Relatório de sustentabilidade 2011

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1 Relatório de sustentabilidade 2011

2 Relatório de sustentabilidade Entrevista 05 Perfil 12 Diferenciais de gestão 16 Sustentabilidade 20 Eficiência energética 23 Cadeia de valor 25 Investimento social 28 Público interno 32 Materialidade 37 Conteúdo 58 Investimento Social Projetos Contato 62 CRéditoS

3 3 Entrevista com o PResidente Preparados para mais 100 anos NESTA ENTREVISTA, O PRESIDENTE JOÃO CARLOS BREGA FALA SOBRE A TRAJETÓRIA DA EMBRACO E O ESPÍRITO EMPREENDEDOR DA EMPRESA Qual a sua avaliação do ano de 2010? Estamos vivendo um momento especial na Embraco. Em 2011, a empresa celebra 40 anos, e temos muitos motivos para comemorar, tanto no que se refere ao que já realizamos quanto em relação ao futuro. Somente em 2010, foram diversas conquistas: aumentamos em 50% nossa capacidade na China, lançamos novos produtos no Brasil e renovamos toda a linha de produtos da Eslováquia. Nossa perspectiva é seguir em nossa trajetória de crescimento, consolidando nossa atuação global. Para isso, contamos com uma equipe muito bem preparada, que ano a ano tem sabido fazer a diferença e impulsionado os negócios. Como a empresa se prepara para o futuro? O desafio é permanente. Nós queremos construir uma empresa cada vez mais global, o que é um conceito muito mais amplo do que ter uma atuação internacional, exige uma mentalidade totalmente diferente. Para isso buscamos desenvolver a diversidade assegurando a inclusão. A Embraco precisa refletir, em todos os níveis e funções, a diversidade geográfica da sua atuação. Queremos que todas as regiões onde atuamos tenham voz dentro da empresa. Isso enriquece a nossa cultura corporativa e representa uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes.

4 4 O que mais podemos destacar nesse sentido? Outro desafio, para os qual nos preparamos constantemente, é manter a liderança tecnológica, já que a tecnologia é o que nos permite desenvolver e oferecer soluções inovadoras, inteligentes e que fazem a diferença para o negócio dos nossos clientes. Neste ponto, contamos com um importante diferencial: a eficiência energética, uma bandeira levantada pela empresa há muito tempo e que vem ganhando visibilidade em todo o mundo. Nossa liderança nesse tema multiplica nossas oportunidades. O futuro do setor de compressores passa, necessariamente, por produtos de menor consumo energético, cada vez menores, e pelo uso da eletrônica. Em 2011, a Embraco dá início a uma nova operação no México. Qual o papel dessa fábrica para os planos estratégicos da empresa? A nova fábrica reforça o componente global da atuação da empresa e representa mais um importante passo para aprimorarmos a prestação de serviços aos nossos clientes. Além disso, a nova fábrica já nasce sob o conceito da responsabilidade ambiental. Tanto o projeto arquitetônico quanto o planejamento da produção foram concebidos de forma a reduzir o consumo de recursos naturais, como água e energia. Essas são preocupações presentes em todas as nossas unidades, é claro, mas o fato de a mudança começar no projeto nos permitiu usar técnicas mais modernas e alcançar resultados mais expressivos. O reaproveitamento da água, por exemplo, vai chegar a 90%. O FUTURO DO SETOR DE COMPRESSORES PASSA POR PRODUTOS DE MENOR CONSUMO ENERGÉTICO Na área ambiental, você já citou dois focos de atuação da empresa: a redução dos impactos diretos da produção e o compromisso com a eficiência energética. No aspecto social, qual papel a empresa pretende desempenhar? Estamos inseridos numa sociedade e sabemos de nossa responsabilidade. Estamos comprometidos a fazer o que é correto e adequado legalmente, ao mesmo tempo em que queremos contribuir para o desenvolvimento das comunidades. Em todas as nossas unidades, desenvolvemos projetos com crianças e adolescentes nas áreas de educação, saúde e meio ambiente. Cada unidade tem liberdade para desenvolver projetos próprios, conforme a necessidade local. O foco na inovação não é novidade na empresa, e o investimento consistente nessa área se refletiu em importantes avanços em 2010, como os microcompressores, a tecnologia linear e os modelos que não utilizam óleo. Para a Embraco, a inovação é um aspecto fundamental para perpetuação do negócio? Sem dúvida, mas nós não queremos a inovação pela inovação. O mais importante, para nós, é garantir que a inovação atenda as necessidades dos clientes e que ela esteja acompanhada de simplicidade. O que faz algo inovador ter sucesso, além de ser novo e relevante, é ser acessível A INOVAÇÃO DEVE ATENDER AS NECESSIDADES DOS CLIENTES E ESTAR ACOMPANHADA DE SIMPLICIDADE a todos. O cliente precisa entender a solução que apresentamos e ter condições de colocá-la em prática. A empresa está preparada para mais 40 anos? Sem dúvida. A minha certeza é baseada na governança da empresa e no conhecimento que ela possui do mercado. Nós já temos uma trajetória consolidada, um passado. Enfrentamos diferentes condições de mercado e, ao longo dos anos, temos nos mantido na liderança e demonstrado capacidade de crescimento. Com flexibilidade e planejamento, buscamos antecipar as tendências e nos preparar para o futuro. Estamos preparados para mais cem anos! João Carlos Brega President

5 5 Perfil Quem somos Nós somos líderes mundiais na fabricação de compressores para refrigeração. Além da capacidade produtiva (32 milhões de unidades em 2010), somos referência nos modelos de baixo consumo de energia e nos diferenciamos pelo caráter inovador, fruto do investimento contínuo em pesquisa e desenvolvimento. Em 2010 fomos pioneiros no desenvolvimento de uma nova tecnologia, em conjunto com a empresa Fisher&Paykel, da Nova Zelândia, e a norte-americana Whirlpool Corporation. O novo compressor associa a alta eficiência energética a um design linear, mais compacto, e dispensa o uso de óleo. Além da óbvia vantagem ambiental, a eliminação do óleo multiplica as possibilidades de aplicação do produto porque ele pode ficar em qualquer posição dentro do equipamento, sem risco de vazamentos. De olho no futuro, criamos e já estamos testando microcompressores, que poderão ser utilizados para refrigerar equipamentos eletrônicos e itens portáteis, como uniformes de bombeiros, e na área médica. (Para saber mais sobre a tecnologia linear e os microcompressores, consulte as páginas 21 e 22 deste relatório.) A Embraco tem sede em Joinville, Santa Catarina (Brasil), onde foi fundada, em Em 2006, a Embraco, até então uma empresa de capital aberto, passou por uma reorganização societária que a uniu à fabricante de eletrodomésticos Multibrás, formando no Brasil a empresa Whirlpool S.A., controlada pela norteamericana Whirlpool Corporation, acionista das duas organizações desde a década de As duas operações, de eletrodomésticos e de compressores, continuam a operar como unidades de negócio independentes, mantendo suas especificidades e peculiaridades.

6 6 Embraco México San Pedro García Escritório Embraco Estados Unidos Suwanne, Georgia Depósito e escritório comercial Embraco Itália Riva Presso Chieri Escritório e fábrica de compressores Embraco Eslováquia Spisská Nová Ves Escritório e fábrica de compressores Embraco China Beijing Escritório, fábrica de compressores e fábrica de componentes eletrônicos Embraco brasil Joinville, Santa Catarina Sede, escritório, fábrica de compressores, fábrica de componentes eletrônicos e fundição Itaiópolis, Santa Catarina Fábrica de componentes e sistemas de refrigeração Nossas unidades estão baseadas em seis países (Brasil, China, Eslováquia, Itália, Estados Unidos e México), a partir dos quais atendemos 80 mercados em todos os continentes. Com foco na produção, temos quatro fábricas de compressores, três fábricas de componentes para compressores (peças e controles eletrônicos) e uma fundição. Em 2011, essa estrutura será ampliada com a inauguração de uma fábrica de compressores no México, que deve agregar 2,5 milhões de compressores por ano à nossa capacidade produtiva e reforçar o atendimento do mercado norte-americano. Capacidade produtiva: 32 milhões de compressores ao ano Funcionários: 10 mil Produtos: compressores para equipamentos de refrigeração (geladeiras, adegas e câmaras frigoríficas), sistemas de refrigeração e controles eletrônicos de temperatura (para sistemas de refrigeração Ddiferenciais: líder mundial no mercado de compressores e referência em tecnologia e eficiência energética

7 7 Nova Marca Nossa liderança no mercado de refrigeração é o resultado de muito trabalho, comprometimento, visão estratégica e ousadia para inovar. Assim como representa o reconhecimento pelo que já fazemos, a liderança também nos impõe um desafio: é preciso antecipar tendências, estar à frente, conduzir o caminho e construir, hoje, a empresa que queremos ser no futuro. Com nosso novo posicionamento de marca, lançado em julho de 2011, buscamos explicitar a essência de todo esse processo. Cada um dos valores da nova marca expressa a dupla ideia de potencial e desafio, presente e futuro, realidade concreta e flexibilidade para a evolução. Delivering Intelligent Performance: (Entrega de Performance Inteligente): Acreditamos no que fazemos, entendemos o mercado em que estamos inseridos e assim formulamos respostas, muitas vezes para perguntas que sequer existiam. Nossa inteligência está no relacionamento muito próximo com nossos clientes, nas soluções inovadoras que apresentamos, na inquietude que nos faz ágeis no atendimento às mais diferentes necessidades. Cultivating Passion: (Cultiva o Melhor das Pessoas): Formamos um time de pessoas extremamente talentosas, apaixonadas pelo que fazem, que têm em seu DNA o espírito de vencedor, a capacidade de buscar a superação e inovar. Temos orgulho do que produzimos e da competência que encontramos no meio de tanta diversidade de pessoas e culturas. Shaping the Global Scenario: (Direciona o Cenário Global): Somos líderes. Líderes inquietos, que compreendem a responsabilidade da posição que ocupamos. Sabemos claramente que somos nós que orientamos e influenciamos o mercado mundial. Somos nós que fazemos, que reinventamos, que transformamos... Mas nossa diferença é que temos uma postura aberta ao novo, às diferenças culturais, e isso nos faz entender que há sempre muito a aprender. Transcending the Future: (Vai Além do Futuro): Inspirados pela inovação, antecipamos tendências. Quem disse que é impossível transcender o futuro? É com esse espírito questionador que investimos em pesquisa e desenvolvimento em qualquer cenário econômico. Como elemento catalisador para todas as ações impulsionadas por esses quatro valores está o conceito Power to Change (Poder de Mudar): como líderes, queremos mobilizar pessoas e impulsionar mudanças. A nova marca acompanha a nossa evolução recente, ao mesmo tempo em que serve de referência do que queremos do futuro. Mais do que um símbolo gráfico, ela reflete a mudança na cultura da empresa, e deve estar presente nas atitudes de todos nós. Histórico 1971 FuNDAÇÃO Em 1971, nasce a Empresa Brasileira de Compressores S.A. Embraco, erguida em Joinville, uma cidade altamente industrializada situada no estado de Santa Catarina, na região sul do Brasil. Três anos depois, em 1974, as operações começam a funcionar e os primeiros compressores são produzidos. Já na primeira década de vida, damos nosso primeiro passo rumo à globalização. Em 1977, iniciamos a exportação de compressores ao Peru. Um ano depois, quem entra na lista de clientes são os Estados Unidos e o Canadá INDEPENDêNCIA TECNOLÓGICA No início dessa década, firmamos um acordo que iria catapultar e estimular a nossa capacidade de inovação. Em 1982, estabelecemos o primeiro convênio de cooperação técnica com a Universidade Federal de Santa Catarina. A ideia é desenvolver tecnologia própria para aprimorar a produção. Em 1983, estruturamos a área de Pesquisa & Desenvolvimento. Essas duas iniciativas permitem que, em 1987, o primeiro compressor com tecnologia 100% Embraco chegue ao mercado. Nesse ano, ainda participamos do Protocolo de Montreal, da ONU, que busca eliminar o uso do gás CFC (nocivo à camada de ozônio) e abrimos um escritório comercial nos Estados Unidos.

8 8 Governança corporativa Trabalho em equipe, integridade, respeito, espírito de vitória e diversidade com inclusão são os valores que nos orientam na condução dos negócios, e com sólidas estruturas de governança buscamos gerar valor para os acionistas, os clientes, os parceiros e a sociedade. O ano de 2010 foi de mudanças na Embraco. Para dar mais agilidade aos processos de tomada de decisão, reforçar o alinhamento estratégico e fazer frente aos novos desafios do mercado, aperfeiçoamos nossas estruturas internas, e no início de 2011 passamos a atuar sob um modelo ainda mais enxuto e ágil. Na nova composição, o Comitê Executivo, principal órgão de governança, é formado pela presidência e por quatro vice-presidências que congregam áreas-chave. Nosso objetivo foi colocar em prática uma nova mentalidade na forma de gerir a empresa, promovendo o equilíbrio entre as ações rotineiras, que garantem os resultados de hoje, com iniciativas de transformação, que asseguram os resultados de longo prazo. No nível da diretoria, e em toda a liderança, as mudanças significam mais autonomia e responsabilidade pela construção conjunta dos resultados. Dessa forma, buscamos reforçar nossa capacidade para responder às mudanças de cenário e aproveitar novas oportunidades de um mercado globalizado e dinâmico. Vice president: CFO and Human Resources Henrique Haddad Vice president: Business & Marketing Roberto Campos President João Carlos Brega Vice president: Operations, Management and Sustainability Lainor Driessen Vice president: R&D and Procurement Márcio Todescat 1990 AtuAÇÃO INTERNACIONAL Foi a década em que nos consolidamos no mercado internacional. Em 1994, hasteamos bandeira na Itália, ao adquirirmos a fábrica de compressores Aspera. Um ano depois, nos tornamos pioneiros ao criar a primeira joint venture industrial brasileira na China, a Beijing Embraco Snowflake. Em 1998, iniciamos a operação na Eslováquia. Atingimos a marca de 50 milhões de compressores produzidos em Dois anos depois, a unidade Brasil recebe a certificação ISO 9001, e iniciamos a produção de compressores para gases alternativos ao CFC, sendo pioneiros na América Latina. Em 1996, lançamos o VCC, que revoluciona o mercado em relação à eficiência energética. Em 1993, tomamos uma importante decisão pela sustentabilidade ao criarmos, em Joinville, o Prêmio Embraco de Ecologia. Um incentivo à educação ambiental nas instituições de ensino. Com as novas aquisições, ao final da década, chegávamos à marca de 21,7 milhões de compressores produzidos por ano.

9 9 Monitoramento O Comitê Executivo supervisiona a concretização do planejamento econômico, ambiental e social da Embraco, o desempenho da organização e dos próprios executivos. As avaliações são trimestrais, orientadas pelos nossos cinco pilares estratégicos: crescimento das receitas, liderança tecnológica, excelência operacional, sustentabilidade e pessoas. O Comitê também é responsável por identificar e gerenciar aspectos relacionados à adesão e à conformidade com padrões internacionais adotados na empresa e códigos e princípios internos de conduta. Riscos e oportunidades Para gerenciar e minimizar riscos, revisamos semestralmente a planilha de riscos de acordo com a metodologia Enterprise Risk Management, que inclui a descrição de cada risco, a probabilidade de ocorrência, o impacto caso ocorra, as atividades para controlá-los e as áreas responsáveis pelo monitoramento. A mesma ferramenta também orienta a análise de oportunidades dentro de cada pilar estratégico. Em 2010, por exemplo, com foco no pilar sustentabilidade, o projeto da nova fábrica, construída no México, incluiu a reutilização de água e o isolamento térmico das instalações, além de assegurar a acessibilidade a pessoas com deficiência. NOVA fábrica no méxico nos aproxima dos nossos consumidores 2000 MELHORIA CONTÍNua Aprofundamos a estratégia de sermos uma empresa global. Abrimos um escritório de vendas no México e nos tornamos signatários do Global Compact, da ONU. No Brasil, passamos a operar com a razão social Whirlpool S.A., em 2006, mesmo ano em que iniciamos a produção em uma nova fábrica na China. Em 2007, as plantas do Brasil, Itália e Eslováquia são certificadas pela QC , que busca eliminar substâncias nocivas do meio ambiente. No mesmo ano, a Embraco Snowflake é certificada pelo ISO Em 2003, damos início às atividades da Embraco Electronic Controls (Eecon) para produção de componentes eletrônicos utilizados nos compressores. Cinco anos depois, a Eecon abre uma nova fábrica na China uma NOVA REVOLuÇÃO Em 2010, lançamos o microcompressor, produto revolucionário no mercado, permitindo o chamado frio portátil. Além disso, definimos a nova marca da Embraco, que mostra como queremos ser vistos pelo mundo e como vamos enfrentar o desafio de sermos uma empresa ainda mais global.

10 10 VALORIZAMOS a ética e a INTEDADE EM TODOS OS NOSSOS RELACIONAMENTOS Conduta ética Os princípios e valores que guiam nossas ações estão reunidos na Carta de Valores Organizacionais, no Código de Conduta e no Código de Ética, com os quais todos os funcionários se comprometem. Em 2010, aprofundamos a presença do Código de Ética junto a nossa a rede de fornecedores de materiais diretos, e a maioria das empresas parceiras assinou o documento e aderiu a seus preceitos. (Para mais informações sobre essa iniciativa e o trabalha da Embraco com sua cadeia de valor, consulte a página 22.) Para assegurar o alinhamento de toda a empresa, mantemos os Comitês de Ética, que recebem reclamações, dúvidas e prestam esclarecimento aos funcionários. Os comitês ainda incentivam os funcionários a denunciar às lideranças qualquer suspeita de irregularidade, e temos capacitado continuamente os líderes sobre como atuar nessas situações. Gerentes gerais das fábricas, o setor jurídico, a área de Recursos Humanos e as vice-presidências também podem ser acionados diretamente para receber e analisar denúncias. VALORIZAMOS A ÉTICA E A INTEDADE EM TODOS OS NOSSOS RELACIONAMENTOS As denúncias podem ser feitas por correspondências eletrônicas ou mesmo ligações por uma linha específica, garantindo o anonimato do funcionário. Na unidade brasileira, também é disponibilizada uma rede de terminais de computadores, o Canal Aberto, por onde podem ser enviadas perguntas e sugestões à diretoria. De novembro de 2009 a outubro de 2010, recebemos 14 contatos. Os canais mais utilizados foram os comitês e a hotline (canal telefônico). Direcionadores do trabalho Missão: Oferecer soluções inovadoras para uma melhor qualidade de vida Valores: Diversidade com inclusão Espírito de vitória Integridade Respeito Trabalho em equipe Pilares: Liderança Tecnológica & Inovação Excelência Operacional Crescimento de Receita e Geração de Valor Pessoas Sustentabilidade

11 11 Reconhecimentos Qualidade e inovação Vencedora pela quarta vez do Prêmio Finep de Inovação Tecnológica, na edição 2010, promovido pelo Ministério da Ciência e Tecnologia. A empresa ficou em primeiro lugar nas categorias Gestão da Inovação e Grande Empresa, concorrendo com 885 instituições de todo o Brasil. Terceiro lugar no ranking As Empresas Mais Inovadoras do Brasil 2010, realizado pela revista Época Negócios em parceria com a consultoria A.T. Kearney. A pesquisa envolveu 120 organizações de diferentes segmentos. Vencedora pelo quarto ano consecutivo do ranking Campeãs da Inovação 2010, na categoria Eletromecânica. A premiação é organizada pela Revista Amanhã. Prêmio Professor Caspar Erich Stemmer da Inovação, em Santa Catarina, na Categoria Empresa Inovadora de Grande / Médio Porte. A iniciativa é da Fundação de Apoio à Pesquisa Científica e Tecnológica de Santa Catarina (Fapesc). Prêmio CNI (Confederação Nacional da Indústria) Etapa Regional para o Círculo de Controle da Qualidade Abrindo Novos Caminhos (projeto Ejetor Âncora PW/4TM). A ATUAÇÃO DA EMBRACO CONQUISTOU DIVERSOS PRÊMIOS EM AQUI ESTÃO OS PRINCIPAIS Responsabilidade social e boas práticas Top of Mind 2010 Jornal A Notícia e Instituto Mapa: a Embraco é a marca mais lembrada em responsabilidade social, preservação ambiental e investimento em cultura. Award of Best Strategic Cooperation Project e Award of Innovative Supplier, concedidos pelo Grupo Haier, na China, à Embraco China. Outstanding Economic Contribution, concedido pelo Comitê de Administração da Zona de Desenvolvimento Econômico de Beijing Tianzhu Airport à Embraco China. Prêmio Capital Civilized Company e National Excellent Employees Home, concedidos pelo governo local à Embraco China. Marcio Todescat, Vice-President of R&D and Procurement (à direita), recebe de Fernando Ribeiro, diretor da Finep, o Prêmio Finep de Inovação Tecnológica 2010

12 ENTREVISTA PERFIL DIFERENCIAIS SuSTENTABILIDADE EFICIêNCIA 12 Diferenciais de gestão Embraco Way of Management Uma empresa é como um organismo vivo: precisa mudar, adaptar-se e buscar estratégias para vencer os desafios impostos pelo mundo. Com a Embraco não é diferente. Sistematicamente promovemos melhorias em nossa forma de gerir os negócios, buscando construir valor para nossos stakeholders, assegurar uma linguagem comum a toda a organização e equilibrar os resultados de curto e longo prazo. Como base metodológica para essa busca contamos com o Embraco Way of Management (EWM). Com o EWM, queremos nos tornar mais globais e dinâmicos, aprofundar o relacionamento com nossos clientes e estar em sintonia com as tendências do mercado. Sabemos que para alcançar esses resultados não basta o direcionamento estratégico da alta direção. É preciso provocar uma mudança cultural, MAIS DE 90% DOS NOSSOS FUNCIO- NÁRIOS RECEBERAM TREINAMENTO SOBRE O EWM ajustar o conceito que fazemos da nossa empresa, e assegurar que toda a organização internalize novos processos. O novo modelo de gestão foi adotado em 2009, com a capacitação da liderança, e teve em 2010 seu ano de consolidação na empresa. Disseminamos o conceito a mais de 90% dos funcionários, com capacitações nas áreas administrativas e na manufatura. Ao longo do ano, cerca de 9 mil funcionários receberam treinamento específico sobre o EWM, e os principais conceitos do modelo vêm sendo reforçados dentro da rotina de comunicação e alinhamento estratégico da organização, em eventos como o en-

13 ENTREVISTA PERFIL DIFERENCIAIS SuSTENTABILIDADE EFICIêNCIA 13 contro anual de lideranças (Leadership Meeting) e os Diálogos Estratégicos, que envolvem o Comitê Executivo. Gestão por PRocessos Para medir a eficiência com que o EWM está integrado à nossa rotina, realizamos QUEREMOS PROVOCAR UMA MUDANÇA CULTURAL E ASSEGURA QUE TODA A ORGANIZAÇÃO INTERNALIZE NOVOS PROCESSOS anualmente o ciclo de avaliações do modelo de gestão. Em visitas às unidades, medimos o nível de adequação dos processos e resultados ao EWM, utilizando uma escala de 0 a mil pontos. A avaliação de 2010 demonstrou avanços em todas as unidades, e atingimos nossa meta de alcançar um mínimo de 650 pontos em todas elas. A área corporativa (que reúne as equipes da gestão global da empresa) destacou-se pelo amadurecimento em um dos aspectos essenciais do modelo, o trabalho cooperativo entre as equipes. Em 2011, nossa meta é reforçar ainda mais a adesão ao EWM e que todas as áreas atinjam, pelo menos, 700 pontos na avaliação. Dentro do modelo anterior de gestão, mas já incorporado ao EWM, criamos o projeto Evolution, para redesenhar os processos de toda a nossa organização. O objetivo é assegurar mais flexibilidade e agilidade à empresa. Em vez de pensarmos em áreas ou seções com responsabilidades determinadas, preferimos enxergar cada ação da Embraco como um processo completo, envolvendo diferentes equipes de uma maneira harmônica. Para entender bem essa ideia, podemos citar como exemplo o nosso processo de inovação. Na empresa, a inovação não fica restrita ao pessoal de Research & Development (R&D), mas conta com a participação de profissionais de outras áreas, como funcionários da fábrica e do marketing. Assim, podemos captar muito mais ideias e desenvolver ações muito mais completas e relevantes. As vantagens dessa nova forma de pensar os negócios são proporcionais aos desafios de implantar essa mudança de cultura, mas desde 2008, quando foi lançado, o Evolution vem avançando visivelmente. Em 2010, conseguimos mapear e redesenhar seis dos 12 processos prioritários da companhia. Alinhada à nossa estratégia de derrubar os muros internos e pensar globalmente, a própria iniciativa de revisão foi um exemplo de gestão por processo. O trabalho foi realizado em diferentes unidades da Embraco no mundo e envolveu gestores e profissionais de várias áreas da empresa. Parte do processo de finanças, por exemplo, foi elaborado na Itália, com a participação das equipes de todas as unidades. Na China, desenvolvemos a primeira etapa no processo de Pessoas. Na Eslováquia, tomamos decisões importantes sobre o processo de suprimentos. Realizado o diagnóstico e definido onde queremos chegar, começamos a implantar as mudanças em 2011, e a expectativa é consolidar a execução dos processos ao longo do ano. FLEXIBILIDADE E AGILIDADE NA EMPRESA COM O PROJETO EVOLUTION

14 ENTREVISTA PERFIL DIFERENCIAIS SuSTENTABILIDADE EFICIêNCIA 14 Aperfeiçoamento contínuo EVITAMOS TRANSPORTES DESNECESSÁRIOS E MANTEMOS A PRODUÇÃO AJUSTADA AO CONSUMO A filosofia Lean Thinking é nossa principal alavanca interna no esforço de melhoria contínua com foco no combate ao desperdício. Lean significa leve, enxuto, sem excessos. Quando aplicado ao nosso trabalho, esse conceito significa evitar transportes desnecessários, eliminar reprocessos e ajustar a produção ao ritmo do consumo, sem excesso de estoques. Os resultados são claros: aumento da produtividade, redução do consumo e controle eficiente de custos. Para realizar o Lean na prática, seguimos um planejamento semestral: o Mapa de Fluxo de Valor, que funciona como uma radiografia das oportunidades de melhorias nas diferentes áreas da empresa e indica os graus de prioridade de ação. Ao longo do ano, o gestor de cada área convoca reuniões específicas para tratar cada oportunidade. São os kaizen (termo em japonês para melhoria contínua), que duram em média uma semana. A FILOSOFIA LEAN THINKING CONTRIBUI PARA TORNAR A EMPRESA MAIS EFICIENTE Em 2010, foram realizados 478 kaizen, 17% mais que no ano anterior. Entre os resultados concretos, tivemos uma melhora de 10,1% no índice de peças por hora, o que equivale à implantação de uma linha de produção, mas sem os custos correspondentes. Graças ao Lean, também melhoramos a organização da produção (layout das linhas), elevamos os níveis de segurança no trabalho e implementamos formalmente em todas as fábricas a cadeia de ajuda, um sistema que assegura a reação rápida da equipe nos casos de parada de produção.

15 ENTREVISTA PERFIL DIFERENCIAIS SuSTENTABILIDADE EFICIêNCIA 15 Construção coletiva Os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ), que reúnem voluntariamente os funcionários com o objetivo de identificar oportunidades de melhoria e encontrar soluções para a rotina das fábricas, trabalharam como nunca em Nossa meta era aumentar de 40% para 60% o percentual de funcionários que integram os CCQs na Embraco Brasil. Missão cumprida. No final do ano, 62% dos profissionais faziam parte de algum Círculo no Brasil. Foram 426 CCQs, 2,7 mil participantes e 4,2 mil projetos. Na China, a meta era chegar a 45 grupos, mas a planta conseguiu formar 63 equipes e contou com a participação de 537 funcionários. Embraco em todo o mundo. Além de aperfeiçoar a rotina da empresa, os CCQs reforçam o comprometimento de todos com os resultados e a cultura de superação de desafios. A contribuição dos integrantes dos círculos conta com o reconhecimento da empresa: são prêmios, brindes e oportunidades de troca de informação com outros Círculos. EXEMPlos Case: brasil O trabalho de dois CCQs brasileiros colaborou, por exemplo, para o alcance das metas de redução de consumo de água. Com a instalação de uma pequena peça nas torneiras, foi possível aumentar a pressão no cano e reduzir a vazão em 40%. Em um dos sistemas de lavagem de componentes da Embraco Brasil, uma mudança simples possibilitou diminuir o consumo de água de 384 metros cúbicos para 212 metros cúbicos ao ano uma economia de Segundo a Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor de São Paulo (Procon SP), o consumo médio mensal de água tratada por pessoa é de 5.4 m 3. Case: China metros cúbicos, que equivale ao consumo de 31 pessoas durante um mês 1. O uso de produtos químicos também caiu. De 236,64 quilos para 165,6 quilos, houve redução de 30%. Para alcançar essa economia, bastou instalar dentro do tanque de lavagem um recipiente menor, formatado à medida da necessidade da tarefa. O reforço no engajamento das equipes e dos funcionários nos CCQs é resultado de uma ação direta das lideranças, que incentivaram a participação e conscientizaram os funcionários sobre a importância de cada um no aprimoramento da empresa. As soluções encontradas ajudam a melhorar o desempenho da Na China, um dos grupos tinha a missão de desenvolver um equipamento automático para reduzir o trabalho manual dos operadores, que precisam retirar os compressores da linha de produção. Cada equipamento pesa 8 quilos, e o esforço repetido a cada turno levava muitos a desistirem do emprego. Os circulistas criaram uma espécie de sacador automático. Além dos reflexos positivos nos índices de satisfação com o ambiente de trabalho, o novo sistema colaborou para aumentar a produtividade na linha.

16 16 ComPRomisso com a sustentabilidade Resultados concretos Sustentabilidade é um dos pilares da nossa atuação. Na gestão dos negócios, o conceito se traduz na redução dos impactos ambientais do processo produtivo e dos produtos, no estímulo às boas práticas na cadeia de valor e no desenvolvimento das comunidades onde atuamos. Como elemento comum a todas as ações está a educação para a sustentabilidade, que buscamos promover em todos os relacionamentos com públicos estratégicos. Com relação aos produtos e ao investimento nas comunidades, nossa trajetória é longa e repleta de conquistas. Nossos compressores se destacam mundialmente pela eficiência energética, o que, na prática, significa menor consumo de energia ao longo de todo o seu ciclo de vida. (Leia mais sobre nossas iniciativas em eficiência energética e inovação na página 20.) Além disso, estamos inovando com a criação de novos compressores que dispensam o uso de óleo lubrificante. Também estamos diminuindo sistematicamente a quantidade de matériasprimas utilizadas na fabricação dos compressores e reduzindo o uso de metais raros ou que apresentam poucas reservas naturais, como o cobre. A nossa ideia é substituí-lo por alternativas mais leves e abundantes. O processo de substituição começou há alguns anos e trouxe bons resultados em Conseguimos produzir 15% do total de compressores utilizando fios de alumínio em vez de cobre. Além dos benefícios ambientais, o reflexo financeiro foi imediato, com uma economia significativa. Nossa meta é chegar a 2013 com 40% dos nossos compressores sendo fabricados com fios de alumínio.

17 17 Sustentabilidade na prática Eficiência energética: economizar energia durante toda a vida útil do compressor. (Saiba mais na página 20.) Redução dos impactos da produção: menos matériaprima, menor consumo de água e energia, menos resíduos gerados. (Saiba mais nas páginas 21 e 24.) Investimento social: impulso a iniciativas que cuidam do meio ambiente e promovem a saúde e a educação de crianças e jovens. (Saiba mais na página 25.) Engajamento de fornecedores: estimular os parceiros a se alinharem aos parâmetros de sustentabilidade da empresa. (Saiba mais na página 23.) Educação para a sustentabilidade: conscientizar e mobilizar as pessoas, semeando uma nova cultura para o futuro. (Saiba mais nas páginas 23 e 25.) Na Itália, a solução foi mais profunda e exigiu a remodelação do sistema de refrigeração da fábrica, que evita o superaquecimento de máquinas. A unidade italiana tinha capacidade de refrigeração para oito linhas de produção, mas apenas uma estava em operação. O funcionamento do sistema completo provocava desperdício. Percebido o problema, redimensionamos o sistema para apenas uma linha, e o consumo total da fábrica caiu em 28%. Ainda com foco no gerenciamento dos impactos do processo produtivo, aperfeiçoamos o monitoramento de resíduos em 2010 e, com base nas informações levantadas, poderemos traçar políticas para reduzir a geração e assegurar sua correta destinação. Queremos amadurecer no controle desses três itens (água, energia e resíduos), para definir nossa estratégia com relação à emissão de gases de efeito estufa. Somadas, as nossas iniciativas resultaram em uma economia de água de 106,7 milhões de litros. É o suficiente para o consumo diário de quase 150 mil pessoas por um ano. Em energia, a economia foi de MWh. Isso equivale ao abastecimento anual de uma pequena cidade com mais de 12 mil habitantes. Processo produtivo Em 2010, avançamos com firmeza na redução dos impactos ambientais diretos da operação, começando pelo uso eficiente de água e energia. Todas as plantas superaram suas metas de redução de energia, que, juntas, significaram uma redução de 9,1% por compressor produzido. O desempenho foi resultado de uma mistura equilibrada de investimento em novos equipamentos, revisão de processos e conscientização. Também de olho na meta, estendemos as aplicações do nosso sistema de reaproveitamento de água. Antes, o reúso servia para irrigação de plantas, descarga de banheiro e reservatório contra incêndio. Em 2010, passamos a canalizá-lo também para o sistema de resfriamento da fábrica. Com essa medida, a planta Brasil consegue reutilizar metade de água captada da rede pública de abastecimento. Operação Economia de água (l) Economia de energia (MWh) % Brasil , ,83 12,9% Itália ,90 551,27 1,7% Eslováquia , ,54 7,2% China , ,08 3,0% Total , ,72 9,1%

18 18 Comunidade O financiamento a projetos sociais vem amadurecendo desde 1992, e em 2010 beneficiou cerca de 25,4 mil pessoas no Brasil, na China, na Eslováquia, na Itália e nos Estados Unidos. (Para mais informações sobre nossos investimentos na comunidade, consulte o item Investimento Social na página 25 deste relatório.) São iniciativas que promovem ações de educação, meio ambiente e saúde de crianças e adolescentes. Em 2010, o prêmio Embraco Ecologia completou 18 anos. A ideia da iniciativa é despertar junto às novas gerações o respeito ao meio ambiente. Neste ano, o prêmio trouxe uma novidade: passou a beneficiar três concorrentes na categoria Sementinha, e não apenas dois, como era até No total, incluindo as demais categorias, são oito escolas premiadas. O prêmio Embraco Ecologia é disputado por escolas de ensino fundamental e de educação infantil de Joinville, Brasil. Na última edição, foram 45 escolas inscritas. As vencedoras, além do Troféu Quero-Quero, também recebem recursos financeiros para serem usados na implantação de suas propostas. Desde 2009, também temos o prêmio Embraco de Ecologia na Eslováquia (conheça mais na página 26). Cadeia de valor Temos dado passos importantes para levar a sustentabilidade para além das nossas paredes e promover o alinhamento de toda a cadeia de valor. Em 2009, compartilhamos nosso Código de Conduta com nossos fornecedores de materiais diretos (aqueles que compõem o produto final) nas Américas, e em 2010 estendemos o processo às redes de fornecedores na Europa e na Ásia. A maioria deles (92% no total e de 85% a 95% conforme a região) comprometeu-se com o documento e já fez o autodiagnóstico das práticas socioambientais. O próximo passo, a ser desenvolvido em 2011 e 2012, é construirmos conjuntamente os planos de ação. (Para saber mais sobre as ações desenvolvidas em parceria com fornecedores e clientes, consulte o item Cadeia de Valor deste relatório.) Cultura da empresa O compromisso com sustentabilidade faz parte das práticas da empresa desde a década de 80, e desde então vem sendo integrado à gestão. Temos trabalhado com afinco para assegurar que o conceito esteja presente em todos os cantos da empresa, e ano a ano registramos avanços rumo a esse objetivo. Na área de capacitação e engajamento do público interno, demos um passo importante em 2010, com o ciclo de treinamento das lideranças em todas as operações. Essa etapa é muito importante, porque serão eles os principais agentes para disseminar a cultura da sustentabilidade. O treinamento foi realizado por meio de workshops presenciais, exercícios práticos e discussões sobre o nosso entendimento de como ser uma empresa sustentável. A partir de agora, o conceito chegará com profundidade a todos os nossos funcionários. Para intensificar o processo de transformação de nossa cultura empresarial e reforçar a face formal do nosso compromisso com a sustentabilidade, também temos inserido o tema nas ferramentas de gestão. Os objetivos relacionados à redução no consumo de água e energia, por exemplo, fazem parte do principal painel de indicadores da empresa, e o atingimento das metas reflete diretamente nos resultados da avaliação de desempenho de vários profissionais.

19 19 Contra o efeito estufa Nossa preocupação com a sustentabilidade também se estende aos cuidados para desacelerar o aquecimento global, resultante da emissão de gases do efeito estufa. Nossa busca de soluções para esse problema se concentra em duas estratégias. Uma delas é desenvolver produtos de maior eficiência energética. As emissões indiretas de CO 2 geradas pela produção de energia necessária para operar qualquer equipamento de refrigeração representam 80% do impacto total do setor sobre o aquecimento global, segundo o índice TEWI (Total Equivalent Warming Impact). Por isso, quanto menos energia consumida, melhor será para o meio ambiente. A outra estratégia é reduzir o impacto direto dos gases utilizados, e estamos investindo em pesquisas de ponta para desenvolver equipamentos que operem com gases de menor potencial de efeito estufa. Refrigerantes naturais, como o propano, são utilizados cada vez mais em sistemas comerciais e em sistemas AO INVESTIRMOS EM EFICIÊNCIA ENERGÉTICA, REDUZIMOS O IMPACTO AMBIENTAL DOS NOSSOS PRODUTOS AO LONGO DE TODO O SEU CICLO DE VIDA de condicionamento de ar. Nossa tecnologia de fabricação de compressores livres de óleo lubrificante também colabora para reduzir os impactos no efeito estufa, já que reduz a quantidade de gás utilizado nos equipamentos. Além disso, temos uma linha de produção de compressores EK, que utilizam como gás refrigerante o próprio CO 2. Pode parecer um paradoxo, já que o CO 2 é considerado um dos principais vilões do aquecimento global. Mas é preciso entender que esse gás é utilizado como medida-padrão de impacto no efeito estufa por ser um dos mais presentes na atmosfera, mas seu efeito potencial chega a ser mais de mil vezes menor do que o dos gases refrigerantes convencionais, como o R134. No caso de emissões fugitivas, quando ocorre a liberação ocasional de fluidos refrigerantes na atmosfera durante a substituição de um componente ou devido a uma perfuração na linha dos sistemas de refrigeração, por exemplo, uma tonelada de R134 provoca um dano equivalente ao de toneladas de CO 2. A demanda por um refrigerador a base de CO 2 foi indicada pela Coca-Cola, nossa parceira no início do projeto, quando os compressores foram utilizados nas Olimpíadas de Pequim, em Esse tipo de mudança exige tempo e a adaptação do próprio mercado, mas buscamos impulsionar esse movimento. A INOVAÇÃO E A TECNOLOGIA PODEM. CONTRIBUIR PARA DESACELERAR AS MUDANÇAS CLIMÁTICAS Novos Gases Refrigerantes Investimos em novas tecnologias para reduzir as emissões de GEE dos nossos equipamentos

20 20 Inovação e eficiência energética A inovação está no nosso dia a dia O compromisso com a inovação define quem somos, como encaramos os desafios do dia a dia e como construímos oportunidades. Em sua face mais formal, traduz-se no investimento sistemático em pesquisa e desenvolvimento (3% do faturamento líquido anual) e na equipe de profissionais dedicados ao tema (450 no total). Mas nosso foco no futuro não se restringe a uma área ou a um processo. Está integrado à nossa cultura de negócios, com resultados visíveis na qualidade e adequação dos nossos produtos e processos produtivos e nos reconhecimentos conquistados. (Veja a página 11.) Cerca de 70% do faturamento da empresa em 2010 foi gerado por produtos novos, lançados de 2007 a Nesse período, depositamos 97 patentes (25 só em 2010) nos principais mercados do mundo, moldando o portfólio dos próximos anos. Nossos compressores estão entre os melhores do mundo, e ano a ano seguimos avançando em um ciclo de melhoria contínua, desenvolvendo novas tecnologias e antecipando demandas para oferecer soluções cada mais eficientes e confiáveis para as necessidades de clientes em cada um dos mercados onde atuamos. Em 2010, aplicamos nos equipamentos para refrigeração comercial (balcões frigoríficos, refrigeradores utilizados em supermercados) a tecnologia de capacidade variável do Embraco VCC, já utilizada no segmento doméstico. Nesse caso, o equipamento permanece ligado e se ajusta para funcionar de acordo com a demanda de refrigeração, mantendo a temperatura constante. Por evitar o liga e desliga dos compressores

21 21 convencionais, a tecnologia de velocidade variável resulta em uma economia de 35% de energia com a mesma capacidade de refrigeração. O Embraco VCC equipa os refrigeradores mais eficientes do mundo. Nos mercados mais exigentes, como Japão, por exemplo, chega a representar 40% de todos os equipamentos vendidos anualmente. Na Embraco, sua produção vem sendo reforçada. Na China, ampliamos de 400 mil para 800 mil a capacidade produtiva anual desse tipo de equipamento em 2010, e em maio de 2011 atingiremos 1,6 milhão. No Brasil, a adaptação das linhas de produção elevará a capacidade produtiva anual de 1,6 milhão para 2,4 milhões, ainda em Evolução constante Manter a excelência do desempenho dos nossos produtos é um processo dinâmico e exige aperfeiçoamento contínuo. Queremos melhorar sempre, e nada fica de fora dessa busca, nem mesmo os produtos que já se destacam com os melhores resultados. Na linha de compressores VEM, por exemplo, cada nova geração de compressores é mais eficiente que a anterior. Os equipamentos lançados em 2010 consomem 17,34% menos energia que os de três gerações anteriores, lançados em 2003, e o processo de evolução continua. Em 2011, já lançamos uma nova geração, reduzindo o consumo em 4% em relação a Nova tecnologia Em parceria com a empresa neozelandesa Fischer&Paykel e a Whirlpool Corporation, a Embraco lançou uma nova tecnologia em 2010 com o compressor Linear Oil Free. Além de combinar a opção mais eficiente do ponto de vista de consumo de energia (tecnologia de velocidade variável) com um design linear e enxuto, que multiplica as possibilidades de aplicação, o produto também dispensa o uso de óleo lubrificante para seu funcionamento. Para o meio ambiente, a nova tecnologia possibilita poupar recursos não renováveis na fabricação e reduzir os riscos de contaminação no descarte do produto. Para os clientes, a principal vantagem direta é a flexibilidade de aplicação: o compressor pode ser utilizado em qualquer posição dentro dos equipamentos. O Linear Oil Free passou por testes nos clientes em 2010, e em 2011 já está sendo fabricado em uma linha de produção piloto instalada na Embraco Brasil. No total, o projeto envolveu o depósito de 82 patentes. Chegar à fase de produção foi o resultado de cinco anos de pesquisa e do investimento de US$ 20 milhões. eficiência w/w 1,73 6% 1,83 7% 1,96 4% 2,03 VEMy VEMZ VEMX VEMC 4% 2,11 VEM DS

22 22 CONSTRUÍMOS CONHECIMENTO EM PARCERIA COM UNIVERSIDADES DE DIFERENTES PARTES DO MUNDO Trabalho em parceria Inovamos muito, mas não sozinhos. Para conseguir desenvolver produtos com alta eficiência energética, sustentáveis e que atendam as necessidades e expectativas, mantemos parcerias com universidades em vários países, em projetos que mobilizam centenas de pessoas na produção e no compartilhamento de conhecimento. A Universidade Federal de Santa Catarina tem papel especial nessa construção conjunta, e o Laboratório Polo, da mesma universidade, voltado à refrigeração, concentra muitas das iniciativas de desenvolvimento. A união entre a academia e a Embraco também se reflete no mercado de trabalho, com benefícios para ambas as partes. Cerca de 40% dos profissionais que trabalham na área de Research & Development (R&D) da empresa tiveram seu potencial identificado durante a realização de projetos conjuntos com as universidades. Frio portátil Você consegue imaginar um compressor portátil, do tamanho de um pincel atômico, capaz de manter confortável a temperatura dentro de uniformes de profissionais que trabalham em condições extremas, como bombeiros, mineiros ou militares? Ou refrigerar equipamentos eletrônicos que não permitem o uso de ventiladores? Nós conseguimos. Começamos imaginando, acreditando, e ao longo de seis anos de trabalho investimos tempo, profissionais e recursos para fazer do projeto do microcompressor uma realidade. As primeiras amostras entraram em teste nos clientes no final de 2010, e a linha de produção começa a funcionar em sistema piloto no segundo semestre de O PRoduto Duas versões: 2.7cm de diâmetro X 11 cm (do tamanho de um pincel atômico) e 5.0 cm de diâmetro X 14 cm de comprimento (menor que uma lata de refrigerante) Aaplicações: refrigeração pessoal, eletrônicos, equipamentos de saúde, área automobilística O microcompressor tem potencial para revolucionar diversos segmentos do mercado de refrigeração e oferecer uma opção mais prática, fácil de aplicar e com melhores resultados. O novo equipamento é de duas a três vezes mais eficiente (consome menos energia para o mesmo resultado térmico) que a tecnologia termelétrica, utilizada atualmente na maior parte das aplicações previstas para ele. Uso de pilha ou bateria: portátil Não usa óleo: flexibilidade na aplicação, redução do consumo de um material não renovável, redução dos impactos ambientais no final da vida útil.

23 23 Cadeia de valor Fornecedores engajados Exercendo nosso papel de líderes no setor, queremos impulsionar outros agentes da cadeia produtiva em que atuamos e estimulá-los a adotar iniciativas de sustentabilidade. Esse é um trabalho que deve ser construído passo a passo, baseado na parceria e na construção conjunta. Em 2010, finalizamos a distribuição dos códigos de conduta a todos os fornecedores de materiais diretos (aqueles utilizados no produto final). Entre os fornecedores localizados nas Américas, a taxa de adesão foi 85%, na Europa foi 94%, e alcançou 95% na Ásia. No total da rede, a adesão foi de 92%. 92% DOS NOSSOS FORNECEDORES DE MATERIAIS DIRETOS ADERIRAM FORMALMENTE AO NOSSO CÓDIGO DE CONDUTA Também começamos a mapear o nível de adequação dos nossos parceiros a diversos parâmetros socioambientais. Cada empresa foi convidada a responder um questionário sobre práticas trabalhistas, respeito aos direitos humanos e gestão ambiental, entre outros temas. A autoavaliação foi respondida por 85% dos fornecedores na Ásia e por 95% dos sediados na Europa e nas Américas. Com esse estudo em mãos, poderemos ajudá-los a construir planos de melhoria, e os fornecedores críticos contarão com um acompanhamento periódico para avaliar os avanços. Desde 2008, a certificação de novos fornecedores, que já cobria a avaliação dos processos de controle de qualidade e de processos, passou a incluir temas ligados à sustentabilidade, como a gestão de substâncias nocivas e o treinamento

24 24 Sem desperdício Materiais reaproveitados 2010 adequado de funcionários. Em 2012, o plano é incluir os mesmos critérios em auditorias periódicas. Dessa forma, queremos deixar claro para todos os parceiros o quanto o compromisso com a sustentabilidade orienta nossos negócios. Estímulo e reconhecimento Nos encontros anuais com fornecedores, quando avaliamos com os parceiros melhorias e oportunidades de negócios, o compromisso com a sustentabilidade sempre faz parte da discussão e motiva a troca de experiências. Em 2010, o tema inspirou, inclusive, a realização de um encontro específico no Brasil, com palestras e oficinas sobre sustentabilidade na cadeia produtiva. Também buscamos valorizar as iniciativas dos parceiros mais engajados e comprometidos com nossos objetivos ESTIMULAMOS NOSSOS PARCEIROS A ADOTAR BOAS PRÁTICAS SOCIOAMBIENTAIS comuns. Um exemplo foi o Prêmio de Sustentabilidade para Fornecedores, promovido pela Embraco China Uma equipe multidisciplinar da empresa analisou documentos e evidências das dez empresas com as melhores notas na autoavaliação, e a vencedora foi a empresa Roshow Technology Co. Ltd. Com o programa Top Verde, nós reduzimos a geração de resíduos e promovemos o reaproveitamento de matérias-primas como aço, cobre, ferro e alumínio. O programa incentiva técnicos em refrigeração a recolher compressores usados e entregá-los nas lojas credenciadas pela Embraco. A participação na iniciativa rende descontos na compra de novos compressores. Para a empresa, significa a ampliação no fornecimento de matéria-prima, e para o meio ambiente significa manter no ciclo produtivo materiais não renováveis. Em 2010, o Top Verde assegurou o reaproveitamento dos materiais de compressores. O aço e o ferro fundido são reaproveitados diretamente na fundição, e o cobre e o alumínio são vendidos aos fornecedores e reprocessados. Não sobra nada. O óleo lubrificante dos compressores usados também é reaproveitado. Em 2010, foram 116 litros. Além de reduzir o desperdício, o programa evita o risco do descarte inadequado dos compressores. Fio de Cobre 360 toneladas Total: compressores Ferro Fundido 696 toneladas Óleo 116 litros Alumínio 53 toneladas Chapas de aço toneladas