UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE A IMPOTÃNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGIA DE CUSTO LOGÍSTICOS Por: Eduardo Coutinho do Nascimento Orientador Prof. Jorge Tadeu Prof. Fernando Mac Dowell

2 Rio de Janeiro UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE A IMPOTÃNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGIA DE CUSTO LOGÍSTICOS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em logística Empresarial. São os objetivos da monografia perante o curso e não os objetivos do aluno Por: Eduardo Coutinho do Nascimento

3 3 AGRADECIMENTOS Aos parentes, colegas do curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Logística Empresarial.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais Janildo e Maria Lucia e aos meus irmãos e Os meus familiares.

5 5 RESUMO Este é um trabalho que busca agrupar formas mais eficientes de melhorar as receitas dos lucros de forma mais eficiente com boa administração dos custos dentro dos processos da empresa com uma boa gestão de custos para ter uma diminuição de custos logísticos dando ênfase a uma boa estratégia e ser trabalhada com direcionamento de ter melhorias lucrativas com as normas culturais da empresa dando suporte ao consumidor tanto interno e externo. Priorizando os bons serviços prestados tanto para o cliente mais também para o fornecedor buscando sempre a excelência para continuar nesse mercado competitivo. Com adoção do emprego de estratégias incorporada dentro da organização para ter um melhor resultado.

6 6 METODOLOGIA Este trabalho buscará apoio básico em pesquisa na internet e livros na área de logística Empresarial, além disso, consultas a revistas Web log. e Negócio e exemplos práticos quando a situação vivenciada nas Empresas na condução do trabalho.quanto aos livros utilizados, como bibliografia, básicas, pode-se citar os livros Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial do autor Ronald H.Ballo e O processo de Integração da cadeia de Suprimento dos autores Donald J. Bowersox e David J. Closs. PORTER, Michael. Vantagem Competitiva Criando e sustentando um desempenho no desenvolvimento e entendimento do assunto. Os trabalhos acadêmicos realizados durante o curso de pós- graduação Logística Empresarial será importante na aplicação do tema central. A consulta á bibliografia sugerida pelos professores também será uma maneira de pesquisa materiais mais utilizadas a fim de colaborar na monografia além das fontes de consultas citadas, as notações em sala de aula poderão incrementar a monografia com alguma informação adicional.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Gestão Estratégica de Custo 09 CAPÍTULO II - Administração do transporte 22 CAPÍTULO III Modelos de Estratégia logística 27 CONCLUSÃO 41 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45 ANEXOS 42 ÍNDICE 46 FOLHA DE AVALIAÇÃO 47

8 INTRODUÇÃO 8 A Gestão Estratégica de custo é um novo conceito que nas premissas da globalização dos mercados, implicando um contexto de reestruturação e flexibilização dos processos, de transnacionalização das empresas e do acirramento da concorrência, de funções mais produtivas das empresas na participação do desenvolvimento econômico e social, entre outros conceitos implícitos que caracterizam suas mudanças conceituas, definindo o seu papel dinamizador. Nesse ambiente de acirramento da concorrência, a preocupação com a determinação dos custos e a definição deste como fator estratégico levaram a necessidade de repensar os sistemas de custeio com ênfase no custo dentro deste ambiente de competitividade. Dessa forma, a analise do custo evoluiu para novos sistemas de gerenciamentos, tais como ABC e Balanced S corecard, que possibilita o melhor uso da informação sobre custo para a tomada das decisões. Contudo, a preocupação extrapolou o ambiente da empresa para todo o sistema do qual ela faz parte. A Gestão Estratégica de custo ocupa esse espaço, fundamentando-se na importância de analisar o contexto para se entender melhor as estratégica e decisões no nível empresarial. Assim, A Gestão Estratégica de custo analisa os custos sob um contexto mais amplo, visando desenvolver vantagens competitivas e dar suporte a tomadas de decisões no ambiente da globalização. O objetivo é aplicar o uso do custo meta na cadeia de valor como um todo, de mostrando a sua importância dentro do contexto da Gestão Estratégica de custo, apresenta algumas considerações sobre custo meta e distinguir custo projetado e custo real. GORVIDARAJAN (1997, p. 4), a gestão estratégica de custo é uma analise de custo vista

9 CAPÍTULO I 9 Principais Conceitos Sobre Gestão Estratégia de Custo...Deus é maior que todos os obstáculos. FERRAZ ET al. (1995) ressaltam que tanto que a organização intra-setorial quanto às relações entre fornecedores e produtores na cadeia produtiva são importastes focos de atenção na analise das tendências internacionais da competitividade. Para eles, a intensificação da cooperação vertical é outro traço marcante das configurações indústrias. Em praticamente todos os setores das atividades industriais (...) contenta-se a presença de forma avançadas de articulações entre empresas. A formação de amplas parcerias envolvendo produtores, fornecedores, clientes e entidades tecnológicas conduz relações inter-setoriais fortemente sinérgicas, criando condições estruturais adequadas para o incremento da competitividade de todos os elos da cadeia produtiva (p.22). Com isso procuram demonstrar como se estruturam as relações na cadeia produtiva, que se compõem de forma mais dinâmica e interdependente entre os atores do processo.com base desse cenário, a gestão estratégica de custo deva estar preparada para esse ambiente, composta de relações mais intrínsecas é contínuas entre clientes e fornecedores. Segundo SHANK e GOVIDARAJAN (1997, p.4) a gestão estratégica de custo é uma analise de custo vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratégicos tornam-se mais conscientes, explícitos e formais. Aqui, os dados de custos são usados para desenvolver estratégias superiores a fim de obter uma vantagem competitiva. MARTINS (1998, p.312) contribui para o conceito de Gestão Estratégica de Custo afirmando:

10 10 Numa visão mais abrangente, A Gestão Estratégica de Custo requer analises que vão alem dos limites da empresa para se conhecer toda a cadeia de valor: desde a origem dos recursos materiais, humanas, financeiros é tecnológicos que utiliza, ate o consumidor final. Passa a não ser apenas importante conhecer os custos da sua empresa, mais os fornecedores e os dos clientes que sejam ainda intermediários, a fim de procurar, ao longo de toda a cadeia de valor (até chegar ao consumidor final), onde estão as chances de redução de custo e de aumento competitividade. Destarte, a principal preocupação da Gestão Estratégica de Custo é o custeio em toda cadeia de valor para quem se compreenda onde estão a oportunidade de redução de custos e os possíveis ganhos de competitividade. Para a eficácia nesse tipo de análise de custos, o foco são os conceitos estratégicos, especialmente sobre a cadeia de valor, o posicionamento estratégico e os direcionadores de custos. SHANK e GOVINDARAJAN (1997) definem cada um desses conceitos da seguinte forma: a) Cadeia de valor: conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matéria- prima até o produto final entregue ao consumidor; b) Posicionamento estratégico: trata-se de avaliação das oportunidades ambientais externas, dos recursos existentes, da definição de metas e de um conjunto de planos de ação para realizá-los; c) Direcionadores de custo: é a busca pela compreensão da complexa interação de direcionadores de custo em ação numa determinada situação, sejam eles estruturais, como escalas, escopos e tecnológicos, sejam eles de execução, que trata da capacidade de executar bem. A compreensão da cadeia de valor torna-se necessária na medida em que as relações entre as empresas tornam-se mais sólidas, fundamentalmente pela interdependência dos valores e peso de cada agente econômico no sucesso e sobrevivência no mercado da cadeia. Como já mencionado, com a globalização e abertura de mercado, tornou-se necessária a extrapolação da gestão de custo para todos os pontos que

11 11 Agregam valor ao produto da cadeia produtiva, e não somente para a própria empresa. Essa extrapolação da gestão de custo faz com que as empresas que pertencem a uma cadeia produtiva tentem compreender, além do seu próprio negócio, todos os pontos da cadeia que interferem na sua composição, ou seja, toda a relação cliente-fornecedor que define os pontos de negociação e maturação da cadeia produtiva. Para isso é necessário compreender a cadeia no seu conceito mais amplo, ou seja, da fonte de matéria-prima a entregar para o consumidor final, os fornecedores e os clientes em cada ponto da cadeia, bem com suas relações de internos de processo e as unidades de negócios com os demais pontos da cadeia. A globalização reforça a integração das empresas, uma vez que promove a especialização de cada unidade de negócio de uma cadeia, produzindo bem ou serviço por meio do melhor uso dos recursos disponíveis, o que pressupõem que as empresas que fabricavam desde bem intermediário até os bens finais tendem a ser substituído por estrutura mais flexíveis e capazes. Tais características mostram a necessidade de a empresa compreender melhor a cadeia em que esta inserida, exclusive pelo impacto que as decisões estratégicas dos seus fornecedores ou clientes têm sobre a sua própria decisão. Além disso, a um aumento da interdependência das empresas, dado pela própria estrutura do processo produtivo, reforçando a necessidade de a empresa conhecer os seus fornecedores, os seus clientes e si mesma. Entretanto, para haver um estudo da competitividade aliado aos custos, devese perguntar qual o fator que define o posicionamento estratégico para aquele produto: custos ou diferenciação do produto (PORTER, 1986). Tal definição é importante para que os agentes econômicos tenham claro o objetivo que deve ser perseguido por todos os agentes para ganhar competitividade. As tradicionais vantagens competitivas são pelo baixo custo ou pela diferenciação da oferta do produto. Caso os agentes se posicionem pelos custos, terão de desenvolver formas de avaliar, acompanhar e gestionar a evolução dos custos

12 12 Dos produtos ao longo da cadeia, buscando a sua redução contínua. Por outro lado, se posicionarem pela diferenciação do produto, terá de incrementar formas diferenciadas do produto em si que sejam percebidas pelo cliente, agregando valor ao produto. Outro ponto a ser observado é o direcionamento do custo, que deve ser enfocado para se conhecer as prioridades daquele setor da sua gestão estratégica. Isso permite definir os pontos a serem considerados em qualquer gestão que a cadeia produtiva venha a compor para reduzir os custos ou diferencial o produto. Os diferenciadores podem ser estruturais ou de execução os estruturais estão relacionados aos recursos existentes e ás alternativo possíveis de aplicá-los, tais como a escala de produção, tamanho do investimento, escopo ou grau de integração vertical, experiência tecnológica e complexidade. Tais direcionadores procuram limitar as abrangências de estudos ás capacidades de fabricação existentes, bem como dar apoio ao processo de decisão empresarial para investir ou desinvestir. Já os direcionadores de execução, como próprio nome diz, constituem todos os fatores associados á execução do projeto, tais como: participação da força de trabalho, gestão de qualidade total, utilização da capacidade produtiva, eficiência do lay out, configuração do produto e exploração da ligação com fornecedores para cadeia de valor, os quais visam analisar a realização dos custos a capacidade executar bem. A seguir, serão apresentadas algumas limitações dos sistemas tradicionais de custeio, mostrando como a gestão estratégica contribui para solucionar esses problemas e outros pontos que ainda merecem mais atenção LIMITAÇÕES DA GESTÃO DE CUSTOS TRADICIONAL Os sistemas de custeio tradicional são bastante limitados se analisados no contexto econômico anteriormente descrito. Todos os sistemas de custeio se

13 13 Limitam ao ambiente interno da empresa, sem analisar as entradas e saídas que ali ocorrem, considerando, por exemplo, que os preços dos insumos foram otimizados nas negociações de compra. Os custos dos insumos em alguns setores são significativos, mais as empresas, tradicionalmente, concentram os seus esforços de redução de custos nos aspectos relacionados á transformação, em que a empresa efetivamente agrega valor ao produto. Contudo, com a busca incessante com maior competitividade, visando maiores lucros e, principalmente, a sua sobrevivência no mercado aliado ao aparecimento de cadeias produtivas bem definidas (dada a maior interdependência das empresas nos processos), a gestão estratégica questiona o volume de compras, cujos custos os analistas tradicionais não buscam aperfeiçoar, mas que são determinantes para a competitividade do produto final. Argumentos como o balizamento da competitividade do produto com base da realização da sua venda não se sustentam, pois no caso de a empresa perder mercado ela estará detectando o problema (falta de competitividade), pois que ele já aconteceu (a perda de mercado). Os métodos tradicionais realizam o custeio do que já foi realizado, ou seja, retratam a falta de competitividade para depois incentivar a solução do problema. A gestão estratégica de custo preenche essa lacuna dos sistemas tradicionais por analisar a cadeia como todo e não somente dos processos em que a agregação de valor por parte da empresa. Os estudos são realizados em toda cadeia de valor, preocupando-se anteriormente com a competitividade vista pelo consumidor final nos produtos que chegam até ele, mais se fundamentam em fatos já realizados (históricos). Assim, a gestão estratégica de custo analisa os custos dentro de um contexto mais amplo, podendo vislumbrar estratégias mais coerentes e eficazes para competitividade da empresa, partindo de alguns valores pressupostos no

14 14 Histórico, mas não questiona e projeta com maior eficácia os valores definidos para cada ponto da cadeia. Dessa forma, a complexa cadeia de valor, de vários setores industriais, leva á necessidade de: a) Compreender como essa cadeia de valor se constitui; b) Valorizar cada etapa que influem na execução do produto final. Quando ao primeiro tópico, SHANK e GOVINDARAJAN (1997), citam a necessidade de identificar os estágio de produção e seus agentes em volvidos, embora seja o segundo tópico a ser observado com maior rigor. Segundo os autores, para execução da analise estratégica do custo, seria necessário atribuir custos e receitas a cada estágio da cadeia de valor e longo após estimar o preço de transferência a valor de mercado, e por último, seria calculada a rentabilidade do produto. Entretanto, deve-se ressaltar que tal método apenas aprimora a analise de custos, por agrega valores se comparado com análise convencional, mais não age sobre a competitividade do custo da sua origem ou na sua elaboração. A estimativa com base no histórico de compras, por exemplo, leva uma conclusão estratégica sem questionar a base da decisão, ou seja, sem questionar se o histórico é o resultado do melhor que se pode fazer. Esse tipo de processo o que se estar verificando é a rentabilidade do projeto da cadeia para apoiar as decisões estratégicas sobre os produtos partindo do princípio e que o custo e os processos nas relações de compra e vendas já estão otimizados. Contudo a gestão estratégica deve buscar o custo ótimo no momento da sua elaboração, tomando as medidas cabíveis para alcançá-lo, antes mesmo de sua execução, e não atribuindo valores para a cadeia como pressupunham os autores antes mencionados. O custo ótimo, utilizando a melhor forma os recursos disponíveis, seria definido na própria cadeia de valores através da interação dos agentes que a formam. Este custo ótimo denomina-se custo meta.

15 Algumas considerações sobre o custo meta Segundo SAKURAI (1997), o custo meta começou a ser aplicada no Japão na década de 1970, visando reduzir o custo e planejar estrategicamente os lucros, objetivos estes que ainda almejados. O autor define custo meta como sendo: Um processo estratégico do gerenciamento de custos para reduzir os custos totais, nos estágios de planejamento e de desenho do produto. Atinge esta meta concentrado os esforços integrados de todos os departamentos de uma empresa, tais como marketing, engenharia, produção, e contabilidade. Esse processo de redução de custo é aplicado nos estágios iniciais de produção. O resultado é o incentivo á inovação. CARASTAN (1999) afirma que o custo meta não tem suas bases fixadas na contabilidade de custos nem é cientifico, pois parte de estimativas realizadas pelo departamento de engenharia de produção e considera as restrições do mercado, sendo estabelecida com base no preço de mercado e na rentabilidade desejada pela empresa. A engenharia de valor calcula um custo denominado custo flutuante, com base das estimativas de valorização do produto desejado e este é objetivo de redução com base nas estimativas de valorização do produto projetado e este é objetivo da redução com base nas diversas alternativas possíveis de fabricação ou de utilização de outros materiais, entre outros, que busquem reduzir o custo flutuante até o custo meta. Esses dois autores trazem a definição tradicional para o custo meta, volta para o ambiente da empresa sem considerar a cadeia como todo. Entretanto, o uso do custo meta, já representa um avanço para responder ás limitações do custeio tradicional justamente por ser preocupar com o custo antes que ele exista, definindo metas para a sua redução.

16 16 Por outro lado ROCHA e MARTINS (1999) definem o custo fluente como sendo o processo de custeio alvo (ou meta), mas acrescentam dizendo que a Implantação de um processo de custeio-alvo baseia-se nas premissas de que o lucro é a garantia de sobrevivência do mercado, de que o custo é definido antes do inicio da produção e de que custo é fortemente influenciado pela competição. Com relação á primeira premissa, não há muito que comentar, pois estar na própria base de existência do capitalismo. Entretanto, a segunda premissa traz a idéia de que as maiorias dos custos ocorrem já na fase do projeto e por isso devem ser discutidos e definidos antes mesmo de haver produção. MARTINS (1998, 240) ratifica isso dizendo que quando uma linha de produção já está montada e funcionando, a grande maioria dos seus custos está fadada a ser incorrida (em média 85% dos custos totais do inicio de pesquisa e do projeto até o fim do produto de vida do produto). Por fim, a última premissa, o custo influenciado pela competição, visa contextualiza a importância do custo meta dentro do ambiente de alta competitividade, com preços formados pelo mercado. ROCHA e MARTINS (1999) avançam na analise do custo meta afirmando que esta mesma deve ser feita na cadeia produtiva, exigindo a participação dos fornecedores na definição de alternativas para igualar o custo flutuante ao custo meta. Dessa forma, já há preocupação adicional sobre a importância de analisar não somente aquilo que a empresa agregar valor, mais o que compra também. Com bases de tais definições, será desenvolvido o conceito de custo projetado (similar ao custo flutuante ) e custo real (custo realizado) para depois identificar com o custo meta pode ser uma ferramenta da gestão estratégica de custos Custos Projetados Reais Primeiramente é preciso saber distinguir os termos realizados e projetado, por isso deva-se separar duas formas de custeio que serão denominados de

17 17 Custo projeto e custo real. A necessidade de tal separação advém da capacidade de escolher o que se separa de custo e o que realmente está Sendo processado. O objetivo é que tais custos sejam iguais aos custos realizados. O custo realizado seria a construção dinâmica dos fatores que compõe o custo de produção e se adequaria ás evoluções do projeto. Tal custo seria desenvolvido na fase de projeto e estudos. Cabe salientar que mesmo o produto que esta em fabricação pode sofrer alterações ou modelações a fim de aperfeiçoá-los, gerando, portanto, uma necessidade de custeia tais modificações. Desta forma, têm um papel similar ao de custo flutuante definido por CARASTAN (1999), porém refere-se a definição de custo projetado, pois a sua própria denominação caracteriza o custo na fase final do projeto. O custo real envolve todos os recursos relacionados ao processo de um bem que já esta sendo fabricado. Nesse tipo de custo é o que normalmente se fundamentam as análises de custeio bem como no qual se enfocam os estudos sobre custos. A sua origem é contabilidade de custos, buscando retratar qual o custo da mercadoria vendida. Quando á sistemática de cálculo, ambos os casos partem da mesma premissa, ou seja, os custos apropriados têm a mesma origem (tipo de tecnologia e mão-de-obra em pregadas em um determinado período, insumos disponíveis, etc.) e constituição (matéria- prima, mão-de-obra e custos indiretos de fabricação), seja ele projetado seja real. Contudo os sistemas de contabilização são diferentes. O custo real desenvolve em ambientes contábeis, portanto é calculado por meio de ferramentas que tornam adequados para os resultados fiscais da empresa. Por outro lado o custo projetado é elaborado em um ambiente de estudo e projetos, não precisando ser ater aos termos contábeis, mais obedecendo ás regras gerais de apropriação dos diferentes custos indiretos.

18 18 Adicionalmente, ressalta-se que esta distinção deve ser seita para ficar clara a preocupação e a importância da análise de custo na fase dos projetos, antes mesmo do produto custeado existir. Tal relevância se origina na busca de Solução de algumas limitações do custo tradicional. A metodologia tradicional se preocupa com análise daquilo que já foi realizado, ou seja, custo real, mas não procura determinar quando o produto deverá custar depois de desenvolvido e carregado nas linhas de produção. É na fase de projeto que se tem mais flexibilidade de ser adaptar o projeto ao desenvolvê-lo alternativamente para que se atinja o valor estabelecido para o custo meta, já que, depois de os investimentos terem sido realizados e o produto fabricado, perde-se a propriedade de flexibilização do projeto na busca de adequá-lo a uma melhor alternativa técnica e econômica. Portanto deve-se dar a devida importância para fase de projeto, a fim de colocar sobre este cálculo não somente todas as projeções realistas sobre os custos do produto, mais para aperfeiçoar por meio de formação de grupo animadores de processo de desenvolvimento que visem atingir um determinado custo meta estabelecido para que se alcance a rentabilidade esperada. 1.4-RELAÇÕES CLIENTE-FORNECEDOR NA CADEIA DE VALORES A gestão estratégica deve buscar uma constante minimização dos custos na fase de projetos e estudos. Tal gestão busca igualar o custo projetado ao custo real, não somente pelo envolvimento dos atores da própria empresa, como engenharia e custos, mais também dos outros agentes econômicos da cadeia de valor. As relações cliente-fornecedor se transformam pelo objetivo comum a fim de desenvolver os projetos a fim de aperfeiçoar-los com os recursos disponíveis na cadeia. A relação do fornecedor e cliente se torna muito mais intrínsecas do que a tradicional, fazendo do os mesmo cooperem para competir. A cooperação passa ser a base de toda cadeia de valor para que a

19 19 Empresa não apenas conquiste uma maior participação de mercado, mas desenvolva novos mercados e consumidores através de projetos inovadores Construídos no conjunto da cadeia. Isso se torna viável na medida em que as relações empresariais não se construam através do ganho com base no prejuízo do antecedente na cadeia, mas que solidifiquem com o fortalecimento de todos os membros. Dessa forma, a cadeia de valor se otimiza na medida em que os seus elos buscam o mesmo ideal e em que haja maior interdependência dos agentes. Por exemplo, a missão do fornecedor não deve ser somente atender ao seu cliente direto da melhor forma possível, mais ser flexível para entender as novas exigências do cliente final da cadeia, mesmo que este não seja o seu cliente direto, pois a solução de um problema do ultimo cliente da cadeia pode representar a melhoria dos processos produtivos ou, mesmo, a criação de um novo nicho de mercado. O desenvolvimento da interdependência dos agentes econômicos é retratado pela ampliação de mercado ou pela sobrevivência dos seus atores. Para responder á questão sobre como ela pode se desenvolver deve-se voltar ao objetivo da cadeia. Primeiro, deve-se claro o que buscam, definindo o objetivo estratégico da cadeia ou dos vários pontos que a compõem, e depois deve criar algumas alternativas para saber como alcançá-lo, tais como economias de escala e escopo. Ainda, devem definir o posicionamento estratégico, se e a redução de custo ou a diferenciação dos pontos que a compõem. Ou seja, as definições estratégicas de cada empresa que compõem a cadeia não necessariamente serão as mesmas, pela própria estrutura que tem e pelo produto que desenvolvem, mas é fundamental saber como um todo, interrelacionamento ás mesma. Isso não é uma tarefa fácil, mas é um diferencial importante para que as empresas que estão inseridas em um mercado competitivo saibam qual o caminho a trilhar rumo ao desenvolvimento. Alem disso, as decisões devem contemplar premissas cada vez mais realistas, pois os erros estratégicos levam a bancarrota.

20 20 Contudo, a premissa básica do funcionamento interdependente das empresas é a transparência nas informações. Assim, cabe chamar a atenção para a necessidade de haver uma cadeia estável, sem mudanças bruscas que Impacte na parede da confiabilidade já estabelecida entre cliente e fornecedores, bem como na perda de tempo de desenvolvimento de outros agentes da cadeia de valor para a redução de custos, pode-se exemplificar como redução de custos indiretos, tais como de controle de qualidade e inspeção de material. Portanto, umas das principais premissas para a perfeita execução da gestão estratégica de custo (no ambiente aqui descrito) é haver uma cadeia de valor com agentes dinâmicos, inovadores, porém estáveis nas suas relações comerciais, produtivas e financeiras. Tal fato cria uma relação forte entre os seus membros, fazendo com que haja uma co-responsabilidade entre os agentes econômicos. Destarte, as relações se expandem da fronteira comercial para a produtividade e financeira. A redução de custo não deve estar focada em uma única empresa, mas em todas que compõem a cadeia, dividindo os esforços e fortalecendo os resultados. O custo meta é uma ferramenta para se estabelecerem critérios para esta divisão de esforços e busca de resultados na cadeia como um todo. O conceito de custo meta, apresentado, implica a busca pela inovação por partes do engenheiro de valores, representando por vários membros da empresa, os quais devem criar alternativas técnicas e econômicas para os projetos seja rentável, ou seja, custe o valor estabelecido pelo custo meta. Entretanto, a gestão estratégica de custo deve compreender a cadeia de valor, e o custo meta também deve ser adequado nesse contexto. Os preços estabelecidos dentro da cadeia de valor poderiam ser adequados nesse contexto. Os preços estabelecidos dentro da cadeia de valor poderiam ser denominados preços de cessão, mais aqui serão denominados custo meta parcial fundamenta-se no conceito de custo meta anteriormente explicitado, dos agentes na busca de inovação.

21 21 O custo meta parcial seria o valor almejado e estabelecido em cada ponto da cadeia de valor, definido para cada empresa que compõem a cadeia de valor. Alguns fatores que o determinam são: a) O custo meta total (do produto final); O custo meta da empresa posterior na relação da cadeia (do cliente direto) b) Os investimentos realizados e a rentabilidade mínima desejada pela empresa; c) A comparação do custo com o valor formado pelo mercado; d) As estimativas de capacidades tecnológicas e fabris para flexibilizar o processo produtivo ou a definição do produto (o quanto se projeta reduzir os custos com base na flexibilização do sistema atual); e) O valor agregado naquele ponto da cadeia. Estabelecido o custo meta parcial nos pontos agregados de valor da cadeia, ter-se-ia repartidos as metas para alcançar os preços competindo para o consumidor final. Nesse momento, identificar-se-iam alguns custos que não seriam sustentáveis pela estrutura existente de determinados de gargalos da cadeia, ou seja, pontos que devem ser repensados, desde a estrutura da empresa que ali agrega valor até importância e alternativas do produto ou serviço para o conjunto final. Isso já introduz a propriedade de inovação incutida no conceito de custo meta e, portanto, a expectativa é que realmente se depare com a situação de gargalo para se definir onde o processo pode ser melhorado. E importante salientar que o custo meta parcial não só reparte as responsabilidades, mas também devem estar conceitualmente vinculado á situação dos problemas por todos. Esse é o verdadeiro ganho na gestão estratégica de custos, ou seja, a possibilidade de dinamizar o processo, a ponto de diminuir os pontos dos gargalos na cadeia como um todo e otimizar os recursos disponíveis para a produção desejada.

22 Considerações finais A gestão de custo vem se modificando com as novas características do sistema econômico representando pela globalização. Os custos tornaram-se Determinantes á competitividade de muitos setores e uma obsessão constante da empresas no que diz respeito á otimização dos recursos visando ao aumento do lucro e á sobrevivência do mercado. Esse ambiente na gestão de custos foi denominado gestão estratégica de custos. Por isso, a definição de custo meta para cadeia de valor e a repartição das responsabilidades de cumprimento com tal objetivo através da definição de custo metas parciais geram uma maior sinergia na cadeia e tornam o sistema voltado para um processo de melhoria contínua na determinação da competitividade. Assim, os custos não seriam analisados acompanhados e determinados antes da sua realização, na fase de projeto, possibilitando o aprimoramento no custeio antes mesmo de o produto existir. O uso do custo meta deve ser visto não somente como uma definição de valor que se pretende alcançar, mas como uma função facilitadora para execução da gestão de custos na cadeia como um todo, por meio do comprometimento de todos os elos na busca por maior competitividade. Capitulo II Administração do transporte Administração do transporte é, sem duvida, um dos maiores desafios das empresas atualmente. Com o fenômeno da integração logística e a crescente demanda por produtos e serviços em tempo cada vez, nos últimos 20 anos, as

23 23 Empresas passaram a dar uma importância muito maior ao seu sistema logístico, para que os desperdícios de recursos e tempo fossem evitados. Segundo avaliação da doutrina, os custos logísticos chegam a 60% dos custos logísticos. A redução de custo nessa área é muito importante, pois Correspondem em média 20% do custo total das empresas cada vez mais as empresas estão de olho nessa fatia do mercado, pois no Brasil chama atenção por faturar mais de 40 bilhões e movimentar 2/3 do total de cargas do país. No Brasil, o transporte rodoviário representa o principal meio de movimentação de cargas. Esse tipo de transporte é o transporte feito por estradas, rodovias, ruas e outras vias pavimentadas ou não com intenção de movimentar materiais, pessoas ou animais de um determinado ponto a outro. Representa a maior parte do transporte terrestre. O transporte rodoviário tem um custo que representa cerca de 12,75% (FIGUEIREDO, FLEURY, 2006) do PIB nacional. Este é o principal sistema de transporte no Brasil. Por ele passar 56% das cargas movimentadas no País, contra 21% por ferrovias e 18% por hidrovias. A predominância deste tipo de transporte deve-se ao modelo de desenvolvimento implantado desde o período do governo JK, época do governar é abrir estradas. Assim, as empresas brasileiras sempre tiveram poucas alternativas para escoar suas produções, além disso, o sistema de entregas para os clientes em sua porta, sempre foi um diferencial para qualquer empresa, então, somando-se isso, a situação do modal rodoviário no Brasil é de uma hipertrofia, onde se utilizam caminhões para transferência de produção e entregas aos clientes. Olhando este panorama as empresas buscam melhores formas de otimizar os seus custos é adotarem melhores métodos de transporte logísticos Gerenciamentos da Cadeia de Suprimentos Muito discute-se hoje sobre logística, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos,Gestão da Distribuição Física, Estoques e Gestão estratégicas do

24 24 Transporte. As empresas buscam cada dia, mais formas de fazer com que seus produtos estejam no lugar certo e na hora em que o consumidor precise. Antes de apresentar as bases de pesquisa que fundamentam este trabalho, é necessário apresentar o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimento é logística. Muita confusão se faz entre dois termos, com um confundido-se com O outro. Porém. É necessário mostrar a diferença entre os dois termos, baseados nas principais obras dos autores pesquisados nesse trabalho. Para o Ballou (1980) a logística tem como função estudar formas de se ter melhor serviços e rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e fornecedores com planejamento, organização e controle do fluxo de produtos. Já para Dias (1993), a logística consiste em apenas dois subsistemas, um sendo administração de materiais e o outro a distribuição física. Para Bowersox (2001) a logística é a integração de informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de matérias-primas e embalagem, cuja responsabilidade operacional está diretamente ligada com a disponibilidade de matérias-primas, produtos semi-acabados e estoque de produtos acabados, no local onde estão requisitados, ao menor custo possível. Segundo Figueiredo, Fleury e Wanke (2003), a melhor definição seria a do Coucil of logistics Management (CLM), onde a logística seria uma parte componente daquilo que se entende por gerenciamento da cadeia de suprimentos. Citado sua obra: logística é a parte do gerenciamento da cadeia de suprimento responsável pelo planejamento, implementação e controle, de modo eficiente e eficaz, do fluxo e armazenamento de produtos (bens e serviços) e informações relacionadas, do ponto de origem até o ponto de consumo, com vistas ao atendimento das necessidades dos clientes. Esta definição converge com a de Ballou a aparece ser mais adequada. Nesse estudo esta será a definição base para a logística. Em relação à cadeia de suprimentos, esta é vista com algo mais complexo, onde a logística está inserida, porém não é apenas a extensão deste, onde se colocam os consumidores e fornecedores.

25 25 Para Slack (2002) a gestão da cadeia de suprimento nada é que uma complexa gestão de interconexão das empresas que relacionam entre ligações Anteriores e posteriores aos principais acessos da organização que produzem valor na forma de bens e serviços. A partir dessas definições é possível clarificar as idéias e partir ao objetivo deste estudo, em demonstrar a importância da redução de custo dentro de um ponto especifico dentro do gerenciamento da cadeia de suprimento e da logística, que a gestão de transporte rodoviário. 2.2 A Redução de Custo em Transporte Rodoviário A redução de custo em transporte rodoviário faz parte da redução de custos na cadeia de suprimentos. Formas de redução de custo de transporte rodoviárias são mostradas por alguns autores. Varias praticas de gestão são adotadas, bem como, varias formas de operações, para que se obtenha redução de custo significativa. Um ponto bastante discutido é adoção de frota própria ou não, este assunto, impacta diretamente em qualquer trabalho de redução de custo em transporte rodoviário e muitas empresas passam por momentos de escolha entre terceirizar, onde viu maiores desempenho operacionais em cargas de grandes volumes, podem preferencialmente escolher transporte próprio, mesmo sacrificando um pouco a flexibilidade financeira. Em casos especiais onde as organizações precisem de, entregar rápida com confiabilidade muito elevada ou transporte de equipamentos especiais e um serviço disponível assim que necessário, devem ter uma frota própria para transporte. Para Bertaglia (2006), a decisão de operar ou não com a frota própria, tem que levar vários fatores, como nível de serviço ao cliente, flexibilidade, controle, habilidades administrativas e retorno do investimento. Empresas possuidoras de veículos próprios, segundo ele precisam seguir práticas importantes para manterem-se competitivas no mercado.

26 26 Pode-se afirma que a terceirização do transporte rodoviário é quase unanime, salvo em casos específicos, como melhor forma de reduzir custos, simplificar o processo logístico e manter um bom nível de serviço aos clientes. Assim, as Empresas buscam cada vez mais, formas de maximizar suas margens reduzindo custos. A redução de custos em transporte rodoviário, através de uma metodologia adequada para calculo de custeio do frete, pode contribuir em muito para a formação de preços justos tanto para empresa (ou apenas para ela, em caso de frota própria) quanto para o transportador, na opinião de Lima (2003). Segundo este autor, no Brasil, o alto grau de pulverização do setor traz conflitos entre empresas, transportadores e motoristas autônimos, em relação ao valor de frete. Assim um trabalho bem realizado trabalhando-se com custos fixos e variáveis podem ajudar e muito uma organização a encontrar um frete justo, que renumere o transportador adequadamente e permita a empresa obter maior produtividade com redução de custo, em caso de frota própria. Lima (2003) em seu estudo vê como principais custos dentro do transporte rodoviários: pneus, combustíveis, IPVA, (seguro obrigatório), salário do motorista, lubrificantes, manutenção, pedágio e custos administrativos. Acrescentam-se ainda como custos, a depreciação e a taxa de oportunidade, que mesmo não sendo desembolsados, são vistos como reservas de capital que devem ser feitas para substituição de frota.

27 Capitulo III 27 Estratégica logística Os estudos da logística e sua história demonstram que desde a segunda guerra mundial, a logística tem passado por uma evolução que apresenta várias fases (Almeida, 2000). Assim, é possível observar que ao longo das últimas décadas a logística tem sido otimizada e seus diversos componentes, antes considerados essenciais, deram lugar a outros. Da mesma forma, outros componentes, antes considerados irrelevantes, tornaram-se muito importantes e alguns outros foram repensados, alterados e reestruturados. Assim também, componentes que dantes não eram relevantes, facilitados por novas tecnologias, assim se tornaram. Lambert e Stock (1992) adotam a definição de logística formulada em 1986 pelo CLM Council of Logistics Management (Concílio do Gerenciamento da Logística), que assim descreve a logística: É o processo eficiente de planejamento, implementação e controle efetivo do fluxo de custos, do estoque em processo, dos bens acabados e da informação relacionada do ponto de origem ao ponto de consumo, com o propósito de se adequar aos requisitos do consumido. Bowersox e Closs (1996) ao destacarem a importância da informação como ferramenta estratégica para a logística, afirmam que sua importância não tem sido devidamente considerada e sua relevância não tem sido avaliada com o devido destaque, e que cada erro na composição das necessidades de informação cria uma provável ruptura na cadeia de suprimento:

28 Historicamente, a importância da informação para o desempenho da logística não tem tido o devido destaque. Essa negligência é fruto da falta de tecnologia adequada para gerar as informações desejadas. Os níveis gerenciais também não possuíam uma avaliação completa e uma compreensão aprofundada da maneira como uma comunicação rápida e precisa pode melhorar o Desempenho logístico. Essas duas deficiências históricas foram eliminadas. 28 Magee (1977), que afirmava que o aperfeiçoamento dos canais de informação é fundamental para revolucionar a distribuição, pois permite um acesso sistemático ao controle, antigamente inexeqüível, e sem poder, ainda naquela época, contar com ferramentas informacionais como computadores domésticos, redes e internet, já destacavam a informação como elemento preponderante e funcional para o desenvolvimento de uma logística operando em seu melhor desempenho. Ao discorrer sobre as oportunidades para a redução de cursos e redução de tempos de espera entre outros itens relevantes, considerava sempre os três elementos (transportes, armazenagem e estoques e a informação), em suas análises. Assim, os novos avanços técnicos em comunicações observados à época, bem como o processamento de dados e os transportes, poderiam acelerar o reabastecimento, reduzindo o tempo de espera. A substituição do correio por comunicações telefônicas e do processamento manual de dados pelo eletrônico, poderia aumentar diretamente os custos, mas poderia também reduzir o tempo de espera e, portanto, o investimento, fortalecendo assim a importância essencial da gestão da informação como componente crucial na obtenção de uma funcionalidade mais eficiente de sua aplicação.

29 29 Bowersox e Closs (1996) afirmam ainda que, quanto mais eficiente for o processo do sistema logístico de uma organização, maior precisão será requerida do sistema de gestão das informações. Da mesma forma Magee (1977) afirmava, na década de 80, que as tendências no desenvolvimento da logística não identificavam a relevância da evolução da informação com a capacidade logística. No passado, os desenvolvimentos mais notáveis da logística foram àqueles relacionados com o transporte. O desenvolvimento de novas técnicas de transporte e a abertura de novas rotas se situam entre as mais dramáticas conquistas do homem. O desenvolvimento dos sistemas de comunicação serviço de correios, telefone, telégrafo etc. tem sido enorme; é interessante notar que estes não têm sido estreitamente identificados com a capacidade logística. A importância da informação como um dos elementos principais da logística também é apresentada por Novaes (1989), que afirma que a logística não deve se ativer somente aos aspectos físicos do sistema (veículos, armazéns, rede de transportes etc.), mas aos aspectos informacionais e gerenciais, que envolvem o processamento de dados, a teleinformática, os processos de controle gerenciais, entre outros, e fazem parte integrante da análise logística. O mesmo autor em 2001 definiu a logística, incluindo a gestão da informação, como preponderante para sua operacionalização ou funcionamento, como segue:

30 Logística é processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços 30 De informação associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. Na definição de gestão de sistemas de informação estão incluídos: o serviço ao consumidor, tráfego e transporte, armazenagem e estoque, seleção da localização das fábricas e armazéns, controle de estoque, processamento de pedidos, comunicações de distribuição, obtenção, manuseio de materiais, peças e serviços de apoio, seguros, embalagens, manuseio de bens retornáveis e previsão da demanda. Fica claro, que a informação exerce um papel elementar na execução efetiva da logística, assumindo um papel relevante à sua funcionalidade. Ora, sem informação, não seria possível, sequer, saber de que forma, quando, onde e como os bens deveriam ser embalados e entregues. Assim, a informação na logística não pode ser vista apenas como um apêndice requerido à implementação da logística, mas sim como atuante em nível funcional. A literatura apresenta um grande número de modelos para a logística e sua estratégia. O modelo apresentado por O Laughlin, Kevin A. e Copacino, William C. (in The Logistics Handbook, Robeson, J. F. e Copacino W. C., 1994) e Christopher (1997) descreve uma estrutura piramidal (figura 1) formulada pela Andersen Consulting, Arthur Andersen & Co., S.C., onde apresenta uma conceituação da gestão estratégica da logística, apoiada em quatro níveis - Estratégico, Estrutural, Funcional e de Implementação. Ao descrever o nível funcional, os autores definem os seus componentes: transportes, armazenagem, gerenciamento de materiais. Entretanto, em termos funcionais, A gestão da informação aliada à gestão da movimentação e a gestão da armazenagem constituem-se realmente em um nível funcional, pois sem estes elementos a logística não se concretiza.

31 31 Este modelo apresenta duas falhas consideráveis ao (1) não considerar a Gestão da Informação, como de nível funcional, pois sem este elemento, a logística, tecnicamente (e operacionalmente) não pode funcionar. O modelo denomina apenas os Sistemas de Informação como elemento do nível de Implementação e não funcional; como poderia a logística funcionar sem informação? (2) Alocar em nível funcional o design de operações dos armazéns que, por definição estrutural, apresenta-se mais como de i Implementação da gestão de materiais, ou não seria a armazenagem ou o design de operações dos armazéns uma forma de se programar a gestão de materiais? Serviço ao ao consumidor ESTRATÉGICO Design de canal Estratégia de rede ESTRUTURAL Design de operações do armazém Gestão de Transportes FU CIO AL Gestão de Materiais Sistemas de informação Políticas e procedimentos Equipamentos e instalações IMPLEME TAÇÃO Organização e gerenciamento das mudanças Figura 1. A componente chave da estratégia logística. Fonte: ROBESON, James F., COPACINO, William C. The Logistics Handbook. New York. The Free Press. 1994, (pag. 61).

32 32 É possível que na época da elaboração do modelo acima, a gestão da informação nos processos logísticos não estaria fartamente disponível ou não Acessível como agora, pois a informática encontrava-se no limiar de seu presente era. Também, poderia ser possível que a influência da área de produção nas organizações que exerciam maior controle sobre as atividades logísticas não estivesse preocupada com a informação externa à organização. Ballou (1993) afirma que nenhuma função logística dentro de uma firma poderia operar eficientemente sem as necessárias informações de custo e Desempenho. Tais informações adquirem função essencial para o correto planejamento e controle logístico. Também é possível que as organizações estivessem mais voltadas ao custo e desempenho das máquinas e pessoas, sem levar em consideração a relevância de informações confiáveis e claras para auxiliar a tomada de decisão e ainda atuar como redutoras de retrabalhos e erros previsíveis. Assim, pode-se observar que ao longo da história da logística, a gestão da informação foi ganhando relevância, e a importância da função informação na Logística somente ganhou destaque, na última década. Quanto a isto, Fleury ET AL (2000) afirmam: Tradicionalmente, a Logística concentrou-se no fluxo eficiente de bens ao longo do canal de distribuição. O fluxo de informações muitas vezes foi deixado de lado, pois não era visto como algo importante para os clientes. Fleury ET AL (2000) definem a importância da função informação na logística ao afirmarem que os sistemas de informações logísticas funcionam como elos que ligam as atividades logísticas em um processo integrado, combinando

33 33 Hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operações logísticas. Essas operações ocorrem tanto internamente, em uma organização específica, Como ao longo de toda a cadeia de negócios. Destacam ainda a importância da funcionalidade da informação junto à estratégia das organizações, para um efetivo apoio à decisão, controle gerencial e sistema transacional (figura 2): Figura 2. Funcionalidades de um sistema de informações logísticas; Planejamento estratégico Apoio à decisão Controle gerencial Sistema transacional Adaptado de FLEURY, Paulo F., WANKE, Peter, FIGUEIREDO, Kleber. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo. Atlas (pag. 288). Dornier ET AL (2000) ao proporem uma gestão eficaz das operações e logística globais, afirmam que o sistema de informações logísticas tornou-se um fator crítico de sucesso na estratégia logística. Ele engloba a monitoração de fluxo ao longo de toda a cadeia de atividades logísticas, capturando dados básicos, transferindo dados para outros centros de tratamento e processamento, armazenando os dados básicos conforme seja necessário, processando dados

34 34 Em informações úteis, armazenando as informações conforme seja necessário e transferindo informações aos usuários e clientes. Assim, fortalecem a Percepção de que a gestão da informação na logística é um elemento de grande importância funcional ao afirmarem: Mais que apenas o fluxo de produtos, o sistema logístico está diretamente envolvido com o fluxo de informações (e.g., disponibilidade de produtos, prazo de entrega, necessidades dos clientes). Dornier ET AL apresentam um modelo em que descrevem as forças dinâmicas da logística global, considerando como fundamentais a logística da informação, logística de recurso e logística do usuário (figura 3): Figura 3. Forças dinâmicas da logística globa Logística de recursos Logística de informação Logística Global Logística do usuário Adaptado de DORNIER, Philippe-Pierre, ERNST, Ricardo, FENDER, Michel, KOUVELIS, Panos. Logística e Operações Globais: textos e casos. São Paulo. Ed. Atlas (pag. 89).

35 35 Hax e Majluf (1984), dissertando sobre a evolução do pensamento estratégico, afirmam que a integração entre o planejamento e o controle gerencial passanecessariamente por procedimentos de monitoração, análise e controle das Atividades, e que se torna essencial este procedimento para a mensuração do desempenho da execução de um plano estratégico. As atividades de Comunicação e informação se encontram em toda a parte dentro das organizações, mas é no planejamento e implantação de um plano estratégico que sua funcionalidade e controle apresentam-se como essenciais. Conseqüentemente apresentam um modelo (figura 4) onde o gerenciamento estratégico está fortemente interligado com o sistema de informação e comunicação. Assim fica claro que um sistema efetivo de informação e comunicação não pode estar independente do planejamento, controle gerencial e da estrutura organizacional." Desta forma definem a gestão da informação como sendo um processo formal de obter, digerir, filtrar e distribuir as informações relevantes aos gerentes em todos os níveis hierárquicos, o que caracteriza sua funcionalidade como essencial ao andamento de qualquer área de negócio, incluindo-se as atividades logísticas. Figura 4. Gerenciamento estratégico: integração entre Sistemas Administrativos, Estruturas, e Cultura em Sistemas Estratégicos e Operacionais.