FEED FORWARD #32 OUTUBRO O Coaching e a gestão das Pessoas nas empresas

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1 FEED FORWARD O Coaching e a gestão das Pessoas nas empresas #32 OUTUBRO 2014 Alexandra Lemos Executive Coach International Coach Trainer da ICC para Portugal PAULO BALREIRA GUERRA PSICÓLOGO, MASTER TRAINER PNL DOCENTE UNIVERSITÁRIO GESTOR DE TALENTO AUTOR DE VÁRIOS LIVROS SOBRE PNL, VENDAS, DESENVOLVIMENTO PESSOAL INTERNATIONAL CERTIFIED COACH ICC MEMBER # 9993

2 A GESTÃO DAS PESSOAS NAS INTRODUÇÃO Este feed forward visa apresentar o testemunho de como a Certificação Internacional de Coaching, num curso excelentemente ministrado pela Mindcoach, gerou uma nova apropriação do meu futuro profissional e da conceção do papel de quem gere (ou facilita a gestão) as pessoas nas Organizações. Neste feed forward pretendo integrar as minhas anteriores aprendizagens e conceptualizações de psicólogo e consultor de empresas, com a minha nova persona de coach ICC International Coaching Community. Começarei por refletir sobre as diversas Especializações do Coaching, os Níveis da Dinâmica Organizacional em que o coaching pode intervir e os Níveis Hierárquicos que podem ser abrangidos. Depois, apresentarei importância do Capital Emocional nas organizações e como o coaching o pode facilitar. Sendo a Formação e Desenvolvimento um dos fatores mais críticos para o sucesso da gestão das pessoas, apresento o coaching como um processo estratégico na gestão do Talento e do Desalento nas empresas. De seguida procuro expressar a ideia de que o coaching trás a Psicologia Positiva para a gestão das pessoas nas organizações sendo um dinamizador do desenvolvimento da Inteligência Emocional-Social. De uma forma muito genérica apresento diversas áreas de intervenção do coaching nas empresas e depois apresento aqueles que me parecem os grandes Pilares Comportamentais do Coach. Termino com aquela que vem sendo para mim a mais pura e simples explicação da Psicologia da Mudança Humana e alinho-a com o Processo de Coaching ICC. TIPOS DE COACHING PÁG 2 12 Vejo o coaching como um processo em que o coach facilita uma viagem pelo percurso escolhido pelo coachee. A viagem tem como ponto de partida (estado atual) o momento em que o coach "apanha" o coachee e como ponto de destino o estado desejado por este. Nesta viagem o coachee reencontra ou desenvolve recursos que lhe permitem atingir um Estado de Bem-estar Subjetivo (felicidade) superior ao ponto de partida, podendo o estado de destino ser relativo a diversos contextos da sua vida.

3 Este processo pode ter diferentes especializações 1 e denominados de diferentes maneiras: Coaching de Vida (viagens sobre vida do coachee nas mais diversas dimensões pessoais e profissionais); Coaching Empresarial (viagens sobre temas da vida profissional do coachee); Coaching Executivo (especializado em viagens com executivos - os temas podem ser profissionais ou de vida); Coaching de Carreira (a viagem do coachee é sobre a sua carreira - mudança, progressão, retorno ou finalização); Coaching Desportivo (viagens para facilitar ao coachee o mais fácil acesso a um estado de peak performance) e o Coaching a Equipas (uma viagem em grupo em que o "coachee" é uma equipa). A estas especializações e inserido no Coaching Empresarial gostaria de acrescentar o Coaching Operacional para o Alto Desempenho. Neste caso o processo visa uma viagem em que o destino (Estado Desejado) é a melhoria do desempenho do coachee na organização em que trabalha. Naturalmente, este alto desempenho pressupõe desenvolvimento das Competências (de Gestão, Comportamentais ou Técnicas) e/ou dos Resultados atingidos face aos Objetivos (Empresariais e/ou das Áreas Funcionais e/ou da Função e/ou de Projeto e/ou de Desenvolvimento). Assim, de acordo com os modelos de Gestão de Desempenho 2 de cada empresa, o coaching operacional percorre todos os níveis hierárquicos (do CEO ao Operacional do nível mais baixo do organigrama) em viagens sucessivas na busca da excelência e das melhores práticas, em que o todo supera em muito a soma das partes, numa melhoria permanente que estimula uma dinâmica e uma tensão criativa que proporciona às empresas uma complexidade única para encontrar ordem na desordem. Naturalmente, este Coaching Operacional para o Alto Desempenho abre espaço para que seja o gestor de linha (a Chefia), por melhor dominar o know how, a cultura da empresa e o modelo de gestão do desempenho, a facilitar a viagem e a ser ele o coach. Este modelo de coach interno (o coach pertence à empresa) que funciona em cascata por toda a organização, só será viável se o gestor estiver devidamente formado e se, ele próprio, for alvo de Coaching (coach the coach) tendencialmente efetuado por um coach externo. No coaching operacional "trabalham-se" tópicos que estão exclusivamente relacionados com o Desempenho - competências ou dimensões comportamentais e objetivos. Acontece que não raras vezes os processos de melhoria operacional nas empresas, estão encarcerados em bloqueios da "pessoa" que é o profissional. Nestes casos o coach terá que ser efetuado por um coach externo à empresa, já que a "chefia" não tem espaço para fazer a viagem como o coachee. Deste modo, os níveis de intervenção do coaching na dinâmica de sucesso de uma organização são diversos - ver figura 1. PÁG 3 12

4 Figura 1 - Os Diferentes Níveis de Intervenção do Coaching nas Dinâmicas Organizacionais O COACHING E A VALORIZAÇÃO DO CAPITAL EMOCIONAL Quando cada vez mais se utiliza o termo Capital Humano e se reforça a sua importância no Capital Intelectual, é importante ter presente que tal como as emoções podem inibir ou facilitar a racionalidade e a intelectualidade nos processos neurológicos de um humano 3, também nas empresas, o Capital Emocional se torna crucial como elemento facilitador ou inibidor da valorização do Capital Intelectual. Na consolidação deste Capital Emocional existe um mix de emoções que facilitam que os colaboradores de uma empresa produzam e facultem o acesso ao conhecimento que agrega valor à organização. Naturalmente, as empresas capturam os corações e mentes dos seus colaboradores e estes tendem a expressar uma personalidade organizacional com emoções como paixão, determinação e a motivação que a torna apelativa para os clientes externos 2. Assim, na dinâmica organizacional podem ser expressas dez emoções dinâmicas e dez emoções fatais 4 - ver Figura 2. As dez emoções dinâmicas potencializam as Personalidade de Marca e Organizacional Interna e Externa e são facilitadoras da produção de conhecimento. As emoções fatais têm o efeito contrário 2. O coaching por atuar em todos os níveis organizacionais (Figura 1) e por se tratar de uma relação Um-a-Um ou Um-a-Equipa, pode tornar-se num extraordinário conversor de Débitos Emocionais (decorrente das emoções fatais) em Créditos Emocionais (decorrente das emoções dinâmicas) e ser um propulsor no processo de consolidação do Património Emocional da Empresa (ver Figura2). PÁG 4 12

5 Figura 2 - O Património Emocional de Uma Empresa O DESENVOLVIMENTO E A GESTÃO DO TALENTO E DO DESALENTO A formação para o cargo e para o desenvolvimento é, sem dúvida, um dos Fatores Críticos do Sucesso na Gestão das Pessoas. De uma forma genérica a formação (em sala, on the job, e-learning ou b-learning, outdoor) destina-se a responder a necessidades de desenvolvimento da grande maioria dos colaboradores. Dirige-se a necessidades transversais de diversos grupos profissionais. Os planos de formação respondem às necessidades comuns de grupos funcionais e, dificilmente, respondem a necessidades individuais específicas de determinados profissionais. Assim, tendencialmente, aqueles que não pertencem à grande maioria e que estão nas pontas de uma curva de Gauss - os melhores (o Talento) e os piores (o Desalento) não têm oferta formativa ajustada às suas necessidades de desenvolvimento. Por outro lado, as necessidades individuais especificas de alguns profissionais não são, normalmente, respondidas pelos programas de formação das empresas. Quer num caso, quer no outro, o Coaching é a solução para responder às necessidades de desenvolvimento de uma franja importante dos colaboradores. PÁG 5 12

6 Esta questão assume uma importância estratégica na Gestão do Talento e do Desalento - ver figura 3. Figura 3 - As Áreas de Ação do Coaching na Gestão do Talento e do Desalento O Talento Empresarial para além de elevados desempenhos, manifesta uma elevada consistência nos mesmos, bem como apresenta singularidades e comunalidades que os distinguem dos seus pares 5. Assim a Gestão do Talento vai para além da mera racionalidade analítica de perda de ativos humanos. Numa análise pela positiva, a presença de Talento nas empresas é uma fonte de flexibilidade proactiva e é geradora de dinâmicas de sucesso na empresa e permitirá a esta gerir e gerir-se na complexidade sem "cair" no caos. A Gestão do Talento é, em última instância, um potencial gerador de tensão facilitadora da Complexidade Adaptativa 5. De facto, se o foco de atenção no Talento como impulsionador da dinâmica organizacional é um elemento crítico na gestão das pessoas, a ausência de gestão do seu oposto - a Gestão do Desalento - pode tornar essa tarefa inglória. PÁG 6 12 Os Desalentos - ver Figura 3 - podem tornar-se autênticos drenos da energia do sistema organizacional. Em muitos casos, inviabilizam a capacidade adaptativa da organização, pelos custos que geram, pelo contágio emocional negativo que proporcionam, pela inércia (ou dinâmica oposta) que introduzem no Sistema Adaptativo Complexo que é uma empresa 2.

7 O Coaching é grande metodologia para a cocriação do potencial de ação de Talentos e Desalentos. No caso dos Desalentos, procurando os fatores de mobilização que deem alento ao colaborador. Nos Talentos, possibilitando-lhe um processo de desenvolvimento à sua medida que lhes permita otimizar o seu potencial de progressão - ver Figura 3. PSICOLOGIA POSITIVA E A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL-SOCIAL & COACHING O "movimento" da Psicologia Positiva trás consigo o desenvolvimento do estudo de iniciativas de fenómenos indicativos de "vida saudável", olhando pela positiva para o potencial humano e para o seu bem estar. De uma forma direta e indireta o coaching trás para as dinâmicas organizacionais uma ação sobre as pessoas que visa potenciar o melhor que estas têm para oferecer em conjugação como o seu bem-estar. De uma forma direta, o modelo de liderança que consubstancia o coaching proporciona uma influência positiva e profundamente respeitadora das variáveis individuais dos colaboradores em busca do melhor desempenho. De forma indireta, o coaching é em si mesmo uma ação pela positiva que busca o melhor de cada um para, no conjunto, serem todos os melhores. Concomitantemente o coaching é a ferramenta de eleição no desenvolvimento da Inteligência Emocional-Social e, assim, um dinamizador de estruturas emocionais e interrelacionais positivas potenciadoras de contágios emocionais positivos 6. De facto o desenvolvimento das dimensões da: Inteligência Emocional 7 : Autoconsciência (autoconsciência emocional, autoavaliação, autoconfiança), Autogestão (autodomínio, transparência, adaptabilidade, orientação para resultados, iniciativa, otimismo), Consciência social (empatia, consciência organizacional, orientação para o serviço), Gestão das Relações (liderança inspiradora, influência, desenvolvimento dos outros, catalisador da mudança, gestão de conflitos, trabalho de equipa e colaboração), e da Inteligência Social 8 : Consciência Social (empatia primária, sintonia, acuidade empática e cognição social) e Facilidade Social (interesse, sincronia, autoapresentação e influência), pressupõe um apurado trabalho que percorre as dinâmicas intrapessoal, pessoal, interpessoal, grupal, interdepartamental e organizacional (ver Figura 1), um processo difícil de ocorrer e desenvolver pelo sujeito per si, ou em contexto de sala de formação, mas que num (ou vários) processos de coaching os resultados são surpreendentemente efetivos. DIFERENTES ÁREAS DE INTERVENÇÃO DO COACHING NAS PÁG 7 12 Começo por recordar o processo integrado de coaching interno que pode ser efetuado em cascata pelas chefias, e que visa melhorar a performance dos profissionais das empresas - o Coaching Operacional para o Alto Desempenho.

8 Depois, apresento, sem ambição de ser exaustivo, algumas áreas de intervenção do coaching (externo) numa empresa, indicando alguns tópicos que costumam ser apresentados pelos coachees nestas organizações: - A Nível Intrapessoal (ver Figura 1): necessito gerir o stress, a ansiedade; quero manter-me calmo(a) perante a incompetência; preciso de estar em flow nas reuniões (de direção, inter departamentais, com clientes - internos e externos); quero memorizar melhor os nomes dos clientes; preciso de lidar melhor com o erro (meu e/ou dos outros); necessito ter maior controlo emocional quando falo com o meu diretor (chefe, colega, subordinado, Cliente); é urgente conseguir auto motivar-me; - A Nível Pessoal (ver Figura 1): quero planear melhor o meu tempo; necessito de controlar o meu tom de voz que é muito baixo (ou alto, ou monocórdico); quero ser mais organizado; preciso de conceber apresentações mais estruturadas; a resolução de problemas é permanente, preciso de a melhorar; quero ter mais tempo para a minha vida pessoal; - A Nível Interpessoal (ver Figura 1): tenho de melhorar a minha escuta; dizem que sou muito agressivo a falar, quero melhorar; não consigo lidar com o meu colega (superior, subordinado, Cliente, fornecedor), preciso de melhorar este aspeto; necessito de melhorar as minhas apresentações (reuniões); quero controlar as minhas expressões (o meu não verbal); necessito saber como resolver conflitos; quero conseguir ler (entender) o não verbal dos outros; - A Nível Grupal / Departamental (ver Figura 1): tenho de pôr esta equipa a funcionar; nas reuniões de equipa, não me ouvem; sinto que a minha equipa não está bem, é preciso perceber; não nos entendemos; temos que ser mais unidos e solidários; - A Nível Interdepartamental (ver Figura 1): eles estão sempre "do contra"; eles só olham para o seu umbigo; temos que ter melhor relacionamento com os outros departamentos; necessitamos de fazer com que eles nos entendam e respeitem a nossas prioridades; - A Organizacional (ver Figura 1): necessito de dinamizar uma cultura de orientação para resultados; necessito de cortar custos mas não os quero desmotivar; parece que não entendem a estratégia da companhia; tenho de melhorar o processo de venda (do serviço, da unidade industrial, do projeto, da logística); é necessário maior inovação no modelo de negócio; PILARES COMPORTAMENTAIS DO COACH A ação do coach perante os tópicos anteriormente expostos, segue um conjunto de regras e ações apreendidos na Cerificação Internacional de Coaching. Apresento de seguida aqueles que me parecem ser os 7 Pilares Comportamentais da ação de um coach na sua atividade nas empresas: PÁG º Profundo Respeito pelas Diferenças Humanas - O coach tem que ter sempre presente que o seu mapa interpretativo da realidade não é a realidade e que a sua interpretação do que o coachee lhe apresenta é sempre isso mesmo: uma interpretação. Essa interpretação está estrutu-

9 rada com códigos sensoriais que são obrigatoriamente diferentes 9 dos do coachee. Por outro lado o coach terá que ter sempre presente que "o comportamento presente é sempre o melhor comportamento" e que "a intenção de qualquer comportamento é sempre positiva" 9. Assim, sem julgamentos, poderá facilitar o coachee a encontrar comportamentos que melhor se alinhem como o seu estado desejado. 2º Rapport com a Cultura da Empresa - Numa terceira posição percetual, o coach deverá analisar em permanência o nível de alinhamento da sua perceção e ação com o os valores e padrões de comportamento da cultura da empresa onde está a desenvolver o seu coaching. 3º Rapport com o Coachee - o rapport ou a ato de Calibrar & Sincronizar 9 é um elemento chave para, de uma forma rápida, se estabelecer um relacionamento de confiança com os outros. Não é apenas um elemento-chave na relação de coaching, ele está presente em qualquer relacionamento interpessoal de qualidade. Este processo passa inicialmente por calibrar com o coachee, o que não é mais do que respeitar a sua emoção e perceber com precisão o seu estado emocional através da leitura dos sinais não-verbais. Para que o processo de calibração aconteça de forma fácil e efetiva, é necessário que haja como que uma cópia (sincronização) do tom, ritmo e volume de voz, da postura, se utilize as mesmas palavras (respeitando os sistema de representação do coachee) e se respeite completamente as crenças, valores, interesses e objetivos. Depois da fase do pacing, ou seja depois de o coach ter "acertado o passo" com o coachee (respeitando o estado emocional em que ele está), pode liderá-lo para um estado que seja mais adequado ao processo de coach. Assim, na fase de leading da sincronização, através de pequenas alterações de voz, corpo e palavras, pode "liderar" o coachee para outros estados emocionais, outros mapas e, se o processo for sempre respeitador, este tenderá a seguir o coach. 4º Escutar as Emoções - Ouvir é diferente de escutar; podemos ouvir barulho e não o escutarmos. Escutar avaliando é diferente de escutar ativamente; ao escutar avaliando o outro, vamos desenvolvendo juízos e, tendencialmente, escutamos o que queremos escutar; a escuta ativa pressupõe não julgamento (perguntando e reformulando), um não verbal em sincronia e um feedback ativo enquanto se escuta (abanar a cabeça ao ritmo do coachee verbalizando hum hum ). Escutar as Emoções engloba a escuta ativa e acrescenta: uma profunda calibragem emocional 6 com o coachee; escutar o timbre, o ritmo e a entoação da voz; escutar a experiência subjetiva que está por detrás das palavras que o coachee expressa; ler o corpo, os movimentos, os gestos, as microexpressões. 5º O Princípio do Pescador - O coach não dá o peixe, ajuda o coachee a encontrar recursos para poder pescar sempre que precisar! PÁG 9 12 Utilizando os princípios da maiêutica socrática - as perguntas - o coach facilita o caminho para o seu coachee encontrar o que deseja.

10 Este processo permite ao coachee o acesso às suas competências inconscientes 6 e é, simultaneamente, um propulsor da sua motivação intrínseca, na medida em que incrementa o seu sentido de competência e/ou o seu sentido de autodeterminação 5. 6º Explora Recursos - Como iremos ver mais à frente a viagem entre o estado atual e o estado desejado é feita recorrendo aos recursos. Com uma linguagem positiva e com a energia ajustada ao processo que estiver a decorrer, o coach tem de procurar colocar o seu coachee no "trilho dos recursos" focando-o: no que quer! (e não no que não quer); no que consegue! (e não no que não consegue); no que acredita! (e não no que não acredita); Todos temos acesso a recursos ilimitados 9 que nem sempre estão disponíveis no espaço e no tempo em que eram necessários. O papel do coach é fazer o coachee encontrar os recursos que ele precisa para atingir o que deseja. 7º É Ecológico - Na ICC há um grande nível de exigência nos princípios éticos e no profundo respeito pela ecologia do coachee. Para além de um código de ética que deve ser facultado ao coachee (e de fácil acesso pela internet), o contrato de coaching explicita os princípios éticos que o protegem. O respeito ético e ecológico é validado 9 : - A nível intrapessoal (mundo interior do indivíduo impacto nos seus processos e estados internos) - ecologia interna; - A nível interpessoal e social (mundo externo do indivíduo impacto nas suas ações com outros e com o seu mundo exterior) - ecologia externa; - No presente impacto no momento; - Para o futuro impacto no futuro. O PROCESSO DE MUDANÇA HUMANA E O PROCESSO DE COACHING Desde há muitos anos que tenho como modelo de referência para o processo de mudança a utilização da fórmula da mudança apresentada pelo saudoso psicossociólogo português Manuel Tavares da Silva 10 A formula é a seguinte: M = (a b d) > X M - significa Mudança; a - nível de insatisfação relativamente à realidade existente; b - clareza da situação desejada; d - iniciativas no sentido da mudança; X - custo da mudança. PÁG Segundo esta fórmula, só há mudança quando o produto subjetivo do "nível de insatisfação relativamente à realidade existente", "clareza da

11 situação desejada", "iniciativas no sentido da mudança", for maior do que o custo da mudança (ver Figura 4). Numa adaptação abusiva daquele que é considerado por muitos o maior psicossociólogo português de todos os tempos, apresento a formula mágica da mudança na Figura 4. Figura 4 - A Fórmula Mágica da Mudança Ensaiando um paralelismo entre a formula mágica da mudança e o Processo de Coaching ICC: - No tópico apresentado pelo coachee deverá ser manifestada a insatisfação face à situação atual (de forma breve e na terceira posição percetual); - A clarificação dos objetivos e valores pelo coachee e a perfeita definição do estado desejado9 (formulação positiva, depende do próprio, tem evidência do resultado, explicita o contexto, é ecológico) estrutura a clareza da situação desejada; - O clarificar das obstruções, apurar crenças limitantes, reanalisar hábitos e teste da ecologia e outras opções, antecipa, baixando, o potencial custo da mudança; - O plano de ação, o lembrete e o feedback ao coach, possibilitam ao coachee os meios/iniciativa no sentido da mudança; Coincidência, ou talvez não, o modelo de mudança que, académica e conceptualmente, mais me tem inspirado na minha atividade profissional está expresso de uma forma elegante e sublime no processo de coaching da ICC. PÁG Por isso, e seguindo a solicitação da minha brilhante formadora Alexandra Lemos, apresento o modelo de coaching em apenas três passos - ver Figura 5. Este modelo tem uma apresentação gráfica que me permite seguir todas as fases do processo e por isso denominei de "desenho da mudança no processo de coaching".

12 Figura 5 - O Desenho da Mudança num Processo de Coaching 1 Lages, A. & Connor, J. O. (2004). Coaching com PNL - O guia prático para alcançar o melhor em você e em outros: Qualitymark 2 Camara, P. B. d., Guerra, P. B., & Rodrigues, J. V. (2013). Humanator XXI, Recursos Humanos e o Sucesso Empresarial. Lisboa: Dom Quixote. 3 Guerra, P. B. (2002). Cerebrus- A Gestão Intrapessoal (2ª ed.). Cascais: Pergaminho. 4 Thomson, K. (1998). Emotional Capital - Capturing Hearts and Minds to Create Lasting Business Success. Oxford: Capstone Published Limited. 5 Guerra, P. B. (2013). Talento Empresarial ou Bom Colaborador - Qual a Diferença?. Lisboa: Bnomics. Termino com um agradecimento muito especial à minha formadora Alexandra Lemos, cuja ação não só permitiu a aquisição de novo conhecimento mas, e fundamentalmente, a sua apropriação e a cocriação anteriormente exposta. 6 Guerra, P. B. (2010). O cliente não tem sempre razão mas... tem sempre emoção! Lisboa: Edições Sílabo. 7 Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee, A. (2002). Primal leadership : realizing the power of emotional intelligence. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. 8 Goleman, D. (2006). Social intelligence : the new science of human relationships. New York: Bantam Books. 9 Guerra, P. B. (2014). Como Ser Excelente nas Vendas (e na Vida) através da PNL, Programação Neurolinguística. Lisboa: Bnomics. 10 Silva, M. T. (1983). A Liturgia Psicossociológica. in Psicologia, Vol IV, Nº 3 e 4, PÁG Sintra, 12 de Outubro de 2014

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