Anuário Inovação Época Negócios: Critérios de Avaliação 2008 SUMÁRIO

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1 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 2 2. O FÓRUM DE INOVAÇÃO DA FGV-EAESP E A ORGANIZAÇÃO INOVADORA 3 3. A FNQ E O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 6 4. PROJETO ANUÁRIO INOVAÇÃO ÉPOCA NEGÓCIOS 9 5. ESTRUTURA DE AVALIAÇÃO 9 6. ANÁLISE DO PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ANÁLISE DAS DIMENSÕES E FATORES DE INOVAÇÃO SISTEMA DE PONTUAÇÃO 18 Página 1 de 20

2 1. INTRODUÇÃO Esse modelo de avaliação foi desenvolvido por uma parceria entre o Fórum de Inovação da FGV-EAESP e a Fundação Nacional da Qualidade para a identificação das organizações mais inovadoras do país. A necessidade da inovação, para a competitividade de empresas e de nações, é amplamente reconhecida. Como inovar e, principalmente, como inovar sistematicamente, é a questão-chave a ser decifrada. Os integrantes do Fórum de inovação acreditam que o caminho para a resposta a essa questão passa pelo entendimento do conjunto de fatores organizacionais que influenciam, de uma ou de outra forma, o processo de inovação. É por essa razão que o foco de análise do Fórum é a Organização Inovadora como um todo, o que não exclui o estudo dos diversos tipos de inovação que nela ocorrem. A definição de Inovação, adotada pelo Fórum de Inovação, é: inovação = idéia + implementação + resultados, de tal modo que só haverá uma inovação se não faltar nenhum termo dessa equação. Da mesma forma, o Fórum define a Organização Inovadora como aquela que pratica a inovação sistemática, ou seja, aquela que é permeada por um processo contínuo e permanente de produção de inovações. Esses conceitos se aplicam às inovações de qualquer natureza, seja em relação ao objeto (Inovações Organizacionais ou Tecnológicas), seja em relação ao grau de novidade da inovação (que vai desde as Inovações Incrementais até as Inovações de Ruptura). Os casos de Inovação já estudados pelo Fórum indicam que, nas Organizações Inovadoras, ocorrem inovações de diferentes tipos, e que essas inovações não são estanques - cada inovação tende a gerar outras, da mesma ou de diferentes naturezas, em uma autêntica reação em cadeia. A metodologia desenvolvida pelo Fórum para o estudo das Organizações Inovadoras compreende três campos de investigação: o Estudo da Linha de Tempo, o Estudo de Casos de Inovação, e a análise sistêmica da Organização como um todo. O objetivo do presente Modelo de Diagnóstico é servir de instrumento para a análise sistêmica das Organizações, no que se refere à sua capacidade inovativa. Página 2 de 20

3 2. O FÓRUM DE INOVAÇÃO DA FGV-EAESP E A ORGANIZAÇÃO INOVADORA O Fórum de Inovação foi criado com a missão de estimular a pesquisa e a disseminação de conhecimentos sobre organizações inovadoras, com ênfase na sua aplicação à realidade brasileira. É uma associação entre a FGV-EAESP e Organizações de sucesso no Brasil, interessadas em desenvolver, juntas, a compreensão e a prática da capacidade de inovar. Esse é um novo conceito de parceria, o de empresas e Escola trabalharem juntas, o que significa que missão, visão, objetivos e planos de ação, e respectivas atualizações, são - e continuarão sendo - definidos de comum acordo. Todas as Organizações são, portanto, gestoras (ou co-gestoras) do Fórum. Sempre à luz de três princípios fundamentais: permanência (o Fórum não se limita a algum projeto de curto prazo; pretende, sim, investigar continuamente o como tornar as organizações inovadoras); relevância (os objetos de estudo têm que ser de interesse, das empresas e da Escola); e contribuição para a sociedade (princípio obrigatório em qualquer atividade da FGV). As atividades do Fórum se pautam pelos seguintes Princípios Básicos: Missão: Estimular e viabilizar a investigação, difusão e aplicação de conhecimentos sobre Organizações Inovadoras. Visão: Ser o referencial brasileiro em conhecimentos sobre Organizações Inovadoras. Valores: Permanência, Relevância e Contribuição para a Sociedade. Entre as atividades realizadas pelo Fórum, devem ser destacadas: estudos de casos em profundidade, começando pelas próprias empresas parceiras; análise comparativa, que busca identificar fatores e características comuns; pesquisas e publicações sobre Organizações Inovadoras, incluindo três livros já publicados, teses de doutorado, dissertações de mestrado, artigos em revistas especializadas e artigos em anais de congressos científicos; cursos e disciplinas sobre Inovação na FGV-EAESP, em todos os seus programas: Pós- Graduação stricto sensu, Especialização, Graduação e Educação continuada; apoio à criação dos Fóruns de Inovação da Unisinos e da UFBA; desenvolvimento de metodologia de análise de Organizações Inovadoras, que é o objeto deste manual. O foco de análise do Fórum de Inovação da FGV-EAESP é a Organização Inovadora como um todo; seus estudos e pesquisas buscam o entendimento dos fatores que contribuem para - ou impedem - que uma Organização seja sacudida por um processo contínuo e permanente de produção de inovações, tanto tecnológicas como organizacionais. Note-se que estamos aqui nos referindo a Organizações de qualquer natureza ou porte, dos três setores da economia. A análise de uma Organização como um todo exige a adoção de uma abordagem sistêmica de investigação. O pressuposto é que todos, e cada um dos componentes e subsistemas organizacionais, têm o seu peso e o seu papel, na trajetória da Organização para se tornar sistematicamente inovadora. A Tabela 1 e a Fig. 1 apresentam uma visão sistêmica da Organização Inovadora, mostrando a relação entre seus componentes e subsistemas. Página 3 de 20

4 Subsistemas de uma Organização² I. Produção (Processo de Produção de Inovações) Dimensões da Organização Inovadora Geração de Idéias Priorização e Desenvolvimento Implementação de Projetos II. III. Manutenção (As Pessoas são o equipamento de uma Organização) Subsistemas de Fronteira: A) Apoio à Produção Pessoas Cultura Organizacional Capital para Inovação Conhecimento para Inovação Alianças Estratégicas para Inovação B) Institucional Ação Institucional IV. Adaptável Prospecção e Interpretação de Sinais V. Gerenciais Liderança e Intenção Estratégica Modelo de Gestão Avaliação da Inovação Tabela 1: Subsistemas e Dimensões da Organização Inovadora CULTURA Liderança e Intenção Estratégica Modelo de Gestão CULTURA Fig.1 - Visão Sistêmica da Organização Inovadora Página 4 de 20

5 Além da abordagem sistêmica, o Modelo de Diagnóstico do Fórum é baseado nas seguintes definições: a) O Processo de Inovação inclui os Recursos para Inovação (Capital, Conhecimento e Alianças Estratégicas), e as etapas de Geração de Idéias, Priorização e Desenvolvimento de Projetos, e Implementação de Projetos de Inovação. b) As Pessoas são os detentores do Conhecimento e, portanto, os efetivos Agentes de Mudança e Inovação (não são recursos para inovação ). São as Pessoas que conduzem - fazem acontecer - o Processo de Inovação. No Modelo de Diagnóstico do Fórum, analisar as Pessoas, significa analisar as dimensões Qualificação e Aprendizagem, Motivação, Qualidade de Vida no Trabalho e Cultura de Inovação c) Meio Inovador Interno³. A expressão Meio Inovador foi cunhada por Castells e Hall(4), referindo-se a um local ou região onde a sinergia opera de forma efetiva, entre os diversos agentes produtivos, criando condições para constantemente inovações. Analogamente, o Meio Inovador Interno ressalta as sinergias internas, que operam de modo efetivo para gerar continuamente as inovações de que essa Organização necessita. No nosso modelo, o Meio Inovador Interno compreende as dimensões Modelo de Gestão e Avaliação da Inovação. É o Meio Inovador Interno que cria as condições favoráveis, e estimula as Pessoas a produzirem Inovações. d) De acordo com a definição adotada pelo Fórum, uma Inovação só será assim considerada se produzir algum tipo de Resultado. Uma iniciativa que não produza resultados poderá ser considerada uma boa idéia ou uma invenção, mas não será uma Inovação. Analogamente, uma Organização somente será considerada Inovadora se forem atingidos os resultados esperados de sua inovações. e) O quadro se completa com a consideração da Liderança da Organização, que estabelece a Estratégia e provê os meios para que os resultados esperados possam ser alcançados. f ) Fechando o circuito, podemos dizer que a Organização Inovadora é aquela em que: (i) a Liderança proporciona um Meio Inovador Interno estimula e dá suporte às Pessoas; (ii) as Pessoas efetivamente conduzem o Processo de Inovação; (iii) o Processo de Inovação atinge os resultados esperados pela Organização; e (iv) os Resultados alcançados permitem o aperfeiçoamento da Organização em todos os seus aspectos e, portanto, realimentam o Processo de Inovação e a obtenção de novos resultados. Este ciclo, que chamamos de Roda da Inovação, está ilustrado da Fig. 2. Meio Inovador Interno Pessoas Liderança e Estratégia Resultados da Organização Processo de Inovação Fig. 2: A Roda da Inovação Página 5 de 20

6 3. A FNQ E O MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO A FNQ Fundação Nacional da Qualidade é o maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão. Há 16 anos, a entidade promove a qualidade da gestão empresarial, contribuindo para o aumento da competitividade das organizações e do Brasil. Instituída em 11 de outubro de 1991, a FNQ é uma organização não-governamental sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações, privadas e públicas, para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plenamente seu objetivo de disseminar o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) por meio dos ciclos anuais de concessão do PNQ e de seus desdobramentos. A governança da FNQ reúne os melhores e mais destacados executivos e pensadores do país, que ajudam a instituição a cumprir a sua missão de disseminar amplamente os Fundamentos da Excelência da Gestão para organizações de todos os setores e portes. A instituição contribui, assim, para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações e, conseqüentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar esforços no sentido de se tornar um centro de referência de Classe Mundial sobre excelência em gestão. Busca essa condição fundamentalmente por meio da transformação do conjunto de empresas e entidades, numa verdadeira rede dinâmica e aberta, engajada no estudo, desenvolvimento, intercâmbio e irradiação da extraordinária base de conhecimento detido por essas organizações. A forma de atuação da FNQ está pautada pela sua Missão e Visão: Missão - Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento da competitividade das organizações e do Brasil. Visão - Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a excelência em gestão. Atualmente, a FNQ reúne mais de 225 organizações filiadas dos setores público e privado que ajudam a aumentar o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil. Essas empresas empregam mais de 1,5 milhão de pessoas e estão interessadas em práticas de gestão que podem agilizar seus processos e aumentar a qualidade e a rentabilidade até mesmo de empresas já muito rentáveis. Desde a sua criação, a FNQ treinou mais de 20 mil pessoas no Modelo de Excelência da Gestão (MEG) e distribuiu mais de 500 mil Critérios de Excelência. A instituição também realizou 69 seminários Em Busca da Excelência, dos quais 15 internacionais, totalizando participantes. Os Encontros FNQ, que são reuniões semanais e gratuitas com o objetivo de fazer benchmarking das melhores práticas de gestão, reuniu só em 2007 mais de mil profissionais das mais diversas áreas do conhecimento. Em sua 16ª edição, o Prêmio Nacional da Qualidade, maior reconhecimento da gestão das organizações sediadas no País, já obteve 398 candidaturas com 398 relatórios de avaliação entregues às candidatas. Além disso, os processos de avaliação do PNQ contaram com voluntários na banca examinadora do PNQ, que visitaram 106 organizações em todo o Brasil, das quais 38 foram finalistas e 29 premiadas. Essa experiência adquirida ao longo dos anos, no cumprimento de sua missão institucional, fez a FNQ também estimular e participar da criação de diversas premiações setoriais, estaduais e regionais. Para isso, a FNQ vem se desenvolvendo como articuladora da Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência, Página 6 de 20

7 que engloba 53 programas da qualidade ou instituições gestoras de prêmios, dos quais 11 são setoriais, 19 regionais e 23 voltados às pequenas e microempresas, distribuídas em todo o País. O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais descritos na publicação Conceitos Fundamentais da Excelência da Gestão disponível para download gratuito no Portal FNQ. A publicação também aborda o contexto social, tecnológico e econômico em que as organizações se encontram, bem como o posicionamento conceitual da FNQ para a organização do século XXI. Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de Classe Mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais. Os fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência da FNQ são: 1. Pensamento sistêmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inovação 4. Liderança e constância de propósitos 5. Orientação por processos e informações 6. Visão de futuro 7. Geração de valor 8. Valorização das pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG) - Uma visão sistêmica da gestão organizacional A figura representativa do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) simboliza a organização, considerada um sistema orgânico e adaptável, que interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de Informações e Conhecimento, relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de Resultados. Página 7 de 20

8 A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente relacionados à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus clientes, as quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário para conquistar e retê-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operações, a organização também deve atuar de forma responsável junto à sociedade e comunidades com as quais interage, indo além das obrigações legais e regulamentares, contribuindo para o desenvolvimento socioambiental. A Liderança, de posse de todas essas informações, estabelece os princípios da organização, pratica e vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção de resultados que assegurem a satisfação de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organização, analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. As Estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu desempenho, e para determinar sua posição competitiva. São estabelecidas metas que consideram as projeções da demanda e o desempenho projetado dos concorrentes. As estratégias são desdobradas em todos os níveis da organização em Planos de ação, de curto e longo prazos. Recursos adequados são alocados para assegurar a implementação das estratégias. As estratégias, as metas e os planos são comunicados paras as pessoas da força de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas. A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias, monitora os respectivos planos e responde rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo As Pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e motivadas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência, para executar e gerenciar adequadamente os Processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e monitorados. Para efetivar a etapa do controle (C), são mensurados os Resultados em relação a: situação econômicofinanceira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negócio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações implementadas. Esses resultados, em forma de Informações e Conhecimento, retornam a toda a organização, para que esta possa executar as ações e buscar o aprendizado organizacional. Essas informações representam a inteligência da organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações necessárias, em todos os níveis. A figura enfatiza as informações e o conhecimento como elementos que permitem a inter-relação de todos os critérios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organização. A gestão das informações e dos ativos intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da excelência. Os oito critérios de excelência estão subdivididos em 24 itens, cada um possuindo requisitos específicos e uma pontuação máxima. Destes, 18 são itens de processos gerenciais e 6 de resultados organizacionais. Página 8 de 20

9 4. PROJETO ANUÁRIO INOVAÇÃO ÉPOCA NEGÓCIOS Objetivo: O objetivo desse projeto é identificar as 40 empresas mais inovadoras do Brasil, a partir de levantamento baseado em pesquisa e visitas realizadas pela FGV, FNQ e GPTW, com apoio da Época NEGÓCIOS para a construção de seu Anuário de Inovação Uma vez que o objetivo do projeto é selecionar organizações inovadoras, e não experiências ou casos isolados de inovação em empresas, a inscrição é aberta a todas as empresas interessadas, independente de setor, ramo de atividade ou porte. Metodologia: O projeto prevê a aplicação do questionário para pessoas e para a direção das organizações inscritas no programa, segundo metodologia de amostra adotada pela GPTW. Com base nessa pesquisa, uma banca de juízes, formada por representantes da FGV, da FNQ, da GPTW e convidados externos (consensados pelas partes), selecionam as organizações aptas a receber visita. Cada organização selecionada recebe avaliação de uma dupla, constituída por um representante da FGV e outro da FNQ, que validam as percepções das pessoas e da direção. A composição da nota resultante na pesquisa e na avaliação no local da organização gera uma pontuação, que será a base para a decisão das 40 organizações mais inovadoras. 5. ESTRUTURA DE AVALIAÇÃO A visão sistêmica, apresentada no Capítulo anterior, é a base para a estrutura de avaliação da Organização, no que diz respeito à sua capacidade inovativa,. A avaliação é feita em duas etapas: 1ª) Análise do Perfil da Organização. O Perfil é uma visão geral da Organização, incluindo a apresentação da Cadeia (ou Cadeias) de Valor de que participa, da sua rede de relacionamentos, e dos ambientes (micro e macro) em que está inserida. Deve indicar, sempre que couber, como cada um desses aspectos se relaciona com o tema da Inovação. Deve obrigatoriamente esclarecer o significado e a importância da Inovação para a vida da Organização, e relacionar as estratégias, planos e objetivos que a Organização tenha formalizado, para um horizonte de pelo menos três anos. Essas informações devem ser fornecidas nos itens pertinentes (Item 4.1), em forma de redação livre e sucinta. 2ª) Análise das Dimensões e Fatores de Inovação. Os Itens 4.2 a 4.4 apresentam o Roteiro de Avaliação das Dimensões e Fatores que caracterizam, respectivamente, o Meio Inovador Interno, as Pessoas e o Processo de Inovação da Organização. Para cada fator é apresentada uma assertiva, em relação à qual deve ser avaliado o seu estágio de desenvolvimento. O conjunto dos Fatores conduz à avaliação do Nível de Maturidade da Organização, globalmente e em relação a cada Dimensão. O Item 4.5 se refere à avaliação dos Resultados das Inovações. Devem se informados os resultados obtidos, nos três últimos exercícios, agrupados em três categorias: Resultados Econômico-Financeiros, Resultados do Processo de Produção de Inovações, e o cumprimento dos objetivos estabelecidos (apresentados no Item 4.1.f). A forma de calcular os Níveis de Maturidade será apresentada no Cap. 5 - Sistema de Pontuação. Página 9 de 20

10 Como instrumento para a Análise das Dimensões e Fatores são adotados dois questionários: o Questionário-Direção e o Questionário-Funcionários. Os dois são semelhantes (são espelho um do outro, a menos de algumas questões estratégicas, que só a Direção tem condições de responder. Página 10 de 20

11 6. ANÁLISE DO PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 6.1. CONTEXTO Nas letras a até e, indicar, sempre que couber, a relevância para a Inovação, bem como tendências, ameaças e oportunidades para Inovação. Evitar redundância com o que será apresentado no Capítulo 7. a) Descrição da Organização 1. Nome 2. Data de instalação 3. Setor de Atividade 4. Porte (v. Nota 1) 5. Âmbito de Atuação (v. Nota 2) 6. Missão, Visão e Valores da Organização 7. Organograma b) Cadeia de Valor 1. Clientes e Mercados 2. Produtos e Serviços 3. Processos principais 4. Fornecedores e Insumos d) Micro-Ambiente 1. Estrutura Competitiva do Setor 2. Demandas da Sociedade 3. Demandas da Comunidade 4. Tecnologias de Informação e Comunicação e) Macro-Ambiente 1. Social, Cultural e Demográfico 2. Econômico e Financeiro 3. Político e Legal 4. Científico e tecnológico 5. Clima e meio Ambiente c) Rede de Relacionamentos 1. Partes Interessadas (v. Nota 3) 2. Alianças e Associações (inclui APLs) 3. Entidades reguladoras 4. Entidades Certificadoras Página 11 de 20

12 Nota 1: Porte da Organização [Classificação do BNDES] Classificação Micro Empresa Pequena Empresa Média Empresa Grande Empresa Receita Operacional Bruta Anual ou Anualizada - em R$ Mil R < R < R R > Nota 2: Âmbito de Atuação Nota 3: Partes Interessadas * Local * Regional * Nacional * Internacional Stakeholders Internos * Colaboradores * Acionistas * Board Stakeholders Internos * Clientes * Fornecedores * Governo * Sindicatos * Instituições Financeiras * Grupos de Interesse * Mídia * Outros Página 12 de 20

13 6.2. INOVAÇÃO Este item examina os cuidados da Organização no tocante à Inovação, focalizando: (i) o processo de Planejamento da Inovação e sua inserção nas Estratégias da Organização; (ii ii) os resultados alcançados pelo Processo de Inovação; e (iii iii) as práticas adotadas pela Organização para garantir a obtenção desses resultados. I. Planejamento para o próximo triênio a) Importância da Inovação para as Estratégias da Organização b) Estratégias e Planos para Inovação c) Objetivos de inovação para o próximo triênio II. Resultados de Inovação no triênio anterior a) Resultados econômico-financeiros Apresentar os resultados dos indicadores, dos três últimos exercícios, referentes a: Crescimento Rentabilidade Criação de Valor por empregado b) Resultados do Processo de Produção de Inovações Apresentar as inovações implementadas nos três últimos exercícios, que mais contribuíram para os Resultados obtidos pela Organização. Classificar as Inovações nas quatro categorias: Inovações em Produtos Inovações em Processos Inovações em gestão Inovações no Modelo do Negócio c) Cumprimento dos Objetivos de Inovação Apresentar análise do cumprimento dos Objetivos de Inovação, estabelecidos para o último triênio. III. Práticas de Inovação Descrever as Práticas adotadas pela Organização para garantir a obtenção dos Resultados apontados acima. Página 13 de 20

14 7. ANÁLISE DAS DIMENSÕES E FATORES DE INOVAÇÃO I. LIDERANÇA E ESTRATÉGIA Neste item é verificado o papel da Liderança na definição de estratégias e no estímulo à busca sistemática da Inovação por toda a Organização. DIMENSÕES FATORES 1.1. Princípios Corporativos e Ação Institucional 1.2. Liderança e Intenção Estratégica para Inovação 1.3. Prospecção e Interpretação de Sinais a) Princípios b) Práticas a) Intenção Estratégica de Inovação b) Liderança para Inovação a) Prospecção de Sinais b) Interpretação de Sinais II. MEIO INOVADOR INTERNO Neste item analisa em que medida os sistemas gerenciais da Organização contribuem para que o processo de inovação flua de maneira contínua, considerando o alinhamento com a estratégia e o cumprimento dos objetivos e metas de inovação. DIMENSÕES FATORES 2.4. Modelo de Gestão a) Modelo Organizacional b) Sistema de Poder, Delegação e Descentralização c) Comunicação Interna e Externa d) Sistemas de Informação e Controle 2.5. Avaliação da Inovação a) Métodos de Análise de Desempenho b) Métodos de feed-back Página 14 de 20

15 III. PESSOAS Este item aborda temas importantes que garantem o clima organizacional e o meio inovador, denotando a preocupação da Organização em manter seus colaboradores alinhados com a estratégia, empenhados na geração de idéias e pró-ativos no papel de agentes da inovação. DIMENSÕES FATORES 3.1. Qualificação e Aprendizagem a) Intenção Estratégica e Objetivos do Aprendizado Organizacional b) Incentivo ao Aprendizado - individual e coletivo c) Mecanismos de Apoio e Gestão do Aprendizado Organizacional d) Resultados obtidos com o Aprendizado Organizacional 3.2. Motivação a) Motivação pelo Trabalho em sí b) Motivação pela Liderança e Participação 3.3. Qualidade de Vida no Trabalho a) Atenção às Pessoas b) Condições de Trabalho c) Sistemas de Avaliação e Recompensa d) Sistemas de Coordenação e Controle 3.4. Cultura de Inovação a) Processo de Manifestação da Cultura b) Processo de Realização da Cultura c) Processo de Simbolização d) Processo de Interpretração Página 15 de 20

16 IV. PROCESSO DE INOVAÇÃO Neste item é focalizado o Processo de Inovação em si, começando pela obtenção dos Recursos para Inovação (Capital, Conhecimento e Alianças), e concluindo com a análise das etapas do processo. Recursos para Inovação DIMENSÕES FATORES 4.1. Capital para Inovação a) Risco b) Acesso a Financiamento (Fontes, Venture Capital) c) Disponibilidade de Capital Próprio d) Bens de Capital existentes 4.2. Conhecimento para Inovação a) Aquisição de Conhecimento Externo b) Desenvolvimento de Conhecimento Interno (Tácito e explícito) c) Propriedade Intelectual d) Difusão das Inovações 4.3. Alianças Estratégicas para Inovação a) Atitude em relação a Parcerias b) Mapeamento de Parcerias c) Gestão de Parcerias d) Parcerias existentes Etapas do Processo de Inovação DIMENSÕES FATORES 4.4. Geração de Idéias para Inovação a) Fontes de Inovação b) Criatividade c) Estratégias de Geração de Idéias d) Processo de Geração de Idéias 4.5. Priorização e Desenvolvimento de Projetos de Inovação 4.6. Implementação de Projetos de Inovação a) Critérios de Priorização b) Desenvolvimento de Projetos de Inovação a) Organização para Implementação de Inovações b) Gestão de Empreendimentos Página 16 de 20

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18 8. SISTEMA DE PONTUAÇÃO 8.1. PONDERAÇÃO DAS DIMENSÕES E FATORES Níveis de Análise Dimensões Pontuações Máximas Liderança e Estratégia Princípios Corporativos e Ação Instituc. 30 Liderança e Intenção Estratégica 50 Prospec. e Interpretação de Sinais Meio Inovador Modelo de Gestão 60 Interno Avaliação da Inovação Pessoas Processo de Inovação (Recursos e Etapas) Resultados Qualificação e Aprendizagem 50 Motivação 50 Qualidade de Vida no Trabalho 50 Cultura de Inovação 50 Capital 20 Conhecimento 40 Alianças Estratégicas 40 Geração de Idéias 40 Priorização 20 Implementação 40 Resultados econômico-financeiros 200 Resultados do Processo de Inovações 100 Cumprimento de Objetivos de Inovação Total de Pontos Possíveis 1000 Página 18 de 20

19 8.2. TABELAS DE PONTUAÇÃO ENFOQUE E APLICAÇÃO (%) % Aplicação, integração e refinamento das práticas de gestão Não há prática de gestão para atender o requisito. 0 25% 50% 75% 100% As práticas de gestão estão em inicio de disseminação, podendo ser evidenciada em áreas isoladas. As práticas de gestão estão disseminadas pelas principais áreas da organização. As práticas de gestão estão disseminadas pelas principais áreas da organização e alinhadas às estratégias do negócio. As práticas de gestão estão disseminadas pelas principais áreas da organização, alinhadas às estratégias do negócio e são refinadas. RESULTADOS (%) 0 25% 50% 75% 100% Não apresentado ou todos os resultados desfavoráveis Tendência favorável em algum(ns) dos resultados { 0 < algumas < 1/4 } Tendências favoráveis em muitos dos resultados { muitas 1/4 } Tendências favoráveis na maioria dos resultados { maioria 1/2 } Tendências favoráveis em quase todos os resultados { quase todas 3/4 } Página 19 de 20

20 8.3. FAIXAS DE PONTUAÇÃO GLOBAL Faixa de Pontuação Descrição da Maturidade da Organização Inovadora Valor da Pontuação 9 Enfoques altamente proativos, refinados, inovadores, totalmente disseminados, com uso continuado, sustentados por uma aprendizagem permanente e plenamente integrados. 8 Enfoque muito refinados, alguns inovadores, proativos, com uso continuado e muito bem disseminados pelas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. 7 Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo a maioria refinada a partir de aprendizado e inovação para muitos itens Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns refinados e a maioria proativos, bem disseminados pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. 5 Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vários deles proativos, disseminados pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. 4 Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos, disseminados na maioria das áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. 3 Enfoques adequados aos requisitos de muitos itens com proatividade, estando disseminados em algumas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas Os enfoques se encontram nos primeiros estágios de desenvolvimento para alguns itens, com práticas proativas, existindo lacunas significativas na aplicação da maioria deles. 1 Estágios preliminares de desenvolvimento de enfoques, quase todos reativos. A aplicação é local, muitas vezes em início de uso Página 20 de 20