IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA COM FOCO EM MELHORIAS NA LOGÍSTICA DE UMA INDÚSTRIA SIDERÚRGICA

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1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI CAIO BRAMBATI RADEKE DENIS CRUZ LARA PENNACCHI PIERONI IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA COM FOCO EM MELHORIAS NA LOGÍSTICA DE UMA INDÚSTRIA SIDERÚRGICA SÃO PAULO 2011

2 II CAIO BRAMBATI RADEKE DENIS CRUZ LARA PENNACCHI PIERONI IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA COM FOCO EM MELHORIAS NA LOGÍSTICA DE UMA INDÚSTRIA SIDERÚRGICA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi Orientador: Prof. Hélio Pekelman SÃO PAULO 2011

3 III CAIO BRAMBATI RADEKE DENIS CRUZ LARA PENNACCHI PIERONI IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA COM FOCO EM MELHORIAS NA LOGÍSTICA DE UMA INDÚSTRIA SIDERÚRGICA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi São Paulo em: de de Hélio Pekelman Francisco Damante Comentários:

4 IV AGRADECIMENTOS Agradecemos primeiramente a Deus, por ter tornado tudo possível e ter nos dado força de vontade e interesse durante todos esses anos dedicados aos estudos. Agradecemos também aos nossos pais e irmãos pela viabilização de nossos estudos e todo carinho e apoio durante nossas vidas. Ao nosso coordenador, Prof. Francisco Damante pela paciência e diretrizes oferecidas. Ao nosso querido Prof. Antonio Calafiori pela atenção e indicação do orientador, Prof. Hélio Pekelman que por sua vez se disponibilizou e nos apoiou sempre que necessário para que fosse possível a realização deste trabalho.

5 V RESUMO Com relação ao estudo de caso que foi baseado numa grande empresa do setor siderúrgico global, onde houve um acompanhamento de suas atividades de desenvolvimento de produto, colhendo informações sobre o tipo de processo, buscando discutir as possíveis melhorias. Com base nas informações identificados nos processos e nos indicadores, percebemos que os indicadores relacionados a qualidade final do produto, o número de atendimento para entrega do produto dentro do prazo encontrava-se baixo e conseqüentemente sem o recebimentos o número de reclamações relacionados a entrega era o maior problema, sendo assim necessário uma atuação direta da logística para a diminuição dessas reclamações provenientes de entrega fora do prazo determinado. Após identificarmos os gargalos no setor onde os próprios indicadores demonstrava isso no resultado final, foi efetuado algumas alterações no processo da logística para melhorar esses resultados. As primeiras mudanças efetuados no processo foi a alteração do Layout da Fabrica na Ala 1 Direita, pois nessa área se encontrava desordenada em relação a lógica estabelecida para armazenagem. Após as mudanças do Layout outro passo importante foi a função dos Postos Trabalho onde ficou definido que apenas uma pessoa seria responsável pelo carregamento diminuindo todo o gargalo causado pelos carregadores que se preocupavam em carregar todo o material para liberar espaço no pátio. Após essa alterações foi necessário o Treinamento desses funcionários para que sejam capazes de acompanhar as mudanças no processo de forma natural, para ajudar nessa mudanças foi implantado o Diálogo Diário de Segurança e o Diário de Qualidade que são reuniões breves de duração de 5 a 10 minutos para discussão de pontos relevantes na atuação atual da cédula de trabalho como produção, acidentes de trabalho, qualidade e etc. Um outro fator de mudança importante foi aplicação do Quadro de Kanban que tem como objetivo de colocar os pedidos de acordo com suas prioridades e máquinas a ser produzido, para ajudar nesse quadro uma outra alteração foi necessário que é os Endereçamento onde o objetivo é facilitar no momento do carregamento dividindo-

6 VI os com suas prioridades de entrega. Com essas alterações em andamento pode-se aplicar uma ferramenta muito importante a Padronização que tem como objetivo as melhorias do desempenho de processos para poder atender as expectativas do cliente e aumentar a produtividade. Com as aplicações dessas Ferramentas do Lean no sistema de produção obtivemos grandes melhorias nos resultados ao longo de seis anos após o começo da sua implantação. Os resultados mais significativos foi a melhora do indicador do OTIF que é o indicador que demonstra o numero de entregas dentro do prazo. Quando iniciou a implantação dessas ferramentas em 2006 o OTIF atendia somente 8% das entregas no prazo após algumas alterações ao longo desses anos a previsão de 2012 é de atender a 98%das entregas no prazo uma melhora significativa para empresa. Tornando-se mais eficiente e competitiva no mercado em que ela atua. Palavras Chave: Lean Manufacturing, Produção Enxuta, Produtividade, Eficácia de Processo.

7 VII ABSTRACT Regarding the case study that was based on a large company in the global steel industry, where there was a follow-up activities of product development, gathering information about the type of process, and discuss possible improvements. Based on the information identified in the processes and indicators, we find that indicators related to quality of the final product, the tracking number for delivery of the product within the time found itself down without receipts and therefore the number of complaints related to delivery was the biggest problem, therefore, it is a direct action to reduce the logistics of such claims arising out of the delivery deadline. After identifying the bottlenecks in the sector where the indicators themselves showed that the final result, was made a few changes in the logistics process to improve these results. The first changes made was the change in the process of plant layout a Right Wing, because this area was disordered in relation to the established storage. After the changes the layout was another important step in the function of work stations where it was determined that only one person would be responsible for loading all reducing the bottleneck caused by shippers who worried about carrying all the stuff to make room in the courtyard. After this change required the training of employees to be able to track changes in the process in a natural way to help this change was implemented Daily Dialogue Security Journal of Quality and meetings that are brief in duration from 50 to 10 minutes to discussion of relevant points in the performance of the current bill as production work, accidents at work, quality and so on. Another factor important change was the implementation of Kanban Board which aims to put the requests according to their priorities and machinery to be produced, in part to help another change was necessary and the addresses where the goal is to facilitate the time of loading by dividing them with their delivery priorities. With these changes underway can apply a very important tool for standardization that is aimed at the improvement of process performance in order to meet customer expectations and increase productivity. With the applications of these tools in the Lean production system got major improvements in results over six years after the start of their deployment. The most significant results was the improvement of the indicator OTIF which is the indicator

8 VIII that shows the number of deliveries on time. When started implementing these tools in 2006 OTIF attended only 8% of deliveries on time after a few changes over the years to 2012 is expected to meet 98% of deliveries within a significant improvement for the company. Becoming more efficient and competitive market in which it operates. Keywords: Lean Manufacturing, Lean Production, Productivity, Effectiveness Process LISTA DE FIGURAS Figura 1: Organograma Industrial...20 Figura 2: Fluxo da operação...21 Figura 3: Fluxograma de produção...22 Figura 4: Reclamação de clientes (RCs)...24 Figura 5: Layout da fábrica..27 Figura 6: Comparação entre o layout antes e depois da implantação.28 Figura 7: Mudanças na ala 1 direita (endereçamento) 30 Figura 8: Organização do produto acabado..31 Figura 9: Quadro kanban.32 Figura 10: Indicador OTIF ano Figura 11: Indicador OTIF ano Figura 12: Indicador OTIF ano Figura 13: Indicador OTIF Evolução...37 Figura 14: Indicador OTIF ano 2012(previsão)

9 IX LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS JIT FMEA QFD TQC SMED QC DP PDP IE MTO OTIF Just in Time Failure mode and effect analysis Quality function deployment Total Quality Control Single Minute Exchange of Die Quality Control Desenvolvimento de Produto Processo de Desenvolvimento do Produto Industrial Engineering Make to Order On time in full

10 X SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO HISTÓRIA EVOLUÇÃO DO LEAN PENSAMENTO ENXUTO JUST IN TIME KANBAN AS SETE PERDAS AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS CINCO SENSOS (5S) KAIZEN CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR x ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR ESTÁGIOS DE APLICAÇÃO DO LEAN ESTÁGIO DE DEMANDA ESTÁGIO DE FLUXO ESTÁGIO DE NIVELAMENTO A FÁBRICA DO FUTURO ESTUDO DE CASO DESCRIÇÃO DA EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO ESTRUTURA SETORIAL DA EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO...18 ORGANOGRAMA INDUSTRIAL DESCRIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DO FLUXO DE PRODUÇÃO PESSOAS POSTOS DE TRABALHO TREINAMENTO DIÁLOGO DIÁRIO DE SEGURANÇA/ DIÁRIO DE QUALIDADE PROCESSOS - MÉTODOS E FERRAMENTAS LAYOUT MELHORIA DO FLUXO DAS PONTES TAXA HORÁRIA DE PRODUÇÃO ENDEREÇAMENTO KANBAN PADRONIZAÇÃO RESULTADOS ESPERADOS CONCLUSÃO...39

11 1. INTRODUÇÃO Nos dias de hoje o mercado vem se tornando cada vez mais competitivo, exigindo das empresas baixos preços, buscando elas, cada vez mais, reduzir os custos, melhorar a produtividade e a satisfação do cliente em relação a qualidade dos produtos e serviços. Preocupando-se sempre, com os colaboradores tal como sua saúde e segurança dentro e fora do trabalho. Para a sobrevivência de cada indústria, vêm sendo desenvolvidos e aplicados procedimentos de acordo com cada cenário, resultando na eliminação de grandes desperdícios onde o conceito de Lean Manufacturing e suas ferramentas são implantados na solução/ melhorias em relação do objetivo a ser atingido. A mudança de mentalidade propõe a satisfação de clientes sem que ele pague pelos erros decorrentes dos processos utilizados para que seja produzido. É um processo sem fim. O sistema de produção enxuta se popularizou, inicialmente, na área de manufatura desenvolvido pela Toyota, no Sistema Toyota de Produção. O conceito deve ser aplicado em todas as áreas da empresa, de vendas ao RH, nos mais diferenciados ambientes das organizações, bem como em diversos setores de produtos e serviços, tais como o eletrônico, aeronáutico, de construção, de produção sob encomenda, metalúrgicas e seus fornecedores.

12 2 1.1 OBJETIVO GERAL Estudar os conceitos do Lean Manufacturing fornecendo, através da teoria, a utilização das ferramentas para o estudo de caso que acompanharão a implantação deste sistema em uma indústria do setor siderúrgico. 1.2 OBJETIVO ESPECÍFICO Aplicar os conceitos de Lean Manufacturing em um estudo de caso em uma industria siderúrgica, baseado no acompanhamento de indicadores, buscando melhorar a eficiência e utilização para garantir atendimento aos clientes e prazo de entrega. 1.3 JUSTIFICATIVA A competitividade mundial fez com que as empresas precisassem de um sistema organizacional eficiente para que pudessem sobreviver diante do mercado e seu crescimento acelerado. O conceito do Lean e suas ferramentas possibilitam às empresas atenderem de maneira eficiente a necessidade de cada cliente, reduzindo os custos de processo, aumentando a produtividade e qualidade dos seus produtos. A meta é reduzir ou muitas vezes tentar eliminar atividades que não agregam valor aos produtos e serviços, cortando também os desperdícios bem como a racionalização dos fluxos das atividades que agregam ou não valor ao produto final, principalmente relacionados aos prazos de entrega. Este trabalho apresentará ferramentas do pensamento enxuto e um conjunto de metodologias aplicadas para que possam se tornar vantagem competitiva no cenário atual, exigente e competitivo.

13 3 2. METODOLOGIA Primeiramente, foi utilizado o método de pesquisa exploratória com o objetivo de desenvolver o tema abordado como base para o estudo de caso. Os estudos deste trabalho foram realizados através de levantamentos bibliográficos de livros nacionais, internacionais e monografias voltadas ao Lean Manufacturing com o intuito de implantar um sistema de produção enxuta para que seja possível atingir os resultados esperados. Posteriormente, analisaram-se os indicadores para que se pudesse detectar o problema para atuação. Foi feito um estudo geral baseado no acompanhamento dos mesmos, buscando como principal objetivo melhorar a eficiência e utilização para garantir atendimento aos clientes e prazo de entrega. Um estudo de caso servirá como desenvolvimento dos conceitos apresentados, aplicados através de métodos e processos em uma linha de produção de uma siderúrgica. No estudo de caso foram detectadas oportunidades de aplicação de ferramentas do Lean Manufacturing em um sistema de produção com foco em melhorias contínuas de longo prazo. Estas ferramentas estão implantadas e observadas periodicamente através de análise dos resultados obtidos.

14 4 3. REFERENCIAL TÉÓRICO 3.1 HISTÓRIA Desde sempre o homem vem trabalhando com atividades que levam a transformação de bens tangíveis a outros com maior utilidade. Com o passar do tempo surgiram os primeiros artesãos e, com eles, a primeira produção organizada. Estabeleciam prazos para entrega, atendiam especificações de acordo com a demanda, classificavam suas prioridades e passaram a determinar preço para os produtos e serviços oferecidos. Os artesãos começam, então, a contratar outras pessoas que serviriam de ajudantes, entretanto estavam formando novos artesãos. A Revolução Industrial deu início ao processo de substituição da força humana pela máquina, fazendo com que a produção artesanal entrasse em decadência. Assim os artesãos tiveram que se juntar e trabalhar nas primeiras fábricas que, por sua vez, já exigiam uma certa padronização de produtos e processos de fabricação. No início do Século XX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administração Científica. Com os trabalhos dele, surge a sistematização do conceito de produtividade, isto é, a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível.(laugeni; MARTINS, 2005). A produtividade (equação 1) pode ser quantificada através da relação entre a saída (output) - uma medida quantitativa do que foi produzido - e a entrada (input) uma medida quantitativa dos insumos.(sumanth; D., 1979, p.173). Produtividade = medida de saída(output) (1) medida de entrada(input) Em 1910, Henry Ford criou a linha de montagem seriada, revolucionando todos os processos produtivos existentes. Surgiu, então, a produção em massa, caracterizada

15 5 por alta padronização em grandes volumes. A melhoria, através de novas técnicas, passa a ser denominada, então, como Engenharia Industrial. Foram introduzidos novos conceitos e formas de trabalho, como sindicatos, manutenção preventiva, linha de montagem, entre outros.(laugeni; MARTINS, 2005). A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade. A título de ilustração, em fins de 1996, já tínhamos no Brasil fábricas que montavam automóveis em um dia, ou seja, uma média de 1,25 automóvel por minuto.(laugeni; MARTINS, 2005). A produção em massa foi predominante nas fábricas até meados da década de 60, quando surgiram técnicas produtivas inovadoras, caracterizando a produção enxuta EVOLUÇÃO DO LEAN Após a Segunda Guerra Mundial, os fabricantes japoneses estavam enfrentando o dilema de insuficiência de materiais, problemas financeiros e recursos humanos.(ohno, 1988). Os problemas que os Japoneses enfrentavam eram diferentes dos americanos. Por muitas décadas os EUA cortavam os custos utilizando o sistema de produção em massa, produzindo menos tipos de itens finais, enquanto o problema dos japoneses era como cortar custos ao produzir pequenas quantidades de vários tipos de itens finais. De acordo com Ohno (1988), imitar os Estados Unidos não é sempre ruim. Nós temos aprendido muito com o império de automóveis dos americanos. A América tem gerado técnicas de gestão de produção maravilhosas, técnicas de gestão de negócios, tais como Controle de Qualidade (QC), Controle de Qualidade Total (TQC) e métodos de Engenharia Industrial (IE).

16 6 Na década de 1940 um trabalhador alemão poderia produzir três vezes mais do que um trabalhador japonês, e um trabalhador americano poderia produzir três vezes mais do que um trabalhador alemão.(ohno, 1988). Assim, a relação de produção entre as forças de trabalho americanas e japonesas era de nove para um. A fim de fazer um movimento para a melhoria, o líder japonês Kiichiro Toyoda propôs reduzir essa diferença com os EUA em três anos, resultando no nascimento das práticas do sistema de produção enxuta.(laugeni; MARTINS, 2005). O termo Lean Manufacturing foi primeiramente utilizado para descrever a implementação do que é agora considerado parte do sistema de produção enxuta como o Kanban ou o just-in-time. Ela começou como uma descrição dos procedimentos utilizados pela Toyota Motor Corporation a partir de 1950 até 1980.(OHNO, 1988). Agora o Lean significa muito mais. O sistema Toyota de produção começou como parte de uma estratégia de sobrevivência desenvolvida por Taiichi Ohno, em um esforço para conservar capital, eliminar desperdícios, reduzir os estoques e reduzir os tempos de produção e as despesas operacionais, ao mesmo tempo, aumentando a qualidade e flexibilidade da produção. O Sistema Toyota de Produção foi provado ser bem sucedido e foi implementado em toda a empresa. Toyota abriu a sua primeira grande operação nos Estados Unidos em 1984 através de uma join venture com a General Motors em Fremont, CA.(OHNO, 1988). Desde então, a Toyota prioriza um progresso contínuo adaptando o seu sistema de produção a uma força de trabalho diversificada e a uma ampla base de fornecedores. A reputação da empresa tem crescido em todo o mundo. Enquanto a maioria das empresas sofria com as grandes perdas nos declínios do ciclo de negócios, a Toyota não perdeu dinheiro desde E o maior contribuinte para o seu sucesso tem sido o Sistema Toyota de Produção.(LAUGENI; MARTINS, 2005). O sistema Toyota de produção foi criado sobre a prática e evolução de uma técnica muito útil que reduz o custo e o tempo enquanto desafia cada atividade no fluxo de valor.(ohno, 1988).

17 7 3.2 PENSAMENTO ENXUTO O pensamento enxuto ajuda as empresas a alinhar todas as atividades que criam valor para um produto ao longo de uma cadeia de valor. Felizmente, existe um poderoso antídoto ao desperdício: o pensamento enxuto. O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar estas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de maneira cada vez mais eficaz.(womack James P.; Jones, Daniel T.A 2004). Essas idéias fazem com que a empresa melhore a sua produtividade e qualidade do seus serviços e produtos. O sistema Lean trabalha com algumas ferramentas que podem ajudar nessas mudanças como Kaizen, Kanban, Poka Yoke e outras ferramentas importante dentro desse sistema JUST IN TIME Just in Time é uma ferramenta de origem inglesa e foi adotada principalmente pelos japoneses. Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça este fluxo pode chegar ao estoque zero. (...) para produzir usando o JIT de forma que cada processo receba o item exato necessário, quando ele for necessário, e na quantidade necessária, os métodos convencionais de gestão não funcionam bem.( TAIICHI OHNO 1997). O Just in Time é umas das ferramentas que ajuda a trazer soluções rápidas, mas também melhora a longo prazo com soluções de aperfeiçoamento contínuo por toda empresa KANBAN O Kanban é um sistema utilizado para controlar a ordem de trabalho em um processo seqüencial.

18 8 Como um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado. O método baseado na utilização dos cartões Kanban para o controle do fluxo de materiais em um processo produtivo é conhecido como o sistema Kanban.(LEAN ENTERPRISE INSTITUTE 2003). Um dos seus objetivos é identificar quais as necessidades de material na linha de produção, para que seja produzidas e entregues para garantir a produção. O sistema Kanban é um dos método que autoriza a produção e a movimentação dos materiais do Just in Time AS SETE PERDAS O sistema Lean é uma filosofia que tem como foco a redução dos setes desperdícios, que são: Transporte, Tempo de Espera, Excesso de Processamento, Superprodução, Inventário, Movimento e Defeitos: No cerne do Lean Manufacturing está a redução dos setes tipos de desperdícios identificados. Defeitos (Nos produtos), Excesso de Produção (De Mercadorias Desnecessárias), Estoques (De mercadorias a espera de processamento ou consumo), Processamento (Desnecessária), Movimento (Desnecessários de pessoas),transporte (mercadorias), Espera (Dos funcionários pelo equipamento de Processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade Anterior).( TAIICHI OHNO 1997). PERDAS POR SUPER PRODUÇÃO: A perda por super produção acontece devido à produção antes do tempo de uso, por excesso de produção, produzir além do necessário. PERDA POR TEMPO DE ESPERA: Os desperdícios com o tempo de espera quase sempre ocorrem quando o operador espera para ser abastecido com material, ou quando espera a consolidação dos lotes para fazer apenas um set-up na máquina, este tempo deve ser eliminado sempre. PERDA POR TRANSPORTE: É aquela que decorre de manuseios desnecessários ou estoques temporários. Layout deficiente resulta, também, em movimentação de materiais e pessoas mais que o necessário.

19 9 PERDA POR PROCESSAMENTO: Utilização de máquinas ou equipamentos inadequadamente, referem-se a esforços redundantes que não acrescentam valor ao produto ou serviço. PERDA POR MOVIMENTAÇÃO EM OPERAÇÃO: Movimentos desnecessários realizados pelos operadores sem acréscimo de valor ao produto. PERDA POR PRODUTOS DEFEITUOSOS OU RETRABALHO: Esta perda é resultado de produtos produzidos fora da especificação de qualidade exigida pelo cliente, tendo um índice de desperdício alto de materiais, equipamentos, disponibilidade de mão-de-obra, entre outras. Melhorar a qualidade tem sempre um impacto significativo (positivo) no negócio. PERDAS POR ESTOQUE: É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, material em processamento e produto acabado, sendo um recurso financeiro sem condições de uso no sistema produtivo. Significam desperdícios de investimento e espaço. A redução dos desperdícios de estoque deve ser feita através de eliminação das causas geradoras da necessidade de manter estoques. Todos esses desperdícios são identificados numa linha de produção, devendo ser tomadas algumas ações para a redução dos mesmos. O Sistema de Produção Enxuta é o resultado dos sete tipos de desperdícios existentes dentro de uma empresa; eliminando estes desperdícios iremos verificar que a qualidade aumenta e os tempos de produção e seus custos diminuem. 3.3 AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS Para que a manufatura enxuta alcance os objetivos, é preciso aplicar algumas ferramentas que orientarão na obtenção de resultados.

20 CINCO SENSOS (5S) Esta ferramenta é muito utilizada na implantação do Lean Manufacturing porque é composta de cinco princípios ou sensos. Surgiu no Japão em 1950, com o objetivo de transformar o ambiente das organizações e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionários, diminuindo desperdícios, reduzindo custos e aumentando a produtividade das instituições. É um método cujo objetivo é promover e manter a limpeza e a organização das áreas de trabalho tanto administrativo quanto de manufatura, funcionado como um pilar básico do Lean manufacturing.(womack,j.p; Jones,D.T 1996). A sigla 5S saiu de cincos palavras japonesas que começam com a letra S: Seiri (Senso de Utilização), Seiton (Senso de Ordenação), Seiso (Senso de Limpeza), Seiketsu (Senso de Normalização) e Shitsuke (Senso de Autodisciplina). SEIRI: Senso de utilização. Consiste em verificar todas as ferramentas, materiais, na área de trabalho e manter somente os itens necessários para realizar o trabalho, ou seja, decidir o que é necessário eliminar o desnecessário. SEITON: Senso de ordenação. Consiste na organização referindo-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita fácil o acesso no momento de precisão dando fluxo de trabalho. SEISO: Senso de limpeza. Consiste na necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. Ao término de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares, para o dia seguinte. SEIKETSU: Senso de Normalização. Estabelece normas devidamente documentadas onde todos devem cumprir, a gestão visual é fundamental para o entendimento de cada norma. SHITSUKE: Senso de autodisciplina. Consiste na manutenção e revisão dos padrões. Assim que as quatro ferramentas anteriores tenham sido estabelecidos,

21 11 transformam-se numa nova maneira de trabalhar, quando surge uma nova melhoria, é aconselhável a revisão dos quatros principais anteriores KAIZEN A palavra Kaizen é de origem japonesa, tendo como significado, melhoria contínua. Kaizen é uma metodologia para o alcance de melhorias rápidas, que consiste no emprego organizado do senso comum e da criatividade para aprimorar um processo individual ou um fluxo de valor completo.(maxey, 2000). Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua meta traz resultados concretos, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo, com conseqüente, aumento da lucratividade, apoiado na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL Toda empresa tem como um de seus objetivos aumentar a qualidade dos seus produtos e serviços, e o cliente sempre procura produtos ou serviços de qualidade a um custo bem reduzido. Sistema efetivo para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da qualidade, dos vários grupos na organização, de forma que o marketing, engenharia, produção e serviço consigam operar em níveis as mais econômicas, mas permitam a satisfação dos consumidores.(feigenbaum,1994). O Controle da Qualidade Total (TQC) é composto pela participação de todos os setores e colaboradores da empresa. Todos precisam assumir responsabilidades pelos resultados e conseguir um bom padrão de qualidade dos seus produtos com relação ao mercado e, principalmente, dos seus concorrentes.

22 ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR x ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR O processo de transformação das matérias-primas em produtos acabados é o objetivo de qualquer empresa de manufatura.(tapping, 2002). Os processos que tornam possível essa transformação são o resultado de duas atividades diferentes: aquelas que agregam valor e aquelas que não agregam. As que agregam valor são consideradas as ações e os elementos do processo nos quais realizam essas transformações e adicionam valor ao produto a partir da perspectiva do cliente, tais como, tubos, estamparia, soldagem, pintura, etc. As atividades que não agregam valor são os elementos de processo que não agregam valor ao produto a partir da perspectiva do cliente, como, a criação, a espera e movimentação de materiais. No passado as empresas se concentravam nos estágios que agregavam valor ao produto.(dornier, 2000). Antes, o objetivo era reduzir o componente de valor agregado do lead time e não dando muita atenção às atividades que não agregam valor. Hoje, o sistema de produção enxuta se esforça para melhorar, tanto quanto possível, o componente de valor agregado do lead time, mas focando primeiramente na redução do componente que não agrega valor. 3.5 ESTÁGIOS DE APLICAÇÃO DO LEAN ESTÁGIO DE DEMANDA Esta fase se refere à compreensão da demanda dos clientes e incorporá-lo ao processo Lean.(TAPPING, 2002). Trata-se de saber exatamente o número de peças ou produtos que a empresa necessita para produzir a cada dia. Existe um conceito importante chamado Takttime ou tempo Takt, que pode ser utilizado para definir a demanda dos clientes. A palavra "Takt" vem do alemão, sendo "ritmo" como tradução, portanto, o Takt-time

23 13 determina o ritmo necessário para manter a demanda do cliente. Takt-time é calculado com base na equação 2.(TAPPING, 2002, p.83). Takt-Time (TT) = Horas disponível por turno (2) Demanda agregada durante o turno Exemplo: 500 minutos = 50 minutos/ peça 10 peças Meta: Alcançar o ritmo de produção quando o produto e seus componentes são produzidos a cada 50 minutos. O Takt-time baseia-se na demanda do cliente, suavizando as variações em toda cadeia de suprimento. Nada mais é que um acordo entre o Marketing e os fornecedores para uma cadeia de suprimento eficiente, gerando cadeia de suprimento sincronizada, Lead Time curto de entrega, redução de capital em estoque, etc ESTÁGIO DE FLUXO O fluxo de valor busca analisar a cadeia produtiva, identificando dentro da produção os processos que agregam valor, os que não agregam valor e os que não geram valor, apenas para a manter a qualidade. É um conjunto de ações que visam um processo ininterrupto e sem perdas ao longo da cadeia produtiva. O fluxo visa centralizar um produto e fazê-lo fluir por toda empresa a partir de ferramentas, reduzindo desperdícios e reavaliando os processos e postos de trabalho. Para atender a demanda do cliente a empresa precisa implementar um fluxo de fabricação e produção para garantir que o cliente receberá os produtos na hora certa e na quantidade certa.(tapping, 2002).

24 ESTÁGIO DE NIVELAMENTO Nivelamento da produção evita o inventário excessivo (itens em processos ou acabados), que aumentam os custos de produção. O ideal é que a produção seja nivelada com a demanda, acionando os recursos somente quando necessários para atender as necessidades dos clientes, neste caso, o nivelamento é primordial sendo a empresa do tipo MTO, não sendo possível reservar produção para inventário. Para que o nivelamento seja feito com sucesso, deve-se criar e construir uma seqüência determinada por uma programação pela média de demanda do cliente, sendo o mais importante para minimizar o tempo ocioso de à mão de obra, processos e equipamentos. Suas principais vantagens são o melhor planejamento da produção, processo de acordo com a demanda e sem inventário, além de ser um dos principais pilares do Lean Manufacturing. A fase de nivelamento refere-se ao nivelamento da produção, o que significa espalhar o trabalho necessário para atender a demanda do cliente ao longo de um turno ou um dia.(tapping, 2002). 3.6 A FÁBRICA DO FUTURO Fábrica do futuro não é aquela que nos vem inicialmente à mente, com grandes instalações tecnológicas, robótica e computadores no comando. A fábrica do futuro caracteriza-se por outros aspectos, além de um elevado grau de automação, estando devidamente organizada em torno da tecnologia, do computador, que integra, por softwares especialmente desenvolvidos, praticamente todas as atividades. Nela há o uso generalizado de ferramentas como CAD, CAM, CIM, MRP II, ERP, EDI e, acima de tudo, destaca-se a presença do trabalhador do conhecimento (o knowledge worker, o colaborador que usa a cabeça, o saber, mais do que as mãos).(laugeni; MARTINS, 2005). Alta produtividade é uma de suas principais características e a redução a praticamente zero do número de produtos que não agregam valor. Assim, podemos dizer que a fábrica do futuro possui as seguintes características:

25 15 ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO: foco na alta produtividade. Eliminação das atividades que não agregam valor, fazer certo da primeira vez, pois retrabalhos são inadmissíveis. As fábricas contarão com níveis de estoques mínimos devido ao justin-time e extremamente limpas e organizadas devido a aplicação do housekeeping. Os colaboradores são treinados e preparados para diversas funções. Tudo controlado por softwares integrados. Hoje as fábricas que aplicam o sistema de produção enxuta são fábricas do futuro em plena atividade. Os colaboradores possuem grande autoridade diante seus processos; em qualquer instante ele pode parar a linha de produção caso detecte algum tipo de nãoconformidade ocorrida. Todos os colaboradores participam de grupos de solução de problemas, para que tudo seja normalizado ou melhorado. São treinados para utilizar metodologias como o diagrama de Ishikawa (causa e efeito), acompanham indicadores de desempenho e estão diretamente ligados aos objetivos táticos e estratégicos da empresa;(harmon; PETERSON, 1991). PROJETO DOS PRODUTOS E DOS PROCESSOS: a engenharia simultânea, que é a integração do projeto do produto e do processo em toda a empresa, garante que o que esteja guiando o projeto, seja o cliente;(prasad, 1996). A empresa, entretanto, utiliza de técnicas como a análise de falhas (FMEA), ferramenta que busca, em princípio, evitar, por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo, ou seja, detectar falhas antes que se produza uma peça e/ou produto e, também o desdobramento da função qualidade (QFD);(HARMON; PETERSON, 1991). LAYOUT: é um elemento dominante, as fábricas grandes são divididas em pequenas unidades dentro da fábrica original, organizadas em células de produção, com alto grau de automação. Os novos projetos contemplam áreas muito reduzidas para estoques de matériasprimas e produtos acabados, e não há previsão de áreas reservadas para os produtos em processo são reduzidas, pois as linhas são balanceadas de forma a

26 16 permitir um fluxo contínuo e sem acúmulo em determinados pontos do processo. Os gargalos existem, mas são facilmente administrados. Esse processo de mudança para a fábrica focalizada permite, assim, que possa se dobrar a produção utilizandose a metade da área até então usada;(harmon; PETERSON, 1991). COMUNICAÇÃO VISUAL: Gestão a vista, esta ferramenta encontra-se cada vez mais presente nas organizações. As informações sobre as metas, objetivos atingidos, produtividade, produção, etc. estão espalhados por todas as áreas em quadros para que possam ser analisados e acompanhados por todos os colaboradores. O desejado é que todos tenham acesso a informações que antes eram tidas como confidenciais e hoje passam a ser indispensáveis para o desenvolvimento das empresas. Desta forma, a necessidade da utilização de papéis vem sendo cada vez mais desnecessária, já que tudo encontra-se a vista de todos. As cores são muito exploradas para transmitir informações, como o quadro kanban, informações também sobre o andamento dos processo, etc;(harmon; PETERSON, 1991). POSTO DE TRABALHO: visa sempre o bem estar e segurança dos colaboradores, garantindo conceitos de ergonomia, com um ambiente sempre limpo, arejado mesmo no meio da produção em si;(harmon; PETERSON, 1991).

27 17 ESTUDO DE CASO 4. A EMPRESA O estudo de caso visa utilizar ferramentas aplicadas no Lean Manufacturing para atingir os resultados esperados, que são focados em melhorias relacionadas à produtividade e atendimento ao cliente da maneira mais eficiente, com entregas dentro do prazo estabelecido e satisfação do mesmo. A empresa que estaremos estudando, é uma siderúrgica que não vem atingindo suas metas em relação ao atendimento aos clientes. Para isso, serão estabelecidas ações de melhoria em relação não somente ao layout, mas também da cultura fabril, procurando estabelecer hábitos de melhorias que contribuirão com os resultados de longo prazo. 4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO Trata-se de uma siderúrgica multinacional de grande porte com grande atuação no país na construção civil. Esta unidade está localizada em uma grande metrópole, e possuí em média 160 colaboradores, dos quais 120 trabalham diretamente na produção; mundialmente, atuam mais de 80 mil colaboradores. Nas Américas é umas das maiores fornecedoras de aços longos especiais, atua em mais de 14 países, com operações nas América, Europa e Ásia. Quase toda sua matéria-prima é reciclada, transformando anualmente, milhões de toneladas de sucata em aço. A empresa tem muitos acionistas, estando listada nas bolsas de São Paulo, Nova Iorque e Madri. No Brasil, possui operações em diversos Estados. Seus produtos, comercializados nos cincos continentes, atendem a setores da construção civil, indústria e agropecuária. Elas estão presentes no dia a dia das pessoas nas mais diversas formas: integram a estrutura de residências, shoppings centers, hospitais, pontes e hidrelétricas. O estudo de caso foi realizado em apenas uma das unidades de produção de aço cortado e dobrado que compõe o parque fabril da empresa. Sua atuação no país

28 18 está voltada para a indústria da construção civil, principalmente devido ao crescimento da área. Trata-se de um tipo de material personalizado pelo cliente, ou seja, toda sua produção atua de acordo com a demanda estabelecida Make to Order (MTO), trabalhando com a fábrica programada por 7 dias após a confirmação da programação até a entrega ao cliente. Por motivos de competitividade e diferencial tecnológico, deve-se atuar para que um grande problema seja resolvido, melhorando o indicador de atendimento ao cliente e podendo ainda diminuir o prazo de entrega de 7 para 5 dias. O estudo de caso abordará esta unidade, mas apenas uma área piloto, para que depois seja replicada nas demais ESTRUTURA SETORIAL DA EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO A unidade é dividida em departamentos responsáveis por cada parte do processo de produção da empresa. Nas seções que se seguem serão descritos a funções que cada departamento desempenha no âmbito da empresa. UNIDADE DO DEPARTAMENTO DE QUALIDADE O Departamento de Qualidade é o responsável pela adequação de padrões de qualidade nos setores da empresa. Além de o departamento fazer o monitoramento do produto, deve se preocupar principalmente com as anomalias de qualidade geradas por transporte e as nãoconformidades originadas no próprio processo interno. O papel desenvolvido por esta área dentro da unidade está relacionado diretamente ao produto final, visando a satisfação de todos os clientes internos, externos, comunidade e acionistas da empresa, ou seja, garantindo que todo processo seja satisfatório e sempre focando a melhoria contínua.

29 19 UNIDADE DO DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA A logística é o setor responsável pelo recebimento, armazenagem, movimentação e expedição de matérias-primas, materiais auxiliares e produtos acabados. O setor também acumula a função de planejamento e controle dos estoques, do planejamento e controle da produção (PCP) e estratégia de distribuição, sendo o intermediário entre demanda e produção propriamente dita, além de ser o responsável pela integridade dos produtos transportados. A estrutura de operação física do setor compreende: um almoxarifado, um armazém e um pátio, onde se armazenam os materiais auxiliares, a estocagem dos produtos acabados em espera para despache e a movimentação de carregamento. Para o cumprimento dessas atribuições, a logística conta com as atividades de amarração de caminhões, retrabalho de pallets e a inspeção periódica das respectivas tarefas. UNIDADE DO DEPARTAMENTO DE PROCESSO A unidade encontra-se dividida em alas. Cada ala possui um responsável pela qualidade relacionada à rotina, e outro à melhoria. Compõem-se, também, dos operários, que atuam ativamente tanto do processo produtivo como na realocação de etiquetas e pedidos, distribuição de materiais auxiliares e auxílio à operação e carregamento. UNIDADE DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA Este departamento tem a atribuição de manutenção industrial e geração ou controle de alguns insumos indiretos demandados nos processos necessários da unidade como a Manutenção e Utilidades. Manutenção Industrial: Atende às atividades que de alguma forma contribuem para a conservação, confiabilidade e melhoria dos equipamentos de todos os setores da empresa. Para isso o setor atua sobre a utilização dos equipamentos, seus requisitos de funcionamento, bem como as intervenções de reparo necessárias,

30 20 tanto para a correção de falhas concretas, quanto para modificações e adequações. Tudo isso sendo gerenciado pelo Planejamento e Controle de Manutenção (PCM). ORGANOGRAMA INDUSTRIAL Figura 1 Organograma Industrial Fonte: Elaborada pelos autores (2011). 4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO A produção do aço inicia-se nas usinas, onde sucatas de diferentes tipos são colhidas, levadas até um pátio onde passam por um triturador. Em seguida, os materiais são separados de acordo com seu tipo. Todo aço inicia um processo de reciclagem e as sucatas restantes, após este procedimento, são novamente separadas e vendidas. O aço é totalmente reciclado, fazendo-se apenas ajustes químicos ou adicionandose ferro-gusa para que se obtenha o aço desejado, com qualidade. Toda matéria-prima passa por um tratamento de refilagem e trefilação, fazendo com que se obtenha aço em barras ou rolos que são distribuídos para as unidades fabris próximas a estas usinas.

31 21 O cliente faz o pedido a estas unidades, que produzem aço cortado e dobrado de acordo com as dimensões pedidas. Após a confirmação do pedido, o cliente deve receber o pedido em 7 dias, sendo 4 dias de planilhamento e programação, 2 dias para produção e 1 dia para entrega. Figura 2 - Fluxo de operação Fonte: Elaborada pelos autores (2011) CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DO FLUXO DE PRODUÇÃO Por se tratar de uma empresa que atende apenas contra o pedido, possui algumas peculiaridades em seu fluxo produtivo. A unidade em questão não é muito espaçosa e, portanto, não possui espaço suficiente para armazenamento de matérias-primas, produtos não-conformes, materiais auxiliares e produtos acabados. Para tanto, a empresa fez a escolha da implantação de algumas ferramentas do Lean Manufacturing em apenas uma ala produtiva para que melhorias sejam colhidas imediatamente e, após todo processo de implantação das mesmas, replicando posteriormente para as demais alas e demais unidades.

32 22 Segue, na figura 3, o Fluxograma de produção. Figura 3 - Fluxograma de produção. Fonte: Elaborada pelos autores (2011).

33 23 A empresa apresentada no item anterior, optou por implantar algumas ferramentas do Lean Manufacturing, principalmente para enfrentar desafios grandes que o mercado e a competitividade vêm propondo. Além das vantagens oferecidas por este modelo de gerenciamento, como melhorias no fluxo de produção, diminuição de variação nos processos, redução de perdas, tempo de ciclo e custos, tem ainda como conseqüência o envolvimento dos colaboradores e melhorias na produtividade e qualidade da empresa. Neste caso, as melhorias serão voltadas para as áreas de produção e logística, justamente porque estas afetam diretamente na qualidade do produto e satisfação dos clientes. Para esta decisão foi analisado um dos principais indicadores relacionados a qualidade final do produto, o número de reclamação de clientes (RCs). Conforme a figura 4, pode-se perceber que o número de atendimento para entrega do produto dentro do prazo encontrava-se baixo e conseqüentemente sem o recebimento, o número de reclamações relacionadas a entrega era o maior, sendo assim necessária uma atuação direta na logística para diminuição das RCs provenientes de entrega fora do prazo determinado. Iniciou-se o processo de implantação através de um cronograma contendo datas de grandes mudanças e treinamentos da célula. Assim, fica mais fácil a assimilação e colaboração de todos, fazendo com que imediatamente passem a utilizar as ferramentas de maneira efetiva e eficaz.

34 24 Figura 4 Reclamação de clientes (RCs). Fonte: Elaborada pelos autores (2011). 4.3 PESSOAS A profissionalização industrial é algo muito recente e, com isso, as empresas sentiam e ainda sentem muitas dificuldades relacionadas à capacidade e retenção dos funcionários POSTOS DE TRABALHO Todo processo passava nas mãos do então chefe de fábrica, que por sua vez tinha função de coordenar a produção e os responsáveis pelo carregamento. Em cada ala havia um carregador, este era responsável por todo carregamento do material produzido em sua ala dentro de seu turno; sendo assim, cada qual carregava seu material sem nenhuma ordem, causando desorganização e provocando grandes gargalos na ocupação das pontes rolantes.

35 25 Na nova redefinição dos postos de trabalho, houve grandes mudanças tanto na área logística quanto na área produtiva. A mudança mais impactante foi na logística, onde ficou definido que apenas uma pessoa seria responsável pelo carregamento, diminuindo todo gargalo causado pelos carregadores que se preocupavam em carregar todo material para liberar espaço no pátio. Com isso surgiram outros problemas, redefinindo posteriormente também a forma de carregamento TREINAMENTO Foi criado um grupo responsável pelo acompanhamento e implementação das ferramentas, liderado pelos processos atuantes diretamente nas áreas. É tal grupo que acompanha, avalia resultados e treina os demais para que sejam capazes de acompanhar mudanças no processo de forma natural. Já o chefe de fábrica é treinado para controlar os resultados, avaliar necessidades de treinamento e procurar, como foco principal, o atingimento das metas. São feitas auditorias nas células para que isto seja verificado DIÁLOGO DIÁRIO DE SEGURANÇA/ DIÁRIO DE QUALIDADE Foram criadas duas reuniões no início de cada turno, o Diálogo Diário de Segurança (DDS) e o Diálogo Diário de Qualidade (DDQ), feitos sempre em torno do quadro de programação com duração de cinco a dez minutos. São reuniões breves e planejadas que sempre focam e discutem pontos mais relevantes, de acordo com a situação atual da célula de trabalho, como: produção, acidentes de trabalho, qualidade, melhoria contínua, etc. São fóruns que visam comunicar, ensinar e compartilhar informações para que elas fluam nos demais turnos e alas. As reuniões feitas no começo do expediente servem, principalmente, para que os líderes possam ter contato mais direto com a operação, para que os assuntos referentes a produção pertinentes a ambas partes sejam expostos e, caso haja problemas, as ações possam ser tomadas conjuntamente, tornando o trabalho mais ágil, com as soluções fluindo de maneira mais imediata, vez que todos da equipe discutem assuntos diariamente.

36 PROCESSOS - MÉTODOS E FERRAMENTAS A empresa sempre teve como objetivo principal a alta eficiência, pensando sempre em produzir a maior quantidade possível. A produção chegava a 120 toneladas por turno, porém, com baixa qualidade e o atendimento de entrega dentro do prazo esperado, era praticamente zero. A implantação das ferramentas do Lean fizeram com que muitas mudanças acontecessem, diretas ou indiretamente. Seguem algumas delas:

37 LAYOUT Segue abaixo o esquema do layout da fábrica: Figura 5 - Layout da fábrica Fonte: elaborada pelos autores (2011). Será feita a implantação das ferramentas apenas na Ala 1 direita.

38 28 LAYOUT DA ALA 1 DIREITA. Figura 6 - Comparação entre o layout antes e depois da implantação Fonte: Elaborada pelos autores (2011). Toda fábrica encontrava-se desordenada em relação a lógica estabelecida hoje para armazenagem, conforme mostra a figura 6. As alas eram divididas de acordo com sua capacidade ou tecnologia utilizada. A principal mudança foi com que as alas passassem a ser divididas de acordo com as bitolas produzidas. Ficando a Ala 3 para bitolas grossas, Ala 2 para bitolas médias e Ala 1 para bitolas finas. Assim o carregamento passou a se beneficiar com a diminuição dos produtos não-conformes pois, para carregar, o caminhão segue primeiramente para a Ala 3, depois para a 2 e por último para a 1, evitando que as bitolas mais grossas amassem as demais. Já com esta divisão, a Ala 1 direita passou a possuir, em sua grande maioria, cortadeiras manuais, máquinas estas que são pouco eficientes e muito espaçosas. Antes eram 3 cortadeiras e 1 ponte rolante.

39 29 Foi feita uma realocação, passando a ficar conforme a figura 4: 6 máquinas de pequeno porte, 4 máquinas de grande porte e 2 pontes rolantes MELHORIA DO FLUXO DAS PONTES Toda a fábrica conta com 9 pontes rolantes no total, que não eram divididas nem tão pouco ordenadas em sua utilização. Haviam responsáveis pelos carregamentos de cada Ala. Primeiro foi definido que o carregamento seria feito de acordo com o volume produzido; posteriormente passou-se a carregar de acordo com o peso e agora dividiu-se as pontes em 6 para produção e 3 para o carregamento, passando os materiais a serem carregados de acordo com a prioridade de entrega. Ficou decidido, também, que o carregamento seria feito em apenas um caminhão por vez, melhorando, conseqüentemente, o fluxo de carregamento, tendo apenas um responsável para isso TAXA HORÁRIA DE PRODUÇÃO Em média eram exigidos 200 Kg por hora de produto acabado, porém muitas máquinas possuíam capacidade para atingir 500 Kg por hora, o que nunca seria possível, de acordo com a personalização das peças, pois utilizam mais tempo por não se tratar de material reto. Esta margem quase foi atingida algumas vezes nesta fábrica. A grande diferença para os dias de hoje é que não são mais medidas as taxas de produção por hora, devido a grande diversidade e oscilação na produção total, não podendo levar este resultado como base para atingimento das metas por não haver freqüência de produção, tendo agora como foco a entrega dentro do prazo, com qualidade ENDEREÇAMENTO Foi criado um sistema de endereçamento para facilitar, no momento do carregamento, dividindo-os de acordo com suas prioridades de entrega.