UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A Influência da Liderança nas Organizações Por: Herica Farias Antunes Ribeiro Orientador Prof. Carlos Cereja Rio de Janeiro 2012

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Por: Herica Farias Antunes Ribeiro

3 AGRADECIMENTOS À Deus, que é o dono do saber e de todas as coisas, ao meu querido marido, que é meu maior incentivador e eterno amor da minha vida, aos meus pais que devo tudo o que sou, às minhas irmãs, que são a minha alegria, aos meus colegas e professores da pós-graduação que me ensinaram muito e ao meu orientador pelo apoio, obrigada por sempre estarem comigo.

4 DEDICATÓRIA Dedica-se ao meu marido, meu pai, minha mãe, minhas queridas irmãs e minhas avós.

5 RESUMO A figura do líder vem sendo estudada ao longo dos anos e cada vez mais vem sendo confirmada a figura da liderança, como uma posição fundamental para os relacionamentos, logo, a liderança acontece quando uma pessoa se manifesta e é aceito pelos seus liderados, se tornando o líder, esse líder transmite confiança e valores para que as relações possam fluir. E podemos fazer um questionamento: A liderança tem alguma influencia dentro das organizações? Com esse questionamento podemos dizer que a liderança influencia de forma direta, seja em tomada de decisões, reconhecendo o trabalho dos liderados, dando apoio, ajudando, incentivando, com o objetivo de fazer com que a equipe cresça, logo, a influência que o líder exerce é muito grande.

6 METODOLOGIA Os métodos que utilizei para produzir essa monografia foram leituras de livros, sites da internet e as próprias aulas dadas durante a pós-graduação em Gestão de Recursos Humanos. Os principais autores utilizados para a execução deste trabalho foram: Stephen Robbins, Idalberto Chiavenato e John C. Maxwell.

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Conceitos e teorias 10 CAPÍTULO II - A relação da liderança com a confiança, motivação e poder 19 CAPÍTULO III A influência da liderança 27 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39 ANEXOS 40 ÍNDICE 42

8 8 INTRODUÇÃO Este estudo vem abordar o tema: A influência da liderança nas organizações e através dos tempos tem tomado conhecimento que o ser humano tem que se adequar com um mundo que vem evoluindo a passos largos, de forma rápida, além de estar passando por constantes transformações, logo, o homem vem desenvolvendo esses seus conhecimentos, técnicas e habilidades para estar nesse mundo e trabalhar nesse meio, temos que colocar esses conhecimentos de forma que possamos atender as necessidades vigentes, e dentro das organizações não é diferente, temos que potencializar nossas ferramentas para estarmos inseridos nessas mudanças e no progresso das organizações. O questionamento que temos que fazer mediante esse tema é: A liderança exerce alguma influência dentro das organizações? Esse questionamento vai ser estudado ao longo dos capítulos, onde é possível ver como ela exerce influência dentro das organizações, fazendo com que grupos possam alcançar metas. E esse tema que abordamos, vêm ressaltar essa grande importância e responsabilidade, os líderes devem tomar muito cuidado com suas ações dentro do ambiente organizacional, vamos indicar os papéis da liderança, as bases da liderança e ver sua trajetória dentro da organização e a influência direta que esta exerce nas pessoas que estão em sua volta, por isso a importância desse tema. No primeiro capítulo chamado de conceitos e teorias, vamos fazer um levantamento do significado da palavra liderança sendo abordada por alguns autores de diferentes formas e como a liderança vem sendo estudada através dos tempos por algumas teorias, são elas: teoria dos traços que dominou os estudos de liderança até o final do década de 40, as teorias comportamentais que ficaram em foco até a década de 60 e a teoria das contingências que seria uma teoria mais atual. No segundo capítulo abordamos a relação da confiança com a liderança, poder e motivação, o quanto é importante essas relações e o quanto

9 9 influenciam diretamente na figura do líder e em seus aspectos de liderança no ambiente organizacional. No terceiro capítulo chamado de a influência da liderança nas organizações, vamos abordar as duas teorias da liderança, são elas: carismática e transformacional, vamos falar sobre o enquadramento, a importância e os aspectos da inteligência emocional e os papéis contemporâneos da liderança. Enfim, o estudo desse respectivo tema vem trazendo vários assuntos importantes para o entendimento da liderança, buscando a ampliação e esclarecimento para melhor compreensão do assunto.

10 10 CAPÍTULO I LIDERANÇA Conceitos e Teorias Para darmos início a este estudo, temos que saber o significado do conceito de liderança, esse tema vem sendo estudado através dos tempos em busca de conceitos mais específicos que possam definir algo que por si só é muito complexo, logo, possuem várias definições escritas por vários autores distintos que vão ser citadas ao longo deste capítulo. A liderança pode ser considerada como a influência de uma pessoa sobre outras pessoas, ou então, do líder sobre seus liderados, como podemos ver na definição de Schermerhorn, Hunt e Osborn:...a liderança pode ser considerada como um processo de influência, geralmente de uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas. (Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999, p.118) A liderança também está relacionada à mudança que possui uma visão de futuro que agregam as pessoas, fazendo com que estas se esclareçam sobre sua visão e se inspirem para enfrentar qualquer tipo de problema, como diz Robbins: Definimos liderança como a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. A origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um alto cargo na organização (...) A liderança não sancionada aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organização geralmente é tão importante quanto a influência formal, ou até mais. (Robbins, 2005, p. 258) Já outra definição, trás a liderança com um papel fundamental na interação, um líder não é líder apenas pelo poder que tem e essa liderança é

11 11 manifestada através das situações que lhes são apresentadas, representadas pelas características da liderança, como define Zanelli: Liderar é construir visões de futuro que sejam compreendidas e legitimadas pelo grupo. Liderança é um processo de interação e é algo que pode ser aprendido, seja por procedimentos de ensino planejados ou pela experiência de vida, mas depende das condições organizacionais. (Zanelli, 2008, p. 76) A liderança também é vista como atuante em grupos podendo ser de forma formal ou informal, traçar a diferença entre líder e administrador também é fundamental para entender as funções de cada um e onde se encontram em suas definições e funções, logo Chiavenato define liderança como: A liderança, é de certa forma, um tipo de poder pessoal. Através da liderança uma pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes. (Chiavenato, 2003, p. 446) Esse conceito também pode ser relacionado a uma forma de inspirar confiança nos subordinados, de passar segurança, além de inspirar apoio que relaciona competência e compromisso para quem esta desempenhando alguma tarefa, está lida com as mudanças que ocorrem em um modo que vive em constante transformação, além disso, competitivo. (Dublin e Learning, 2003) Com essas diferentes definições, entendemos o significado da palavra liderança e quão abrangente e complexa ela é, logo, vamos passar para o estudo de suas teorias que tornaram possíveis o entendimento do tema apresentado. 1.1 Teorias de liderança Vamos começar este capítulo fazendo um levantamento das abordagens que estudaram a liderança ao longo da história, o que diferencia um líder do não-líder, e o que faz da liderança eficaz, elas são exatamente três: Teoria dos traços, teorias comportamentais e teorias contingenciais, embora

12 12 nenhuma de forma isolada consiga explicar as dinâmicas da liderança, além de terem sido criticadas por serem restritas ao seu escopo Teoria dos traços Segundo Robbins (2005), a teoria dos traços dominou o estudo de liderança até o final da década de 1940 e refere-se aos traços de personalidade de um líder, a forma que podemos descrevê-lo, podendo diferenciar líderes e não-líderes com base em suas características e qualidades pessoais, esses traços podem ser sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade, tais traços diferenciam a figura do líder. Como exemplo podemos nos referir ao líder como carismático, corajoso, alto, elegante, inteligente, rico, entre outros traços. Segundo Bowditch e Buono (2004), essa teoria era chamada de teoria da liderança das Grandes Personalidades, uma vez que fazia distinção entre líderes e pessoas comuns em termos de características. Várias pesquisas foram realizadas como forma de identificar os traços que determinam a capacidade de liderança de um líder, mas infelizmente tais pesquisas não deram resultados eficazes. Segundo Robbins: Por volta dos anos 90, depois de muitos estudos e análises, o máximo que se poderia dizer é que os sete traços seguintes pareciam diferenciar os líderes dos não-líderes: ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência, elevado automonitoramento, e conhecimentos relevantes para o trabalho. Mas a capacidade de prever a liderança a partir destes traços continua modesta. (Robbins, 2005, p.259) Existia um modelo de personalidade chamado Big Five, e os pesquisadores começaram a organizar os traços com base nele e ficou claro que os traços poderiam ser incluídos nas dimensões dele e este modelo dava apoio aos traços como previsores de liderança, com base no Big Five podemos destacar a extroversão como o traço mais importante de um líder. Com base no estudo da teoria dos traços podemos concluir que os traços podem indicar liderança e podem prever o surgimento da liderança, o fato de ter determinados traços não faz da pessoa um líder bem sucedido.

13 Teorias Comportamentais A próxima teoria que vamos abordar são as teorias comportamentais que ficaram em foco até o final dos anos 60, com as falhas que foram apresentadas nos estudos das teorias dos traços levaram os pesquisadores a fazer novos estudos, logo, começaram a investigar o comportamento da liderança, a forma que determinados líderes agiam, o foco passou a ser os estilos e padrões de comportamento que os líderes usavam em certas situações, em funções específicas que desempenhavam. Se a teoria dos traços estivesse correta, poderíamos escolher determinadas pessoas, para ocupar certas posições em busca da liderança e se a comportamental estivesse certa poderíamos treinar pessoas para serem líderes, já que teríamos como identificar os pontos críticos. A diferença entre as duas se encontra na base, a dos traços diz que um líder nasce com essas características e a do comportamento se baseia na formação da liderança. Dentro deste estudo temos quatro teorias distintas, são elas Estudos da Universidade Estadual de Ohio Pesquisadores fizeram estudos acerca das dimensões independentes do comportamento do líder, em inúmeras dimensões chagaram a duas categorias que podem ser relacionadas por parte do comportamento de um líder, são elas estrutura de iniciação ou inicial e consideração ou consideração pelos outros. Segundo Bowditch e Buono: Líderes fortes em estrutura inicial tinham tendência a dizer a seus subordinados o que fazer e como fazê-lo. Líderes com grande dose de consideração se concentravam na satisfação, nas necessidades interpessoais e no conforto geral dos subordinados. Assim, líderes com muita estrutura inicial e pouca consideração eram vistos como autoritários, ao passo que aqueles com grande consideração e pouca estrutura inicial eram percebidos como democráticos. (Bowditch e Buono, 2004, p. 122) Mesmo com todas as pesquisas que foram realizadas, os dados revelados foram inconclusivos e até mesmo contraditórios.

14 Estudos da Universidade de Michigan Os estudos de Michigan foram similares aos de Ohio, que seria fazer a identificação das características do comportamento do líder que estivesse vinculado com o seu desempenho de forma eficaz, e chegaram a duas dimensões do comportamento que seriam: orientação para o funcionário e orientação para produção. Nos líderes que deram ênfase na orientação para o funcionário, esses foram vistos de forma que investiam nas relações interpessoais, que tinham interesse em seus funcionários e aceitavam as divergências entre o grupo, já os líderes conduzidos para a produção, tinham a tendência a indicar aspectos técnicos do trabalho, o foco estava em executar as tarefas do grupo e os membros, as pessoas eram apenas coadjuvantes. Enfim, os resultados apontaram como favoráveis aos líderes que enfatizavam e se importavam com seus funcionários, pois esse tipo de liderança estava vinculado a uma maior produtividade e satisfação, já os de orientação para produção os resultados eram o oposto desse. (Robbins, 2005) O grid gerencial Blake e Mouton desenvolveram uma visão bidimensional de estilos de liderança em uma representação gráfica, baseado em dois estilos que enfatizavam pessoas e o outro à produção, que foram analisados em Ohio e Michigan, na verdade esse grid gerencial apresenta os fatores mais dominantes do pensamento de um líder em relação aos resultados. Essa abordagem defende um estilo 9,9 (anexo 1) que seria a forma mais eficaz em qualquer situação de gerenciamento, acoplando as pessoas e a produção. O grid proporciona uma melhor visualização para o conceito de estilo de liderança, mas existe falta de provas que comprovam a eficácia da abordagem 9,9 como a forma de liderança mais eficiente em todas as circunstâncias.

15 Estudos escandinavos Na época em que foram feitas as pesquisas anteriores, o mundo era visto como mais previsível e estável, logo, não conseguiram captar a realidade dos dias atuais, acreditando nisso, alguns pesquisadores da Finlândia e da Suécia começaram a questionar a existência das duas dimensões que capturam a essência do comportamento da liderança, logo, a ideia inicial é que em frente a este mundo que esta sempre sendo modificado, os líderes devem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento, esses líderes teriam características de buscar novas idéias e propor mudanças, essa seria a terceira dimensão, relacionada a liderança eficaz. Os pesquisadores trabalharam com algumas lideranças e tiveram uma base que destacou a liderança com um comportamento para o desenvolvimento uma dimensão separada e independente, logo, tudo leva a crer que os líderes que exibem um comportamento orientado para o desenvolvimento são vistos pelos seus funcionários como competentes e tem funcionários mais satisfeitos. (Robbins, 2005) Teorias das Contingências Em alguns momentos a liderança autoritária era eficaz, e em outros, a eficácia estava presente na preocupação com os funcionários, logo, era claro que um líder teria que ser flexível, porém, os argumentos utilizados foram que, pessoas na posição de líder têm dificuldades em mudar seu estilo. Com isso, foi colocado em destaque que não existe uma forma ideal de se liderar em todas as situações, logo, o estilo de liderança seria contingencial, que se adaptaria a diversas situações. Houve uma combinação entre as teorias dos traços, dos comportamentos e contingenciais, que colocaram os líderes mais eficazes como aqueles que eram capazes de adaptar seus estilos e valores as situações que lhes são colocadas. Agora vamos expor cinco abordagens para identificar as variáveis situacionais.

16 O modelo de Fiedler Este modelo da ênfase na eficácia do desempenho do grupo em relação à adequação entre o estilo do líder e seu grau de controle em lidar com certas situações e segundo esse modelo existem três variáveis em relação à influência que o líder exerce nas situações, são elas: Relação entre líderes e membros do grupo, estrutura da tarefa e posição de poder do líder. Com os estudos feitos, Fiedler verificou que quando a situação era favorável ou desfavorável, melhor, quando se colocavam nos extremos, o estilo de liderança era autoritária, e quando ocorria um equilíbrio, quando existia um nível intermediário, o estilo de liderança mais eficaz encontrado era o democrático. Este pode ser considerado um modelo preciso, porém complexo, com dificuldades em sua aplicação. (Bowditch e Buono, 2004) Fiedler também criou um questionário para que o líder colocasse quais de seus funcionários eram melhores ou piores, na verdade ele estava fazendo a medição que servia para ver se a pessoa era orientada para tarefa ou para o relacionamento, verificou-se que este modelo fazia a analise da liderança de forma muito simples para a complexidade de certas situações. Logo, chegaram a conclusão de que algumas categorias de Fiedler tinham alguns problemas que deveriam ser examinados e a avaliação na prática da liderança e seus liderados é complexa para ter resultados exatos. Nos dias atuais Fiedler e um amigo fizeram uma revisão na teoria original, chamaram de teoria do recurso cognitivo, que enfatiza o estresse como uma forma negativa dentro das situações e em como a inteligência e a experiência da liderança repercutem em sua reação ao estresse, logo, a teoria se baseia no estresse como inimigo da racionalidade.

17 A teoria situacional de Hersey e Blanchard Dentro do setor administrativo existem muitas pessoas seguindo essa teoria que foi incorporado dentro do treinamento de liderança de mais de 500 empresas, segundo Robbins (2005). Essa teoria tem como foco principal os liderados, pois na verdade são eles que aceitam ou não o líder e são eles que executam o trabalho independente de sua liderança, porém, para ter uma liderança eficaz é necessário um estilo adequado para que seus liderados se coloquem em prontidão para a execução das tarefas. Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn: Essa abordagem de liderança situacional exige que o líder desenvolva a capacidade de diagnosticar a necessidade das situações para poder escolher e implementar a resposta adequada de liderança. A teoria da atenção específica para os liderados e seus sentimentos quanto à tarefa em questão. Também sugere que um líder eficaz precisa reavaliar constantemente as situações, dando atenção especial as mudanças que surgem no nível de maturidade das pessoas envolvidas no trabalho. (Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999, p.231) Essa teoria foi bem aceita, mas de modo geral sua testagem foi decepcionante, por causa da ambiguidade e inconsistência do modelo A teoria da troca entre líder e liderados Essa teoria está fundamentada em que o líder estabelece relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados, tudo isso por causa do tempo, esse grupo é chamado grupo de dentro, são os grupos que recebem mais elogios e de certa forma tem seus privilégios dados pela liderança, já por outro lado tem aqueles que não fazem parte desse grupo que são chamados de grupo de fora, que o relacionamento está baseado mais na formalidade e na autoridade da liderança, o líder desde o começo já faz as escolhas desse grupo, que vai se mantendo conforme o tempo e o importante é enfatizar que apesar dessa escolha, são as características de seus liderados

18 18 que vão influenciar nessa decisão, logo, a liderança vai investir seus recursos em quem acredita que vai ter um melhor desempenho. (Robbins, 2005) A teoria da meta e do caminho Essa teoria foi desenvolvida por Robert House, diz que é função da liderança dar apoio aos seus subordinados para que esses alcancem suas metas, para que os objetivos da organização sejam alcançados, além disso ele identifica quatro comportamentos da liderança, são eles: Diretivo, de apoio, orientado para realizações e participativo, além de dois tipos de variáveis de contingências situacionais: atributos dos surdinados e do ambiente de trabalho. Segundo Robbins: As evidências pesquisadas geralmente corroboram a lógica que fundamenta esta teoria. Ou seja, o desempenho e a satisfação do funcionário tendem a ser positivamente influenciados quando o líder oferece qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho. Quando o líder perde tempo explicando tarefas já suficientemente claras ou quando o funcionário tem a experiência e a capacidade de cuidar delas sem interferência, ele provavelmente se tornará ineficaz, pois o liderado verá esse comportamento diretivo como redundante, ou até mesmo ofensivo. (Robbins (2005, p.269) O modelo de participação e liderança Esse modelo foi desenvolvido por Victor Vroom e Phillip Yetton, que relacionam o comportamento com o processo de decisão, fazendo com que haja um relacionamento entre o comportamento da liderança e a estrutura da tarefa a ser realizada, esse modelo era uma árvore decisória que continha sete contingências e cinco estilos de liderança. As pesquisas se mostraram muito ousadas, mas existem críticas acerca das variáveis e da complexidade desse modelo, além de não incluir fatores que também são variáveis situacionais, mas o que foi mostrado de relevante é que este modelo é complicado para ser utilizado no dia-a-dia.

19 19 CAPÍTULO II A RELAÇÃO DA LIDERANÇA COM A CONFIANÇA, MOTIVAÇÃO E PODER A confiança é a pedra fundamental da liderança, e devemos definir seu conceito para prosseguir na relação da confiança para liderança, segundo Covey (2009): A confiança influencia-nos dia e noite, 365 dias por ano. Ela sustenta e afeta a qualidade de cada relacionamento, cada comunicação, cada projeto, cada empreendimento, cada esforço no qual estamos empenhados. Muda a qualidade de cada momento presente e altera a trajetória e o resultado de cada momento futuro de nossas vidas seja no plano pessoal, seja no profissional. (Covey, 2009, p.1) Muitos veem a confiança como algo ilusório, mas que na verdade é tangível, é possível colocar a confiança em prática, como algo que pode ser criado e funcionar, as pessoas não têm ideia de que é possível manejar essa confiança. A confiança seria dizer que a pessoa não esconde nada e que age com sinceridade, você passa a confiar no desempenho dessa pessoa e em sua integridade, o oposto disso seria a desconfiança, a falta dessa sinceridade. A confiança é a base de todos os relacionamentos e com a liderança não é diferente. Segundo Robbins (2005), é a esperança de ter uma probabilidade positiva de que a outra pessoa não irá agir de forma oportunista e para figura do líder a confiança é algo frágil, os liderados só seguem um líder que inspire confiança. Implicitamente, os dois elementos mais importantes são: familiaridade e risco. A Familiaridade está relacionada ao conhecimento, a expectativas positivas que você tem em relação a algo, e a confiança é um processo que depende disso, é preciso tempo para que ela possa ser construída, você não confia em uma pessoa que você conheceu agora, essa confiança vem através

20 20 da convivência e da experiência que você vai tendo com o tempo, e esse tempo nos ajuda a acreditar e formar essas expectativas positivas. Já o conceito de risco se refere à expressão de maneira oportunista, de acordo com Robbins (2005) essa expressão se refere a fraqueza perante a confiança e isso pode levar ao desapontamento ou ao abuso, a confiança é a disposição de assumir um risco, quando confio em alguém penso que não foi ser traído e essa disposição para assumir esses riscos é comum em situações que envolvem a confiança. Robbins (2005) fala sobre as evidências que fundamentam esse conceito são elas: 1. Integridade: Que se refere à honestidade e confiabilidade; 2. Competência: Engloba as habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do indivíduo; 3. Consistência: Está relacionada à segurança, previsibilidade e capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra nas situações; 4. Lealdade: É a disposição de proteger e defender outra pessoa; 5. Abertura: Você acredita que a outra pessoa tem total confiança em você? A confiança é à base da liderança, quando a confiança é de alguma forma perdida faz com que todo grupo se desestabilize. Segundo Robbins: Parte da tarefa de um líder é trabalhar com as pessoas para identificar e solucionar problemas, mas o seu acesso ao conhecimento e ao pensamento criativo necessário para a resolução dos problemas vai depender do quanto às pessoas confiam nele. A confiança e a credibilidade modulam o acesso do líder ao conhecimento e a cooperação. (Robbins, 2005, p. 277) Logo, a liderança organizacional precisa definitivamente, ainda mais nos tempos em que estamos vivendo da confiança e com isso, vai ver os três tipos de confiança, como mostra Robbins (2005).

21 21 1. Confiança baseada na Intimidação: Essas são apontadas como as relações mais frágeis, qualquer ação impensada pode destruir um relacionamento, porque está totalmente embasada no medo, e só é funcional quando a punição é possível. (...) relação executivo-subordinado. Como funcionário, você tende a confiar em seu novo chefe, mesmo que haja pouca experiência para sustentar a confiança. O vínculo que gera essa confiança está na autoridade que o chefe possui e a punição que ele pode lhe impor caso você falte com suas obrigações de trabalho. (Robbins, 2005, p.279) 2. Confiança baseada no Conhecimento: Ela é previsível no que diz respeito ao comportamento que tem como resultado as interações. Quando recebemos informações fidedignas de alguém, podemos ter certa previsão de seus comportamentos, essa confiança tem como base as informações, não a intimidação, claro que este conhecimento vai se dar ao longo do tempo, só a experiência constrói esse conhecimento. Podemos relatar que é mais difícil a quebra da confiança já que está baseado em um conhecimento prévio, qualquer comportamento inconsistente pode ser perdoado, pois sabem de certa forma o que podem esperar um do outro, com muita dificuldade essa relação seria destruída por alguma violação. 3. Confiança baseada na Identificação: Pode-se dizer que este é o nível mais alto da confiança, pois existe uma relação emocional entre as partes. As partes entendem as intenções umas das outras e colocam em prática, ao ponto em que uma parte pode agir em nome da outra, existe uma lealdade. Podemos encontrar esse tipo de confiança ocasionalmente nas organizações entre pessoas que trabalham juntas há muito tempo e possuem tanta experiência comum que se conhecem mutuamente por dentro e por fora. Esse tipo de confiança que os executivos buscam nas equipes. Os membros estão tão identificados e confiantes entre si que são capazes de antecipar as ações dos outros e agir livremente em seu nome. (Robbins, 2005, p. 280)

22 22 Além disso, podemos verificar alguns princípios para a criação da confiança e da desconfiança. Baseada em Robbins (2005), são elas: A desconfiança que destrói totalmente a confiança; A confiança que gera confiança; O crescimento que muitas vezes mascara a própria desconfiança; A redução de pessoas testa o grau mais elevado da confiança; A confiança que aumenta a coesão; A desconfiança que destrói um grupo; A desconfiança que geralmente diminui a produtividade; 2.1 Competências da liderança A competência é quando temos que lidar com alguns tipos de dificuldades e conseguimos. Segundo Mussak: Do ponto de vista operacional, a competência é a capacidade de atingir os resultados desejados, no menor tempo e com a menor utilização de recursos, que podem ser de qualquer tipo. (Mussak, 2003, p.53) Pode-se dizer que a competência é fundamental e pode ser relacionado ao desempenho superior para resolução de alguma tarefa ou de algumas situações, logo o conceito de competência pode ser embasado pelo CHA (conhecimento habilidade atitude). O conhecimento seria relacionado a uma série de informações que as pessoas assimilam e estruturam ao longo de sua vida, é a forma de juntar os saberes com as experiências adquiridas. A habilidade está relacionada à aplicação do conhecimento que se adquiriu e fazer um uso produtivo deste, fazer a utilização desse conhecimento na prática para a execução de um propósito específico.

23 23 A atitude está relacionada aos aspectos sociais e de afeto, ligado em específico ao trabalho, que na maioria das vezes são complexos das pessoas que afetam de certa forma seu comportamento, logo, determinam a escolha da trajetória da ação pessoal. 2.2 Motivação e liderança Podemos colocar motivação como algo complexo, e definimos como uma mobilização que o organismo tem para uma ação, e acontece em uma relação com o ambiente, a necessidade e o objeto de satisfação. A importância da motivação pata Soto é definida como: A motivação está construída por uma rede complexa de interrelações, complexidade que se manifesta na diversidade da terminologia empregada e na pluralidade das construções teóricas dedicada a descrever, explicar e interpretar o fenômeno da motivação. (Soto, 2005, p.118) A motivação é como uma pressão interna devido a uma necessidade, e sua importância se estende a entender o comportamento humano para alcançar determinadas metas, e a necessidade de alcançar tais metas podem ter vários nomes, como impulsos, desejos, necessidade, entre tantos outros. Já para Robbins a definição de motivação seria: Vamos definir motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. (Robbins, 2005, p.132) Várias teorias são apresentadas para encontrar a base, a origem para esse processo, segundo Soto (2005) são elas: Teorias dos Instintos; Teoria da necessidade ou impulso geral da atualização do organismo; Teoria psicodinâmica ou psicanalítica; Teorias neofreudianas;

24 24 Teoria da afetividade; Teoria da disparidade; Teoria do despertar; Teoria da redução da tensão; Teoria da contradição; Teoria da integração; Teoria do equilíbrio; Teoria da dissonância cognitiva; Teoria da auto-realização; Teoria das necessidades aprendidas; Teoria da instrumentalidade, intencionalidade ou da expectativa do resultado; Com todas essas teorias vemos como é importante a motivação e quão complexa é o seu estudo, ela seria algo que vem de dentro de cada um, é interno de cada ser humano, as pessoas podem nos estimular, mas motivação é de dentro para fora logo, para a liderança é fundamental, incentivar a motivação nas pessoas, essa tarefa pode levar algum tempo e a liderança deve insistir no reforço de estímulo, para fazer com que seus liderados estejam sempre motivados para execução de suas tarefas. 2.3 Poder e liderança No capítulo anterior vimos às teorias e suas especificidades, essas teorias possuem um grande valor explicativo, elas podem explicar como se deu o surgimento do líder, mas infelizmente não faz uma previsão de futuros líderes e mostrar a capacidade que o líder tem. Iniciaremos com a definição de poder, segundo Robbins seria: O poder diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. Esta definição implica um potencial que não precisa ser realizado para ser eficaz e uma relação de dependência. (Robbins, 2005, p.302)

25 25 Podemos definir o poder como uma capacidade ou potencial, o poder pode existir e não ser exercido, uma pessoa pode ter o acesso ao poder e não utiliza-lo, e o aspecto mais importante seria o da função de dependência. A relação entre o poder e liderança, é que o poder se refere na relação de dependência, já a liderança requer um equilíbrio entre os objetivos do líder e de seus liderados, além de exercer influência direta em seus liderados. Agora vamos abordar o poder do líder e observar o porquê seus seguidores o seguem, isso é muito complexo mais vamos observar através de três perspectivas. O primeiro seria o poder coercitivo, quer seria os seguidores seguindo seu líder pode medo, sentem medo por não saber o que vai acontecer se não cumprirem o que foi determinado, logo podemos colocar seu compromisso como superficial, são funcionários insatisfeitos, que funcionam a base de ameaças. O segundo seria o poder da utilidade, estes estariam voltados para benefícios, se fizerem algo vão ter um ganho com isso. Os seguidores possuem algo que os líderes querem e vice-versa. Os liderados estão focados em que seus líderes vão fazer algo por eles, se fizerem sua parte. O terceiro seria o poder baseado nos princípios, esta se relaciona ao poder que uma pessoa tem sobre a outra, porque algumas pessoas acreditam em si e no que propõem a fazer, são respeitadas e tem a admiração das pessoas, fazem o que o líder deseja por espontânea vontade, de forma sincera. Como mostra Covey: O poder baseado em princípios ocorre quando tanto líderes como os seguidores acreditam sinceramente na causa ou finalidade ou objetivo. (...) No poder baseado em princípios o controle é aparente, mas não é externo; é autocontrole. O poder é criado quando os indivíduos percebem que seus líderes são honrados, e assim acreditam neles, são inspirados por eles, acreditam profundamente nos objetivos por eles comunicados, e desejam ser liderados. (Covey, 2002, p.88)

26 26 Definidas as três perspectivas do poder podemos verificar as táticas que os líderes usam para transformar o poder em ação, quais são suas opções de influência, baseado em Robbins (2005) as táticas são: Legitimidade; Persuasão racional; Apelo inspirativo; Consulta; Troca; Apelos pessoais; Insinuação; Pressão; Coalizão; Podemos observar que algumas táticas são eficientes e outras não, mas na verdade o que procuramos destacar que a liderança precisa fazer uma opção em usar ou não este poder, essa opção será limitada pelo líder, logo ao optar por fazer uso do poder, este deverá usar da melhor forma possível.

27 27 CAPÍTULO III A IFLUÊNCIA DA LIDERANÇA As pessoas estão vivendo constantes transformações, tentando de certo modo acompanhar o desenvolvimento das organizações, elas estão vivendo constantes transformações e com elas existem as relações interpessoais que precisam acompanhar esse desenvolvimento. Em qualquer lugar precisamos dessas relações, e com elas a existência de um líder se faz necessária, a liderança não surge somente pelo desejo de ser um líder e sim de uma influência entre a liderança e liderados, uma troca, as pessoas se afirmam nessa posição ou não. A liderança é dinâmica e envolve a relação entre as pessoas, ela persiste em sua duração pela necessidade das pessoas, o conhecimento do líder, a forma dessa liderança lidar com seus liderados é o que o torna necessário, com uma duração e não necessário só pelo momento. O líder precisa mudar com a organização, ele precisa se renovar sempre, estar à frente, pois a competitividade de hoje é muito grande. Antes a liderança era focada em delegar tarefas, essa era a prioridade, hoje, a liderança influência, delega tarefas, se importa e tem cuidado com os seus liderados, esse é um líder que o mercado quer e que realmente deve ser. O líder deve dar oportunidade para as pessoas, deve observar, atrair a atenção para um mundo de possibilidades para que outras pessoas atinjam objetivos maiores, faz com que haja mudança para nos tornar pessoas melhores onde gere valores fundamentais para nós mesmos, para a própria organização e para pessoas que estão em nossa volta. Hoje o líder influencia e foca o reconhecimento da equipe e não em uma só pessoa, esse trabalho coletivo que move a liderança, essa habilidade da liderança deve ter influência em várias pessoas, pois se fosse uma só, não conseguiria atender a todas as necessidades, a liderança deve conquistar as pessoas para que todas andem juntas, com um mesmo objetivo, a comunicação é muito importante e essencial na influência mútua.

28 28 A liderança deve sempre estar consciente de que suas ações influenciam de forma direta as pessoas que estão em sua volta, logo, todo cuidado para deliberar deve ser tomado e agir com prudência em tudo que for fazer Teorias da liderança, abordagens inspirativas. Existem duas teorias que vão tratar da liderança no âmbito de ver o líder como alguém que influencia e inspira seus liderados por meio da forma de ser, de agir, de se expressar, são elas: liderança carismática e liderança transformacional. Liderança carismática: Quem segue este tipo de liderança tem seu líder como herói, com capacidades extraordinárias olhando para seu comportamento, sua forma de agir. De acordo com estudos que foram feitos conseguiram identificar cinco características pessoas de um líder carismático para o não carismático, de acordo com Robbins (2005) elas são: Carismáticos tem uma visão; Estão dispostos a correr riscos por essa visão; São sensíveis ao ambiente; São sensíveis para as necessidades dos liderados; Exibem comportamento fora do comum; A liderança carismática influencia seus liderados através de quatro etapas. O líder articula uma visão atraente, e essa visão da ao liderado uma continuidade de trabalho, proporcionando uma visão do presente para o futuro. Essa liderança comunica essas expectativas e passa a confiança que os liderados precisam, logo, acorda a autoestima e a autoconfiança desses liderados, em seguida o líder comunica esse novo sistema de valores dando um exemplo de comportamento para que seus liderados sigam, enfim, a liderança faz muitos sacrifícios e passa a ter um comportamento não convencional para passar aos seus liderados uma convicção de sua visão. A

29 29 visão é muito importante para o líder carismático e de acordo com Robbins ela é definida como: Uma visão tem uma imagem clara e instigante que oferece uma forma inovadora de melhoria, que reconhece e se fundamenta nas tradições, e se conecta às ações que as pessoas podem realizar para fazer a mudança. A visão aproveita a energia e as emoções das pessoas. Se devidamente articulada, pode gerar o entusiasmo que as pessoas sentem pelos esportes e por outras atividades de lazer, trazendo essa energia e esse compromisso para o ambiente de trabalho. (Robbins, 2005, p.282 e 283) Com essa visão de Robbins (2005) podemos ter uma ideia da liderança carismática, mas Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) falaram sobre cinco habilidades da liderança carismática, são elas: 1- Sensibilidade aos contextos mais apropriados ao carisma ênfase na avaliação crítica e detecção de problemas. 2- Capacidade de visão ênfase no pensamento criativo para aprender e pensar sobre mudanças profundas. 3- Comunicação trabalho com aspectos linguísticos orais e escritos. 4- Administração da imagem- ênfase no exemplo, aparência, linguagem corporal e habilidades verbais. 5- Concessão de poder- ênfase em comunicar expectativas de alto-desempenho, melhorar a participação nas tomadas de decisão, afrouxamento de qualquer restrição burocrática, definição de metas significativas e estabelecimento de sistemas apropriados de recompensas.(schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999, p.234) Podemos chegar à conclusão de que existem vantagens e desvantagens da liderança carismática, a vantagem seria que cada vez mais estão fazendo pesquisas e estas revelaram que existe uma forte relação em liderança carismática, o alto desempenho e a satisfação de quem está sendo liderado, esses se sentem motivados no trabalho. Por outro lado, a desvantagem seria que em outras pesquisas mostram que o carisma não pode ser generalizado e algumas empresas passam por crises com a liderança carismática, logo, essa liderança pode de alguma forma comprometer a organização.

30 30 A outra teoria que vai tratar da liderança é a liderança transformacional, ela traz a diferença entre os líderes transformacionais e os transacionais. A liderança transacional faz com que seus liderados fiquem motivados através de metas, trazendo esclarecimento sobre os papéis exercidos e as exigências das tarefas. Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn: A liderança transacional envolve trocas diárias entre os líderes e os subordinados e é necessária para que se consiga um desempenho de rotina de comum acordo entre líderes e subordinados. (Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999, p.234) A liderança transacional segundo Bowditch e Buono (2004) faz uma relação entre o líder e o liderado, como se fosse um processo de troca de favores, na verdade um trabalho com recompensas específicas. Já a liderança transformacional exerce uma função que faz com que seus seguidores possam ir além de seus próprios interesses para o bem da organização e é capaz de causar um efeito enorme em seus liderados, essa liderança é mais específica e causa emoções em seus liderados fazendo com que estes atinjam metas maiores. Schermerhorn, Hunt e Osborn, fazem a seguindo definição de liderança transformacional: A liderança transformacional vai além desta rotina de realização. (...) a liderança transformacional ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses dos seus liderados, quando geram a conscientização e a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e quando incentivam os liderados a olhar além do seu próprio interesse, vendo o bem dos demais.(schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999, p.235) Para Bowditch e Buono (2004) a liderança transformacional parece ter certa habilidade de empatia, de modo a se tornar fundamentais para outras pessoas. Essa liderança pode ser dividida em quatro dimensões segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn são elas: Carisma, inspiração, estímulo intelectual e consideração individualizada. O carisma oferece uma visão de missão e insinua orgulho, respeito e confiança de seus liderados.

31 31 A inspiração passa grandes expectativas, coloca propósitos importantes de modo simplificado. O estímulo intelectual é a inteligência, a resolução de problemas. A consideração individualizada proporciona uma atenção pessoa, trata os indivíduos de forma singular. Enfim, a liderança transacional e a transformacional não são opostas, no que se refere a objetivos. A liderança transformacional é construída de certo ponto em cima da transacional, pois faz com que os liderados possam ir além daqueles esforços e questionem as visões estabelecidas até mesmo pelos próprios líderes. Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn:...a liderança transformacional opera em combinação com a liderança transacional, a qual é semelhante à maioria das abordagens tradicionais de lideranças mencionadas antes; os líderes precisam de ambas as lideranças transacional e transformacional para serem bem-sucedidos, assim como precisam de ambos, gerenciamento e liderança. (Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999, p.235) 3.2 Enquadramento O enquadramento é muito importante para a figura da liderança, pois nele é usado às palavras para dar forma aos seus significados e com isso fazer com que seus liderados fiquem inspirados, este conceito é de fundamental importância para liderança nos dias atuais, porque os ambientes de trabalho hoje se encontram muitas vezes caóticos e difíceis de serem compreendidos e os líderes trabalham exatamente nesses ambientes, logo, a liderança pode fazer uso da linguagem para influenciar a percepção de seus liderados, dos acontecimentos, crenças, causas e consequências, além disso, podem propiciar uma visão de futuro. O enquadramento proporciona que o líder possa influenciar seus liderados a perceberem os problemas, a forma que esses vão ser entendidos e até mesmo lembrados, para que possam ter uma solução para esses problemas. Segundo Robbins o enquadramento é:

32 32 O enquadramento é a maneira de utilizar a linguagem para administrar significados. É a forma de os líderes influenciarem a maneira como os eventos serão vistos e compreendidos. Esse processo envolve a seleção e o destaque de um ou mais aspectos de um tema em detrimento dos demais. (...) Portanto, enquadramento é uma arma poderosa para os líderes influenciarem seus liderados sobre como ver e interpretar a realidade. (Robbins, 2005, p.281) 3.3 Inteligência emocional e liderança Neste tópico vamos abordar a inteligência emocional, que nos dias de hoje vemos como o melhor indicador de quem irá surgir como um líder, e Robbins (2005) trás cinco componentes, são eles: autoconsciência, autogerenciamento, automotivação, empatia e habilidades sociais. A autoconsciência seria demostrada através da autoconfiança. O autogerenciamento seria a capacidade de lidar com mudanças e ambiguidade. A automotivação está relacionado a busca de conquistas e o comprometimento. A empatia é a busca de talentos, sensibilidade multicultural e trabalhos voltados para os clientes e consumidores. As habilidades sociais são voltadas para os esforços que geram mudanças e da competência de liderar equipes. Na verdade esses componentes fazem com quem tenha seja excelente em seu desempenho e algumas pesquisas mostram que quanto mais o indivíduo vai subindo na hierarquia da organização, maior é sua inteligência emocional, e isso pode ser a razão de seu sucesso. Dentro da organização, a liderança deve lidar com diferentes tipos de pessoas e identificar essas especificidades para ser bem-sucedido em atividades que estão exercendo e administrar determinados sentimentos, emoções é muito desafiador, muitas vezes nos deparamos com essas emoções que nos envolvem muito, logo, é necessário saber lidar com esses sentimentos. A Inteligência emocional segundo Robbins:

33 33 A inteligência emocional tem demostrado estar positivamente relacionada ao desempenho no trabalho em todos os níveis, mas parece ser mais relevante nas funções que demandam um alto grau de interação social. Evidentemente, é isto que constitui a liderança. (Robbins, 2005, p.287) Podemos concluir esse tópico falando que a inteligência emocional se refere ao indivíduo em relação às pessoas e em relação consigo mesmas, logo, o indivíduo com inteligência emocional tem o poder de influenciar as pessoas com maior facilidade Papéis contemporâneos da liderança Com tudo que foi exposto neste capítulo, podemos verificar a grande influência que a liderança tem, logo neste último papel da liderança, vamos fazer um levantamento dos três aspectos da liderança, são eles: liderança de equipes, programas de mentores e a autoliderança. Liderança de equipe Vamos começar com a liderança de equipe que vem sem se relacionando cada vez mais com o contexto de equipes, o papel do líder é importante para as equipes e se diferencia da liderança propriamente dita como normal. Alguns líderes tiveram o surgimento na fase do individualismo e estes não estavam prontos para enfrentar a liderança de equipes. Na verdade, o maior desafio da liderança para os executivos era ter um líder de equipe que pudesse ser eficaz. Segundo Robbins, o líder de equipe precisa: Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência para compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e compreender o momento certo para intervir. Os líderes eficazes dominaram a dificuldade de agir com equilíbrio e saber quando deixar a equipe sozinha e quando se deve interceder. Os líderes novatos podem tentar manter controle demasiado quando a equipe precisa de mais autonomia ou deixar seus membros desamparados quando eles precisam de apoio e ajuda. (Robbins, 2005, p.287)

34 34 O trabalho de equipe tem como base principal duas prioridades, segundo Robbins (2005), que seria administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo de equipe, logo podemos dividir essas prioridades em quatro papéis determinados: - Elementos de ligação com os componentes externos: A liderança se representa perante o grupo, oferece os recursos que precisam, tornam claras as expectativas e passa informações para a equipe que foram colhidas externamente. - Solucionadores de problemas: Quando a liderança se reuni com sua equipe para encontrar soluções para alguns problemas detectados, a liderança vai aprofundar as questões, permitindo assim seus liderados exporem seus problemas e ainda consegue alguns recursos externos. - Administradores de conflitos: Essa liderança vai ajudar no processamento de conflitos dentro da equipe, determinando os geradores desse conflito, logo essa liderança minimiza aspectos destrutivos que podem ser gerados pelo conflito. - Treinadores: Determinam os papéis e expectativas, fazendo o que for necessário para que a equipe melhore cada vez mais seu desempenho. Programa de mentores O segundo seria o programa de mentores, logo, vamos fazer a definição de mentor, que seria um funcionário mais antigo que dar suporte aos funcionários menos experientes e muitas vezes até patrocina esses funcionários, podemos dizer que esses funcionários menos experientes seriam protegidos. Segundo Robbins, o papel do mentor seria: O papel do mentor inclui a instrução, o aconselhamento e o patrocínio. Como instrutores, os mentores ajudam a desenvolver as habilidades de seus protegidos. Como conselheiros, oferecem apoio e ajuda para forjar a autoconfiança deles. E como patrocinadores, os mentores intervêm ativamente em prol de seus protegidos, buscando obter para eles atribuições de destaque e usando a política para lhes conseguir promoções e aumentos salariais. (Robbins, 2005, p.288)

35 35 Podemos destacar que mentores que são bem-sucedidos, eles ajudam, apoiam, escutam, se mostram interessados e preocupados com problemas relacionados a seus protegidos, eles são ótimos professores e passam suas ideias com clareza. Eles apontam para seus protegidos o caminho que eles devem seguir para conseguir sobreviver e se destacar na empresa, eles ouvem as ideias que seus protegidos muitas vezes ficam receosos de apresentar aos seus superiores, esse mentor vai representar seu protegido junto à organização. Várias empresas nos dias atuais possuem o programa de mentores para os funcionários novos ou então aqueles que apresentam um potencial de crescimento, pois é um excelente apoio para esses funcionários, eles motivam e podem ficar mais satisfeitos na organização. Essa relação entre mentor e seu protegido tem a tendência de dar certo quando esse mentor não é o chefe do protegido, pois essas relações podem muitas vezes causar conflito e limitam a abertura que um pode ter em relação ao outro. O benefício que teria em um mentor ser o líder seria que este poderia atingir diretamente pessoas com o nível hierárquico abaixo do dele, fazendo com que esses colocassem seus sentimentos e suas atitudes, eles colaboram para minimizar os conflitos, já que os protegidos passam para os seus mentores os primeiros sinais de conflito, já que estes possuem um excelente canal de comunicação, além de o mentor passar toda sua experiência para esses funcionários. Os mentores tem a tendência de escolherem seus protegidos de acordo com si próprios, fazendo referencia à vida de um modo geral. Autoliderança Para finalizar, abordamos a autoliderança que seria a liderança de si mesmo, quando a pessoa é capaz de controlar seu comportamento e pra isso existem alguns processos. Os líderes bem-sucedidos colaboram para o desenvolvimento da autoliderança, fazendo com que suas necessidades de um

36 36 líder sejam diminuídas, para criar esses líderes Robbins coloca algumas sugestões, são elas: 1. Seja um modelo de autoliderança. Pratique a autoobservação, a auto-orientação e o auto-reforço e fixe metas pessoais desafiadoras. Demonstre tais comportamentos e encoraje os outros a fazerem o mesmo. 2. Estimule os funcionários a fixar metas próprias. Ter metas quantitativas e específicas é fundamental para a autoliderança. 3. Estimule o uso de auto-recompensas para fortalecer e encorajar comportamentos desejáveis. Em contrapartida, a autopunição só deve ocorrer nas situações em que o funcionário tenha sido desonesto ou destrutivo. 4. Crie padrões positivos de pensamento. Encoraje os funcionários a pensar positivamente e a conversar com si mesmos para estimular a motivação. 5. Crie um clima propício à autoliderança. Replaneje o trabalho para aumentar as suas recompensas naturais e concentre-se nestes aspectos gratificantes do trabalho para aumentar a motivação. 6. Encoraje a autocrítica. Encoraje as pessoas a serem críticas acerca de seu próprio desempenho. (Robbins, 2005, p.290) A base da autoliderança está em que as pessoas podem fazer, ser responsáveis sem ter um chefe para ditar regras, todas as pessoas podem controlar seus comportamentos e exercer perfeitamente a autoliderança, e este conceito aumentou muito com o uso das equipes. Logo, a autoliderança é importante fazendo com que funcionários parem de ser dependentes e tenham autonomia. Concluímos com a definição de autoliderança feita por Blanchard: Assim como líderes devem passar do comando e controle para a formação de parcerias para o desempenho, liderados também devem passar de meros receptores passivos das ordens dos outros para uma posição em que tomam a iniciativa e são líderes de si mesmos. Se o papel fundamental de líderes situacionais é formar uma parceria com seu pessoal, o novo papel do pessoal é formar uma parceria com seus líderes. Autoliderança é isso. (Blanchard, 2011, p.126) Logo, os papéis da liderança são fundamentais para o entendimento de suas funções, além de determinar características específicas destes papéis de liderança.

37 37 CONCLUSÃO Em todo tipo de interação, nas relações interpessoais, relações humanas de forma geral onde existem grupos, equipes, encontramos uma grande necessidade da figura do líder, na verdade, sempre foi exigida a presença da liderança, para guiar, esclarecer e iluminar o caminho a ser percorrido para alcançar o objetivo proposto, a figura da liderança tem em sua essência apontar para metas ou objetivos futuros, seu interesse está voltando no que ainda está por vir. Como foi colocado nos capítulos estudados nesse tema, estão ocorrendo muitas mudanças no mundo e no ser humano, essas transformações acontecem todo dia, a cada instante e isso vem acontecendo também dentro das organizações, trazendo à tona a necessidade da figura do líder, essa figura passa a ser primordial para que a empresa seja bem sucedida, a confiança, os valores, as ações da liderança tem influência direta na vida de seus liderados. Essa influência que a liderança exerce está totalmente ligada aos objetivos da empresa, na verdade a liderança é um processo de influenciar pessoas no sentido de agir de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa, é a capacidade de levar o indivíduo a cooperar de forma espontânea, a liderança trás um poder sólido e sustentável. Logo, a liderança deve tomar cuidado com essa influência, pois toda ação tem uma reação podendo ser negativa ou positiva para organização. Nos assuntos abordados anteriormente vimos como a evolução da figura do líder vem tomando proporções maiores durante os últimos anos, sua valorização foi um fator muito importante que vem contribuindo para a sociedade de forma geral, visto que se a liderança exerce sua função de maneira correta, se suas habilidades, talentos e visão estão de acordo com a cultura da empresa a consequência será o sucesso da organização. A liderança deve sempre incentivar, orientar, se preocupar com seus liderados, ter uma postura, encarar os desafios, minimizar os conflitos, questionar, ajudar, administrar da melhor forma possível, fazendo com que liberte a criatividade das pessoas e além de tudo, buscar por futuros líderes. Se

38 38 a liderança não for comprometida, não for bem sucedida, seus liderados estarão inclinados a fracassar nas atividades propostas, a alcançar os objetivos que foram traçados, agora, se a liderança for bem sucedida, comprometida, seus liderados tendem a ter satisfação nas tarefas que estão realizando, se tornando mais produtivos, se empenhando mais, dando o melhor de si, logo, a consequência seria o sucesso da empresa. Assim, podemos dizer que o líder não é aquele que consegue o resultado através das pessoas, mas com as pessoas. Com isso, mostramos a resposta do problema inicial, cuja resposta é sim, a liderança influência sim as organizações, a problemática se resume no quanto é importante à figura do líder e o quanto ele influência as pessoas que estão em sua volta, sua influência vai além do que ele mesmo possa imaginar, as pessoas incorporam seus valores, suas atitudes, podendo até modificar a cultura que está estabelecida, esse é seu poder de influência, a liderança deve sempre saber lidar com as diferenças existentes, pois cada ser humano tem suas especificidades, a liderança deve ser digna da confiança de seus liderados levando-os ao comprometimento e o líder deve fazer com que exista uma motivação contínua nesses liderados em rumo ao sucesso e aos objetivos que devem ser alcançadas, isso gera um efeito dominó que será refletido no sucesso inevitável da organização.

39 39 BIBLIOGRAFIA CITADA BLANCHARD, Ken e os sócios fundadores e consultores associados das Empresas Ken Blanchard. Liderança de alto nível como criar e liderar: organizações de alto desempenho. Editora Bookman Companhia, BOWDITCH, James L. e BUONO, Antonhy F. Elementos de Comportamento Organizacional. tradução de José Henrique Lamendorf. 5. reimpr. Da 1. Ed. de São Paulo. Ed. Pioneira Thomson Leorning, COVEY. Stephen R. A Velocidade da Confiança O Elemento Que Faz Toda A Diferença. 3ª ed. Editora Campus, CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: Uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 12ª reimpressão. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro. Editora Elsevier, DUBLIN, Andrew J. e LEARNING, Cengage. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Editora Cengage Learning, MAXWELL, John C. 21Inefutáveis Lei da Liderança. Editora Plugme, MUSSAK, Eugenio. Metacompetência: uma Nova Visão de Trabalho e da Realização Pessoal. 1ªed. Editora Gente,2003. ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 11.ed. Editora Pearson Prentice Hall, São Paulo. SCHERMERHORN, Jr, John R., HUNT, James e OSBORN, Richard N. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 2ª ed. São Paulo. Editora Boorman, COVEY, Stephen R. Liderança Baseada em Princípios. 2ª ed. Editora Campus, SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional - O Impacto das Emoções. São Paulo. Editora Pioneira Thomson Learning, ZANELLI, José Carlos. Interação Humana e Gestão A construção psicossocial das organizações de trabalho. São Paulo. Casa do Psicólogo, 2008.

40 40 ANEXOS Índice de anexos Anexo 1 >> Grid de Liderança Baseado nas pesquisas de Blake e Mouton; Anexo 2 >> Cinco Dimensões da Confiança Baseado em Robbins (2005);

41 41 ANEXO 1 Está apresentado o Grid Gerencial, baseado nas pesquisas de Blake e Mouton. Fonte: Dia: 29/04/2012 às 09:48.