de um passado nostálgico, marcado por empreendedores sonhadores e aventureiros, os quais foram responsáveis pela criação de negócios bem-sucedidos. Para outros, ela sempre foi caracterizada por má gestão empresarial, excessiva centralização das decisões e conflitos familiares, os quais tornam inviável sua sobrevivência em uma economia cada vez mais concorrencial. Há ainda aqueles que entendem que a empresa familiar está passando por um processo de adaptação e terá sempre garantida sua posição na economia nacional. Nessa perspectiva, procura-se atribuir a singularidade atual, a uma quebra de paradigma de que a empresa familiar deveria ter o seu desenvolvimento e a sua gestão alicerçados nas vontades da própria família detentora do negócio. Com a obrigatoriedade de se pensar globalmente, o perfil da gestão familiar tem sido modificado para uma necessidade irreversível de profissionalização dos membros da família que desejarem fazer parte da administração da empresa. O Papel do Administrador na Organização Os administradores trabalham em organizações, mas nem todas as pessoas em uma organização são administradores. Podemos dividir os membros de uma organização em duas categorias: funcionários operacionais e administradores. Segundo Robbins & Coulter (1998, p. 2), funcionários operacionais são pessoas que trabalham diretamente em uma função ou tarefa e não tem responsabilidade de supervisionar o trabalho dos outros e administradores são aqueles que dirigem a atividade de outras pessoas. O conceito essencial de Administração se refere ao processo de fazer com que as atividades de uma empresa sejam realizadas eficiente e eficazmente com e através de pessoas; esse processo representa as funções ou atividades primárias realizadas por administradores, e são tipicamente denominadas planejamento, organização, liderança e controle. Os administradores são limitados por considerações internas: seu lugar na hierarquia da organização, recursos limitados e necessidade de coordenar suas ações com as de outras pessoas. Os administradores também devem se adaptar ao ambiente no qual sua organização atua, observando tanto os aspectos internos quanto os externos. Em todos os níveis, os administradores planejam, organizam, lideram e controlam. Diferem, no entanto, na quantidade de tempo que cada um devota a cada uma dessas atividades. Algumas dessas diferenças dependem do tipo de organização para a qual o administrador trabalha. Administradores de pequenos negócios particulares, por exemplo, usam o seu tempo de modo diferente dos chefes de grandes negócios voltados para um mercado maior, em nível nacional e internacional. Outras diferenças no modo como os administradores usam o tempo, dependem dos níveis que ocupam na hierarquia da organização. O professor e executivo de empresa Robert L. Katz (1987), em pesquisas realizadas no início dos anos 70, identificou três tipos básicos de habilidades: técnica, humana e conceitual. Todo administrador precisa das três. A habilidade técnica é a capacidade de usar procedimentos, técnicas e conhecimentos de um campo de especialização. A habilidade humana é a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entendê-las e motivá-las. A SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

23 habilidade conceitual é a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organização. Na realidade, todo administrador, assume uma variedade muito maior de papéis para levar a organização a alcançar os objetivos estabelecidos. Num sentido amplo, um papel consiste nos padrões de comportamento que se podem esperar de um indivíduo dentro de uma unidade social, sendo que para os propósitos administrativos, um papel é o padrão de comportamento que se espera de alguém dentro de uma unidade funcional. Os papéis, portanto são inerentes às funções desempenhadas pelos gestores. A organização empresarial, como qualquer outro tipo de sociedade organizada, deve privilegiar a adequação que favoreça a todos os que a compõem, de uma forma proporcional, mas justa, sempre em prol do interesse maior, que é o do conjunto, da unidade, da razão de sobrevivência da organização, o que lamentavelmente ainda não é assimilado e desempenhado por uma grande parcela de empresas familiares que não se profissionalizaram e insistem em manter o seu modelo de gestão familiar a sua moda, pela falta de conhecimento de que, os estudos comprovam que a administração racional e burocrática proporciona e facilita a continuidade do empreendimento, faltandolhes o embasamento teórico necessário para ter seus negócios bem administrados. A Empresa Profissionalizada Ser um gerente eficaz é na melhor das circunstâncias, trabalhoso, mas os administradores de hoje em dia enfrentam desafios especiais. Um dos maiores é a competição entre as empresas gerada entre tantos motivos, pela globalização, pelo avanço tecnológico e também pela conscientização do consumidor que exige produtos de qualidade a preço realmente justo. Dentro do contexto de empresa profissionalizada, podemos citar o seguinte questionamento de Matos (1993, p. 1): uma empresa é profissionalizada por possuir executivos competentes ou por transformar a competência em atributo peculiar a toda a gerência? Profissionais de todas as áreas reconhecem o significado de uma boa administração em nossa sociedade através dos resultados gerados pela competência administrativa, o que nos leva a crer que existe uma necessidade premente das organizações terem executivos competentes. Com a evolução do estudo da administração, desde a época de Taylor e Fayol até Peter Drucker e tantos outros que vão surgindo, se traça um perfil do profissional desejado pelas organizações: o profissional competente. É interessante colocar que o profissional pode ser considerado competente quando possui além das habilidades técnica, humana e conceitual, a capacidade de fixar objetivos e por ter: 1- Percepção apurada das tende 2- ncias conjunturais; 3- Capacidade de selecionar as oportunidades e transformá-las em realidade; 4- Criatividade e irradiar criatividade para a sua equipe; 5- Condição de desenvolver-se continuamente e levar e grupo que coordena a se desenvolver; 6- Habilidade de motivar as pessoas e o grupo. Obviamente que não é suficiente possuir profissionais competentes, é necessário que a empresa faça a sua parte, através da sua direção que obrigatoriamente, por uma questão de sobrevivência no mercado deve ser competente. Assim, a empresa competente deve possuir o seguinte perfil: 1- Criar condições de trabalho para os seus colaboradores, propiciando assim, o desenvolvimento de competências, que irão se integrar ao esforço comum; 2- Possuir cultura e clima competentes, onde todos percebem os valores da empresa; 3- Se esforçar para que todos os colaboradores se direcionem com unidade no cumprimento da sua missão; 4- Conquistar as suas metas através de estratégias pré-definidas; 5- Possuir uma filosofia transparente, oportunizando a todos identidade e permitindo que compartilhem da mesma. Ter competência sem dividi-la com a equipe de trabalho dentro da organização, pode gerar um desempenho duvidoso, pois o 22 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

24 individualismo se transforma em algo destrutivo para a própria organização. O importante é o talento da equipe, valendo ressaltar que as habilidades devem ser integradas de forma que possam contribuir para uma liderança participativa. Sendo fundamental que se introduza como convicção, que ninguém realiza nada sozinho, inclusive para se chegar ao ápice de uma carreira profissional existe a necessidade de se envolver com outras pessoas, de forma que o trabalho em equipe leve a organização a se integrar cada vez mais. Motta (1998, p. 26), afirma que a gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que têm de ser alcançados através das pessoas e numa interação humana constante. Continuando, Motta (1998, p. 26) argumenta que na maior parte das vezes o tipo de liderança mais eficaz, seria aquele denominado democrático, no qual o subordinado teria ampla possibilidade de opinar sobre o seu próprio trabalho, contribuindo para o seu aperfeiçoamento, bem como estaria sujeito a um controle por resultados e nunca por supervisão cerrada. Na empresa profissionalizada, as lideranças devem falar a mesma linguagem sobre os objetivos, buscar através da negociação e do acordo harmonizar as diferenças em direção a uma ação consistente, sendo coerente com os objetivos maiores e integrando as suas competências com a educação empresarial contínua. A tão comum improvisação, que é usada por muitas organizações, dá a sensação de solução imediata, e pelos vícios adquiridos pelos condicionamentos comportamentais reativos, acabam por levar a empresa ao fracasso, sendo saudável identificar de forma crítica a gestão dos concorrentes e olhar de forma imparcial para a sua própria gestão. A este respeito, Matos (1993, p. 1) se manifesta da seguinte forma: a rotina, o individualismo, a autocracia estão arraigados na cultura brasileira que todos nós corremos o risco de assumi-los, sem nos apercebermos. Portanto, faz-se necessário o rompimento com determinados paradigmas culturais que se encontram engendrados dentro de nós, podendo tornar a empresa pouco competitiva. Por outro lado, é necessário atentar para a importância de: a- Educação para novos estilos de gestão: a gerência participativa, coresponsabilizadora, criativa, empreendedora é o antídoto mais eficaz; b- Educação para o novo: para enxergar à frente, para vencer as resistências e o conservadorismo; c- Educação para novas tecnologias administrativas: implica na delegação de autoridade, no trabalho criativo em equipe, percepção de novas oportunidades de negócios, na capacidade de treinamento e no desenvolvimento contínuo dos colaboradores. Numa época de grandes transformações em todos os campos do conhecimento humano, é imprescindível que a empresa profissionalizada tenha disciplina gerencial por parte do seu corpo de colaboradores, incluindo a própria direção da organização, pois a diversidade de talentos e competências é uma exigência atual do mercado de grande competitividade. Guerreiro Ramos (1989, p.140) afirma que o modelo de análise e planejamento de sistemas sociais que ora predomina, nos campos da administração, da ciência política, da economia e da ciência social em geral, é unidimensional, porque reflete o moderno paradigma que, em grande parte considera o mercado como a principal categoria para a ordenação dos negócios pessoais e sociais. Obviamente que a valorização do capital humano é um ponto importante para se manter um nível de qualidade elevado do negócio da empresa: desde os processos administrativos e operacionais, até a satisfação completa do cliente. É imprescindível, para que se entenda o conceito de empresa profissionalizada, se obter respostas as seguintes indagações: a- Qual a missão da empresa? b- Qual a visão da empresa? c- Quais os valores da empresa? d- Quais as suas funções? e- Qual o perfil de uma organização bem sucedida? SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

25 f- O porquê de algumas empresas terem êxito? g- O porquê de algumas empresas fracassarem? Para uma visão clara e abrangente dos fatores essenciais à eficácia organizacional diante de cenários que se tornam cada vez mais complexos e desafiantes, o empresário defronta-se, inelutavelmente com a necessidade de profissionalização de seus quadros, sendo que o primeiro passo é identificar no mercado profissionais com talento e criar programas de treinamento gerencial que possibilite ao mesmo um desenvolvimento contínuo. Profissionalização da Empresa Familiar Tornar realidade a profissionalização da gestão da empresa familiar é uma tarefa que apesar das tentativas, pode acabar não dando certo, pois mesmo com os seus mecanismos funcionais estabelecidos, até mesmo por imposição da própria necessidade da empresa ter que sobreviver num mercado global e competitivo, a percepção individual-racional nas empresas familiares pode prevalecer de forma incoerente Esse é um ato de domínio de impulsos, sentimentos, emoções, preconceitos, e de outros fatores que perturbam a visão e o entendimento inteligente da realidade (Ramos, 1983, p. 39) deixando de lado pela gestão da família, a disciplina gerencial, que é primordial para que seja cumprido de forma racional os objetivos da organização: crescer com sucesso e se manter competitiva no mercado em que atua. Lodi (1998, p. 25), ressalta que profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; é o processo de integração de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores familiares; é a adoção de determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores (exemplo: artistas); é a substituição de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais; é a substituição de formas de trabalho arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas. Na organização familiar, profissionalização implica em atentar para a necessidade de se ter êxito ao integrar profissionais familiares na direção da empresa, adotando práticas de gestão mais racionais e também em recorrer à ajuda de profissionais externos para melhorar e agilizar os processos existentes, e, até mesmo, incorporar novos sistemas que possibilitem a empresa a se manter numa posição privilegiada no seu campo de atuação. Por mais minucioso que seja o planejamento da profissionalização da empresa familiar, os novos profissionais deverão ser integrados gradativamente, já que a vinda de profissionais que não pertençam à família é delicada, porque a mesma parte da premissa de que não é capaz de conduzir o seu próprio negócio. Alguns erros ao se partir para a profissionalização da empresa familiar acabam sendo cometidos, principalmente quando se tem pressa para iniciar o processo, que deve começar com um número reduzido, mas de excelentes profissionais, já que um possível fracasso pode aguçar algum membro da família contra esse processo de modernização e mudança na empresa. É importante frisar que o profissional, passa a fazer parte de um triângulo entre a família, a empresa e o grupo dos profissionais, e, acaba observando como a família se relaciona com a empresa e com os profissionais e como a empresa vê a relação entre a família e os profissionais. Os problemas podem começar, quando durante o convívio nos três lados do triângulo a família perceber que trouxe o profissional errado. Lodi (1998) comenta que o profissional da empresa familiar é o homem do meio. Como administrador entre a família e os seus subordinados, ele cumpre seus objetivos administrando relações e tentando otimizar as demandas desses públicos nem sempre combinadas: relações para cima com a família, relações para baixo com os subordinados e relações para o lado com os colegas. Os requisitos desses três papéis precisam ser reconhecidos, assim como os objetivos e resultados esperados e, principalmente, reconhecer a dificuldade de conseguir um desempenho consistente em vista de 24 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

26 demandas conflitantes. EMPRESA PROFISSIONAL FAMÍLIA O sucesso do profissional vai depender da sua capacidade de interpretar uma orientação muito abstrata de seus superiores e traduzi-la numa linguagem concreta de objetivos e metas para os seus subordinados. A diretoria da empresa familiar na maioria das vezes sabe o que quer, mas não tem idéia de como alcançar, e acredita que o profissional irá conseguir, pela expectativa que foi gerada ao se contratar esse executivo que tem um perfil projetado pela presidência para solucionar todos os problemas, como num passe de mágica. Quanto à forma de delegar, a empresa familiar age de forma conservadora, não dando autoridade e exigindo responsabilidade do profissional, que tem ciência do seu alto grau de responsabilidade, que é maior do que a autoridade que lhe é conferida. A confiança e lealdade, atributos relevantes para o detentor do poder na empresa familiar, são quesitos que quando o profissional, com o tempo os tiverem, poderá aí então ter autoridade. Motta (1999, p. 128) comenta: uma organização é uma construção humana arbitrária com base lógica e racional pela intenção explícita de se alcançar um objetivo. Dando continuidade, Motta diz que: A decisão de mudar significa acentuar deliberadamente a desarticulação natural da organização: terá igualmente uma base lógica e intencional e uma lógica emergente. Como outras decisões: visa a objetivos, identifica alternativas, analisa informações e enfrenta as mesmas dúvidas, problemas e obstáculos. No entanto, mais do que em outras decisões, a intenção de inovar aguça as contradições naturais já existentes no meio organizacional. Ao contrapor as forças da estabilidade e as da mudança, rompe valores e interesses, gerando apoios e resistências mais nítidos, além de fazer aflorarem emoções e imaginações menos conhecidas. Na realidade, o profissional deve saber conviver numa atmosfera de constantes mudanças tanto por parte das conjunturas de mercado, quanto pelo desejo da família em modificar alguma coisa na empresa, direcionando o executivo a ter habilidade política devido às pressões provenientes dos membros da família que fatalmente possuem ambições diferentes, onde há posições fortes e posições fracas ostentando poder aparente. Lodi (1998, p. 28) formula algumas recomendações para a profissionalização da empresa familiar: 1- Defina o seu objetivo ao contratar um profissional. 2- Conceitue o cargo antes de procurar o homem. 3- Especifique o tipo de pessoa adequado. 4- Defina o apoio e as condições de trabalho que lhe serão dados. 5- Dê-lhe apenas um superior imediato Ainda o mesmo autor, complementa, a respeito do que se espera do profissional: 1- Defina bem o cargo para o qual está sendo contratado. 2- Descubra quem manda, quem quer o quê, como se decide. 3- Especifique os resultados esperados. 4- Considere as contradições da situação: família, subordinados, colegas. 5- Exponha às pessoas a expectativa do seu papel e obtenha confirmação. Os problemas inerentes à gestão familiar não profissionalizada são uma realidade em muitas organizações desse tipo, e, a necessidade de conter o crescimento já desenfreado deve ser alvo de consenso da direção da empresa, decidindo-se então solicitar a ajuda de um consultor externo. O perfil do profissional requisitado deveria ser: 1- Preferencialmente desconhecido da direção da empresa; 2- Larga experiência no trato com organizações familiares; 3- Vivência no core business da empresa; SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

27 4- Apto a diagnosticar e apresentar soluções rápidas, eficientes e eficazes. O papel do consultor junto à organização familiar é fundamental porque o mesmo terá condições de analisar o contexto da empresa de forma imparcial redirecionando as ações gerenciais de forma que os objetivos da organização sejam cumpridos e a sua rentabilidade aumentada. Lodi (1989, p.71) comenta a respeito do papel do consultor na empresa familiar: quando chamado, o consultor deve definir um nicho dentro do qual a sua contribuição é necessitada. O cliente precisa estar passando muito mal para procurar esse médico. A carência e a dor são as únicas forças que impelem certas Empresas Familiares a aceitarem, o trabalho de reorganização. É claro que a cultura da organização é uma grande barreira para o consultor, mas a clareza na hora da definição da importância do seu trabalho, acaba por convencer a direção da empresa de que a situação atual da mesma precisa ser modificada. Desta forma, mesmo contratando uma consultoria externa, com o propósito de identificar as verdadeiras aptidões, capacidades e habilidades dos membros que fazem parte da alta administração e direcionar as ações da gestão familiar, a direção muitas vezes por não ter o pleno conhecimento da aplicação das teorias administrativas e o estilo de liderança ideal, acaba não sendo condizente com o pensamento da administração contemporânea, o que dificulta o trabalho da consultoria. Perde-se tempo, e, pouco ou nada é mudado. Sobre liderança é interessante frisar que a mesma é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é fundamental em todas as demais funções da administração, pois o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Na verdade, a liderança é a influência de alguém que é exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. A liderança pode ser vista como um fenômeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. A liderança deve ser considerada em função dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços individuais. Existe uma diferença entre o conceito de liderança como algo pessoal, onde há uma combinação de características pessoais que fazem do indivíduo um líder e de liderança como função decorrente da distribuição de autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa. A realidade é que a qualidade de liderança de um administrador não depende somente de suas próprias características, mas também das características da situação na qual se encontra. O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer as suas necessidades, já que se pode considerar a liderança um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar das dificuldades existentes dentro e fora da empresa. É fato que existem diversos tipos de lideranças: autocrática, consultiva, participativa, carismática dentre outras, e a predominante nas empresas familiares é a autocrática, já que todas as decisões são tomadas pelo patriarca da família. Segundo Motta (1998, p. 206) o verdadeiro líder se conhece pelos liderados. É através do comprometimento dos liderados, do verdadeiro uso de suas potencialidades, de seus interesses e da satisfação obtidas no alcance de resultados que se sabe que são direcionados por um líder. Conclusão A suposição básica que norteou este artigo foi a de que a fundamentação e o embasamento teórico dos proprietários de empresas familiares propiciam um desempenho satisfatório, sugerindo que o mesmo se preocupe com a sua formação profissional, já que muitos administradores trabalham em organizações, mas nem todas as pessoas em uma organização são administradores. A Administração pode ser conceituada como o processo de fazer com que as tarefas 26 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

28 da empresa sejam realizadas de forma eficiente e eficaz com e através de pessoas; esse processo representa as funções ou atividades primárias realizadas por administradores, e são tipicamente denominadas planejamento, organização, liderança e controle. Obviamente que os administradores devem se adaptar ao ambiente no qual sua organização atua, estando atento para os aspectos internos e os externos, que permeiam a empresa, e que de alguma forma exercem algum tipo de influência sobre a mesma. Em todos os níveis, os administradores planejam, organizam, lideram e controlam, diferindo, no entanto, na quantidade de tempo que cada um devota a cada uma dessas atividades. Algumas dessas diferenças estão relacionadas com o tipo de organização para a qual o administrador presta serviço. Podemos citar como exemplo os administradores de negócios considerados pequenos, que usam o seu tempo de modo diferente dos executivos de grandes negócios que são direcionados para um mercado maior, em nível nacional e internacional, percebendose então diferenças no modo como os administradores usam o tempo, nos níveis que ocupam na hierarquia da organização. Na grande parcela de empresas familiares existentes, os membros da família se limitam a uma única preocupação: ganhar dinheiro, ou seja, o negócio cresce de forma desordenada e o seu desenvolvimento não é sustentado principalmente pela falta de profissionais capacitados tecnicamente administradores e outros para atuarem de forma agressiva num mercado competitivo como o ramo em que atuam, sendo substituídos por membros da família esposa, filhos, tios, primos e outros que sem o preparo necessário para a condução e gerenciamento de um negócio que envolva cifras elevadas, pode ter como conseqüência a decadência gradativa da empresa, até o dia em que finalmente cheia de problemas, é forçada a encerrar as suas atividades. Na verdade, a família defende o seu ponto de vista: saímos do nada, nós é que temos que tocar o nosso negócio. Não dão importância a necessidade de se prepararem para serem gestores de um negócio que se tomar proporções maiores, necessita da profissionalização, seja capacitando os membros da família, seja contratando administradores de reconhecida competência técnica. Profissionais de todas as áreas reconhecem o significado de uma boa administração em nossa sociedade através dos resultados gerados pela competência administrativa, o que nos leva a crer que existe uma necessidade premente das organizações de terem executivos competentes, sejam eles membros da família que detém o poder do negócio, ou não. Tornar realidade a profissionalização da gestão familiar é uma tarefa que apesar das tentativas, pode acabar não dando certo, pois mesmo com os seus mecanismos funcionais estabelecidos, até mesmo por imposição da própria necessidade da empresa ter que sobreviver num mercado global e competitivo, a percepção individual-racional na maioria dos casos prevalece de forma incoerente, não usando a disciplina gerencial, que é primordial para que seja cumprido de forma racional os objetivos da organização: crescer com sucesso e se manter competitiva no mercado em que atua. Na empresa profissionalizada, as lideranças devem falar a mesma linguagem sobre os objetivos, buscar através da negociação e do acordo harmonizar as diferenças em direção a uma ação consistente, sendo coerente com os objetivos maiores e integrando as suas competências com a educação empresarial contínua dos seus dirigentes família ou executivos profissionais e também do corpo de empregados. A tão comum improvisação, que é usada por muitas organizações, dá a sensação de solução imediata, e pelos vícios adquiridos pelos condicionamentos comportamentais reativos, acabam por levar a empresa ao fracasso, sendo saudável identificar de forma crítica a gestão dos concorrentes e olhar de forma imparcial para a sua própria gestão. Numa época de grandes transformações em todos os campos do conhecimento humano, é imprescindível que a empresa SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

29 profissionalizada tenha disciplina gerencial por parte do seu corpo de colaboradores, incluindo a própria direção da organização, pois a diversidade de talentos e competências é uma exigência atual no mercado de grande competitividade. Portanto, se faz necessário o rompimento com determinados paradigmas culturais que se encontram engendrados dentro de determinados donos de empresas familiares, podendo tornar a empresa pouco competitiva. Na organização familiar, profissionalização implica em atentar para a necessidade de se ter êxito ao integrar profissionais familiares na direção da empresa, adotando práticas de gestão mais racionais e também em recorrer à ajuda de profissionais externos para melhorar e agilizar os processos existentes, e, até mesmo, incorporar novos sistemas que possibilitem a empresa a se manter numa posição privilegiada no seu campo de atuação. O planejamento da profissionalização da empresa familiar, e, os novos profissionais devem ser integrados gradativamente, já que a vinda destes, que não pertencem a família é delicada, porque a mesma parte da premissa de que não é capaz de conduzir o seu próprio negócio, apesar de ser a proprietária. O problema formulado foi: até que ponto a profissionalização da empresa influencia na gestão da organização familiar? Este é justamente o fator que mais dissabores trazem para os negócios da família, que geralmente nunca se dobra diante do fato de que a empresa tenha tomado um rumo praticamente incontrolável pela gestão familiar. É claro que existem méritos na gestão familiar, se levarmos em consideração que a muitas empresas familiares crescem rapidamente. Mas se enveredarmos pelo caminho do idealismo que muitos empreendedores possuem, que é o de gerar novos negócios, empregos e maior participação no mercado, visando permanecer em pé de forma sustentada, verificamos que a maior parte das organizações familiares não atenta para a importância da profissionalização do seu negócio, nem no desenvolvimento contínuo dos membros da família. A relação entre a cultura da empresa familiar e a gestão empresarial, que não pode deixar de ser profissionalizada é um fato de grande relevância para o seu crescimento, e deve ser considerada como ponto fundamental para a organização cujo gestor é uma família. Referências CAMPOS, Edmundo. Sociologia da burocracia. Rio de janeiro: Zahar, CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Vol. I e II. São Paulo: Makron Books, Administração de novos tempos. São Paulo: Makron Books, ETZIONI, A. Organizações modernas. México: Uteha, GERSICK, E. Kelin. De Geração para geração: Ciclos de vida da empresa familiar. São Paulo: Negócio Editora, KATZ, Daniel e KAHN, Robert L. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, KANIGEL, Robert. The one best way: Frederick Wislow Taylor and the enigma of efficiency. New York: Viking, LODI, João Bosco. A empresa Familiar. São Paulo: Pioneira, O fortalecimento da empresa familiar. São Paulo: Pioneira, LONGENECKER, G. Justin et al. Administração de pequenas empresas: Ênfase na gerência empresarial. São Paulo: Makron Books, MARTINS, da Silva Gandra Ives et al. Empresas familiares brasileiras: Perfil e perspectivas. São Paulo: Negócio Editora, MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para elaboração de monografias e dissertações. São Paulo: MATOS, Gomes Francisco.Estratégia de empresa. São Paulo: Makron Books, SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

30 MOTTA, Fernando C. Prestes e PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Introdução à organização burocrática. São Paulo: Editora Brasiliense, 1991.MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: A arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, Transformação organizacional: A teoria e a arte de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, OLIVEIRA, Pinho Rebouças Djalma. Empresa Familiar. São Paulo: Editora Atlas, PRATES, Marco A. S., BARROS, Betânia T. de Oliveira. O estilo Brasileiro de Administrar. São Paulo: Editora Atlas, RAMOS, Guerreiro Alberto. Administração e contexto brasileiro. Rio de Janeiro: Editora da FGV, A nova ciência das organizações: Uma re-conceituação da riqueza das nações. Rio de Janeiro: Editora da FGV, ROBBINS, P. Stephen, COULTER, Mary. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, SCHEIN, Edgar. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, STONER, A. F. James, FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, TENÓRIO, Fernando Guilherme et al. O trabalho numa perspectiva teórico-crítica: um exercício conceitual. In: Organizações e sociedade, Salvador, v. 4, n. 10, set./out TENÓRIO, Fernando Guilherme. O mythos da razão administrativa. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 27, p. 5-14, jul./set VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 1998 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

31 Copyright Todos os direitos reservados Revisado em Novembro 2015 Aceito em Dezembro 2015 A Proteção Da Imagem E A Ética Na Era Das Novas Tecnologias Luciana Wernersbach Nascimento 1 1 Jornalista. Resumo Este artigo trata da importância da proteção da imagem nessa atual era de novas tecnologias de comunicação e vigilância ininterrupta, em que tudo e todos estão muito expostos. A partir de reflexões sobre imagem, identidade, reputação, ética e crises, o trabalho propõe identificar e discutir as providências que podem ser tomadas ao enfrentar crises, a fim de evitar maiores prejuízos à reputação e à credibilidade de uma organização ou de uma pessoa. O estudo ainda propõe que todos façam gerenciamento de crises de imagem, por meio do planejamento da administração de eventos críticos à reputação institucional. Palavras-chave: Imagem. Reputação. Ética. Novas tecnologias. Crises de Imagem. Introdução Nenhuma empresa, organização ou pessoa está imune de sofrer acidentes ou incidentes, que podem afetar a sua imagem, na maioria das vezes, negativamente. Numa sociedade em que há superexposição de pessoas e marcas, a opinião pública é atenta e atuante, os interesses econômicos têm enorme abrangência e há uma ampla liberdade de debate político, as crises de imagem se tornam um fenômeno, gerando grande repercussão. As grandes crises de imagem só existem, segundo o autor Mário Rosa (2001, p. 24) porque vivemos num mundo tão interligado, que um problema que, em princípio, diria respeito apenas a uma empresa ou a uma comunidade distante pode adquirir imediatamente uma dimensão muito maior nacional ou, até mesmo, global. Nesse mundo globalizado, uma grande crise de imagem, como um vazamento de óleo do outro lado do mundo, é um problema próximo. No mundo da informação, a notícia local pode adquirir a dimensão nacional ou global, e também o contrário. A comunicação, facilitada pela internet, é instantânea e mundial. Um acidente ou uma prática antiética numa filial do interior de um estado no Brasil pode, por exemplo, se não for bem administrada, causar danos aos acionistas na Bolsa de Valores de Wall Street. Antes da revolução tecnológica, podíamos ser apenas mais um na multidão, segundo Mário Rosa (2006). Hoje, com a tecnologia que pode captar e difundir nossa imagem para qualquer lugar, podemos ser um, através da multidão. Com esse salto tecnológico pelo qual passamos, somos submetidos a um regime de muita transparência e falta de privacidade. Como exemplo, temos as milhares de câmeras que nos cercam diariamente. O imenso arsenal de tecnologia que nos envolve torna-se uma máquina de triturar reputações, destruindo marcas, carreiras e histórias de vida e de sucesso de uma hora para outra. Além disso, a mídia sempre está pautada para cobrir esses casos. Rosa já afirma que o diabo das grandes crises mora nos detalhes de nossos sistemas cada vez mais complexos e vulneráveis. Uma pequena falha pode produzir um problema de proporções colossais em 30 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

32 nossa sociedade interconectada. A tecnologia, uma realidade cada vez mais presente, resulta em novas formas de vermos e sermos vistos, com impacto direto sobre o desafio de preservar a reputação de marcas e profissionais que exige novas formas de agir. Reputações e marcas construídas ao longo de anos ou décadas desabam em segundos, reduzindo a nada a credibilidade, a honra, a imagem de pessoas públicas ou privadas, empresas ou instituições. Vivemos a era do escândalo, potencializada pelas novas tecnologias de comunicação e pela vigilância ininterrupta que ela possibilita. Segundo Mário Rosa (2006), é uma realidade prática que se desdobra diariamente em torno dos nossos olhos e que cria uma nova forma de ver o mundo e, consequentemente, uma nova forma de se expor. Sendo assim, várias perguntas nos incomodam: foi a revolução tecnológica que mudou as formas de se preservar a credibilidade na esfera pública? Ainda existe privacidade? Alguém ainda está protegido? Como estabelecer um equilíbrio entre a privacidade das pessoas e a liberdade de informação? De que maneira os limites éticos podem ser mantidos na Internet? O início do século XXI é marcado pela complexidade, por mudanças e incertezas. Período em que temas relacionados a imagem, identidade e reputação são, cada vez mais, alvos de preocupação das organizações, de pessoas públicas e também do cidadão comum. A Internet representa um canal que desmoraliza pessoas e organizações por meio da fabricação de informações para veiculação em redes sociais e daí para a imprensa. Diversos boatos procuram lançar dúvidas sobre a lisura de empresas. No ambiente político, o ataque à reputação é também muito delicado. Por tudo isso, é de suma importância que essa temática seja debatida no meio acadêmico, ampliando a interface entre a teoria e a prática. A proposta deste artigo é analisar a ética na nova era tecnológica, e consequentes crises de imagem. Além disso, serão formulados os seguintes objetivos: estudar as diferenças entre imagem e identidade; diagnosticar como é a nova reputação; demonstrar como se pode preservar a credibilidade, a imagem, a honra, enfim, a reputação, numa era cheia de novas armadilhas, direcionando seu resultado a outros pesquisadores, estudantes e profissionais interessados. É de forma despretensiosa, mas este trabalho pode vir a servir de conhecimento útil e até de exemplo prático. Fizemos uma revisão de literatura específica com autores como Mario Rosa (2006) e Douglas Kellner (2006), que avaliam e analisam a atual sociedade midiatizada, a sociedade de escândalos, que valoriza tanto a imagem e a reputação, mas que tem fome por tudo que significa crise de reputação. O trabalho também analisa autores que escrevem sobre imagem, identidade e reputação, como Paul Argenti (2006), Margarida Kunsch (2002) e Gaudêncio Torquato (2004), entre outros. Também fazem parte do trabalho obras de autores como Maria Tereza Garcia (2004) e Maurício Lara (2003), que indicam as melhores formas de gerenciar crises. Para discutir a atualidade e estudar imagem, reputação e ética na era digital, estruturamos o artigo da seguinte maneira: primeiro são definidos os conceitos de imagem, identidade, reputação e a nova reputação; depois, estudamos sobre a ética na era digital, as principais questões éticas na era da informação, privacidade versus censura, e público versus privado; por fim, definimos o conceito de crises de imagem, mostramos como imagens e crises estão interligadas atualmente, e, ainda, como planejar e gerenciar uma crise. Imagem, Reputação e Ética na era Digital Vivemos em uma era em que a cultura da mídia promove espetáculos cada vez mais sofisticados para conquistar audiências e aumentar o poder e o lucro da indústria cultural. É o que o teórico francês Guy Debord chamou, em 1967, de Sociedade do Espetáculo. Debord descreve uma mídia e uma sociedade de consumo organizadas em torno da produção e do consumo de imagens, mercadorias e eventos culturais. Influenciado por Debord, Douglas Kellner afirma que as formas de espetáculo SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

33 evoluem com o tempo e a multiplicidade de avanços tecnológicos. Segundo ele, o entretenimento popular há muito tem suas raízes no espetáculo, já que a guerra, a religião, os esportes e outros domínios da vida pública foram terrenos férteis para a propagação de espetáculos por séculos. Agora, com o desenvolvimento de novas tecnologias de informação e multimídia, os tecnoespetáculos vêm moldando decisivamente os contornos e trajetórias das sociedades e culturas atuais, afirma (2006, p. 120). Com o avanço das tecnologias, a mídia assume um papel cada vez maior na vida cotidiana. Megaespetáculos dominam as manchetes, o jornalismo, a agitação da internet. São aqueles fenômenos, segundo Kellner, que dramatizam controvérsias e embates, assim como o modo de resolução de conflitos. São coberturas exageradas de eventos esportivos, políticos, sociais e de violência, além de outros acontecimentos. A imprensa mesmo está sujeita à lógica do espetáculo, tão sensacionalista, marcada por escândalos e contestações políticas. Mas o espetáculo é contraditório, ambíguo e sujeito a inversões e reviravoltas. Órgãos públicos, instituições, empresas e celebridades não têm certeza se serão beneficiárias ou vítimas dos caprichos do espetáculo. O autor Mário Rosa (2006) concorda, afirmando que vivemos numa teia de tecnologia tão disseminada que, muitas vezes, nem nos damos conta disso. Há câmeras, gravadores, grampos telefônicos e computadores por todos os lados e, atualmente, muitos aparelhos de telefone celular que fazem fotos e vídeos que rapidamente são compartilhados pelas redes sociais. Dessa forma, preservar a imagem, a reputação, a força da marca significa percorrer diariamente um território social cada vez mais hostil, onde todo cuidado é pouco. O imenso arsenal de tecnologia que nos envolve, segundo Rosa, é uma máquina de triturar reputações. Para tanto, é preciso ficar atento a algumas peculiaridades, discutidas a seguir: imagem e identidade, tecnologias, reputação, credibilidade, ética, privacidade e crises de imagens. Os termos identidade e imagem fazem parte do dicionário do mundo corporativo, afinal, é uma das finalidades da comunicação institucional construir e formar fortes e positivas imagem e identidade da empresa. Cada corporação ou produto possui uma identidade e uma imagem, que não são necessariamente iguais e por isso muito se confunde acerca desses termos. Para Kunsch (2003), enganam-se as empresas que acham que sua imagem e sua identidade se resumem à sua apresentação visual mediante seus logotipos, nomes criativos, luminosos em pontos estratégicos, e outros. Imagem e identidade são muito mais complexas, procedentes da união de diversos fatores e percepções para a formação de uma personalidade com diferencial e que seja reconhecida como verdadeira pelos públicos. A imagem de uma empresa, de acordo com Argenti (2006), é o reflexo da identidade de uma organização, ou seja, é a organização sob o ponto de vista de seus diferentes públicos. E, dependendo do público, uma empresa pode ter várias imagens. A identidade é a realidade da corporação, pois se refere a atributos distintos de uma organização, ou melhor, o que a organização é. Fazendo trocadilhos, a identidade é a realidade e a imagem é a percepção. A identidade forma a imagem e a imagem reflete a identidade quando a comunicação organizacional é priorizada e bem conduzida. Segundo estudos de Torquato (2004), a identidade se refere ao plano dos conteúdos lógicos, concretos, apreendidos pelo nível do consciente, enquanto a imagem se refere ao plano dos simbolismos, das intuições e conotações, apreendidas pelo nível do inconsciente. Para se construir uma identidade, devem-se levar em conta valores e critérios, como o foco, a essência, a capacidade de permanência e a singularidade. Com isso, a identidade se projeta na imagem, graças ao trabalho de posicionamento do produto na mente do consumidor. Por isso, a gestão da identidade corporativa possui como objetivo principal criar uma imagem intencional e uma reputação favorável na mente de seus stakeholders (públicos de interesse). Quem transmite a 32 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

34 identidade, portanto, deve ter o cuidado para que ela seja bem entendida. A formação da imagem, no entanto, é um processo bastante complexo, afinal, é um resultado abstrato que cada indivíduo forma em sua mente, a partir do que representam para ele os atributos de uma empresa. Atributos esses provenientes de três fontes de informação: os meios de comunicação de massa, as relações interpessoais e a experiência pessoal. Poderia ser dito, então, que a imagem corporativa é constituída pelo que a empresa é, faz e diz. A imagem de marca, segundo Torquato (2004) será tanto maior e mais consolidada quanto maiores forem seu tempo de exposição pública; os volumes e as densidades publicitárias e as verbas investidas; e a homogeneidade gráfico-visual das manifestações impressas a respeito do produto e da marca, (lei da redundância; da difusão e da visibilidade; e da coerência e da homogeneidade, respectivamente). A construção de uma imagem positiva e de uma identidade corporativa forte passa por uma coerência entre o comportamento institucional, seu simbolismo (que compreende todos os elementos visuais: nomes, logos, fotos de passagem, a marca, enfim, todos os meios possíveis capazes de expressar a personalidade da organização) e a sua comunicação integrada, por meio de ações convergentes da comunicação institucional, mercadológica, interna e administrativa. A tecnologia não é apenas uma componente teórica de nosso dia a dia, mas sim uma realidade cada vez mais prática, que, segundo Rosa, impõe desdobramentos concretos e objetivos na forma de vermos e sermos vistos. O mundo mudou e criou novos perigos. Estamos sendo mais vistos, estamos mais expostos do que nunca e, por isso, todos devemos mudar o modo de agir, de nos posicionarmos diante da realidade. Ou deixamos de cometer os velhos tropeços ou esses velhos tropeços irão significar novos problemas, novos desgastes, exposições negativas de nossa imagem ou de nossa instituição (2006, p. 342). As tecnologias criam novas formas de ver e, consequentemente, uma nova forma de percepção. Os erros alheios invadem nossas rotinas cada vez mais facilmente, mas, estamos, por outro lado, muito mais vulneráveis perante o olhar dos outros também. Monitoramos e somos monitorados. Tudo isso significa, segundo Rosa (2006, p. 89), que se nossos produtos, nossas ideias e nossas virtudes nunca tiveram um campo tão amplo para frutificar, igualmente nossos defeitos, nossas limitações, nossas fragilidades estão potencialmente mais próximas do olhar alheio, de todo o mundo, do que jamais estiveram. Fato concreto de nossos dias: nunca nossa vida privada foi tão pública como nos tempos atuais. Muita gente desconhecida tem acesso à nossa privacidade. Exemplos citados por Rosa: um funcionário de um banco pode saber se alguém frequenta motéis, ou seu perfil de gastos; o operador da companhia telefônica pode checar se um político costuma telefonar pra Suíça; nossas imagens ficam registradas antes de entrar num edifício; no elevador, mal notamos a discreta câmera, entre outros. Mas, falar em reputação, segundo o autor, não é falar apenas em conduta: não é falar sobre seguir uma linha de comportamento que esteja afinada com valores fundamentais, valores que, percebidos pelos outros, ajudem a despertar a confiança deles em relação a você ou à instituição atrás de você. Confiança tem muito a ver com as suas atitudes concretas e objetivas, mas tem muito a ver também com a percepção dos outros em relação a elas. Se a confiança depende da forma como somos vistos, estamos reconhecendo na verdade que reputação é uma forma de percepção e não apenas uma forma de ação (2006, p. 124). Credibilidade reputação deve ser encarada como uma poupança algo que se deve acumular ao máximo ao longo do tempo, inclusive para ter de onde sacar, em caso de necessidade. Para acumular e tornar essa reputação cada vez mais valiosa, Rosa afirma que é preciso administrar bem esse ativo, e a chave disso é entender da melhor forma possível o lugar onde essa credibilidade está depositada: no olhar e na percepção do público. Esse público hoje vem sendo bombardeado por imagens de todos os tipos, numa velocidade inédita, e está diante do SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

35 desafio de conciliar essa herança atávica do relacionamento com as imagens e os novos condicionamentos propostos (talvez impostos) pela nova forma de ver e de ser vistos que estamos começando a praticar (2006, p. 142). Arranhões de imagem não envolvem apenas questões de certo e errado, em sua repercussão. Envolvem também o poder de sua reputação, de sua articulação social, da sua rede de contatos, de seu planejamento e o poder de sua imagem como expressão simbólica da soma de todos os seus poderes. Mário Rosa assegura que construir uma reputação é projetar uma imagem, e se a imagem crescentemente se converte numa demonstração de poder, zelar por sua reputação é zelar pelo seu espaço de poder. Arranhões de reputação causam prejuízos hoje mensuráveis. Defendê-la, portanto, não é perda de tempo: é defender-se da perda de seu patrimônio. Cultivar uma imagem não é um exercício de promoção pessoal, de vaidade, de mesquinhez. É construir um ambiente de credibilidade em torno de uma imagem até para que ela esteja sólida, na hipótese de sofrer algum abalo. Um aprendizado repassado por Rosa em seu livro A Reputação na Velocidade do Pensamento (2006), que também foi bastante discutido em A Síndrome de Aquiles (2001), também de sua autoria, é que reconhecer fraquezas não nos torna mais fracos. Faz-nos mais conscientes e, por decorrência, mais fortes, principalmente se protegermos essa fragilidade. Prevenção vale para reputações, mas não só para elas: é um jeito de ver a vida (2006, p. 274). É preciso ficar atento aos sinais que a crise dá e preparar-se. Diante de um mundo em que as imagens são capazes de se locomoverem na velocidade do pensamento, a reputação adquire outra dimensão: ela é a ponte para a confiança, num mundo onde é crescentemente mais difícil e perigoso confiar. Com tantas imagens disponíveis, há uma nova forma de ver e de ser visto. Como é possível captar da obra de Mário (2006), a reputação está exposta a um novo ambiente moral, cujas regras ainda não estão totalmente claras e onde as possibilidades de transgressão aumentam simplesmente porque podemos não estar compreendendo corretamente a nova lógica de funcionamento da sociedade. Reputação é confiança e percepção. Por isso, é tão importante proteger a reputação, olhar o impacto que as inúmeras estratégias e iniciativas que tomamos terá sobre ela. O que vale é a confiança, isso é o que todos nós vendemos. Uma crise de reputação afeta a capacidade dos outros de confiarem em nós. Além disso, falar em reputação não é falar apenas em conduta e comportamento adequados, e, sim, na percepção dos outros em relação a elas. De acordo com Mário, se a confiança depende da forma como somos vistos, estamos reconhecendo na verdade que reputação é uma forma de percepção e não apenas uma forma de ação. Mesmo agindo corretamente, essa virtude pode não ser percebida, e é como se ela não existisse. Não adianta nada uma empresa agir com todo o rigor com o meio ambiente, se muitos acharem que ela é poluidora (2006, p. 124). Isso afirma o que escrevemos anteriormente: a imagem é o que outro vê. A reputação, idem. Quando se gerencia a identidade (com pesquisas, estudos, consultoria, projetos, definição de marca e objetivos, e comunicação eficaz) vem o resultado, afinal, como já foi dito, a imagem de qualquer organização é uma função de como os diferentes públicos percebem essa organização com base em todas as mensagens que ela envia em nomes e logomarcas. Os públicos podem ter as percepções sobre uma organização antes mesmo de interagirem com ela. Depois da interação, a tendência, ou pelo menos o objetivo, é que a imagem que será diferenciada da que existia antes seja melhor, e não pior. Uma má experiência com um vendedor, por exemplo, pode destruir o relacionamento com um consumidor. Por isso, hoje, as empresas estão cada vez mais preocupadas em manter qualidade no atendimento. A credibilidade que uma empresa adquire por meio da aplicação continuada de um excelente padrão de comportamento determinará a sua imagem nas mentes dos públicos de modo muito mais profundo do que uma campanha de anúncios corporativos. Mas não apenas os consumidores devem ser lembrados. 34 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

36 Investidores, funcionários e a comunidade também precisam ter uma boa percepção da imagem da corporação. De acordo com Argenti (2006), uma reputação sólida é criada quando a identidade e a imagem de uma organização estão alinhadas. A reputação é construída ao longo do tempo, e não apenas num determinado período, e é um produto tanto de públicos internos quanto externos baseada na percepção de todos os públicos. Empresas com uma sólida reputação possuem uma fonte de vantagem competitiva, pois podem atrair e reter os maiores talentos, assim como consumidores mais fieis e parceiros de negócios, que contribuem positivamente para o seu crescimento e sucesso comercial. Esse novo ambiente tecnológico determina o surgimento de uma nova ética, de novos padrões de comportamento. Nos dias atuais vivemos envolvidos numa teia de tecnologia tão disseminada que, muitas vezes, nem nos damos conta disso, principalmente nos hábitos mais banais de nosso dia a dia. Por exemplo, há câmeras por todos os lados: no elevador e na garagem de casa, no calçadão da praia, no ônibus, no saguão de entrada no prédio do trabalho, na fachada de empresas, nos postes nas ruas, dentro de lojas sem esquecer, claro, das câmeras ambulantes nos telefones de qualquer pessoa. Preservar a reputação num ambiente composto por um emaranhado de tecnologia significa percorrer diariamente um território potencialmente hostil, cheio de novos perigos. A nova forma de relacionamento que se estabelece entre as pessoas no mundo virtual aboliu aquilo que é essencial ao contato humano: o olho no olho, o aperto de mão, que revelam a integridade e transmitem confiança no fechamento de qualquer tipo de acordo, na transmissão de qualquer informação, seja ela relevante ou corriqueira. Novas tecnologias determinam novos comportamentos, novas práticas, nova ética, nova moral. Problemas éticos e sociais relacionados ao computador acabaram se tornando assuntos públicos em todo o mundo. Desde a criação da rede já eram estudados os crimes permitidos e facilitados pelo computador, desastres por falhas em computadores, invasões de privacidade por meio da violação de banco de dados e grandes processos judiciais ligados à propriedade de softwares. A utilização da rede tem se popularizado com diferentes, úteis e surpreendentes funções, contudo, a falta de regulamentação e seu caráter transnacional se tornou um desafio para a segurança e a investigação de crimes praticados na rede mundial de computadores e até mesmo para a soberania dos países. A interação entre as pessoas e as máquinas se tornou uma realidade e se intensifica cada vez mais, o que gera dilemas éticos, e quando navegamos na Internet, as questões éticas não se resumem à privacidade. São condenáveis os recursos tecnológicos que violam os bens integrantes da esfera da personalidade do ser humano: sua vida íntima e doméstica, relações familiares e afetivas, hábitos, identidade, imagem, endereços, vida profissional e cibernética ou virtual, enfim, tudo o que diz respeito a uma pessoa. As redes sociais e outras formas de interação digital moldam personalidades, e a própria existência da Internet altera a nossa sociedade de forma imprevisível. O dilema é atual: respeito à privacidade ou liberdade de informação? Com a tecnologia atual, é cada vez mais difícil estabelecer um equilíbrio entre esses dois pontos. Mas, atos de invasão e divulgação abusivas, que afetam física, afetiva ou intelectualmente uma pessoa, são ilícitos e deveriam ser passíveis de punição? É possível contribuir de forma efetiva para a criação de mecanismos que assegurem o incentivo da honestidade, integridade e confiança? Consta no artigo 220 da Constituição Federal: a manifestação do pensamento, a criação, a expressão e a informação, sob qualquer forma, processo ou veículo não sofrerão qualquer restrição, observando o disposto nesta Constituição. Mas também o artigo 5º da Constituição, além de assegurar o livre manifesto de pensamento, diz que é inviolável a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito a indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação; Se expressar-se é assegurado constitucionalmente, então, impedir que as SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

37 pessoas se expressem pode ser considerado censura. Mas a proteção da privacidade e o direito à intimidade também são constitucionais. Já a rede mundial pode ser burlada, o que dificulta mensurar e aplicar multas ou punições. Eis o grande desafio para legisladores, advogados, empresários e todos os usuários da Internet. Existe, ainda, uma série de escândalos, com famosos ou políticos e até mesmo pessoas comuns, que torna a tecnologia uma aliada ou um perigo: são conversas gravadas por telefone que comprovam negociações ilegais; imagens de vídeo comprovando a compra de fidelidade política, o pagamento de propina; roupas e pessoas facilitando testes de DNA; fotos pessoais produzindo provas contra si mesmo; câmeras de vigilância que mostram assassinatos e supervisionam babás; aparelhos de telefone celular que flagram os mais diversos tipos de atentados e tragédias. De acordo com Mario (2006), quando falamos em ambiente tecnológico estamos falando, na verdade, de um organismo social impregnado pela tecnologia em cada mínimo detalhe, muito além do armazenamento de vozes, dados e imagens. Estamos mais expostos do que nunca, por isso é preciso mudar o modo de agir, de se posicionar diante da realidade. Ser ingênuo ou inocente hoje é desprezar os perigos embutidos em nossas ações, antes de praticá-las (2006, p. 76). Nunca nossa vida privada esteve tão pública. Pessoas desconhecidas têm acesso à nossa privacidade: cada registro (dos gastos no banco e no cartão de crédito, das ligações telefônicas que fazemos, dos nossos registros em prédios, etc.) tem a força de produzir uma percepção favorável ou desfavorável, dependendo de como será exposta. Além disso, a atual cultura da vigilância se deve, entre outros fatores, à tradição de saber o que fazem as celebridades e ao crescimento de vídeos amadores. Sejam por grampos telefônicos ou lentes indiscretas, nessa realidade atual do mundo globalizado na era da informática, impõe-se a "parceria" indissolúvel entre os valores éticos e os conhecimentos técnicos. Faz-se muito mau uso do mundo cibernético. Toda mídia tem seus riscos, no caso dos ambientes virtuais, o principal risco está relacionado à exposição em si, à própria interatividade. Um aspecto em voga na era da globalização é o domínio do ser humano sobre as tecnologias vigentes e seu impulso de compartilhar, comentar e divulgar. Eis um grande desafio da nossa era, vivendo em rede no século XXI: os limites entre o público e o privado. Em seu livro Síndrome de Aquiles, o autor Mário Rosa (2001, p. 36) compara o personagem da mitologia grega invencível e invulnerável a um milagre corporativo: resultados impressionantes, vitórias incontestáveis e uma imagem positiva, inatacável e massificada uma combinação perfeita de performance e marketing. Mas Aquiles tinha um ponto fraco, o calcanhar, que o levou à morte. Na comparação com grandes organizações, líderes políticos e empresariais, e executivos em ascensão, as consequências práticas e os efeitos concretos de uma crise (quando se atinge um ponto fraco) acarretam em perda de faturamento, destruição de marcas, arranhões definitivos em carreiras outrora vencedoras, ou seja, em fracasso. A parábola mostra, portanto, que ninguém é invulnerável. O ambiente de negócios em constante mudança traz implicações para a reputação das empresas. Para Argenti, a proliferação da mídia e das informações, a demanda por uma transparência maior e a importância crescente da responsabilidade social exigem um foco maior por parte das organizações na construção e na manutenção de reputações mais sólidas. A confiança pública no mundo empresarial é pequena, mas a vigilância pública é alta (2006, p. 99). Há momentos, por exemplo, em que as informações escapam do poder da empresa e passam a ser de controle da sociedade: é quando a empresa enfrenta uma crise. Nesse momento, que pode ser gerado por um acidente, ou ação imprevista, a empresa acaba por expor alguns pontos fracos perante a opinião pública, abalando um conceito tão arduamente trabalhado e arruinando a própria imagem no mercado. Com a velocidade alcançada pela informação, atualmente, é possível que em minutos qualquer 36 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

38 acontecimento seja de conhecimento de todo o mundo. Além da amplitude de alcance, existe uma enorme diversidade de canais, mídias e interlocutores. Quando uma empresa atravessa uma crise, ela passa repentinamente pela ruptura de uma imagem projetada há tempos e já equilibrada. Seus componentes e colaboradores atravessam momentos de grande tensão e conflito por viverem um momento perigoso, cujas decisões afetarão o destino da empresa. Definir o que é uma crise para as organizações, hoje, é um pouco mais complicado do que simplesmente dizer que é um evento imprevisível e horrível. De acordo com Argenti, uma crise é uma catástrofe séria que pode ocorrer naturalmente ou como resultado de erro humano, intervenção ou até mesmo intenção criminosa. Pode incluir devastação tangível, como a destruição de vidas ou ativos, ou devastação intangível, como a perda da credibilidade da organização ou outros danos de reputação (2006, p.259). O autor diz que esses últimos resultados podem ser consequências da resposta da gerência à devastação tangível ou resultados de erro humano. Mas, ocorrências negativas fazem parte da dinâmica das organizações. Além de fatalidades, outros fatores podem contribuir para o surgimento de uma crise, como má administração, conchavos políticos e represálias. Quando cai na mídia, naturalmente a crise cresce, o que deixa claro como a imprensa é decisiva nos jogos de poder e nas disputas de mercado. Por vivermos numa sociedade do espetáculo, como citamos no capítulo 1, a mídia se alimenta de crises. Embora cada crise seja exclusiva, algumas características são compartilhadas, como o elemento surpresa (que leva a uma perda de controle), a carência de informações imediatamente, a falta de hábito de lidar com a mídia, o ritmo acelerado dos acontecimentos, a investigação detalhada (curiosidade da mídia), a mobilização da opinião pública e dos governantes, e a perda de controle das iniciativas. Para Argenti, parte do problema em lidar com as crises é que as organizações só conseguem entender ou reconhecer que são vulneráveis depois que uma crise grave acontece. A falta de preparação pode fazer com que as crises sejam ainda mais sérias e duradouras quando acontecem de fato (2006, p.260). A revolução imposta pela tecnologia, do fim dos anos 1990 até os dias atuais, criou uma nova forma de ver e de expor uma imagem pública. Essa nova tecnologia significa o risco de flagrantes sobre infrações que, antes, poderiam passar despercebidas. Afinal, a tecnologia atingiu preços tão acessíveis que bilhões de pessoas podem dispor de equipamentos de última geração capazes de registrar e disseminar imagens com o poder de desestabilizar os poderosos. Mas, nessa sociedade em que estamos cada vez mais expostos, também os cidadãos comuns correm riscos, no que diz respeito à visibilidade pública e à defesa da reputação esse não é um privilégio dos grandes. No livro A Reputação na velocidade do pensamento, o autor Mário Rosa (2006) dá o exemplo de uma coreana que não limpou as fezes de seu cachorrinho dentro do metrô. Passageiros indignados fotografaram e contaram a história em blogs da Coreia. A moça teve de sair da universidade, tamanha a onda de rejeição. Os vizinhos a hostilizaram. A história foi parar no jornal americano Washington Post, e depois correu o mundo. É uma lógica cruel do mundo de hoje: erro local, dano potencialmente global. O tamanho do desgaste não tem mais a ver apenas com o tamanho do erro. Os desgastes de imagem não atingem apenas os poderosos. Nossos erros, de qualquer um, estão mais próximos dos outros porque (com a tecnologia) os outros estão mais próximos de nós (p. 152). Atualmente, com aplicativos de mensagens nos smartphones de grande parte da população que usa internet no celular, a troca de vídeos, fotos, áudios e outros dados é imensurável. Hoje, vídeos de flagrantes assim logo estão sendo vistos por muitos. Na ideia do Big Brother, de George Orwell, a tecnologia tornaria os poderosos mais fortes e capazes de controlar tudo e todos. Hoje, a fiscalização é feita de baixo pra cima, e de igual para igual. A tecnologia barata permite que SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

39 pessoas comuns possam criar flagrantes da realidade, que põem em risco a imagem de outros líderes de expressão ou pessoas comuns. Cada vez mais, pessoas comuns estão também sujeitas a ver seus nomes destruídos por causa de um arranhão de imagem de dimensão pública e algumas têm até se tornado vítimas. No Brasil têm acontecido casos de adolescentes que se suicidaram após terem fotos seminuas ou vídeos de sexo divulgados na internet. Em novembro de 2013 aconteceram dois casos, um no Piauí e outro no Rio Grande do Sul. No Espírito Santo, em março de 2014, uma jovem foi assassinada pelo ex-namorado, por tê-lo acusado de divulgar fotos íntimas dela. Para muitos um risco, para outros, 15 minutos de fama. Foi o caso da advogada e assessora de um senador, Denise Leitão Rocha, que teve um vídeo em que aparece tendo relações sexuais com o namorado divulgado na internet. Denise foi aconselhada a sair de férias e deixar para trás as atividades que vinha exercendo junto aos parlamentares, na Comissão Parlamentar Mista de Inquérito (CPMI) do Carlinhos Cachoeira. Ela passou a ser mais assediada no Senado, e depois foi exonerada. Mas, depois de ter o vídeo disponível na internet, a ex-assessora ganhou o apelido de Furacão da CPI e posou nua na revista Playboy. No tsunami da Ásia, em 2004, as imagens mais impressionantes da onda gigante foram feitas por cidadãos, turistas, em seus telefones celulares. Também nos atentados terroristas ocorridos numa estação de trens em Madri, em 2004, e numa de metrô em Londres, em Ainda em 2005, teve o terremoto do Paquistão. Mais recente, em 2013, o incêndio na Boate em Santa Maria, no Sul do Brasil, e o atentado numa corrida de rua em Boston. Em todos esses exemplos, as imagens foram capturadas pelos transeuntes e rodaram o mundo. Como afirma Mario (2006, p. 94), no novo ecossistema digital, uma informação pode correr o mundo e produzir consequências desastrosas em termos de percepção negativa (prejuízos, perdas, desgastes, fracassos), numa rapidez muito maior do que a capacidade de resposta hoje disponível. Em casos de crise de imagem, porém, a maioria, se bem administrada, pode ser superada. Mesmo a ocorrência ou divulgação de problema grave não caracteriza, necessariamente, uma crise. Existem princípios, normas de conduta, ações proativas que poderão reverter situações críticas e difíceis em benefício da empresa. A reportagem Como Gerenciar a Crise, de Alexandre Caldini, publicada da Revista Exame de janeiro de 2000, descreve os estágios de uma crise gerada por um boato. No primeiro estágio acontece a sua simplificação, com o resumo da história; no segundo, é a vez do exagero, no qual os detalhes são aumentados para ganhar dramaticidade; já no terceiro estágio, o boato é interpretado pela opinião pública de acordo com seus valores é nesse momento que os efeitos podem ser devastadores caso a crise não tenha sido gerenciada. Como conduzir situações críticas ou ataques à imagem, com repercussão na mídia e na sociedade, para que a versão e seus desdobramentos não afetem os negócios, a curto prazo, e a própria imagem ou o futuro da empresa, a longo prazo? A administração de crise trabalha para minimizar o estrago na reputação de uma empresa. O gerenciamento de crises preocupa-se não só com grandes desastres, mas, também, com fatos aparentemente simples e insignificantes e que assumem dimensões bem maiores do que as empresas desejam e imaginam. Uma pequena falha pode produzir problemas colossais nessa sociedade interconectada. Por erros na condução, inexperiência ou precipitação, esses fatos acabam sendo mal administrados na relação com os clientes e a opinião pública. Segundo o autor Maurício Lara (2003, p. 24), pequenos transtornos do dia a dia, como tratar mal um cidadão, oferecer merenda de má qualidade em escolas, deixar a fila crescer em postos de saúde e transporte público lento e atrasado corroem, e muito, as imagens. Para Lara, se todos os dias os repórteres chegam perguntando sobre a falta de leitos hospitalares, o atraso de ônibus, a sujeira nas 38 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

40 ruas, todos os dias alguém tem que atender, explicar, mostrar as ações e iniciativas tomadas, porque, todos os dias, algum cidadão vai se sentir incomodado e acionar a imprensa (p. 25). Lara compara a ação de lidar com crises com o fato de ser pai de adolescente. Não adianta tentar interferir na hora em que o bicho está pegando; é preciso construir a relação antes (p. 24). Ele afirma que tem que ser pai antes, não durante nem depois, e que gestão de crises também é antes, porque, durante, o leite já está derramado. É no dia a dia que a assessoria constrói a relação de confiança com a imprensa e, por intermédio dela, com a sociedade, afirma. Segundo o autor, se a instituição é fechada, não se expõe e nunca atende a imprensa, ela pode se assustar quando for forçada a falar. Grandes danos de imagem não são consequências diretas apenas de um fato negativo. O modo como esse fato é conduzido pode ampliá-lo ou reduzir seu impacto. Uma das mais importantes decisões a se tomar ao gerenciar uma crise é a estratégia de como comunicar durante e depois do ocorrido. Quais os passos a serem dados no sentido de esclarecer, por todas as formas e meios, todos os seus públicos, tanto interno quanto externo, a fim de evitar estragos ainda maiores à sua imagem? A resposta para essa pergunta constitui basicamente o êxito ou o fracasso na condução de uma crise. O caminho, de acordo com Maria Tereza Garcia (2004, p. 64), é manter o controle da situação e a melhor maneira para que isso possa ocorrer é estabelecer, bem antes de qualquer sinal de crise, uma aproximação com a mídia e com a sociedade, além de um amplo preparo das empresas, dos empresários e pessoas públicas de autoconhecimento e profundo conhecimento das potenciais fraquezas da empresa. Diálogo constante com fornecedores, clientes, funcionários e demais envolvidos na empresa auxilia nessa busca de conhecimento, sendo fundamental em uma política de relacionamento, quer seja com público interno, com clientes ou com a imprensa. Esse diálogo não deve acontecer só como medida preventiva; deve ser adotado como auxiliar na correção de problemas. A franqueza e a abertura para questionamentos podem ser vitais para se manter a credibilidade e auxiliar no fortalecimento posterior da imagem da corporação, afirma Garcia (p. 65). De todas as crises que uma organização pode enfrentar, aquelas derivadas de falhas humanas são as mais perigosas, já que despertam ainda mais a atenção pública. Segundo Garcia (2004, p. 57), crises derivadas de catástrofes naturais, por não poderem ser previstas, normalmente vêm acompanhadas de um sentimento de solidariedade da massa. Porém, aquelas sobre as quais teríamos controle, por serem previsíveis e, assim sendo, possíveis de serem evitadas, despertam a recriminação e, muitas vezes, a intolerância. Essas crises adquirem uma superdimensão porque, em muitos casos, nos colocamos nos papéis das vítimas ou nos sentimos beneficiados com a punição dos infratores, já que algumas pessoas foram lesadas e poderiam ser nossos parentes ou amigos, ou até nós mesmos. Existem, portanto, as crises esperadas, previstas pela empresa, como o caso de uma fusão, um corte abrupto de funcionários ou deslocamento de unidades fabris, que requerem diversificadas ações preventivas com todos os públicos que serão envolvidos. O plano de gerenciamento de crise é elaborado previamente, e nele estarão descritas, passo a passo, as ações a serem implantadas em cada situação e, se a empresa estiver envolvida e comprometida com esse plano e as ações aí definidas, terá condições de ser mais bem sucedida em qualquer desses casos. Os objetivos do plano são: prever as crises potenciais que a empresa poderia ter de enfrentar, realizando-se as chamadas auditorias de crise e seguindo ações previamente estabelecidas para evitar que elas viessem de fato a ocorrer; e definir as ações a serem efetuadas em caso de crises que não podem ser evitadas e que exigem ações encadeadas, previsíveis e planejáveis. De acordo com Garcia, por falta de tempo, dinheiro, cultura preventiva, ou por acreditar que nada de mal pode acontecer, a maioria das empresas acaba por não desenvolver um plano de gerenciamento de SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

41 crises, e age, se necessário, de forma improvisada o que pode acarretar enormes prejuízos financeiros, sem falar no principal: o prejuízo à imagem e à reputação da empresa. Se, por exemplo, acontece um acidente grave, é preciso, segundo Cahen (2003), fazer uma declaração ao público pelos jornais, liberar um press-release com cópia de laudo dos bombeiros, arrumar entrevistas coletivas e pessoais, e ainda tomar iniciativas com relação às famílias das vítimas (se houver), além de outras atividades. Como prevenção, baseado em Caldini (2000), prepare-se: contrate uma assessoria qualificada para desenvolver um programa de treinamento em gerenciamento de crise; envolva toda a direção e gerentes seniores da empresa; faça um media training de crise; faça um brainstorming de possibilidades de crises; desenvolva um extenso questionário e prepare as respostas para as possíveis perguntas; desenvolva mensagens-chave; crie um comitê de crise e reúna-o ao menos uma vez a cada seis meses para novas avaliações. Mário Rosa (2001, p. 33) afirma que a prevenção é a melhor maneira de lidar com crises, enfatizando que agir antes, investindo tempo quando tudo parece bem, é o caminho mais produtivo. É melhor do que cruzar os braços, ou fechar os olhos e tapar os ouvidos, ou perder o controle depois, quando o chão parece ruir aos seus pés. Considerações Finais O telefone celular virou uma arma. Quando ouvir essa afirmação, pode ter certeza, isso já é uma realidade. Afinal, fazer ligações é apenas mais uma utilidade de um celular. Tirar fotos, fazer filmagens, acessar a Internet e trocar mensagens e vídeos, essas sim são ótimas propriedades do aparelho, que tem cada vez mais funções. É a diversão de crianças, jovens, adultos e até idosos, que se arriscam nas novas tecnologias. Pensando bem, diversão talvez não seja a única palavra para definir o que é feito com o aparelho. Flagra é o que todo mundo espera fazer com a câmera do celular. Também as câmeras fotográficas digitais, que igualmente filmam, já viraram acessórios de bolso. E como pimenta nos olhos dos outros é refresco, como diz a máxima, o prejudicado num flagra é quase sempre o outro. A cena flagrada, então, vai dar uma voltinha pelo mundo. Vai parar nos celulares de outras pessoas, em sites de relacionamento como o Twitter e Facebook, nas páginas pessoais da internet, em blogs, no jornal online, no jornal impresso, e ainda pode virar notícia em rádio e TV. Dependendo do teor do flagra, ele pode ser utilizado como motivo de chacota e para derrubar reputações. São personalidades que carregam com elas o peso de muitas marcas e produtos, empresas, organizações, políticos e até pessoas comuns, que se tornam vulneráveis e correm o risco de transmitir à opinião pública uma imagem muito diferente daquela identidade tanto trabalhada. Acidentes e incidentes que acontecem em todo o mundo, e são divulgados praticamente em tempo real, colocam à prova a administração empresarial e o gerenciamento em momentos de crise. Depois de anos construindo uma identidade de solidez, empreendedorismo e força, é possível, em uma única situação de crise, deixar transparecer toda a fragilidade e debilitação presentes dentro da organização. Claro que nem todas as crises vêm em forma de imagens gravadas por cidadãos comuns. Estamos cercados por câmeras de vigilância por todos os lados. Esquecemo-nos disso, porque faz parte de uma nova era, à qual ainda não estamos tão acostumados, a era das novas tecnologias. Não dá para aprontar nada de errado mais. Essa sociedade do escândalo, que adora alvoroços e tumultos, e vive da troca de informações, se beneficia com isso. A única forma de estabelecer um equilíbrio entre a privacidade e a liberdade de informação na internet parece ser o bom senso. Afinal, a dinâmica apresentada pela internet é muito livre. Isso não quer dizer, também, que precise ser uma terra sem leis. Se há abusos, é preciso ter consequências, responsabilidade. Por outro lado, impedir que as pessoas se expressem o que é assegurado constitucionalmente pode ser considerado como censura. O assunto é complexo, porque 40 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

42 nem todo mundo tem bom senso. Muitas pessoas não têm noção de como podem afetar o valor da dignidade da pessoa humana e é bom lembrar que a proteção da privacidade também é constitucional. Por isso, seja na internet ou fora da realidade virtual, é preciso que as pessoas sejam punidas por crimes como calúnia, difamação e injúria. Está previsto em lei, mas ninguém está acostumado com isso. E, é fato, é muito difícil mensurar e aplicar isso nessa rede mundial, que pode ser burlada. Outra dificuldade é, inclusive, quem vai decidir sobre a licitude de um conteúdo, se é liberdade de expressão ou é ofensa. Porque, afinal, uma pessoa pode se sentir ofendida, mas isso não é critério definitivo para considerar algo como objetivamente ofensivo. Era direito de alguém falar aquilo? Era uma crítica válida? Tolerável? Para quem? E, caso seja julgado como ofensivo, na impossibilidade de culpar quem escreveu sobre aquela pessoa, o provedor de serviço se torna o responsável pelo conteúdo postado. Por sua vez, para evitar tomar multas astronômicas, o provedor passa a censurar conteúdos retirando o que pode ser uma ameaça. Isso acaba em 2014, com o Marco Civil da Internet (projeto que estabelece direitos e responsabilidades de usuários, provedores e poder público no uso da internet), já que o provedor não mais será responsável e só será penalizado se não retirar o conteúdo, depois de uma ordem judicial. E aí, será possível punir o usuário? Infelizmente, vai acabar ficando mais difícil definir o que é liberdade de expressão ou invasão de privacidade. O que se espera, portanto, é que haja bom senso: que cada um controle sua língua ou seu teclado ou sua câmera e tenha responsabilidade individual. Saber o limite entre o público e o privado é estar preparado e capacitado para vivenciar os desafios impostos por esta sociedade digital. Formar usuários digitalmente corretos é contribuir com a formação de cidadãos éticos, responsáveis e compromissados com a legalidade. Mas também quem é ético precisa se preocupar, pois os abalos de reputação não atingem só quem é mau. Ídolos mundialmente festejados, como Pelé, já enfrentaram e ainda enfrentam controvérsias. Somos todos vulneráveis. Quem age sempre corretamente é quem tem mais a perder, e precisa se dedicar mais, prevenir a todo o tempo tudo aquilo que pode significar abalo de credibilidade. Com educação e punição, talvez possam ser mantidos os limites éticos na internet. O cidadão tem direito de opinião e crítica, mas ele precisa entender que calúnia, injúria e difamação são crimes. A Internet não está mais isenta, do que outros meios de comunicação, das leis razoáveis contra a linguagem ofensiva. Sem contar outras ofensas, além de discriminação e preconceito, como a fraude, o roubo de dados pessoais, a violação de direitos autorais e a pornografia infantil, entre outras. A lei precisa valer para a realidade virtual, afinal, o comportamento é, da mesma forma que fora da internet, um comportamento criminoso. Além dos já citados, percebemos a falta de ética em respostas a questionários, resultados de pesquisas, propagandas preconceituosas e de mau gosto, perfis falsos que prejudicam outras pessoas, vídeos comprometedores de ex-namoradas postadas nas redes sociais, bullying, etc. São reflexos, infelizmente, de crenças e formas de comportamento ainda encontradas em nossa sociedade. Só com muita educação, muito debate e aplicação de leis (a despeito do que deveria ser apenas moral, uma norma comum de grupos sociais) isso pode melhorar. Portanto, ninguém, nem nenhuma organização, está livre de passar por uma crise. Para evitar que uma situação crítica manche muito uma imagem, caso a crise aconteça, é bom ter mais do que um plano de contingência. Ser uma empresa competente não significa saber solucionar os transtornos de um acidente. É preciso estar preparado. Para tanto, diversos profissionais e autores de conceituados livros sugerem que seja feito um plano de gerenciamento de crise. A boa imagem da organização precisa ser trabalhada o tempo inteiro, para que possa até guardar créditos, que poderão ser gastos, caso algo ruim venha a acontecer. A identidade e a imagem de uma organização precisam estar alinhadas, para que uma reputação sólida seja criada. Ter uma imagem positiva, porém, não livra ninguém de ter um ponto fraco e, por isso, é preciso estar atento a tudo de ruim que SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

43 pode vir a acontecer, para a surpresa não ser tão grande e o trabalho para reverter a situação não ser tão árduo. Se bem administrada, a maioria das crises de imagem pode ser superada. Existem princípios, normas de conduta, ações proativas que poderão reverter situações críticas e difíceis em benefício da empresa. Independente de suas convicções, é preciso atualizar suas práticas e suas atitudes simplesmente porque essa é uma necessidade imposta pelo ambiente em torno de nós. Sobretudo, será necessário estar atento às novas formas de expor sua associação com os valores éticos, os novos ou os de sempre. Referências ARGENTI, Paul. Comunicação Empresarial. (Tradução Adriana Rieche). 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, CAHEN, Roger. Tudo que seus gurus não lhe contaram sobre Comunicação Empresarial a imagem como patrimônio da empresa e ferramenta de marketing. 9. ed. São Paulo: Editora Best Seller, GARCIA, Maria Tereza. A arte de se relacionar com a imprensa. São Paulo: Novatec Editora, KELLNER, Douglas. Cultura da Mídia e Triunfo do Espetáculo. In: MORAES, Dênis de. Sociedade Midiatizada. Rio de Janeiro: Mauad, KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. 4. ed. São Paulo: Summus Editorial, LARA, Maurício. As Sete Portas da Comunicação Pública. Belo Horizonte: Gutenberg, ROSA, Mário. A Era do Escândalo. São Paulo: Geração Editorial, ROSA, Mário. A Reputação na velocidade do pensamento. São Paulo: Geração Editorial, ROSA, Mário. A síndrome de Aquiles. São Paulo: Editora Gente, TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de Comunicação Organizacional e Política. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, Internet CALDINI, Alexandre. Como Gerenciar a Crise. Originalmente publicado na revista Exame, São Paulo, v. 34, n. 2, jan Disponível em dministracaodecrises/0087.htm, acessado em 18 de setembro de Constituição da República Federativa do Brasil. Título II - Dos Direitos e Garantias Fundamentais. Disponível em on1988/con1988_ /art_5_.shtm, acessado em 16 de setembro de SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

44 Copyright Todos os direitos reservados Revisado em Novembro 2015 Aceito em Dezembro 2015 A Influência da Liderança no Clima Organizacional Andréia Angeli Moráo 1 Christiane Cavati Vieira Nunes 1 Francismary Breda Nunes Gasparoni 2 1 Aluno da Faculdade Pio XII, ES, Brasil. 2 Docente da Faculdade Pio XII, ES, Brasil. Resumo O grande sucesso de uma empresa consiste em ter pessoas satisfeitas trabalhando para ela. E esta é uma constante preocupação das organizações que já conseguiram vislumbrar esta nova realidade. Em um mercado altamente competitivo, as empresas que buscam se destacar de forma diferenciada apostam cada vez mais no fator humano. Este estudo objetiva analisar a influência da liderança no clima organizacional, através de uma pesquisa de campo e bibliográfica do tipo descritiva e aplicada. É na relação líder liderado que se constrói o clima organizacional e por isso esta relação deve ser baseada principalmente em confiança, incentivo, aprendizado e liberdade, além de amizade profissional. Considera-se assim que, embora não haja um perfil de líder ideal, este tem que possuir características que possam transmitir aos seus subordinados a motivação necessária para alcançar os objetivos e metas propostos. O melhor estilo de liderar é aquele que se encaixe a realidade da empresa, a sua cultura e aos seus objetivos. Palavras-chave: Clima Organizacional; Fator Humano; Liderança; Liderados. Introdução Em um mundo cada dia mais globalizado, vem surgindo uma nova exigência no perfil do líder que deve ter principalmente a capacidade de lidar com o lado humano do empregado. Diante dessa nova realidade, as organizações se preocupam cada vez mais em encontrar pessoas que façam a diferença no ambiente de trabalho, bem como descobrir líderes que influenciem de forma positiva os seus liderados a fim de que seja construído um clima organizacional favorável ao crescimento da empresa e dos próprios indivíduos. É fato que as pessoas passam a maior parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações e estas dependem destas pessoas para funcionar e alcançar o sucesso. Trata-se de uma relação de interdependência onde ambas as partes são beneficiadas. No cenário atual, o líder exerce papel fundamental na gestão de pessoas, é ele quem deve motivar, guiar e influenciar positivamente os seus liderados, levando-os a buscar os objetivos da organização. É a relação líder-liderado que influencia de forma harmoniosa ou não o clima organizacional, produzindo efeitos favoráveis ou desfavoráveis para a empresa. SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

45 Tendo em vista estes fatores, é de suma importância que a organização tenha conhecimento do tipo de influência que seus líderes geram no ambiente de trabalho e que impactam no clima organizacional. O presente estudo está estruturado em sete seções. Após essa introdução abordam-se os objetivos, justificativa e metodologia empregados. Na seção cinco é apresentado o embasamento teórico, no qual o trabalho foi constituído, por meio de uma revisão literária, contendo algumas definições importantes para a compreensão do tema pesquisado. Na sexta seção é apresentado o resultado da pesquisa de campo feita em uma indústria de alimentos para animais localizada na grande Vitória. E, por fim, na sétima e última seção, tecem-se algumas considerações e análises com base nos apontamentos feitos ao longo da pesquisa. Objetivos Mostrar como um clima organizacional favorável pode contribuir para a satisfação e o comprometimento dos empregados; Demonstrar, por meio de pesquisa bibliográfica, como as lideranças podem influenciar no comportamento dos empregados e no clima organizacional; e a maneira como elas interagem entre si e com seus líderes. O estudo aqui apresentado constitui uma pesquisa de campo que segundo Vergara (2007) baseia-se pela experiência que se está sendo aplicada na investigação e é realizada exatamente no local onde são observados os fenômenos estudados, e pesquisa bibliográfica, por ter, segundo Fraga (2009) como objetivo recolher, selecionar, analisar e interpretar as contribuições teóricas já existentes sobre o assunto. É do tipo descritiva e aplicada, por ter como pressuposto buscar as respostas para os problemas por meio da observação, análise e descrições objetivas sem interferir nos resultados. Como forma de tratamento dos dados, utilizou-se a pesquisa quantitativa, que pode ser definida como a que permite recolher, num conjunto de elementos, informações comparáveis entre um elemento e outro (Santos, Greuel, 2011 apud Boudon 1989). Essa comparabilidade das informações é que permite a análise quantitativa dos dados. Justificativa Atualmente o fator humano nas organizações tem sido considerado um grande diferencial das empresas para que estas se tornem cada vez mais competitivas. Sendo assim, a pesquisa tem grande relevância ao se propor analisar como a influência da liderança pode impactar no clima organizacional, buscando esclarecer o papel da empresa, do líder e dos liderados na obtenção de um ambiente de trabalho favorável. Metodologia Método é um conjunto de regras básicas que mostra o caminho a ser percorrido para o alcance do objetivo proposto, a fim de produzir novo conhecimento ou até mesmo, corrigir ou integrar conhecimentos pré existentes.avaliar, por meio de pesquisa de campo numa empresa da Grande Vitória, o comportamento das pessoas nas organizações Liderança Referencial Teórico Ao longo dos anos surgiram várias teorias sobre liderança o que evidencia a complexidade do assunto. Segundo Chiavenato (2010): Liderança é uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar. (CHIAVENATO, 2010, p. 353) Sendo assim, observa-se que liderar é saber influenciar as pessoas de forma a conduzi-las a alcançar os objetivos e metas estabelecidas. Nesse contexto, nota-se a importância 44 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

46 da figura do líder para a organização, pois para ter colaboradores motivados, boas relações trabalho e um clima organizacional satisfatório, levando a empresa a obter resultados positivos, é imprescindível que a empresa tenha uma boa liderança. Características do Líder e Estilos de Liderança Por ser um processo bastante complexo, os estudos acerca da liderança costumam ser baseados em diferentes abordagens, enfatizando as características físicas do líder, do seu comportamento e do meio no qual está inserido, sendo que todas elas contribuíram para a evolução do papel do líder nas organizações. Abordagem dos traços A abordagem dos traços é a mais antiga concepção de liderança. De acordo com ela o perfil característico do líder é baseado em traços físicos, intelectuais e sociais, direcionados para a sua função na empresa. Dessa forma, pressupõe-se que os traços de liderança são inatos aos indivíduos, ou seja, os líderes já nascem prontos. Embora ainda seja bastante popular, esta abordagem é cada vez menos aceita, pois não relaciona estes traços a circunstâncias que exigem o desenvolvimento da liderança, por ignorar a reação dos subordinados e por não considerar a relativa importância de cada traço. Abordagem comportamental De acordo com essa abordagem, o comportamento dos líderes é que os tornariam mais eficazes. Enfatiza que, ao contrário, da teoria dos traços, a liderança pode ser aprendida por meio de técnicas de desenvolvimento pessoal, ou seja, as pessoas treinadas seriam capazes de obter resultados melhores. A maior crítica a este tipo de abordagem é que ela visa mais as pessoas do que as tarefas em si. Diante disso, reconheceuse a existência de dois estilos: um orientado para a tarefa (o líder autoritário) e outro para as relações humanas (o líder democrático). Abordagem Situacional ou Contingencial De acordo com essa abordagem, a liderança é uma relação entre líderes, liderados e a situação. No que diz respeito ao líder, o principal enfoque é a autoridade formal e as características de personalidade. Já em relação aos liderados, ela aborda a questão das expectativas, das motivações e dos interesses, concluindo que será considerado líder aquele que atender a essas questões para os liderados. Quanto à situação (organização) a teoria confirma a importância do cenário em que o relacionamento de liderança acontece e a rotina que está sendo executada. Dessa forma, tem se que os estilos de liderança são flexíveis, podendo ser orientados para o funcionário ou para tarefa conforme a situação exigir. Nesse sentido, Gil (2011) diz: A eficácia do líder seria determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis situacionais básicas que influenciam a favorabilidade de uma situação para um líder: Relações entre líder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o líder tem com os membros do grupo, em termos de confiança e respeito; Estrutura da tarefa: definição das metas de tarefas, procedimentos e orientações no grupo; e Posição de poder do líder: grau de poder e influência que um líder tem sobre seus subordinados. (GIL, 2011, p. 225) Clima Organizacional Existe uma relação direta entre liderança e clima organizacional, pois este último pode ser transformado pela liderança, gerando um ambiente de trabalho que pode ser ou não satisfatório para os envolvidos. Segundo Chiavenato (2002): O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, àqueles aspectos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Assim, o SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

47 clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. Na verdade, o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado. (CHIAVENATO, 2002, P. 95) Percebe-se, então, que a motivação das pessoas está diretamente relacionada com o clima organizacional, levando-as a colaborarem ou não em prol dos objetivos da empresa. Com base nesses conceitos, nota-se que o líder é o principal responsável por criar boas relações de trabalho dentro da organização. É ele quem vai direcionar, favorecer o diálogo e influenciar a sua equipe conduzindo-a a desenvolver atividades com maior eficiência. Agindo dessa forma, os seus liderados sentirão maior liberdade para falar facilitando a resolução dos problemas e, conseqüentemente, criando um ambiente mais harmonioso. Organização x Fator Humano Na era da informação, o fator humano nas organizações tem sido o grande responsável pela excelência e um grande diferencial competitivo, tudo isso obtido por meio das pessoas que nela trabalham. Neste sentido, Chiavenato (2002) dispõe: As organizações dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e para fazê-las operar e funcionar. É inevitável falarmos em organizações associando-as as pessoas, pois são elas quem as representam e lhes dão personalidade e é por isso que os processos de escolha e preservação dessas pessoas em suas áreas de atuação são tão importantes. É preciso mantê-las motivadas para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. As organizações são conjuntos de pessoas que requerem atenção e acompanhamento, pois pessoas são instáveis e suscetíveis a várias eventualidades e problemas externos à empresa que podem afetar o comportamento e produtividade do empregado. É neste momento que a empresa 46 deve intervir motivando e proporcionando assistência aos funcionários nesta situação. Pesquisas de Clima Organizacional A pesquisa de clima organizacional é a forma mais eficiente de medir e compreender as necessidades dos empregados. É uma ferramenta de gestão importantíssima, pois é voltada para análise do ambiente interno da empresa. Vários pontos de vulnerabilidade do modelo de gestão empregado podem ser avaliados e através deste diagnóstico um plano de ação corretivo, visando minimizar os pontos negativos, poderá ser desenvolvido. De acordo com Gil (2011): É de toda conveniência, portanto, que as empresas desenvolvam sistematicamente pesquisas sobre o clima organizacional com vistas em: a) Identificar e mensurar as atitudes dos empregados para com os programas, políticas e possibilidades práticas da empresa. De posse desses dados, a empresa poderá avaliar os efeitos das decisões anteriores e promover mudanças onde for conveniente; b) Desenvolver a compreensão das gerências acerca dos pontos de vista dos empregados para melhorar as relações de trabalho com seus subordinados; c) Identificar as tendências das opiniões e atitudes dos empregados. Comparando-se os resultados de levantamentos sucessivos, tornase possível antecipar tendências que poderão influir o comportamento dos empregados. Dessa forma, a pesquisa de clima organizacional poderá constituir um verdadeiro sistema de alerta preventivo ; d) Subsidiar estudos acerca da eficiência organizacional. Os dados obtidos podem ser utilizados para uma melhor compreensão acerca dos fatores que intervém na satisfação e no moral do empregado; e) Demonstrar o interesse da empresa nas opiniões dos empregados para melhorar a qualidade de vida no trabalho. (GIL, 2011, p. 272) No entanto, para que essas pesquisas gerem resultados ou mudanças de fato, é preciso que sejam feitas de maneira correta, 46 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

48 séria e adequada e, principalmente, que os resultados sejam demonstrados para os empregados que participaram. Essa atitude gera confiança por parte do empregado que passa a ter confiança na empresa em que trabalha. Análise dos Dados da Pesquisa Neste capitulo serão analisados os dados da pesquisa de campo efetuada numa indústria de alimentos para animais, situada na grande Vitoria, com mais de vinte anos de existência no mercado e que hoje conta com mais de 400 colaboradores diretos, distribuídos em sua sede industrial e em seu centro logístico. A pesquisa entrevistou 130 profissionais, sendo 30 da área administrativa e 100 da área operacional. Um bom clima organizacional é um dos incentivos previstos no manual interno da indústria pesquisada, pois para seus diretores é relevante que a empresa tenha para seus colaboradores um ambiente de trabalho agradável e salubre. HÁ QUANTO TEMPO VOCÊ TRABALHA NA EMPRESA? Série1; 5 A 10 ANOS; 11%; 11% Série1; 2 A 4 ANOS; 26%; 26% Setor Operacional Série1; MAIS DE 10 ANOS; 10%; 9% 0 A 1 ANO 2 A 4 ANOS Série 1; 0 A 5 A 10 ANOS 1 ANO; 54%; 54% No trabalho realizado, conforme demonstrado nos gráficos acima, é possível afirmar que no setor operacional da empresa a rotatividade é 36% maior que na área administrativa, considerando que a política da empresa é dispensar apenas funcionários que realmente não conseguem atingir o desempenho esperado e que não houve uma variação no quadro de vagas há mais de cinco anos, conforme informações coletadas diretamente com o gerente de Gestão de Pessoas da empresa. COMO VOCÊ AVALIA O CLIMA DA EQUIPE EM QUE VOCÊ TRABALHA? Série1; BOM; 54%; 54% Série1; RUIM; 7%; 7% Série1; ÓTIMO; 39%; 39% ÓTIMO BOM RUIM Setor Administrativo Setor Administrativo SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembroo/

49 Setor Operacional Série1; Série1; RUIM; ÓTIMO; 13%; 21%; 13% 21% ÓTIMO BOM Série1; BOM; 65%; 66% RUIM De acordo com o gráfico, percebe-se que tanto na área administrativa como na área operacional apenas 7% dos entrevistados entendem como ruim seu relacionamento com a equipe e o restante dos entrevistados, ambos os setores, consideram bom ou ótimo o seu relacionamento com sua equipe. COMO VOCÊ AVALIA SEU RELACIONAMENTO COM O SEU GERENTE /SUPERVISOR IMEDIATO? Na demonstração gráfica acima podemos perceber que a avaliação tanto no setor operacional quanto no setor administrativo é parecida e que sua maioria avalia como bom o relacionamento da equipe. COMO VOCÊ AVALIA O SEU RELACIONAMENTO COM SUA EQUIPE DE TRABALHO? Série1; RUIM; 25%; 25% Série1; BOM; 50%; 50% Série1; ÓTIMO; 25%; 25% ÓTIMO BOM RUIM Série1; BOM; 64%; 64% Setor Administrativo Série1; RUIM; 7%; 7% Série1; ÓTIMO; 29%; 29% ÓTIMO BOM RUIM Setor Administrativo Série1; RUIM; 18%; 18% Série1; ÓTIMO; 18%; 18% ÓTIMO Série1; BOM; 64%; 64% BOM RUIM Série1; BOM; 44%; 44% Série1; RUIM; 7%; 7% Série1; ÓTIMO ÓTIMO; BOM 49%; 49% RUIM Setor Operacional No relacionamento com seu gerente/supervisor imediato, na área administrativa e operacional os percentuais ficam bem parecidos e a grande maioria considera bom o relacionamento existente. Setor Operacional SEU GERENTE/SUPERIOR IMEDIATO ESTIMULA O TRABALHO EM EQUIPE? 48 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

50 SOBRE O SEU TRABALHO SÃO CLARAS E OBJETIVAS? Setor Administrativo Setor Administrativo Série1; NÃO; 55%; 55% Setor Operacional Série1; SIM; SIM 45%; NÃO 45% A percepção de 75% dos entrevistados da área administrativa é que seu gerente/superior imediato não estimula o trabalho em equipe e sim os trabalhos mais individualizados, já na área operacional esse percentual cai, mas ainda assim, a maioria dos entrevistados continua com a mesma percepção do setor administrativo. Série1; NÃO; 68%; 68% Setor Operacional Série1; SIM; 32%; 32% SIM NÃO Percebe-se na demonstração gráfica acima que, na área administrativa 68% dos entrevistados reconhecem que recebem instruções claras e objetivas sobre o seu trabalho. Na área operacional a situação se inverte, pois 68% dos entrevistados responderam que não recebem informações claras e objetivas, com isso pode-se evidenciar uma falta de comunicação entre as partes (gente/supervisor imediato e seus colaboradores). AS ORIENTAÇÕES/INSTRUÇÕES QUE VOCÊ RECEBE DO SEU GERENTE/SUPERIOR IMEDIATO VOCÊ TEM UMA IDÉIA CLARA SOBRE O RESULTADO QUE O SEU GERENTE/SUPERVISOR IMEDIATO ESPERA DO SEU TRABALHO? SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

51 Setor Administrativo Setor Administrativo Série1; NÃO; 86%; 86% Série1; SIM; 14%; 14% SIM NÃO Série1; NÃO; 64%; 64% Série1; SIM; 36%; 36% SIM NÃO Setor Operacional Setor Operacional Observa-se, nesta demonstração gráfica, que a maioria dos entrevistados, tanto da área administrativa como da área operacional não recebem do seu gerente/superior imediato um feedback adequado para deixar claro o desempenho de cada funcionário. A percepção da maioria dos entrevistados, tanto da área adiminstrativa como da área operacional, é que o seu gerente/supervisor imediato não avalia de forma justa o seu trabalho. VOCÊ CONSIDERA QUE SEU TRABALHO É AVALIADO DE FORMA JUSTA PELO SEU GERENTE/SUPERVISOR IMEDIATO? COMO LÍDER SEU GERENTE/SUPERVISOR IMEDIATO É? 50 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

52 Setor Administrativo Setor Administrativo Série1; RUIM; 26%; 26% Série1; ÓTIMO; 15%; 16% Série1; BOM; 58%; 58% ÓTIMO BOM RUIM Série1; NÃO; 46%; 46% Série1; SIM; 54%; 54% SIM NÃO Setor Operacional Setor Operacional No setor administrativo apenas 4% dos entrevistados consideram seu gerente/superior imediato um líder ruim, já na área operacional esse percentual aumenta para 26%, o que nos permite concluir que na área operacional a percepção de uma liderança ruim está mais evidenciada. O sentimento de respeito é evidenciado de forma positiva na área administrativa, mas já na área operacional as opiniões estão bem divididas em relação a este sentimento. VOCÊ SE SENTE RESPEITADO POR SEU GERENTE/SUPERIOR IMEDIATO? INDIQUE OS DOIS PRINCIPAIS FATORES QUE GERAM MAIS INSATISFAÇÃO NO SEU TRABALHO HOJE. SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

53 Setor Administrativo No setor administrativo o relacionamento com o seu gerente/superior imediato e a falta de reconhecimento tem seus percentuais extremamente consideráveis. Diante deste contexto é possivel perceber como o clima organizacional é afetado pelas lideranças da empresa. Sabendo que profissionais são únicos, e de acordo os percentuais encontrados é possivel afirmar que para 61% dos entrevistados o clima gerado pelas lideranças dentro da organização tem total influência na satisfação no seu dia a dia. Setor Administrativo A satisfação na área administrativa, de acordo com 42% dos entrevistados está na sua remuneração salarial e no trabalho realizado, 14% cita a questão do reconhecimento e apenas 7% dos entrevistados elegem o seu relacionamento com seu gerente/superior imediato. Setor Operacional Setor Operacional Na área operacional podemos perceber que a maior insatisfação ainda vem do relacionamento com o seu gerente/superior imediato, mas que pra essa categoria o salário conta mais que a falta de reconhecimento. INDIQUE OS DOIS PRINCIPAIS FATORES QUE GERAM MAIS SATISFAÇÃO NO SEU TRABALHO HOJE. Na área operacional o salário é o principal fator apresentado pelos entrevistados como algo que os satisfazem e em seguida a boa distribuição de tarefas pela empresa também acaba trazendo satisfação para o colaborador. Considerações Finais Os resultados das duas pesquisas, administrativa e operacional, permitiram perceber que os liderados valorizam o comportamento dos líderes na formação de um clima organizacional mais agradável para se trabalhar. 52 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

54 Sabendo que profissionais são únicos, e de acordo com os percentuais encontrados, é possivel afirmar que para maioria dos entrevistados o clima gerado pelas lideranças dentro da organização tem total influência na satisfação e comprometimento no seu dia a dia. No entanto o fator salário ainda é preponderante para satisfação dos liderados entrevistados O líder é o agente capaz de transformar um grupo desestruturado e improdutivo numa equipe unida e altamente produtiva. É ele quem favorece a criação e manutenção de laços emocionais que darão coesão à equipe, além de conciliar os pontos de vista divergentes, a fim de evitar possíveis conflitos. Agindo assim, é inevitável o alcance das metas e objetivos da organização. É de suma importância que as empresas enxerguem o papel do líder e trabalhem para selecionar esses profissionais de forma responsável, pois embora um líder não motive diretamente os seus subordinados, será ele o responsável direto por criar condições básicas para que o grupo encontre a motivação necessária para realizar as tarefas para quais foram designados. Na gestão do clima organizacional o papel da liderança tem funções importantes como: mostrar aonde se quer chegar e dar uma visão clara da realidade para que as pessoas possam dar o melhor de si em busca das potencialização dos resultados. Cabe ressaltar que não há uma receita que aponte o melhor estilo de liderança. O melhor estilo é aquele que se encaixe a realidade da empresa, a sua cultura e aos seus propósitos. Referências organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, FRAGA, Marcelo Loyola. Metodologia para elaboração de trabalhos científicos. 1. ed. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, FRANCO, Demerval. As pessoas em primeiro lugar: como promover o alinhamento de pessoas, desempenho e resultados em tempos turbulentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Comportamento organizacional: conceitos e práticas. São Paulo: Saraiva, GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisas. 3. ed. São Paulo: Atllas, GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. São Paulo: Atlas, SANTOS, Ananias Francisco; GREUEL, Marcos Alexandre. A importância da disciplina Mercado de Capitais na visão dos egressos do curso de Ciências Contábeis: RBC fl. SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, SUELENE, de Fátima Thomes; SUZANA, Aparecida Tomes. Liderança participativa: fortalecendo e desenvolvendo equipes de trabalho estudo de caso na organização Buaiz S/A Ind. E Comércio fl. Trabalho de conclusão de curso curso de Administração com linha de formação específica em Administração de empresas. Faculdade de Estudos Sociais do Espírito Santo, Espírito Santo, VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisas em administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, CARVALHO, Antonio Vieira de. Aprendizagem organizacional em tempos de mudança. São Paulo: Pioneira, CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Edição Compacta. 7. ed. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

55 Copyright Todos os direitos reservados Revisado em Novembro 2015 Aceito em Dezembro 2015 Avaliação dos Principais Erros Laboratoriais na Fase Pré-analítica: Atualização da Base Literária e de seu Impacto na Dinâmica Clínica Edmar Felipe da Fonseca 1 Luís Henrique Guedes Fiorin 1 Afrânio Côgo Destefani 2 1Aluno da Faculdade Pio XII, ES, Brasil. 2Docente da Faculdade Pio XII, ES, Brasil. Resumo Os procedimentos médicos (diagnósticos, prescrições medicamentosas e decisões em geral) geralmente são fundamentados em resultados de análises laboratoriais que transcorrem em exames clínicos e/ou radiológicos ressaltando assim a pertinente magnitude dos consequitur obtinuit in officinarum consilio. O laboratório de análises clínicas é um local no qual todos os profissionais de saúde, sobretudo o profissional médico, tem como aliado para embasar suas conclusões e também, por outro lado, pode ser fonte de preocupação dos atores da sociedade no que tange aos dados obtidos, haja vista que estes podem nortear uma janela para um possível cenário futuro amplo da vida do paciente. É notório e fundamental que todos os profissionais sigam as recomendações margeantes das boas práticas em laboratório, as quais visam reduzir erros que podem ocorrer durante as três principais fases que compõem o processo de obtenção dos exames clínicos laboratoriais: pré-analítica, analítica e pós-analítica. Sabe-se que a fase pré-analítica é bastante complexa e por isso concentra os maiores índices de erros tanto do ponto de vista qualitativo quanto quantitativo. Tendo em vista a permanente atualização de literatura científica e os avanços tecnológicos na área laboratorial perguntamo-nos quais seriam os principais erros laboratoriais encontrados na fase pré-analítica disponíveis em fontes científicas? Para responder as questões suscitadas, optou-se por uma revisão sistemática de artigos sobre os principais parâmetros que podem apresentar erros relacionados à fase pré-analítica em análises laboratoriais; assim como artigos destacando a importância das análises laboratoriais como uma plataforma consistente para confirmação de diagnóstico médico. As bases de dados utilizadas na busca dos títulos foram: Scientific Eletronic Library Online (SciELO) e Literatura Latino-Americana e do Caribe em Ciências da Saúde (LILACS). Para a realização da busca foram utilizados os seguintes termos: Controle, qualidade, confiabilidade, diagnóstico, laboratório, erro, problemas, referência, valores, pré-analíticos. Foram utilizados trabalhos disponíveis na integra em português e que foram publicados no período compreendido entre 2001 e Foram encontrados 116 artigos, mas apenas 17 se enquadraram nos critérios de inclusão. Os erros encontrados na fase pré-analítica tangenciaram os erros na coleta de amostras sanguíneas e, sobretudo interferiram no hemograma, na dosagem hormonal, na dosagem de lipídios séricos e na dosagem de enzimas, aliás, vários autores apontaram para a mesma gama de erros. Também verificamos que não há qualidade na informação dada ao paciente o que contribui 54 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

56 para estes erros. Este cenário propicia incoerências diagnósticas e deve ser alvo permanente de discussão e de melhoria dos serviços prestados pelos laboratórios. Palavras chaves: laboratórios de análise clínicas; erros laboratoriais; erros na fase préanalítica. Introdução Os procedimentos médicos (diagnósticos, prescrições medicamentosas e decisões em geral) são fundamentados em resultados de análises de exames clínicos e/ou radiológico, tornando essas análises um importante fator para o tratamento de doenças. O laboratório de análise clínica é um local no qual o médico procura embasar suas conclusões e, também, que gera preocupação aos pacientes, pois o resultado poderá decidir sua vida. Um erro poderá prejudicar a correta avaliação do quadro clínico do paciente, podendo demandar novas análises e, até, gerando danos à saúde, com diagnósticos equivocados (WISLOCKI, 2011). Nos laboratórios de análises clínicas é fundamental que os profissionais sigam as recomendações que visam reduzir erros que podem ocorrer durante as três fases que compõem o processo de elaboração dos exames laboratoriais - pré-analítica, analítica e pós-analítica. Essas fases estão relacionadas com orientações aos pacientes para o procedimento de coleta, execução propriamente dita do material coletado e avaliação da concordância no resultado obtido para que ofereça segurança no diagnóstico médico respectivamente. Diante destas considerações, todas as variáveis relacionadas aos possíveis erros recorrentes nas análises clínicas devem ser avaliadas por profissionais com responsabilidade e qualificação profissional (SHCOLNIK, 2012; BERLITZ, 2010). Entretanto, a fase pré-analítica é quando ocorre o maior índice de erro, segundo a literatura (OLIVEIRA, 2007) e será essa fase o objeto desse estudo. Tal alto índice de erro ocorre por diferentes fatores, mas destaca-se o fato de envolver vários agentes: paciente, médico, laboratorista e, poderia acrescentar um quarto, a comunicação (VIEIRA et al. 2011). Quanto maior o número de envolvidos em um processo maior a possibilidade de falhas, no caso, basicamente humano. Uma pergunta surgiu para procurar compreender o que ocorre nessa importante fase: Quais são os principais erros laboratoriais da fase préanalítica encontrados nas publicações científicas? Para responder as questões suscitadas, optou-se por uma revisão sistemática de artigos sobre os principais parâmetros que podem apresentar erros relacionados à fase pré-analítica em análises laboratoriais. Assim como artigos destacando a importância das análises laboratoriais como um dado consistente para confirmação de diagnóstico médico. Durante este trabalho foram pesquisados e selecionados de forma independente os artigos e resumos relacionados aos erros que estão ligados a fase pré-analítica. A amostragem de artigos selecionados está em concordância com os critérios estabelecidos para este estudo. Justificativa Os procedimentos laboratoriais são divididos em três fases, pré-analítica, analítica e pós-analítica. Destas, a fase pré-analítica apresenta a maior concentração de erros registrados e também é a mais desprezada pelos profissionais de saúde (OLIVEIRA et al. 2009). Este elevado índice de erros está associado à possível interferência promovida por vários fatores como, profissional médico, falta de informação do paciente por parte médica e/ou laboratorial - e o próprio laboratório executando a coleta, transporte ou triagem de material fora dos protocolos, gerando amostras biológicas que serão usadas na fase analítica (VIEIRA et al. 2011). O elemento mais sensível na produção de erros na fase pré-analítica diz respeito à atividade humana em que múltiplos indivíduos interagem no processo do espécime diagnóstico (OLIVEIRA et al. 2009). Tendo do em vista a importância das análises clínicas para tomada de decisões médicas como SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

57 diagnósticos, prescrições medicamentosas, conduta terapêutica e ainda os registros de vigilância epidemiológica e observando que o profissional médico é parte integrante da assistência ao paciente também pode ser considerado um dos interessados em avaliação laboratoriais precisas (WISLOCKI, 2011). Este trabalho poderá servir de fonte de pesquisa para estudantes de graduação da área laboratorial ou ainda profissionais médicos com o intuito de levantar discussão sobre a importância da resolução dos fatores de erros produzidos na fase pré-analítica. A gestão inadequada nos processos das analises clínicas gera custos desnecessário que não são repostos pelas fontes pagadoras como os provedores de serviços de saúde suplementar (VIEIRA et al. 2011; MUGNOL, 2006; BERLITZ, 2005). Considerando a alta possibilidade de erros na fase pré-analítica, destacamos o principal responsável pela realização da análise laboratorial o paciente - este cede sua amostra e dela espera um resultado favorável à resolução de seu transtorno. Toda informação necessária ao preparo do paciente antes da coleta é de suma importância para a redução dos erros extra-laboratoriais inerentes ao paciente a forma de comunica-lo deve atingir o objetivo de modo que seja reduzida a possibilidade erro, transformando-o assim em agente facilitador do processo e eximindo-o da culpa da falta de conhecimento dos processos intra-laboratoriais (WISLOCKI, 2011). Objetivos Geral - Identificar quais são os principais erros laboratoriais relacionados à fase préanalítica citados na literatura cientifica. Específico - Compilar informações sobre os erros da fase pré-analítica. Fundamentação Teórica A Importância da Informação e da Formação para o Profissional da Saúde que atua em Laboratório Apesar da expressão Era da Informação, Era do Conhecimento dar a impressão de que a informação, o conhecimento, ser mérito dessa época, o saber, o informar-se, sempre foi fundamental e alavancou a ciência que temos hoje. Portanto, a informação e a formação, isto é, o conhecimento sempre fez parte da capacidade do ser humano e do profissional até os dias atuais. Para o profissional de saúde não é diferente, mas a ênfase na informação, na mídia seja impressa, eletrônica e, principalmente, virtual, pode gerar uma ideia de que as pessoas estão mais informadas, de que todos sabem de tudo. Mas tal ideia pode ser errônea e gerar uma despreocupação por parte do profissional de que nada mais é preciso ser dito, pois o paciente já chega sabendo de tudo que seria necessário a ser dito. Erro que pode gerar danos, em particular na análise laboratorial assunto desse texto. Edgar Morin, em Os sete saberes necessários à educação no futuro (2000), já em seu primeiro capítulo afirma que: [...] Todo conhecimento comporta o risco do erro e da ilusão. A educação do futuro deve enfrentar o problema de dupla face do erro e da ilusão. O maior erro seria subestimar o problema do erro; a maior ilusão seria subestimar o problema da ilusão. O reconhecimento do erro e da ilusão é ainda mais difícil, porque o erro e a ilusão não se reconhecem, em absoluto, como tais (p. 19). Shcolnik (2012) cita dados da Organização Mundial de Saúde OMS que traz como principal causa de milhares de morte a assistência insegura à saúde e, inclusive, em países desenvolvidos, onde as condições de saúde possuem um melhor monitoramento, ao contrário das nações em desenvolvimento. O autor cita, também, como fonte o livro Errar é humano, de 2000, pelo Instituto de Medicina dos Estados Unidos da América - IOM -, que faz um painel dos principais erros humanos cometidos na saúde e suas implicações humanas e econômicas. Apesar do impacto da publicação de Errar é humano, os números não mudaram significamente nos anos seguintes. Dentre as informações de Shcolnik (2012) citadas acima e outras constantes em seu texto, destaca - se a falta de dados dos países em desenvolvimento, no qual o Brasil está inserido. Entretanto, nosso país está procurando organizar uma rede para difundir informações e tecnologias, com objetivo de 56 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

58 melhorar o serviço à saúde. É comum associar erro na saúde a erro médico, mas apesar da associação comum, o erro pode ser cometido por qualquer profissional da área, inclusive pelo profissional de análises clínicas ou pela relação entre médico, laboratório e paciente. Mas, o que é erro na saúde e quais as causas? (SHCOLNIK, 2012). Segundo a OMS (2009) [...] um erro é uma falha ao se executar uma ação planejada, como intencionado, ou a aplicação de um plano incorreto. Os erros podem se manifestar por atos errados (ação) ou por falhas em realizar a ação correta (omissão) (SHCOLNIK, 2012, p.16). Observa-se que o erro não é intencional, não tem como premissa causar um dano mas pode causar e pode ocorrer por omissão ou por ingerência, ambos devem e podem ser evitados por uma boa formação inicial e continuada, além do respeito à ética profissional. Ceccim e Carvalho (2006) são enfáticos quanto à importância da formação do profissional da saúde tanto inicial quanto continuada e de conhecimento adquirido nas relações cotidianas. Para ser um profissional de saúde há necessidade do conhecimento científico e tecnológico, mas também de conhecimento de natureza humanística e social relativo ao processo de cuidar, de desenvolver projetos terapêuticos singulares, de formular e avaliar políticas e de coordenar e conduzir sistemas e serviços de saúde. O diploma em qualquer área da saúde não é suficiente para garantir a qualificação necessária, já que o conhecimento e a informação estão em permanente mudança e exigem atualização por parte do profissional. [...] A responsabilidade de cuidar do outro exige uma reavaliação constante por parte do profissional para que ele tenha condições de atender às necessidades do outro e às suas também, como pessoa e como profissional, à medida que as dificuldades, os impasses e as soluções apareçam no dia-a-dia do trabalho (CECCIM; CARVALHO, 2006 p 21, 22). Em uma cartilha publicada em 2012, pelo Conselho Regional de Farmácia do Estado de São Paulo, é afirmado que a Qualidade não é só agradar o cliente. É, acima de tudo, oferecer segurança a ele [...]. Segurança que se traduz em profissionais com formação e que estabelece uma comunicação com o paciente garantido - lhe um exame exato e preciso (CECCIM; CARVALHO, 2006). Para o profissional que atua no laboratório de análises clínicas desde o responsável pela coleta até a análise e liberação do resultado manter se informado e atualizado e se reavaliando sempre é essencial, pois erros simples e comuns - como letra ilegível na solicitação do exame a ser realizado, nome errado do paciente e falta de orientação quanto aos procedimentos antes da coleta podem gerar resultados que não refletem o quadro clínico do paciente (CECCIM; CARVALHO, 2006). Ainda que o erro possa ser cometido por todo e qualquer profissional da saúde, destacaremos a seguir o que ocorre na análise clínica, em particular na fase pré-analítica, sem ignorar o fato de que não se pode fragmentar o cuidado com a saúde (CECCIM; CARVALHO, 2006). Importância das Análises Clínicas As análises clinicas são uma das principais fontes de informação para que o médico elabore um diagnóstico e defina o tratamento a ser empregado. O laboratório clínico é parte da cadeia de assistência à saúde, e nela desempenha papel vital, contribuindo para mais de 70% das decisões médicas, como por exemplo: admissão de pacientes em unidades de saúde, diagnóstico e prognóstico de doenças, seleção da terapia mais adequada, avaliação da resposta aos tratamentos e avaliação de critério de cura ou de altas hospitalares. O laboratório clínico contribui ainda para a determinação de fatores de risco e de estados biológicos, como a avaliação da eficácia de imunização e iniciativas de prevenção de doenças e promoção da saúde (Shcolnik, 2012 p. 25) Ela consiste no processamento de uma amostra biológica em um laboratório e se convencionou dividi-la em fase extra-analítica SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

59 e analítica, sendo que a primeira compreende a pré-análise e a pós-análise e a segunda a análise (SHCOLNIK, 2012). As fases pré-analítica e pós analítica que compõem a etapa extra-analítica - são as que demandam maior interferência humana e de extrema importância para um correto diagnóstico e tratamento, pois consistem na preparação para a análise do material biológico e na interpretação e divulgação dos resultados para o paciente. E, são as que exigem uma relação entre médico-paciente-laboratório. (SHCOLNIK, 2012; FREIREA et al. 2011) O processo da fase pré-analítica é iniciado após a definição pelo médico sobre quais exames solicitar, a partir de exames e de relatos do paciente - da anamnese; prossegue na sua preparação, com informações sobre medicações a usar ou evitar, cuidados com higiene, alimentação, dentre outros; passa pela coleta, manipulação e armazenamento do espécime antes da análise, propriamente dita. (SHCOLNIK, 2012). A fase pós-analítica inicia-se com a entrega do resultado do exame, segundo legislação vigente há aspectos legais a se considerar sobre a quem entregar o laudo e quando, de acordo com a análise solicitada e realizada e posterior análise pelo médico, que se orientará pelos dados fornecidos para concluir o diagnóstico e iniciar o procedimento adequado (VIEIRA et al. 2011). A fase analítica caracteriza-se pela realização do ensaio propriamente dito. iniciase com a validação do sistema analítico, através do controle da qualidade interno na amplitude normal e patológica, e se encerra, quando a determinação analítica gera um resultado (GESTÃO DA QUALIDADE LABORATORIAL, 2011, p. 2). Esta fase envolve pouco envolvimento humano e seu controle é realizado com frequência por envolver maquinários sofisticados, que possuem manutenção periódica e tem como ferramenta critica do controle de qualidade interno externo em todas as ações (OLIVEIRA et al. 2009; MALUF, 2011; FERREIRA, 2008). Pois, para Shcolnik (2012) admiráveis avanços obtidos na tecnologia de instrumentos, automação e ciência da computação simplificaram muitas tarefas laboratoriais consideradas repetitivas e enfadonhas. Através de tais avanços e com o desenvolvimento e implementação exitosa de elevados padrões de qualidade analítica, os erros analíticos não representam mais o principal fator de preocupação (p.34). Há um consenso entre os autores de que o maior número de erros ocorre na etapa extra-analítica, pois o estágio em que a fase analítica encontra-se passa por pouco interferência humana devido ao alto grau de automatização desta, conforme afirma Shcolnik (2012) Entretanto, com a evolução da tecnologia e a adoção de técnicas automatizadas, estudos mais recentes vêm demonstrando que a maioria dos erros ocorre nas fases pré e pós-analíticas (p.53). Não se pretende afirmar que só ocorrem erros na etapa extra-analítica, por envolver seres humanos e, que, máquinas não errem, mas que, quando há envolvimento de vários sujeitos, como nas outras duas fases, a possibilidade de falhas aumenta significamente, conforme aponta pesquisas. A automatização e informatização muitas vezes são considerados fatores que por si só alteraram o ambiente laboratorial, tornando-o mais produtivo, mais eficiente, mais controlado (MUGNOL, 2006), desconsiderando as demais. Porém, como afirmado anteriormente, a análise laboratorial não se limita à fase intra-analítica e envolve outras etapas em que é necessária a intervenção humana (SCHONS, 2010). Ainda que haja a possibilidade de erros em todas as fases, a fase pré-análise concentra o maior número e é a que possui menor número de estudos, afeta diretamente o paciente, comprometendo o diagnóstico e diz respeito diretamente ao profissional de laboratório clínico, ainda que tenha participação do médico. Bonini et al. (2002) apresenta dados de revisão de literatura do período de (Gráfico 1) que traz os seguintes dados: A distribuição dos erros variou de 32 a 75% na fase pré- analítica; de 13 a 32% na fase analítica e de 9 a 31% na fase pós-analítica (p. 53). 1 O mesmo artigo supracitado observa que um desses estudos, referente a exames realizados pelo laboratório clínico - como um todo - estimou que 1 Números semelhantes apresentados por Shcolnik (2012): préanalíticos 31,6 a 75%; b) analíticos - 13,3 a 31,6%; c) pós-analíticos 9 a 30,8%. (p. 55). 58 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

60 8% dos erros tinham o potencial de causar sérios danos ao paciente (p. 53). Gráfico 1 : Variação no índice de erros encontrados nos laboratórios segundo Bonini et al. (2002) Oliveira (2007) afirma que há uma subestimação da fase pré-analítica e lhe são direcionadas pouca atenção na gestão da qualidade. 2 Entretanto, quais são os principais erros que ocorrem na primeira fase? Por que são importantes? Lembrando que A participação de um laboratório é um processo dinâmico e se inicia com a coleta do espécime para diagnóstico e termina com a emissão do laudo. O laboratório tem interfaces importantes com o paciente e com o clinico. Essas interações demandam constantes atualizações de todos os profissionais envolvidos nas atividades laboratoriais. Entre essas atividades, a identificação de fontes de erros e soluções inovadoras para evitá-los se destaca na busca da excelência de resultados e na garantia de qualidade (OLIVEIRA, 2007 p. 14). Erros mais Comuns da Fase Pré-Analítica A principal consequência e motivo de preocupação são quanto a fatores de interferência que podem provocar resultados falso-positivos e são relacionados à fase pré-analítica. Os erros nesta fase não ocorrem somente pelo laboratório, mas também por parte do médico, como solicitação excessiva de exames (FREIREA et al. 2011), falhas no exame clínico e falta de comunicação com o paciente, que gera escolhas inadequadas de testes ou de um painel de testes (BONINI et al. 2002), na 2 Afirmação que encontra eco na de Mugnol (2006) transcrita acima. solicitação da análise inapropriada, além de falta de informação quanto a hábitos alimentares, medicamentosos e de atividades físicas que poderão interferir no processamento do material coletado. O principal material biológico analisado em laboratório clínico é o sangue, apesar de não ser o único, é o que é analisado com maior frequência e, portanto, erros referentes à sua coleta e armazenamentos são mais documentados. Os tipos de erros podem ser agrupados em: informacional falta de informação e de questionamento ao paciente, perda de solicitação, erro no cadastramento e outros - e manipulação inadequada de instrumentos, de material e de erro na coleta (GUIMARÃES et al. 2009; SHCOLNIK, 2012). Ainda que alguns tipos de erros préanalíticos estejam diminuindo, destacam se: a coleta em recipiente inadequado quando se refere à amostra que não sangue, pode ter como origem a falta de orientação por parte do laboratório -; erro na identificação do paciente; solicitação de procedimento errado; erro na identificação do paciente; interpretação incorreta da solicitação do médico; perda da solicitação de exame; ausência de entrada da solicitação do exame no sistema do laboratório; falta de orientação e questionamento sobre uso de medicação; falta de informação sobre tempo de jejum e sobre higiene adequada e, também, sobre atividades físicas pré - exame e de abstinência sexual, quando necessária. Outras informações podem não alterar o resultado, porém, interferem na realização do exame, como o período de coleta e o tempo de permanência no laboratório; coleta de amostra inadequada, tubo vazio, incorreta proporção entre amostra e aditivos, amostra com armazenamento inapropriado, perda de amostra (OLIVEIRA, 2007). Um atendimento em que haja tempo para que o médico pergunte e escute o paciente assim como uma relação integrada entre corpo médico e os profissionais de análises clínicas poderiam diminuir alguns erros que ocorrem na fase pré-analítica e que podem comprometer todo um procedimento, como exemplo, automedicação, suplementos alimentares, doenças pré-existentes e ainda SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

61 variações intrínsecas ao organismo pesquisado e aos métodos de análise. Fatores que em uma situação hipotética poderiam gerar um resultado falso-negativo em um simples teste de gravidez pré-operatório podem provocar um aborto ou uso desnecessário de medicação provocada por um resultado errôneo (PICARELLI, KAISER E VON MÜHLEN, 2004). Materiais e Métodos Para identificar os principais erros laboratoriais da fase pré-analítica optou-se pela revisão sistemática de literatura que, segundo Sampaio e Mancini (2007): [...] assim como outros tipos de estudo de revisão, é uma forma de pesquisa que utiliza como fonte de dados a literatura sobre determinado tema. Esse tipo de investigação disponibiliza um resumo das evidências relacionadas a uma estratégia de intervenção específica, mediante a aplicação de métodos explícitos e sistematizados de busca, apreciação crítica e síntese da informação selecionada. As revisões sistemáticas são particularmente úteis para integrar as informações de um conjunto de estudos realizados separadamente sobre determinada terapêutica/intervenção, que podem apresentar resultados conflitantes e/ou coincidentes, bem como identificar temas que necessitam de evidência, auxiliando na orientação para investigações futuras (SAMPAIO E MANCINI 2007, p. 84). O objetivo ao optar-se por esta metodologia revisão sistemática de literatura é precisamente elencar os estudos realizados sobre o tema proposto neste trabalho; além de permitir conhecer o estágio de pesquisa que se encontra determinado tema. Ainda que o número de artigos oito seja pequeno, reflete a produção acadêmica disponibilizada nos bancos de dados eletrônicos LILACS e SciELO principais balizadores de literatura científica no Brasil 3. O universo pesquisado foi limitado aos artigos e resumos relacionados aos erros que possivelmente estão ligados a fase pré-analítica. 3 Ainda que haja pesquisas publicadas em sites de universidades ou de revistas direcionadas ao tema de análise clínica - mas que não atendia aos critérios de inclusão/exclusão dessa revisão sistemática de literatura o número, também, não é muito extenso. Critérios de exclusão e inclusão: Exclusão: Artigos de revisão, artigos em espanhol, artigos em inglês. Inclusão: Artigos em português, artigos que tinham como tema erros na fase pré-analítica da analises clínicas. Amostragem As bases de dados utilizadas na busca dos títulos foram: Scientific Eletronic Library Online - SciELO -, Literatura Latino- Americana e do Caribe em Ciências da Saúde - LILACS. Para busca foram utilizados os seguintes termos: Controle, qualidade, confiabilidade, diagnóstico, laboratório, erro, problemas, referência, valores, pré-analíticos. Os trabalhos estão disponíveis na integra em português e foram publicados no período compreendido entre 2001 e Trabalhos publicados nos anos de 2013 e 2014 cujo ano a pesquisada foi apresentada publicamente não foram encontrados com os descritores citados na tabela 1. Apesar da abundante literatura científica sobre a melhoria da qualidade nos laboratórios (principalmente a analítica), é escassa a literatura sobre erros em Laboratório Clínico. Uma das razões para isso, além da atenção insuficiente dedicada ao problema, é a dificuldade prática de relatar e registrar o número de erros. De fato, são muitas as limitações encontradas nos planos de estudo de relatórios sobre a frequência e os tipos de erros cometidos em laboratórios clínicos (BONINI et al. 2002, p.3). Fontes de Estudo A tabela 1 lista os descritores, o número de artigos encontrados e o de selecionados. Para se chegar a esse número de artigos selecionados foi realizada uma leitura inicial do resumo, excluindo os que não eram pertinentes - não se referiam a erros em laboratórios de análise clínica, já era revisão de literatura ou propunha sistema de controle laboratorial, dentre outros - depois observada a fonte e no terceiro realizada uma leitura de todo o artigo, quando ocorreu mais exclusão, quando se 60 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

62 identificava que o texto não atendia os objetivos estabelecidos. Tabela 1: Descritores pesquisados e números de artigos encontrados e selecionados 4 Descritores Número de artigos encontrados Número de artigos usados na revisão Erros pré analíticos 15 2 Erro laboratorial 12 2 Erro de laboratório 3 3 Fase pré analítica 82 7 Erro na fase pré - analítica 4 3 Total A tabela 2 apresenta os artigos encontrados que demonstravam os erros mais registrados entre os anos de 2001 e Tabela 2: Artigos publicados entre 2001 e 2012 encontrados com o método proposto. Autores Descritores Periódicos Base de dados Ano de publicação GUIMARÃES A. C et al. OLIVEIRA, G.S. L. et al. OLIVEIRA, G.S. L. et al. PICARELLI, M.M., KAISER, G. R. F. F, VON MÜHLEN. C. A. Erro laboratorial; erro de laboratório; fase préanalítica; erro na fase pré-analítica; erros préanalíticos Fase pré-analítica; erros na fase pré-analítica Revista do Hospital de Clínicas de Porto Alegre e Faculdade de Medicina da Universidade Federal do Rio Grande do Sul Rev. HCPA Lilacs 2009 J Bras Patol Med Lab SciELO 2009 Fase pré- analítica Revista Brasileira de Análises Lilacs 2011 Clínicas - RBAC Fase pré-analítica Rev Bras Reumatol, Lilacs 2004 TOMOEDA. L Y. et al. Fase pré- analítica; erros Revista Brasileira de Análises Lilacs 2011 na fase pré-analítica Clínicas - RBAC VIEIRA, J.G.H. Fase pré-analítica Arq Bras Endocrinol Metab SciELO 2002 VIEIRA, Keila et al. ZIMATH, T. Erro laboratorial; erro de laboratório; erro préanalítico Erro de laboratório; fase pré-analítica; J Bras Patol Med Lab SciELO 2011 Acta Bioquím Clín Latinoam SciELO Encontrou se um total de oito artigos, sendo que um mesmo artigo compreendeu mais de um descritor, tanto os encontrados, quanto os selecionados. SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

63 Resultados e Discussão A pergunta que norteou a pesquisa foi quais são os principais erros ocorridos na fase pré analítica identificados pela literatura entre 2001 e Optou-se por essa fase na análise laboratorial por concentrar a maioria dos erros e ao mesmo tempo ser menosprezada em estudos (BONINI et al. 2002). Um erro em um exame laboratorial pode gerar um resultado falso-positivo e/ou falso negativo levando a um diagnóstico equivocado com consequências que podem vir a ser graves ao paciente (WISLOCKI, 2011). A maioria dos artigos, apesar de ter um dos descritores pesquisados não atendeu aos demais critérios, por não se tratar de análise laboratorial clínica 5 outros por já ser um estudo de revisão de artigos. Ainda houve os que não abordavam o descritor dentro do objetivo do estudo, por exemplo, artigos cujo indexador era erros pré-analíticos, mas que o analisava sobre a ótica de implantação de programa de qualidade e/ou redução de custos, o que é importante, entretanto não é o foco desse estudo e os que não se referiam a erros na fase pré-analítica, mas a outras fases. Artigos - ainda que científicos - publicados por conceituadas universidades, mas que não contavam no banco de dados pesquisados, não foram incluídos. Essas restrições limitaram a apenas oito artigos que atendessem aos critérios estabelecidos - quantidade que está de acordo com autores que citam o baixo número de publicação que abordam o erro laboratorial na fase pré-analítica (BONINI et al. 2002). Principais alterações biológicas causadas por erros da fase pré-analítica Já foi afirmado anteriormente que o principal espécime analisado nos estudos e nos laboratórios de análise - é o sangue, pois a partir de sua análise se identifica as principais alterações do organismo para identificação de patologia, o custo é baixo e é de fácil realização (TOMOEDA et al. 2011). Coerentemente, também foi o espécime de análise encontrado nessa revisão. Abaixo as alterações descritas por cada grupo de autores. ERROS NA COLETA DE AMOSTRAS Alterações descritas por: Guimarães et al. (2009) ; Picarelli, Kaiser e von Mühlen (2004); Oliveira (2007); Vieira et al (2011) e Oliveira (2009). HEMOGRAMA Alterações descritas por: Guimarães et al. (2009) ; Tomoeda et al. (2011) ; Vieira et al. (2011) e Zimath (2008). DOSAGEM HORMONAL Alterações descritas por: Zimath (2008) ; Vieira (2002) e Tomoeda et al. (2011) LIPÍDIOS SÉRICOS DOSAGEM Alterações descritas por: Zimath (2008) e Vieira (2002) DOSAGEM DE ENZIMAS Alterações descritas por: Picarelli, Kaiser e von Mühlen (2004) Guimarães et al. (2009) assim como os demais autores - se detém nos erros ocorridos na análise do sangue, destacando o trabalho do flebotomista e sua importância para evitar que algo errado aconteça. Para Guimarães, o profissional é a peça fundamental e lista os erros mais comuns. Oliveira em seus dois artigos publicados sobre este tema 2009 e 2011 tem, também, como objeto de análise o exame laboratorial do sangue e, assim como Guimarães e et al. (2009), não foca especificamente um tipo de substrato analisado. Picarelli, Kaiser e von Mühlen (2004) analisam os erros ocorridos na fase de préanálise das enzimas creatinofosfoquinase (CPK), a aldolase, as transaminases e a lactato desidrogenase (LDH). Em seu artigo, os autores analisaram dois casos em que resultados não se confirmaram e que os autores atribuem a erros identificados nessa fase pré-análise e na avaliação. Os dois casos são de crianças que receberam diagnóstico de polimiosite juvenil. O primeiro foi o de uma menina de três anos, cuja coleta do material biológico foi difícil: 5 Encontrou - se muitos artigos que se referiam à análise de solo, à medicina veterinária, entre outros. 62 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

64 Familiares contam que a coleta de material foi difícil, necessitou de várias tentativas e período prolongado de garroteamento (p. 227). Em uma segunda coleta, tranquila com observação de Boas Práticas Laboratoriais (p. 227), teve resultado diferente, confirmado por nova reavaliação dermatológica. Não era polimiosite juvenil, mas dermatite atópica. O segundo caso relatado possui semelhanças com o primeiro, com paciente criança nesse caso, quatro anos-, e coleta de material traumática. O diagnóstico resultante do exame laboratorial não se confirmou, apesar da criança ter feito uso de alta dosagem de corticóide, como no primeiro caso, indicado para o tratamento da patologia detectada. Tomoeda et al. (2011) engrossam a lista dos que se voltam para observar o que ocorre na análise do sangue. Porém, os autores se detêm na orientação quanto a alimentação e suas possíveis implicações em alterações de resultados de Contagem de eritrócitos, Dosagem de hemoglobina, Determinação do hematócrito, Contagem de plaquetas, VCM, HCM, CHCM. Vieira et al. (2011) não específica nenhum tipo de amostra biológica, referindo se genericamente aos principais tipo de erros, porém os erros identificados são associados às análise de sangue, em relação aos anticoagulantes. Zimath (2008) analisou as alterações que ocorrem na análise de lipídeos séricos e sua relação com orientações sobre jejum e critérios que o paciente deve seguir antes da coleta na pré-análise. A opção dos autores pela amostra biológica sangue, é condizente com o trabalho de Vieira (2002) que identifica os principais tipos de erros que ocorrem em análise de dosagem hormonal. Ainda que haja outras amostras biológicas para esse analito, o autor optou por abordar os erros possíveis quando se faz por amostra de dosagem sanguínea. Como pode se observar, a análise do espécime sangue foi o objeto de estudo de todo os autores por ser o espécime mais abrangente na identificação de anomalia do organismo. Principais Causas de Erros Devido ao número de artigos identificados optou-se por fazer um quadro descritivo, sem realizar um levantamento estatístico dos principais erros encontrados. A maioria dos erros encontrados é comum na fase pré analítica da análise do espécime sangue independente de um analítico específico - mas alguns podem interferir especificamente em determinada análise e, algumas situações que poderia gerar erro foram identificadas que não alteram o resultado do exame solicitado. A Tabela 3 lista os erros mais comuns. Observa-se também a relação direta com a ação/omissão humana. Tabela 3: Autores agrupados e os erros descritos em seus trabalhos. Autores Erros Descritos Guimarães et al. (2009) * Vieira et al. (2011) Oliveira et al. (2011) Oliveira et al. (2009) Guimarães et al. (2009) * - Solicitação de exames, informação para paciente, coleta, transporte e identificação de amostras, critérios de rejeição da amostra. - Coleta em tubos não adequados, amostras não coletadas. - Erro de protocolo para procedimentos de coleta por punção venosa CLSI H3 A6. - Erros humanos Falta de programas de gestão de qualidade. - Formação e cultura SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

65 profissional inadequada. Tomoeda et al. (2011) * - Interferentes por condições biológicas do indivíduo, processamento errôneo da amostra na pré-analise Picarelli, Kaiser e von Mühlen (2004) Zimath (2008) Vieira (2002) Tomoeda et al. (2011) * - Variações nos valores enzimáticos por coleta traumática. - Orientações sobre critérios que o paciente deve seguir como o jejum, e sua interferência nos testes: lipidograma, hormônios, alterações hematológicas * Artigos citados mais de uma vez na tabela 3. Os principais tipos de erros identificados por Oliveira et al. (2009) estão associados a erros humanos, segundo o próprio autor: O elemento mais sensível na produção de erros na fase préanalítica diz respeito à atividade humana, em que múltiplos indivíduos interagem no processamento do espécime diagnóstico (OLIVEIRA et al. 2009, p. 442) e estão entre as onze primeiras ações e/ omissões da tabela. O autor também aborda a importância de programas de ensaios de proficiências e o desenvolvimento de ferramentas para possíveis falhas nessa fase. Os erros citados no artigo foram identificados a partir de observação em 10 laboratórios clínicos na cidade de São Paulo, todos com sistema de gestão da qualidade implantado (p. 443). Em 2011, Oliveira et al, em novo artigo, considera os erros na fase pré- análise à luz do CLSI H3 - A6 6 - Procedimentos para coleta de espécime diagnóstico sanguíneo por punção venosa - e analisa cada um dos procedimentos por ele (manual) prescrito e enfatiza a importância do profissional no êxito ou fracasso de uma análise, considerando a gestão da qualidade. Guimarães et al. (2009), assim como (OLIVEIRA, 2007) e (OLIVEIRA et al. 2009), optou por analisar os principais erros ocorridos na fase pré-análise de espécime sanguíneo, sem considerar as especificidades de analíticos particulares. O autor cita e comenta os erros mais comuns quanto a solicitação do exame, obtenção de informações 6 Manual Clinical and Laboratory Standards Institute CLSI. relevantes dos pacientes, coleta e identificação da amostra biológica, transporte e armazenamento da amostra biológica, recebimento, critérios de rejeição e aceitação das amostras e rastreabilidade dos processos. Uma observação que faz é quanto à importância da formação, educação e cultura de todos os profissionais envolvidos no processo de obtenção e manipulação da amostra biológica e a valorização do processo em relação ao indivíduo, ao erro pessoal. Vieira et al. (2011) analisou as principais falhas ocorridas nas análises laboratoriais nas três fases, porém enfatiza que o maior índice ocorre na fase pré-analítica entre 46% e 68% destacando se: erros na abertura de cadastro, amostras solicitadas e não coletadas;falhas na coleta; problemas no transporte das amostras. Para os autores programas de padronização e comparabilidade de indicadores entre os laboratórios clínicos brasileiros são avanços na melhoria da qualidade. Tomoeda et al. (2011) afirmam que: Dentre os principais fatores pré-analíticos que interferem significamente no resultado final estão incluídas as condições do indivíduo, o processo de amostra e suas condições de manipulação. O exercício anterior a realização do exame, o jejum prolongado, a dieta, o uso de álcool, o tabagismo, drogas, posturas, aplicação incorreta do torniquete (TOMOEDA et al. 2011, p121). Em seu artigo, Tomoeda et al. (2011) tem como objeto de estudo a influência da 64 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

66 alimentação sobre o resultado do exame laboratorial, principalmente quanto a Leucócitos. A conclusão dos autores é de que, no caso desse analítico, o tempo de jejum ou de ingestão de alimentos não altera o resultado, portanto, a falha quanto à omissão de orientar perguntar sobre a alimentação não comprometerá a análise, diferente do que ocorre com outro analítico do exame hematológico, a dosagem hormonal. Vieira (2002) elencou vários fatores que podem alterar uma análise de dosagem hormonal, sendo que alguns deles ocorrem na fase pré-analítica: variações fisiológicas que podem afetar os resultados ou a interpretação dos mesmos - diferenças baseadas em valores de referência não representativos, ou falhas na obtenção de informações sobre o paciente, dieta, variações ditadas por ritmos biológicos (fases do ciclo menstrual, horário da coleta, circanuais), variações induzidas por estresse físico ou emocional, variações devidas a doenças não endócrinas, efeitos gerados por medicações hormonais. Variações essas que podem e devem ser previstas ao pedir ao paciente essas informações e anotá-las e/ou orientá-lo quanto a procedimentos a adotar previamente à coleta. Outras variações podem ocorrer, como variações devidas ao método empregado na coleta da amostra - origem da amostra, contaminações por fluidos endovenosos, hemólise, tipo de tubo empregado na coleta e tipo de amostra. Zimath (2008), considera que a determinação dos lipídeos séricos está sujeita a vários fatores pré-analíticos (p. 54), inclusive àqueles voltados exclusivamente ao indivíduo, como dieta, tabagismo, álcool, gravidez e, é focado nesses fatores que os autores realizaram a pesquisa. Para evitar que haja distorções nos resultados ocasionadas por fatores préanalíticos, considerados voltados exclusivamente voltados para o indivíduo que os autores propõem que [...] deve-se caracterizar o exame através de manuais de coleta com especificações visando padronizar ao máximo as variáveis pré-analíticas, participação em programas de controle de qualidade documentados e divulgação entre os profissionais da saúde os aspectos relacionados à variabilidade biológica dos analíticos bioquímicos (ZIMATH, 2008, p. 57) Assim como Zimath (2008), Tomoeda et al (2011) e Vieira (2002), que consideram as orientações quanto ao exame hematológico importante na fase pré-analítica e que o afeta, podendo até alterá-lo, Picarelli, Kaiser e Von Mühlen, (2004) no artigo Dosagem Laboratorial de Enzimas Musculares e Diagnóstico Equivocado de Polimiosite Juvenil: Problemas na Avaliação Clínica e na Fase Pré-Analítica analisa os erros que ocorre por falta de informação. Para os autores, nem sempre é possível identificar o erro que ocorreu precisamente, como nos dois casos estudados, porém alguns cuidados, como orientações quanto ao uso/suspensão de medicamentos, uso de garrote, período correto de jejum, dentre outros são necessários. Conseguimos registrar os principais erros pré-analíticos citados na literatura científica e demonstrar que vários autores apontaram os mesmos erros e a concordâncias entre eles que levaram a variações nos resultados obtidos na fase analítica. Conclusão Concluímos que os artigos foram unânimes em apontar a importância da fase pré-analítica. Também foi observada a importância da forma que são repassadas as informações (critérios básicos) pré-análise para o paciente e seu entendimento. Diante das pesquisas analisadas ficou demonstrado que o laboratório de análises clínicas faz parte de um diagnóstico preciso que resultará consequentemente, em um acompanhamento médico exitoso, o que traz responsabilidade conjunta entre os agentes incluídos no processo de análise: médico, paciente e laboratório. Verificamos que dentre as três fases de análise clínica, a pré-analítica que envolve mais a ação e a relações humanas é onde ocorre mais erro. Identificamos quais são esses erros descritos na literatura nos trabalhos publicados entre 2001 e SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

67 Como o repasse de todas as informações básicas para preparo do paciente na fase préanalítica é de difícil controle por parte do laboratório, desejamos contribuir para que a partir destas informações sejam discutidas formas mais eficientes de justificar ao paciente a importância de seus atos para um exame laboratorial, e os possíveis problemas relacionados à omissão e distorção de dados informados no momento do cadastro/coleta de amostras. Procurar conhecer o que ocorre, sem culpar o profissional, mas destacando a importância do diálogo, baseado na informação. SHCOLNIK (2012, p. 2) afirma que são poucos os conhecimentos sobre as consequências dos erros laboratoriais sobre a assistência à saúde. Esperamos assim com este estudo obter informações que serão de grande valia para alertar os futuros profissionais da importância desta fase para o diagnóstico médico. Referências 1. BERLITZ, Fernando de Almeida. Controle da qualidade no laboratório clínico: alinhando melhoria de processos, confiabilidade e segurança do paciente. J. Bras. Patol. Med. Lab., Rio de Janeiro, v. 46, n. 5, out Disponível em < Acesso em 30 out BERLITZ, Fernando de Almeida; HAUSSEN, Mariana Lipp. Seis sigmas no laboratório clínico: impacto na gestão de performance analítica dos processos técnicos. J. Bras. Patol. Med. Lab., Rio de Janeiro, v. 41, n. 5, Oct Available from < Acesso em 30 de out BONINI, P.; et al. Erros em laboratório clínico. Clinical Chemistry, v. 48, n.5, p , Disponível em: < > Acesso em 06 de abril de CECCIM, Ricardo Burg; CARVALHO, Yara Maria de;. Formação e Educação em Saúde: aprendizados com a Saúde Coletiva Disponível em: < Acesso em: 06 de abril de CONSELHO FEDERAL DE FARMÁCIA. Gestão da qualidade laboratorial: é preciso entender as variáveis para controlar o processo e garantir a segurança do paciente. Análises clínicas número 1 setembro/2011. Disponível em: em:ww.cff.org.br/sistemas/geral/revista/pdf/.../encar te_analises_clinicas.pdf. Acesso em: 03 de abril de FERREIRA, Carlos Eduardo dos Santos; ANDRIOLO, Adagmar. Intervalos de referência no laboratório clínico. J. Bras. Patol. Med. Lab., Rio de Janeiro, v. 44, n. 1, fev Disponível em < >. Acesso em 30 out FREIREA. Lívia Maria Dias et al. Controle de qualidade laboratorial préanalítico: avaliação de solicitações médicas de exames bioquímicos no Hospital de Clínicas da Universidade Estadual de Campinas, São Paulo, Brasil Revista Brasileira de Análises Clínicas, RBAC Disponível em: < Acesso em: 06 de abril de GUIMARÃES, Alexandre Costa et al. O laboratório clínico e os erros préanalíticos. J. bras. patol. med. lab Disponível em: < Acesso em: 06 de abril de MALUF, Chams Bicalho; SILVA, Indiayara Oliveira; VIDIGAL, Pedro Guatimosim. Avaliando a comutatividade: importante requisito da qualidade para laboratórios clínicos. J. Bras. Patol. Med. Lab., Rio de Janeiro, v. 47, n. 6, Dec Disponível em < >. Acesso em 30 de out MORIN, Edgar, Os sete saberes necessários à educação do futuro / Edgar Morin ; tradução de Catarina Eleonora F. da Silva e Jeanne Sawaya ; revisão técnica de Edgard de Assis Carvalho. 2. ed. São Paulo : Cortez ; Brasília, DF : UNESCO, Disponível em: < Acesso em 06 de outubro de MUGNOL, Katia Cristina Ugolini; FERRAZ, Marcos Bosi. Sistema de informação como ferramenta de cálculo e gestão de custos em laboratórios de 66 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

68 11. análises clínicas. Bras Patol Med Lab v. 42 n. 2 p abril Disponível 12. OLIVEIRA, Gabriel de Souza Lima. Estudos de fontes de erros nos processos de flebotomia com ênfase na estase venosa em parâmetros bioquímicos Disponível em: < Acesso em: 06 de abril de OLIVEIRA, Gabriel de Souza Lima et al. Controle da qualidade na coleta do espécime diagnóstico sanguíneo: iluminando uma fase escura de erros préanalíticos. J. Bras. Patol. Med. Lab., Rio de Janeiro, v. 45, n. 6, dez Disponível em < Acesso em 30 out OLIVEIRA, Gabriel de Souza Lima et al.gestão da Qualidade na Fase Pré-Analítica Parte I: Análise Crítica do CLSI H3-A6. Revista Brasileira de Análises Clínicas, RBAC Disponível em: < Acesso em: 06 de abril de PICARELLI, Maria Mercedes; KAISER, Glória R.R.F.; VON MÜHLEN, Carlos Alberto. Dosagem Laboratorial de Enzimas Musculares e Diagnóstico Equivocado de Polimiosite Juvenil: Problemas na Avaliação Clínica e na Fase Pré-Analítica. Rev Bras Reumatol, v. 44, n. 3, p , mai./jun., Disponível em: < Acesso em: 06 de abril de SAMPAIO, R.F.; MANCINI M.C.. Estudos de revisão sistemática: um guia para síntese criteriosa da evidência científica. Rev. bras. fisioter Disponível em < Acesso em 30 de out SCHONS, Carina Daniele; TAVARES, Rejane Giacomelli. Proposta do uso de pool de sangue total como controle interno de qualidade em hematologia. J. Bras. Patol. Med. Lab., Rio de Janeiro, v. 46, n. 3, jun Disponível em em: < Acesso em: 06 de out. de < Acesso em 30 out SHCOLNIK, Wilson. Erros laboratoriais e segurança dos pacientes: revisão sistemática Disponível em < Acesso em 30 de out TOMOEDA, Lia Yuki et al. Influência da alimentação sobre o hemograma. Revista Brasileira de Análises Clínicas, RBAC Disponível em < Acesso em 30 de out VIEIRA, José Gilberto H.. Avaliação dos Potenciais Problemas Pré-Analíticos e Metodológicos em Dosagens Hormonais. Arq Bras Endocrinol Metab, São Paulo, v. 46, n. 1, fev Disponível em < Acesso em 30 out VIEIRA, Keila Furtado et al. A utilidade dos indicadores da qualidade no gerenciamento de laboratórios clínicos. J. Bras. Patol. Med. Lab., Rio de Janeiro, v. 47, n. 3, June Disponível em: < Acesso em: 06 de abril de WISLOCKI, Valéria Doliwa. Levantamento das não conformidades laboratoriais e suas consequências clinicas em uma unidade hematológica hospitalar Disponível em: < Acesso em: 06 de abril de ZIMATH, Thaise; PINOTTI, Priscila; GONÇALVES, Juliana Bernardon Pretto; PERSUHN, Darlene Camati. Variabilidade biológica na concentração de lipídeos séricos. Acta Bioquím Clín Latinoam Disponível em: < Acesso em: 06 de out. de SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

69 Copyright Todos os direitos reservados Revisado em Novembro 2015 Aceito em Dezembro 2015 Teorias Sobre o Surgimento de Viroses Emergentes Kissila Muniz dos Reis 1 Raiane Rafaela Tomaz de Souza 1 Rodrigo Moraes 2 1 Discentes da Faculdade de Ciências Biomédicas do Espírito Santo, ES, Brasil. ²Docente da Faculdade de Ciências Biomédicas do Espirito Santo, ES, Brasil. Resumo Viroses emergentes ocorrem quando um vírus desconhecido é detectado pela primeira vez, ou quando infecta uma região geográfica ou espécies que até o momento não eram suscetíveis. Este estudo teve como objetivo revisar teorias sobre o surgimento de viroses emergentes. Trata-se de um estudo de revisão narrativa de literatura, com relato de dados entre o período de 1993 a Observou-se que existem quatro teorias de surgimento virail, sendo elas, desmatamento, mutação genética, meios de transporte e antibioticoterapia indiscriminada. Além disso, foram abordados seis vírus: Chikungunya, Dengue, Ebola, Influenza A(H1N1), HIV e HPV, e por meio deste estudo é possível afirmar que nenhum é de origem brasileira. Ficou visível dentre as teorias citadas, que a maioria se mostrou relevante no surgimento de viroses, sendo a teoria de desmatamento a de maior impacto por ter relação com o surgimento dos vírus Chikungunya, Dengue, Ebola e HIV. Já no caso da antibioticoterapia, não houve influencia no surgimento dos vírus, porém o uso indiscriminado causa resistência das cepas. Palavras Chave: Surgimento, Vírus, Viroses emergentes/ Emerging Viruses, Chikungunya, Dengue, Ebola, A (H1N1), HIV, AIDS e HPV. Introdução Doenças emergentes são aquelas que surgem com impacto significativo sobre o ser humano, por acometer órgãos e sistemas principais de forma agressiva e pela potencialidade em deixar sequelas limitadoras, até mesmo levar o indivíduo a morte 27. O termo doença emergente tem ampla definição, compreende uma das três situações a seguir: um agente conhecido aparece em nova área geográfica; um agente conhecido infecta espécies que até então não eram susceptíveis a ele; ou um agente desconhecido é detectado pela primeira vez 26,31. Metodologia Neste estudo adotou-se como estratégica metodológica, a revisão de literatura narrativa. Artigos de revisão narrativa utilizam publicações amplas, apropriadas para descrever e discutir o desenvolvimento de um assunto, sobre ponto de vista teórico ou contextual. Constituem basicamente de analise de literatura publicada em livros, artigos de revista impressas e/ou eletrônicas na interpretação e análise crítica pessoal do autor 29.A coleta de dados seguiu a seguinte premissa: Pesquisas de artigos científicos sobre a temática foram acessadas, utilizando as 68 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/2015

70 a. seguintes plataformas: Scielo, Elsevier, Lilacs, Portal de pesquisa da CDC, Ministério da Saúde e Revistas eletrônicas, além de livros impressos e eletrônicos. Contudo dentre as plataformas utilizadas para pesquisa, continham artigos em idiomas português e inglês, publicados no período de 1993 a b. As palavras chaves utilizadas na busca foram: Surgimento, Vírus, Viroses emergentes/ Emerging Viruses, Chikungunya, Dengue, Ebola, A(H1N1), HIV, AIDS e HPV. c. Critérios de inclusão e exclusão: Leitura exploratória de todo o material selecionado, foram aproveitados materiais considerados relevantes e relacionados aos objetivos propostos. Resultados e Discussão Teorias Sobre o Surgimento de Doenças Emergentes Dentre os 58 artigos analisados na integra, 35 (60,3%) abordaram teorias sobre o surgimento de viroses emergentes. Com relação ao surgimento dos vírus, apresentou os seguintes números: 7 (12,1%) Chikungunya; 10 (17,2%) Dengue; 7 (12,1%) Ebola; 11 (19%); Influenza A(H1N1); 7 (12,1%) HIV; e 6 (10,3%) HPV (Gráfico 1). GRÁFICO 1: Distribuição de artigos relacionados as viroses emergentes A partir da analise de conteúdo, notouse quatro categorias temáticas de acordo com o tema propostos, destacando-se: teorias de desmatamento e crescimento urbano; teoria de antibioticoterapia indiscriminada; teoria de meios de transporte; e teoria de mutações virais (Tabela 1). Teoria do Desmatamento e Crescimento Urbano Mudanças ambientais afetam ecossistemas e comunidades na escala local e global gerando impacto direto sobre a dinâmica de transmissão de doenças. As principais causas destas mudanças ambientais atualmente são: o crescimento populacional e consequente crescimento desordenado urbano, o desmatamento, aumentando a proliferação de vetores 23. As modificações de habitat causadas pela invasão humana em locais antes reservados aos animais, e às crescentes alterações climáticas vem forçando a dispersão de insetos em diversos tipos de ambientes 3. Com avanço da agricultura e da pecuária nas áreas naturais vem proporcionando contato entre os humanos e seus animais domésticos com as populações de animais silvestres no seu habitat, desta maneira, este contato facilitou a disseminação de agentes infecciosos e parasitários para novos hospedeiros e ambientes 5. Teoria de Mutações Virais Mutações virais ocorrem de maneira independente, provocando o aparecimento de novas variantes 25. Devido à simplicidade estrutural dos vírus, pequenas alterações no genoma podem resultar em significativas alterações fenotípicas que, dependendo de como se processe, podem aumentar a virulência, transmissibilidade, resistência, entre outras características 26. Vírus de diferentes espécies quando infectam simultaneamente o mesmo animal, podem reorganizar-se e originar nova estirpe de vírus, podendo se tornar grave ameaça para os humanos se sofrer alguma mutação, transformando-se em um agente perigosamente desconhecido pelo organismo do hospedeiro e capaz de transmissão interpessoal ou por outra forma de contato físico. A epidemia pode se espalhar toda vez que o vírus consiga se replicar rapidamente antes do sistema imunológico produzir anticorpos para detê-lo, causando vários SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

71 problemas de saúde pública, podendo levar a morte do hospedeiro 27. Teoria de Meios de Transporte Outros fatores que facilitam o surgimento de vírus são os padrões de comportamento social e intenso tráfego aéreo transportando pessoas e animais infectados por vírus 30. A possibilidade de alcançar qualquer ponto da terra em poucas horas, tem proporcionado o deslocamento de vetores de um continente para outro, bem como o contato direto do homem com áreas remotas, onde existe a possibilidade de haver agente até então desconhecido, além da importação de animais que também podem carrear novos agentes de doença, chegando até outros animais e ao contato humano 17, 30, 38, 39. Teoria de Antibioticoterapia Indiscriminada A antibioticoterapia indiscriminada, automedicação, associações e erros potenciais da terapêutica medicamentosa, destacando-se os problemas relacionados ao uso de antibióticos para tratar infecções de etiologia viral, utilização de fármacos cuja efetividade não está comprovada, tem aumentado o impacto dessas doenças, além de serem fatores que levam à resistência de muitos microrganismos, situação perigosa e mais grave que o aparecimento de novas doenças 2, 26. A resistência aos antimicrobianos está associada à propensão e à troca de material genético entre cepas, à resistência intrínseca de parte das cepas, à capacidade de sobrevivência em ambientes diversos, à ocupação de novos nichos ecológicos, ao aumento da infectividade e a maior capacidade de colonização por parte de certos agentes 4. Viroses Emergentes e Reemergentes No decorrer da revisão, verificou-se que dentre os viros emergentes e reemergentes de importância clínica, destacam-se os descritos abaixo: Vírus da Chikungunya O nome Chikungunya (CHIKV) é de origem africana 3, 7, 13. O vírus foi isolado originalmente na Tanzânia, em , 39. Acredita-se que os primatas são os reservatórios primários do CHIKV, os mosquitos infectantes conseguiram manter seu ciclo infectando o homem provavelmente através do desmatamento, devido a migração humana e a invasão do mosquito em região 37 urbana. Os mosquitos adquirem o Chikungunya vírus quando entram em contato e ingerem sangue de algum humano infectado 21. Há inúmeros registros de epidemias com o homem como hospedeiro principal, no entanto, o homem é apenas infectado acidentalmente quando o vetor artrópode o escolhe como alternativa 18. Vírus da Dengue O primeiro suposto caso de dengue, foi descrito em 1780, na Filadelfia, EUA, acreditando-se que o seu agente etiológico venha causando epidemias há séculos 22. O vírus surgiu nas florestas da Europa central e África Ocidental. É difícil afirmar onde e quando ocorreu a transmissão e surgimento de infecção do vírus da dengue em seres humanos 40. A análise filogenética sugere que o vírus passou de um reservatório primata nãohumano para os seres humanos. O último registro da ocorrência de dengue havia acontecido em Após 50 a 60 anos, o dengue ressurgiu no Brasil, em Boa Vista, Roraima, no ano ,36. O processo de urbanização desordenada, principalmente nos países subdesenvolvidos, após o fim da Segunda Grande Guerra, foi um fator importante para a reemergência do dengue 23. A disseminação do Aedes aegypti em nosso País iniciou-se através dos navios que atracavam em portos brasileiros 30. A dengue é um vírus que tem mostrado grande capacidade de adaptação, e a diferentes situações ambientais. Criando novos ciclos e produzindo mutações virais, incluindo o homem em seus ciclos mantenedores, 70 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembroo/2015

72 utilizando vetores antropofílicos na transmissão 10,36. Vírus Ebola O vírus Ebola surgiu em 1976, na República Democrática do Congo, África, em uma região próxima do Rio Ebola, no qual se deu o nome da doença. 3, 32, 34, 42 Porém outros autores também relatam surtos simultâneos em Nzara, no Sudão, no mesmo ano 3,14. Os hospedeiros naturais do vírus Ebola são os Morcegos frutívoros. O aparecimento da doença está relacionado a relatos de infecção pelo manejo, e contato com fluidos corporais de animais infectados como chimpanzés, gorilas, morcegos, macacos, antílopes e porcos-espinhos que foram encontrados mortos ou doentes na floresta 3,32. Desse modo, relata-se que é possível que alguns animais, como o macaco e o javali, comam frutas contaminadas com a saliva dos morcegos se infectam e consequentemente, infectam humanos ao manusear e/ouconsumirem a carne desses animais através do contato com suas secreções e fluidos 35. O aumento na frequência do surto deste vírus ocorreu devido a sua introdução em países não endêmicos através de viagens internacionais 12. Vírus Influenza / A(H1N1) O espécime mais estudado de vírus associado ao homem é o influenza, representado quando a pessoa é infectada por três tipos de vírus da gripe relacionados entre si, denominados A, B e C 4. O principal responsável pelas grandes epidemias é o vírus do tipo A que infecta humanos e animais como aves e mamíferos 4,15,33. Sendo assim mais suscetíveis a variações antigênicas, sofrendo periodicamente alterações em sua estrutura genômica contribuindo para a existência de vários subtipos 19,33. As aves são hospedeiros naturais de todos os subtipos conhecidos de vírus da influenza A, o humano ao entrar em contanto com excreções e secreções ou solo contaminado pode adquirir infecção pelo vírus 24. O vírus A-H1N1 determinou a primeira pandemia de gripe do século XXI. 4 Estudos indicam que o novo vírus influenza A(H1N1) se originou da recombinação de segmentos de RNA humano, aviário e suíno 20,25. Quando vírus influenza de diferentes espécies infectam simultaneamente o mesmo animal, eles podem reorganizar-se e originar uma nova estirpe de vírus, foi o que aconteceu 27. A primeira confirmação da doença se deu no dia 15 de abril 2009 pelo CDC dos Estados Unidos 20. Se alastrando mundialmente em poucas semanas, através de voos internacionais 16. Vírus da Imunodeficiência Adquirida (HIV) Parece não haver dúvidas quanto ao caráter da pandemia mundial de AIDS, sendo os primeiros casos detectados na África e nos Estados Unidos e a epidemia passou a adquirir importância no decurso do decênio de ,11. O HIV se originou do vírus presente nos chimpanzés, SIV (vírus da imunodeficiência do Símio) e mostrou-se nada inofensivo. Por meio de dados disponíveis, acredita que o vírus do HIV teria originado de regiões centrais africanas a partir de amostras de vírus que, circulando entre primatas, foram capazes de passar a barreira de espécie e atingir o homem 38,30. Anos depois houve relato que a carne de chipanzés é utilizada como alimento na região Africana, o que evidencia a oportunidade do SIV ter infectado a espécie humana 28. Papiloma Vírus Humano (HPV) O HPV foi caracterizado pela primeira vez em 1907 por Ciuffo, como agente causador das verrugas humanas. Entretanto, somente em 1933 foi isolado o vírus do HPV por Richard Shope 9,41. Não está esclarecida a verdadeira etiologia, porém a verdadeira confirmação de que o HPV era um agente de transmissão SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembro/

73 sexual, ocorreu somente no ano de O ser humano é o único reservatório natural do HPV 6. TABELA 1: Informações relativas ao surgimento das principais viroses emergentes. Conclusão Por meio deste estudo é possível afirmar que nenhum dos vírus abordados tem origem brasileira. Dentre as teorias citadas, a maioria se mostrou relevante no surgimento de viroses, sendo as teorias de desmatamento e meios de transporte as de maior impacto por influenciar nos vírus Chikungunya, Dengue, Ebola e A (H1N1). Já no caso da antibioticoterapia não foi verificada influencia no surgimento de vírus, porém o uso indiscriminado aumenta a infectividade e resistência ao tratamento. Necessita-se de mais estudos relacionados ao surgimento de viroses, principalmente no caso dos vírus HPV e Dengue, pela dificuldade de conseguir afirmar suas verdadeiras etiologias. Referências 1.BOGLIOLO, L. Bogliolo Patologia. In: CHIMELLI, et al., Patologia da infecção pelo HIV e AIDS. 7.ed.- Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, p BRICKS, L. F. Uso judicioso de medicamentos em crianças. Jornal de Pediatria - Vol.79, Supl.1, CAMELLO, T. C. F. Dengue, Chikungunya e Ebola: Viroses Ambientais. Revista Substinere, v.2, n.2, CARNEIRO M.; et al. Influenza H1N1 2009: revisão da primeira pandemia do século XXI. Revista da AMRIGS, Porto Alegre, 54 (2): , abr.-jun CARVALHO, J. A. et al. Doenças Emergentes: uma Análise Sobre a Relação do Homem com o seu Ambiente. REVISTA PRÁXIS. ano I, nº 1 - janeiro Centers for Disease Control and Prevention (CDC). Epidemiology and Prevention of Vaccine-Preventable Diseases, 13th Edition; April, DONALISIO, M. R.; FREITAS, A. R. R. Chikungunya no Brasil: um desafio emergente. Rev. bras. epidemiol. vol.18 no.1 São Paulo Jan/Mar DONALISIO, M. R.; GLASSER, C. M. Vigilância Entomológica e Controle de Vetores do Dengue. Rev. Bras. Epidemiol. Vol. 5, No 3, ENCINA, G. M. A.; ALVES, C. S. R. Papiloma vírus Humano (HPV): sua relação com câncer de colo Uterino, FIGUEIREDO, L. T. M. Febres hemorrágicas por vírus no Brasil. Revista da Sociedade Brasileira de Medicina Tropical 39(2): , mar-abr, FORATTINI, O. P. AIDS e sua origem. Rev. Saúde Pública, 27(3), GROSETH, A.; FELDMANN, H.; STRONG< J. E. The ecology of Ebola vírus. Published by Elsevier Ltd. All rights reserved. Doi: / j.tim KASPER, D. L.; FAUCI, A. S. Doenças infecciosas de Harrison. In: WHITLEY, R. J. Infecções virais. 2 ed. Artmed, Cap. 05, pag: LOPES, G. V; DUNDA, F. F. E. O risco da contaminação global: o combate à epidemia de Ebola na África como vetor de cooperação internacional. RECIIS 2015, janmar; 9(1): e- ISSN MACHADO, A. A. How to prevent, 72 SAPIENTIA - PIO XII <em revista> n 14 Dezembroo/2015