CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HELDENIO DINIZ

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1 CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HELDENIO DINIZ O IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN NAS ETAPAS DE VISTORIA E CONTRATAÇÃO NO PROCESSO DE LIGAÇÃO NOVA EM MÉDIA TENSÃO NA COMPANHIA ENERGÉTICA DO CEARÁ FORTALEZA 2013

2 HELDENIO DINIZ O IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN NAS ETAPAS DE VISTORIA E CONTRATAÇÃO NO PROCESSO DE LIGAÇÃO NOVA EM MÉDIA TENSÃO NA COMPANHIA ENERGÉTICA DO CEARÁ Monografia submetida à aprovação do curso de Administração de Empresas do Centro Superior do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de bacharelado em Administração. Professor orientador: José Júlio César Freitas da Silva Co-orientador: Ricardo Cesar de Oliveira Borges FORTALEZA 2013

3 2 D585i Diniz, Heldenio O impacto da implantação da Filosofia Lean nas etapas de vistoria e contratação no processo de ligação nova em média tensão na Companhia Energética do Ceará / Heldenio Diniz f. Orientador: Prof. Ricardo Cesar de Oliveira Borges. Trabalho de Conclusão de curso (graduação) Faculdade Cearense, Curso de Administração de Empresas, Filosofia Lean. 2. Produção enxuta. 3. Companhia Energética do Ceará. I. Borges, Ricardo Cesar de Oliveira. II. Título CDU 658 Bibliotecário Marksuel Mariz de Lima CRB-3/1274

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5 Dedico este trabalho a Deus, meus pais José Helder Diniz e Maria Elita Diniz e à minha esposa Eliane Maria de França Diniz. 4

6 5 AGRADECIMENTOS Esta dissertação não aconteceria se não fosse pela contribuição significativa de muitas pessoas que são do meu convívio. Só tenho a agradecer a Deus, à minha amada esposa Eliane Maria de França Diniz e meus filhos Anderson de França Diniz e Lucas de França Diniz que compreenderam a minha ausência durante minha jornada acadêmica. Agradeço também a cooperação de forma efetiva dos amigos de faculdade que durante o curso foram de muita importância para alavancar os ânimos nas horas difíceis, em especial aos amigos Guilherme Miranda, Wallison Lima, Daniel, Fagner Arruda, Flávio Abreu, Renato, Silla Romão, Ramiro, Patrícia, Mikailson, Fernandes, Eunice e Altair. Faço aqui um agradecimento especial ao meu professor orientador Julio Cesar Freitas que disponibilizou seu tempo, inclusive horas de seu lazer, para me dar a atenção que tanto necessitei. Quero registrar meu profundo agradecimento a todos os professores que certamente contribuíram para meu crescimento pessoal e profissional, dando subsídio para novas formas de pensar, possibilitando ver as coisas por vários ângulos. Poderia citar todos os professores da FaC, pois cada um deu sua contribuição durante todo o curso, mas agradeço em especial aos professores, Ricardo Borges, João Queiroz, Phryné Benayon, Francisco Almeida, Luís Carlos, Inácia Girão, Paulo Henrique, Marcos Falcão, Mônica Valesca, Mônica Gurgel, Eugênio Ximenes, Meirice e nossa Saudosa professora Eloisa Bezerra que nos deixou fisicamente, mas sempre estará em nossos corações. Agradeço ainda a meus pais José Helder Diniz e Maria Elita Diniz, que dentro de sua simplicidade conseguiram desde cedo me passar valores éticos e morais, valores estes que são os pilares de minhas decisões durante toda a vida. Fico muito grato também pela atenção e presteza do amigo Eduardo Guimarães, da Companhia Energetica do Ceará (Coelce), e da própria Coelce, que além da ajuda financeira foi uma das maiores impulsionadoras deste grande desafio de fazer um curso superior depois de 22 anos longe das salas de aulas.

7 Quanto mais eu sei, mais me dou conta de que nada sei. Sócrates 6

8 7 RESUMO A filosofia Lean é uma forma de pensar e agir sempre voltada para redução de desperdícios, seu foco principal é eliminar tudo aquilo que não agrega valor em uma cadeia produtiva, por isso que muitos a chamam de produção enxuta. É conhecido também como Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System - TPS) devido ter sua origem na Toyota em 1950 pelo seu engenheiro de produção Taiichi Ohno. Em um mercado competitivo, dinâmico e globalizado onde as mudanças ocorrem em grande velocidade, ficam obrigadas as empresas, independentemente de seu porte ou ramo de atividade, estarem atentas evitando colocar em risco seu poder de competitividade ou até mesmos deixar passar oportunidades de crescimento ou desenvolvimento. Esta pesquisa mostra que a Companhia Energetica do Ceará (Coelce) está atenta às mudanças do mercado, buscando sempre a melhoria contínua em seus processos. O objetivo deste trabalho é identificar o impacto da implantação da filosofia Lean no processo de ligação nova dos clientes em média tensão da Coelce, mais especificamente nas etapas de vistoria e contratação. Para chegar ao objetivo da pesquisa de natureza qualitativa e quantitativa foi realizada inicialmente uma pesquisa de tipologia bibliográfica com dados secundários fornecidos pela Área de Grandes Clientes da empresa. Após análise dos dados foi constatado que o impacto da implantação da filosofia Lean na empresa estudada foi positivo, sendo evidenciadas melhorias nos processos, com redução de tempo na execução dos mesmos. PALAVRAS CHAVES: Produção enxuta. Filosofia Lean. Melhoria contínua.

9 8 ABSTRACT The Lean philosophy is a way of thinking and acting always focused on waste reduction, it's primary focus is to eliminate everything that does not add value in a supply chain, so that many call lean production. It is also known as the Toyota System production (TPS) because they are based on Toyota in 1950 for his production engineer Taiichi Ohno. In a competitive, dynamic and globalized market, where changes occur very rapidly, companies are required regardless of size or field of activity be alert and avoid jeopardizing its competitive power, or until they pass or growth opportunities development. This research shows that Companhia Energética do Ceará (Coelce) is responsive to market changes, always seeking to continuous improvement in its processes. The objective of this work is to identify the impact of implementing the Lean philosophy in the process of connecting new customers to medium voltage Coelce, more specifically on the steps of inspection and contracting. To reach the goal of qualitative and quantitative research was conducted initially typology literature with secondary data provided by Area Major Clients of the company. After analyzing the data it was found that the impact of implementing the Lean philosophy in the company studied was positive being evidenced improvements in processes, reducing time in their implementation. KEY WORDS: Lean production. Lean philosophy. Continuous improvement

10 9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURAS PÁGINA Figura 1 Interrelação entre o Conceito de Qualidade e Gestão da Qualidade 16 Figura 2 Diagrama de Ishikawa 18 Figura 3 PDCA detalhado por etapa 19 Figura 4 Ciclo PDCA 20 Figura 5 Ciclo SDCA 21 Figura 6 Ciclo da melhoria contínua (PDCA e SDCA) 22 Figura 7 Lista de Símbolos 22 Figura 8 Diferença entre Fluxograma linear e funcional 23 Figura 9 Formulário de um plano de ação 25 Figura 10 Gráfico de Pareto Exemplo 26 Figura 11 Relação entre padronização e Kaizen 35 Figura 12 Dois tipos básicos de Kanban utilizados na Toyota 37 Figura 13 Sequência de preenchimento de um formulário A3 39 Figura 14 Fluxograma do processo de ligação nova em Média Tensão 46 Figura 15 Cronograma de implantação do Lean ligação nova 47 Figura 16 Mapa do Fluxo de Valor Vistoria Antes da implantação 48 Figura 17 Mapa do Fluxo de Valor Vistoria Após a implantação 49 Figura 18 Mapa do Fluxo de Valor Contratos Antes da implantação 50 Figura 19 Mapa do Fluxo de Valor Contratos Após a implantação 50 TABELAS Tabela 1 Base de dados para o gráfico de Pareto Exemplo da figura Tabela 2 Indicadores de Vistoria 53 Tabela 3 Indicadores de Contratos 55

11 10 GRÁFICOS PÁGINA Gráfico 1 Tempo Médio de Vistoria Coelce com linha de tendência 52 Gráfico 2 Tempo Médio de Vistoria Coelce Comparativo Anual 52 Gráfico 3 Tempo Médio de Vistoria Coelce Comparativo Semestral 53 Gráfico 4 Tempo Médio de Contratação Coelce com linha de tendência 54 Gráfico 5 Tempo Médio de Contratação Coelce comparativo anual 54 Gráfico 6 Tempo Médio de Contratação Coelce comparativo semestral 55

12 11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABRADEE ANEEL CK IMVP JIT LIB MIT TPS UC kva kw kv V SE AVT DAS GOM GOM-NET ASTEF VSM Associação Brasileira das Distribuidoras de Energia Elétrica Agência Nacional de Energia Elétrica Cículo Kaizen International Motor Vehicle Program Just In Time Lean Institute Brasil Massachusetts Institute of Technology Toyota Production System (Sistema Toyota de Produção) Unidade Consumidora quilovolt-amper quilowatt quilovolt Volts Subestação Atestado de Viabilidade Técnica Sistema corporativo Sistema corporativo Sistema corporativo Associação Técnico-Científica Eng. Paulo de Frontin Value Stream Mapping

13 12 SUMÁRIO 1 TRODUÇÃO QUALIDADE Processo PDCA/SDCA Padronização Fluxograma Plano de Ação Gráfico de Pareto LEAN (Produção enxuta) Objetivo e Definições Histórico Origem do termo Lean Adoção da expressão Lean Principais ferramentas Mapeamento do Fluxo de Valor ( Value Stream Mapping - VSM) Sistema 5S Kaisen Gemba Kanban Just In Time JIT Relatório A Cinco princípios da filosofia Lean Valor Fluxo de Valor Fluxo Contínuo Produção Puxada Perfeição ESTUDO DE CASO - COELCE Perfil organizacional Processo de Ligação nova Acompanhamento Implantação Lean Etapa de vistoria... 48

14 Etapa de contratação METODOLOGIA DA PESQUISA RESULTADO DA PESQUISA Análise do tempo médio da etapa de vistoria Análise do tempo médio da etapa de contratos CONCLUSÃO REFERÊNCIAS ANEXOS... 60

15 14 1 INTRODUÇÃO Independentemente da estratégia de uma empresa, seja de crescimento, manutenção ou desenvolvimento, toda ela deve estar sempre atenta em todos os pontos de vista que possibilitem colocar em risco seus objetivos ou imagem. Para estarem sempre preparadas para adversidades, exigência dos clientes ou variações no mercado, por isso devem ter processos enxutos facilitando superar as ameaças ou até mesmo aproveitar as oportunidades que por ventura venham a surgir. Inserir nos processos de uma empresa mecanismos que otimizem tempo e mão de obra é uma tarefa difícil de conseguir, quando conquistada tem que ser permanentemente acompanhada e reavaliada, buscando melhoria contínua no intuito de sempre fornecer produtos e serviços com qualidade que atendam às necessidades e expectativas dos clientes. Hoje as empresas tem a grande facilidade de informações e acesso às ferramentas utilizadas com sucesso em grandes empresas. Ferramentas estas podendo ser adaptadas para outras realidades, conforme ramo de atividade ou porte. Um exemplo com estas características é o caso da metodologia Lean que foi idealizada na empresa japonesa Toyota, a qual foi aplicada no processo de ligação nova dos clientes em média tensão da Companhia Energética do Ceará (Coelce), que será objeto de estudo deste trabalho. Em um mercado que a cada dia fica mais dinâmico e competitivo, passam a ter uma vantagem significativa as empresas que conseguem reduzir desperdícios na execução de seus processos, contribuindo na redução de custos de seus produtos, promovendo economia e satisfação aos clientes. Cada dia aumenta a necessidade das empresas aperfeiçoarem seus processos, até mesmo aquelas que já possuem uma grande vantagem competitiva estão sempre buscando a melhoria contínua de suas ações, como é o caso da empresa a ser estudada. Mesmo sendo a Coelce a única distribuidora de energia elétrica do Estado do Ceará e que tem os preços de suas tarifas reguladas pela Agencia Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), ela está sempre acompanhando empresas de referência, cenários e tendências, estando preparada para enfrentar a concorrência futura 1, buscando excelência em seus produtos, serviços e processos, fazendo algo a mais que o bom atendimento a seus clientes. 1 Desde 2005 já é possível algumas empresas instaladas no Estado do Ceará com características Elétricas estabelecida pela Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) comprar energia de outros fornecedores.

16 15 Para conseguir a tão desejada excelência toda empresa deve estar acompanhando de perto as ameaças e oportunidades que estão a sua volta, sempre procurando a inovação e o uso de ferramentas que possibilitem o melhor aproveitamento do tempo e força de trabalho. A implantação da filosofia Lean no processo de ligação nova em média tensão busca uma melhoria neste processo, gerando então a necessidade de resposta para a seguinte indagação: qual o impacto da implantação da metodologia Lean nas etapas de vistoria e contratação no processo de ligação nova dos clientes em média tensão da Coelce? O presente trabalho tem como objetivo, de uma forma geral, identificar o impacto da implantação da filosofia Lean no processo de ligação nova dos clientes em média tensão da Coelce, buscando mais especificamente analisar as principais providências para implantação da filosofia Lean nas etapas de vistoria e contratação no processo de ligação nova dos clientes em média tensão da Coelce, assim como avaliar os possíveis ganhos com a implantação da filosofia nas referidas etapas. A escolha da empresa Coelce para realização desta pesquisa teve vários fatos motivadores, o primeiro devido já existir em seu processo de ligação nova de clientes em média tensão implantada a metodologia Lean; segundo ao grande porte da empresa que é parte integrante de uma holding presente em 11 países e atuando em todo o Ceará, a qual contribui efetivamente para o desenvolvimento do Estado, tendo seu desempenho refletido na qualidade de vida da população cearense. O terceiro fator motivador foi a constatação de que, mesmo tendo sua origem em uma linha de produção de veículos automotivos da Toyota, a filosofia Lean está se disseminando cada vez mais em diversos ramos de atividade. Sendo este o motivo da maior adesão da filosofia Lean nas linhas de produção a nível mundial, mas nas últimas décadas vem crescendo significativamente sua aplicação também em serviços de diferentes atividades como afirma José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute Brasil (LIB), Lean funciona em diferentes contextos e negócios, trazendo resultados substanciais e provocando uma revolução nas empresas. A presente monografia será dividida em seis capítulos, sendo o primeiro voltado para introdução, o segundo sobre qualidade, onde será abordado algumas ferramentas, tais como PDCA, fluxograma, plano de ação e algumas definições, o terceiro capítulo será explanado sobre a filosofia Lean (produção enxuta), sua origem e objetivos, ferramentas e princípios, o quarto capítulo será feito um breve relato sobre a Coelce e as etapas do processo de ligação nova o qual foi estudado, ficando o quinto e sexto capítulos para a metodologia e resultados respectivamente, e em seguida a conclusão.

17 16 2 QUALIDADE Conforme o site BING (2013), a origem da qualidade foi na pré-história, pois desde então já existia a necessidade de produzir utensílios cada vez melhores, mesmo não utilizando na época o conceito de qualidade, já havia uma busca por ela. O conceito de qualidade passou a ser utilizado quando os artesãos começaram a vender as peças produzidas por eles. Percebe-se então, que a busca da qualidade não é recente, sua busca vem de longas datas, porém somente a partir da revolução industrial a customização dos produtos foi substituída pela padronização, dando início à produção em larga escala, exigindo uma padronização e inicia-se a produção em larga escala. O site BING (2013), afirma ainda que com essas mudanças também ocorreu uma grande evolução nos conceitos de controle de qualidade, cabendo a Ford 2 um papel importante. Foi dele a idéia de adotar um sistema padronizado de medidas para todas as peças, facilitando assim a montagem e eliminando o problema do erro dimensional 3. Desde as primeiras ações de Ford na busca do controle da qualidade até a atualidade, o conceito de qualidade teve várias modificações, passando a ser cada vez mais necessária a gestão da qualidade. Na figura, há a demonstração entre a relação conceito de qualidade e gestão de qualidade. Figura 1 Fonte: Miguel (2006) 2 Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, é considerado o primeiro a implantar um sistema de produção em série. 3 Erro comum na montagem artesanal da Ford Motor Company, em que o tamanho de um veículo era diferente do outro produzido sobre o mesmo projeto, esse erro ocorria devido as peças serem feitas por diferentes artesãos.

18 17 Vendo a qualidade pela ótica da economia, Deming (1997) define que qualidade é quando um produto ou serviço ajuda a alguém usufruindo de um mercado sustentável. Deming afirma ainda que o comércio depende da qualidade. Na realidade, a chave da motivação e da qualidade para cada um na organização é ter clientes bem definidos - numa extensão do significado da palavra "cliente", a pessoa externa que efetivamente compra ou usa o produto ou serviço final, também significa todo aquele para quem se fornece uma peça, um serviço ou uma informação; em outras palavras, para quem se fornece o resultado de um trabalho. (OAKLAND, JOHN P.19) Para que uma empresa produza produtos e serviços com qualidade é necessário o envolvimento de todos, em seus diversos níveis hierárquicos. John Oakland (1994.p.19) diz que: A qualidade precisa ser administrada, ela não acontece sozinha, efetivamente deve envolver cada pessoa que atua no processo e se aplica através de toda a organização. Na ótica de Campos (2004. P.2), Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente.... que atende perfeitamente... = Projeto Perfeito... de forma confiável... = Sem Defeitos... de forma acessível... = Baixo Custo... de forma segura... = Segurança do Cliente... no tempo certo... = Entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. 2.1 Processo De forma simplificada Werkema (1995) diz que um processo pode ser definido como um conjunto de causa que objetiva produzir um determinado efeito o qual pode ser um produto ou serviço. Podendo ser representado na figura 2 sendo conhecido como diagrama de causas e efeitos, diagrama espinha de peixe ou ainda diagrama de Ishikawa. Detalhado um pouco mais a definição de processo, Werkema (1995 p. 6) afirma que Um processo é uma combinação dos elementos equipamentos, insumos, métodos, ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo ou medidas, tendo com objetivo a fabricação de um bem ou fornecimento de um serviço. Endesa Brasil (2011 apud Hammer e Champy, 1994) descreve o processo como sendo um conjunto de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.

19 18 Para Ogerente (2013) um diagrama de causa e efeito representa a relação entre o "efeito" e todas as possibilidades de 'causa' que podem contribuir para esse efeito. Conforme o site Portaladm.adm.br (2013) o diagrama causas e efeitos ou diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em No entanto só em 1962, J. M. Juran, no QC Handbook, colocou o nome de do diagrama como sendo diagrama de Ishikawa. Figura 2 Fonte: Portaladm.adm.br (2013) 2.2 PDCA/SDCA Segundo Werkema (1995.p.17) O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização Conforme Werkema (1995 apud Campus, V.F.1992,1994) o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) tem as seguintes etapas: Planejamento (P) Esta etapa consiste em estabelecer as metas e o método para alcançar as metas propostas. Execução (D) Executar as tarefas como foram planejadas na etapa anterior e coletar dados para utilização na etapa seguinte, a de verificação, onde são de fundamental importância a educação e treinamento no trabalho.

20 19 Verificação (C) Fundamentado nos dados coletados na execução, faz comparativos com o resultado alcançado e meta estabelecida na primeira etapa. Atuação Corretiva (A) É nesta etapa onde deve atuar no processo em função dos resultados alcançados, tendo dois direcionamentos possíveis de atuação. Sendo o primeiro: definir o processo como padrão, caso o resultado obtido tenha sido favorável; e o segundo: agir diretamente nas causas que contribuíram para o não atingimento das metas estabelecidas. O PDCA é uma excelente ferramenta para controlar um processo onde tem a possibilidade de encontrar falhas ou oportunidades de melhoria, podendo o mesmo ser aplicado em processos simples ou mais complexos. A figura 3 mostra detalhado por etapa o uso do PDCA para solução de problemas. Figura 3 Fonte: Apresentação Coelce

21 20 A imagem mais comum que se vê do ciclo do PDCA é o da figura 4, onde cada giro do PDCA representa uma tentativa de atingir o resultado estabelecido, sendo os nove itens descritos na figura utilizados pela Coelce em suas ações de melhoria. Figura 4 Fonte: Endesa Brasil (2011) 2.3 Padronização Para Campos (1991, p.1) a padronização é uma atividade sistemática de utilizar padrões 4 nas empresas modernas e em todo o mundo é a ferramenta gerencial de maior importância. Campos afirma ainda que a padronização é um meio, pois o objetivo é conseguir melhores resultados e não sendo o método padronizado algo fixo, ele pode e deve ser melhorado, quando melhorado, os outros adotarão o método revisto. Como é descrito por Campos (1991, p.3): Padronizar é reunir as pessoas e discutir o procedimento até encontrar aquele que for melhor; treinar as pessoas e assegurar-se de que a execução está de acordo com o que foi condensado. Conforme Werkema (1995), para manter a meta padrão pode ser utilizado o PDCA neste intuito, assim como o plano que permite atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (Standard), o ciclo PDCA neste caso pode ser denominado de SDCA (figura 5). No entanto Werkema (1995.p.24, 25) diz que sobre o SDCA é importante ressaltar: 4 Documento condensado estabelecido para um objeto, sequência ou método com o objetivo de unificar e simplificar procedimento.

22 21 A meta padrão representa o resultado que desejamos atingir com nosso trabalho e o procedimento operacional padrão é o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para o alcance da meta padrão. Portanto, o sistema de procedimento operacional padrão da empresa é o próprio planejamento a partir do qual decorre todo treinamento operacional ou treinamento no trabalho. Werkema (1995) comenta ainda que na fase D estão os elementos indispensáveis para o cumprimento dos procedimentos operacionais, os quais são: treinamento no trabalho (On The Job Training), supervisão e auditoria. A etapa C consiste em acompanhar e verificar se a meta foi ou não alcançada, sendo feita a verificação no resultado final e não nos meios. Já a etapa A, de ação, cabe ser adotada ação corretiva, caso a meta não tenha sido atingida, sendo necessário fazer um tratamento detalhado das anomalias 5. Figura 5 Fonte: Endesa Brasil (2011) Conforme afirma Campos (1991), o padrão pode e deve ser melhorado, a figura 6 demonstra esta possibilidade, onde o padrão é melhorado e padronizado novamente, podendo ocorrer sucessivas vezes em busca da melhoria contínua. 5 Evento que foge do normal, isto é, resultado alcançado diferente do esperado. As anomalias não agregam valor, apenas custos. Por esta razão, devem ser eliminadas.

23 22 Figura 6 Fonte: Endesa Brasil (2011) Segundo Endesa Brasil (2011.p.24): A Melhoria Contínua promove o rompimento com a rotina, através de inovações. A conjugação do PDCA e do SDCA compõe a melhoria contínua e consiste em atender as necessidades do mercado através da melhoria dos processos e da manutenção dos resultados, levando a organização a um novo patamar de resultados. 2.4 Fluxograma Fluxograma é uma ferramenta que auxilia bastante o entendimento de uma tarefa e suas etapas, sua demonstração gráfica de forma padronizada contribui para este entendimento. A figura 7 mostra os símbolos mais utilizados, dentre outros: Figura 7 Fonte:

24 23 Citisystems (2013) define fluxograma como sendo uma representação gráfica de um processo para descrever passo a passo a natureza e o fluxo do mesmo. O objetivo é mostrar de forma simplificada o fluxo das informações e elementos, além da sequência operacional que caracteriza a atividade que está sendo executada. As formas mais comuns de fluxograma, segundo Citisystems (2013) são os do tipo linear e funcional, sendo o primeiro um diagrama que mostra a sequência de trabalho passo a passo que compõe o processo, contribuindo na identificação de possíveis retrabalhos, redundâncias ou etapas desnecessárias. O segundo tipo de fluxograma mais comum é o funcional que objetiva mostrar o fluxo de processo atual, assim como os envolvidos nas respectivas etapas. As linhas verticais ou horizontais são delimitadores das áreas de responsabilidades, demonstrando onde as pessoas ou grupo de pessoas se encaixam em cada sequência do processo e as relações com outro grupo. A figura 8 exibe a diferença entre os dois tipos: Figura 8 Fonte: Citisystems (2013)

25 24 Conforme Blogspot (2013), fluxograma é uma ferramenta de gestão que demonstra de forma gráfica por meio de símbolos e escrita, todas as etapas operacionais e sequenciais de um processo, permitindo seu entendimento e melhoria. Um fluxograma permite ainda a visualização dos momentos de decisão de um processo, assim como a identificação de quais as entradas e saídas. 2.5 Plano de Ação Para realização de melhorias ou correção de uma anomalia em um determinado meio é necessário que seja feito um plano de ação para atender a necessidade. O método 5W 1H é bastante usado na empresa estudada. Segundo Campus (1992.p.87) 5W 1H é um check list utilizado para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte da chefia ou dos subordinados. Campus (1992) descreve os detalhes do método 5W 1H, os 5W como sendo: WHAT - que - (Assunto) Que operação é esta? WHO - quem - Quem conduz a operação? Qual o departamento responsável? WHERE - onde - Onde a operação será conduzida? Em que lugar? WHEN - quando - Quando esta operação será conduzida? A que horas? Com que periodicidade? WHY - porque - Por que esta operação é necessária? Ela pode ser omitida? Enquanto que o H - HOW como (Método) Como conduzir esta operação? De que Maneira. A figura 9 representa um modelo de plano de ação utilizado na Coelce, onde o qual é acrescido uma coluna com indicador de cada meta, vale salientar que para cada meta deve ser feito um plano de ação.

26 25 Figura 9 Fonte: Endesa Brasil (2011) 2.6 Gráfico de Pareto Conforme Brasil (2011, p.86) O diagrama ou análise de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas. Sua utilização no controle da qualidade decorre de estudos do economista italiano Pareto, do economista americano M. C. Lorenz e do grande mestre da qualidade Juran. No final do século XIX, o economista Vilfredo Pareto observou que havia uma distribuição desigual de riqueza e poder na população total. Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza estava em mãos de 20% da população, e no início do século XX o economista americano Lorenz apresentou esta teoria de forma gráfica. O termo análise ou gráfico de Pareto deve-se ao Dr. J. M. Juran. Conforme instituto Brasil (2011) é necessário seguir os passos abaixo para a construção de um Gráfico de Pareto: Ordenar os dados de forma decrescente, do maior para o menor valor. Calcular o percentual (%) de cada ocorrência. Calcular o percentual acumulado (% acum) das ocorrências. Ao construir o gráfico, usar dois eixos: No primeiro, à esquerda, coloca-se o valor original da variável, em gráfico de barras. No segundo eixo, à direita, coloca-se o percentual acumulado, em gráfico de linhas.

27 26 A figura 10, cuja base de dados é a tabela 1 exemplifica o gráfico de Pareto, onde a soma das duas primeiras colunas se aproxima dos 80%, isto indica que as ações tem que ser prioritariamente nos problemas do website e atraso na entrega. O gráfico de Pareto ainda pode ser estratificado por problema, no exemplo poderia estratificar individualmente o problema no website relacionando todos os itens deste problema até encontrar os itens que mais contribuíram para o elevado índice de reclamações no website, logo que detectado o maior vilão, deve ser feito um plano de ação para correção, priorizando os itens mais significativos.. Figura: 10 Fonte: Endesa Brasil(2011) Tabela 1 Fonte: Endesa Brasil(2011)

28 27 3 LEAN (Produção enxuta) A palavra Lean tem sua origem do inglês e significa enxuto, é abordado de várias maneiras por alguns autores ou especialistas do tema, uns abordam o Lean como sendo um sistema, outros como uma filosofia ou metodologia. Outra abordagem também muito utilizada é o termo produção enxuta (Lean production), no entanto no presente trabalho fará referência ao Lean como sendo uma filosofia, tendo como base o Lean Institute Brasil (2013), grande referência do Lean no Brasil, fato comprovado pelas bibliografias pesquisadas 6, onde a maioria das edições brasileiras sobre o assunto tem a participação do instituto. 3.1 Objetivo e Definições Dennis (2008) afirma que o principal objetivo do Lean é aumentar o lucro, reduzindo os custos e mantendo o preço fixo, tendo como fundamento a equação da nova economia, onde diz que Preço (fixo) Custos = Lucro, diferentemente da antiga equação a qual descreve que Custo + Margem de lucro = Preço. Para o Lean Institute Brasil (2013), Lean é uma filosofia e estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos. A filosofia Lean procura fornecer consistentemente valor aos clientes com os custos mais baixos (PROPÓSITO) através da identificação de melhoria dos fluxos de valor primário e de suporte (PROCESSOS) por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa (PESSOAS). O foco da implementação deve estar nas reais necessidades dos negócios e não na simples aplicação das ferramentas Lean. Lean tem como principal objetivo reduzir o máximo possível ou até mesmo eliminar as atividades que não agregam valor ao produto ou serviço final. Lean tem como principal fundamento a produção enxuta, sendo conhecida também como Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System - TPS), Lean Manufacturing, Produção Lean ou ainda Lean Thinking. Para Dennis (2008, p. 31) produção Lean é: 6 DENNIS, Pascal. Produção Lean Simplificada, WOMACK; JONES; ROOS: A Máquina que Mudou o Mundo, MARTICHENKO, Robert O. Tudo que Sei Sobre Lean Aprendi no 1º Ano da Escola, SHIMOKAWA, KOICHI. O Nascimento do Lean e o site do próprio Lean Institute BRASIL:

29 28 A produção Lean, também conhecida com Sistema Toyota de Produção, representa fazer mais com menos menos tempo, menos espaço, menos esforço humano, menos maquinário, menos material e, ao mesmo tempo, dar aos clientes o que eles querem. Quando uma empresa tem a cultura de sempre estar buscando melhorar seus processos, aprender novas técnicas e novas formas de fazer, esta empresa pode ser considerada uma empresa Lean. Para Martichenko (2012.p.xvi) Quando criamos o ambiente de melhoria contínua e aprendizado contínuo, é isso que chamamos de empresa Lean. 3.2 Histórico Segundo Dennis (2008) produção Lean teve seu inicio em 1950 após a visita que o então jovem engenheiro japonês Eiji Toyoda e sua comitiva a Ford, em Detroit, em meio a uma crise japonesa que também afetava a empresa Toyota Motor Company, fundada por sua família em Durante treze anos de esforço a Toyota era muito aquém do desempenho da produção da fabrica Rouge da Ford, que na época era o maior e mais eficiente complexo manufatureiro do mundo, Eiji tomou a Rouge como referência e estudou cada detalhe do complexo. Eiji Toyoda ao retornar ao Japão juntamente com Taiichi Ohno, considerado um gênio de produção, chegou a conclusão que o sistema de produção em massa não funcionaria no Japão, mas poderia ser melhorado e ajustado para a realidade japonesa. Assim nasceu o Lean criado por Taiichi Ohno com total apoio do Eiji Toyoda. Dennis (2008) afirma ainda que Taiichi Ohno deu vida ao Lean, mas foi estendido e aprofundado por vários praticantes excepcionais, tais como Hiroyuki Hirano que criou os 5S, Seiichi Nakajima, contribuiu com a Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance TPM) e Keniche Sekine com fluxo contínuo, e outros. Ghinato (2000.p.2), ratifica o que descreve Dennis (2008) a respeito do inicio da filosofia Lean, quando relata: O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, até que em 1956 o então engenheiro chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricas da Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram subutilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários. O ponto fundamental percebido por Taiichi Ohno no sistema fordista foi a existência de tarefas que não agregam valor, e começou a trabalhar fortemente em cima deste ponto, fazendo que todos os desperdícios fossem eliminados.

30 Origem do termo Lean Para o Lean Institute Brasil (2013) o termo Lean foi culminado ao final da década de 1980 em um projeto de pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística mundial. A pesquisa revelou que a Toyota havia desenvolvido um novo e superior paradigma de gestão nas principais dimensões dos negócios (manufatura, desenvolvimento de produtos e relacionamento com os clientes e fornecedores). Naquela época, a montadora japonesa não ficava entre as dez maiores do mundo, mas em 2009, a Toyota tornou-se a maior em volume de vendas, acumulando vitórias sucessivas ao longo dessas décadas, mostrando as vantagens e benefícios do sistema que desenvolveu. Não se trata de um conceito exclusivo da Toyota, podendo ser aplicado por empresas de qualquer negócio e em qualquer país ou região. Deve ser visto como um sistema de gestão para toda a empresa, tanto que o presente trabalho é um estudo da aplicação do Lean em uma empresa de características, ramo de atividade em um país com cultura totalmente diferente do pais de origem do Lean. 3.4 Adoção da expressão Lean A expressão Lean System, segundo o Lean Institute Brasil (2013) teve origem no final dos anos 80, quando foi fundado o International Motor Vehicle Program (IMVP), um programa de pesquisas ligado ao Massachusetts Institute of Technology (MIT), destinado a avaliar os rumos da indústria automobilística mundial. O IMVP, em um de seus primeiros trabalhos, realizou um estudo ambicioso orçado em cinco milhões de dólares e duração de cinco anos envolvendo noventa fábricas de montagem de automóveis de 14 países. O objetivo do estudo era mapear as melhores práticas da indústria automobilística mundial através de entrevistas com funcionários, acadêmicos, sindicalistas e funcionários do governo. Em 1989, o IMVP apresentou um relatório final da extensa e minuciosa análise setorial, evidenciando a notória superioridade da indústria automobilística japonesa. Basicamente o sistema de produção das empresas japonesas produzia carros com metade das horas-homens, metade do espaço fabril e com um terço dos defeitos dos carros produzidos pelas demais empresas. A produção enxuta (do original em inglês Lean ) foi o termo cunhado pelos pesquisadores do IMVP para definir este novo sistema de produção muito mais eficiente,

31 30 flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. As conclusões do estudo do IMVP foram posteriormente apresentadas em um livro chamado A máquina que mudou o mundo, que difundiu o Lean System em todo o mundo, livro este publicado em 1990 por Roos Womack e Jones para apresentar a análise e os resultados de uma pesquisa iniciada em Pela primeira vez os autores usam o termo Lean Manufacturing (Produção Enxuta) para caracterizar o Sistema Toyota de Produção (TPS sigla em inglês), que surgia como um novo paradigma, em contraponto à produção em massa. Em 1996, Womack e Jones publicam o livro Mentalidade Enxuta onde apresentam a continuidade dos estudos sobre produção enxuta. No livro, A Máquina Que Mudou o Mundo, ao qual se refere o Lean Institute Brasil (2013) menciona a grande vantagem da produção enxuta perante a produção em massa conforme relatam os autores Womack e James P. (2004.p.3) afirmando que: A produção enxuta (essa expressão foi definida pelo pesquisador do IMPV John Kraficik) é enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparação à produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço para fabricação, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também bem menos de metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos. 3.5 Principais ferramentas O Lean tem várias ferramentas como base, sendo algumas específicas para fabricação de produtos e outras que se adéquam tanto para produtos quanto para serviços, elencaremos algumas ferramentas que são bem utilizadas para serviços Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping - VSM) Segundo Lean Institute Brasil (2013), Mapa do Fluxo de Valor é uma representação visual dos fluxos de materiais e de informações para cada processo ou produtos.

32 31 Tem como finalidade analisar o funcionamento como um todo de um fluxo de valor 7 e esboçar alguma melhoria futura. Conforme Cooperaction (2013), o processo de mapeamento é uma etapa inicial crítica, o mapeamento ajuda a evitar o erro comum quando as ferramentas são selecionadas de forma isolada. É nesta etapa que se desenvolve a aplicação das técnicas Lean. Para sua realização, inicialmente é necessário um levantamento do estado atual, depois uma projeção de um estado futuro, por último, um plano de implementação para o alcance do estado futuro, sendo todas as etapas sempre fundamentadas nos princípios Lean. Seleção dos processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade, e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Cooperaction (2013) descreve algumas contribuições que um Mapa de Fluxo de Valor pode oferecer, as quais são: Estabelecer uma linguagem comum e uma direção para os esforços de melhoria; Focar ações para resultados maiores e mais sustentáveis; Compreender melhor a relação entre os fluxos de materiais e de informações; Criar as bases para um plano de implementação efetiva. Para Portal-Gestão (2013), a ferramenta VSM tem a funcionalidade de identificar desperdícios, propiciar o surgimento de soluções que permitam eliminar esses desperdícios e criar interação entre os conceitos Lean, tendo como base os objetivos a seguir: Auxiliar na identificação e eliminação dos desperdícios e suas principais fontes; Permitir a visualização do fluxo de materiais e informação; Permitir a identificação de ações de melhoria na fábrica e no fluxo de valor; 7 Seleção dos processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade, e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.

33 32 Estabelecer uma metodologia representativa de avaliação de processos Sistema 5S Cinco S ou 5S é uma ferramenta de gestão que objetiva organizar os postos de trabalho, foi criada na década de 50 no Japão. Esta ferramenta é também conhecido como 5 (cinco) sensos já que a sigla "5S" deriva das iniciais de cinco palavras japonesas. Dentro do sistema Lean é de fundamental importância na estabilidade e padronização dos processos, no caso da Toyota foi utilizado o Sistema 5S que é um sistema de organização e padronização no local de trabalho que possibilita ao gerenciamento visualizar rapidamente as condições fora do padrão, podendo ser logo corrigidas. Conforme Dennis (2008) o sistema 5S representa as palavras em japonês: Seiri = Separar, Seiton = Classificar, Seiso = Limpar e Inspecionar, Seiketsu = Padronizar e Shitsuke = Manter, as quais consistem em: Separar (Seiri) S1 O primeiro princípio da ordem visual é separar o que não precisa, evitando coisas em excesso, peças, caixas, papeis, pastas, móveis e outros que são desnecessários. Esta separação é identificada com uma etiqueta vermelha que contem as informações de classificação do item, identificação e quantidade do item, motivo para etiquetagem vermelha, secção de trabalho e data. Depois de etiquetado o material deve ser destinado a uma área específica para materiais de etiquetas vermelhas onde antes do descarte deve ser visto o que pode ser reciclado ou revendido. O volume de etiquetas vermelhas de ser medido, para que seja feito levantamento de quanto de espaço foi liberado, mantendo assim a periodicidade de etiquetagem e controle. Classificar (Seiton) - S2 Após a execução do S1, em que foi liberado espaço do ambiente, diminuída as perdas por deslocamento, o ambiente está pronto para ser organizado com o que sobrou, colocando cada coisa em seu lugar, onde devem ser organizado e colocado identificações por cores e sinalizações de forma que possibilite uma comunicação do ambiente com as pessoas. Para uma boa organização sempre deve ser observado os três pontos chaves da organização: Onde?, O quê? e Quantos?.

34 33 Limpar e Inspecionar (Seiso) S3 O ambiente de trabalho limpo e organizado revigora os ânimos dos funcionários. O S1 e S2 liberaram espaços no chão, estantes, armários e prateleiras, agora fica mais fácil manter o ambiente limpo, mas para isso deve ser definido qual é o padrão a ser seguido, decidindo o que limpar, como limpar, quem irá limpar e o que significa limpo. Tudo tem que estar bem claro e divulgado, até porque o S3 também significa inspecionar, por isso a necessidade de um referencial. Todos devem estar treinados para detectar pequenas alterações fora da normalidade, estando aptos para corrigir os problemas de limpeza. Nesta fase é importante o minuto 5S de limpeza a cada execução de tarefa, isto aumenta o respeito mutuo e o senso de responsabilidade entre os membros da equipe. Padronizar (Seiketsu) - S4 Agora o ambiente está bem organizado e limpo, mas para manter assim é necessário que seja criado padrões para a execução dos trabalhos. Tendo assim um trabalho padronizado com regras claras. Manter (Shitsuke) - S5 Para que o 5S se firme em uma empresa é crucial que o envolvimento seja de todos, onde a ideia é adotada por cada um, pois a promoção e o treinamento é apenas o meio para que isto venha a acontecer. Para manter o 5S é necessário observar alguns pontos, tais como: Fazer com que os funcionários estejam sempre bem informados da situação anterior e atual de alguns alvos; Sempre reconhecer as ações 5S; Promover a guerra ao desperdício; Designar um grupo central com um voluntário de cada área que fique responsável para sustentar o 5S. Para manter é necessário ainda que o treinamento do 5S esteja incorporado no plano de treinamento Lean geral, treinamento caracterizado como um investimento com retorno rápido e que introduz a linguagem da produção Lean nos funcionários, estabelecendo as bases de todas as atividades futuras.

35 Kaisen Segundo o Lean Istitute Brasil (2013), Kaisen é uma palavra em japonês, onde "Kai" significa mudar e "Zen" significa para melhor. Porém, a tradução que expressa melhor o significado da filosofia é "Melhoria Contínua". Um dos principais resultados que se atinge com a melhoria contínua, Kaizen é a redução de custos dos processos. Essas reduções de custos se conseguem através de uma análise do processo, de forma a pensar numa maneira de trabalhar mais inteligentemente, uma destas formas de conseguir a melhoria contínua seria a aplicação do Círculo Kaizen (CK), que ainda conforme o Lean Istitute Brasil (2013) as três principais finalidades são: Melhorar a capacidade individual. As pessoas envolvidas nas atividades dos CK melhoram as suas habilidades individuais, autoconfiança e preparo para a solução dos problemas do dia a dia e sabem trabalhar melhor em equipe; Respeitar o ser humano e criar um ambiente proativo. Quando as pessoas se envolvem em atividades de CK, há uma necessidade de interrelacionamento da área de trabalho com outras áreas, ampliando a visão sistêmica e dos negócios, tornando o ambiente mais agradável de trabalhar; Melhorar a eficiência na área de trabalho. As pessoas contribuem para que a qualidade de trabalho melhore e consequentemente a organização cresce. Complementando, o Lean Istitute Brasil relata que a essência do Círculo de Kaizen é garantir a melhoria da capacidade individual, energizando assim toda a equipe e resultando na melhoria e fortalecimento da empresa. Esta energização é um fator que muitas vezes inexiste nas companhias tradicionais, talvez porque não exista um programa do porte do CK. Para Ghinato (2000), a prática do Kaizen tem uma dependência constante de monitoramento através do ciclo de Deming (ciclo PDCA), tendo desenvolvimento aquele processo que padroniza a melhor solução do momento fazendo posteriores incrementos de melhorias ao padrão e incorporação na prática.

36 35 Conforme Fujimoto Shimokawa (2011) em uma conversa entre Michikazu Tanaka 8 e Imai, Homem de confiança de Taiichi Ohno, disse as seguintes palavras sobre a eficiência do Kaizen: O kaizen eficiente, disse Imai, depende da cooperação ativa de seus funcionários. Você pode até pensar que está no caminho certo, mas a menos que seus funcionários estejam desempenhado seus papeis de forma ativa, você nunca terá todo o potencial das melhorias. A figura 11 mostra o quão é importante a relação entre padronização e Kaizen, indicando que melhoria com padrão gera estabilidade, enquanto que melhoria sem padrão gera instabilidade. Figura 11 Fonte: Ghinato (2000) Gemba De acordo com o Lean Institute Brasil (2013), Gemba, palavra Japonesa, significa "Local Real", é o lugar onde exatamente as coisas acontecem (onde se produz, movimenta, armazena, etc). No contexto Lean é o "Chão de Fábrica" para a indústria. Dentro da filosofia do Kaisen, os problemas só vão ser realmente resolvidos se forem discutidos e analisados no Gemba. Portanto, problemas de movimentação, armazenagem, logística, tramitação de documento dentre outros também precisam ser 8 Trabalhou por mais de quatro décadas na produção da Daihatsu, foi o indicado por Taiichi Ohno a missão de introduzir o Sistema Toyota de Produção na então nova afiliada da Toyota. Shimokawai; Fujimoto (2011.p.48)

37 36 analisados, discutidos e solucionados no Gemba, e não somente em um escritório ou sala de reuniões. Segue algumas lições sobre a gestão vá ver (gestão Gemba) segundo o Lean Istitute Brasil (2013): Um líder deve passar uma parte significativa de seu tempo no local onde o trabalho está sendo feito (Gemba); Os líderes devem observar os processos eles mesmos e chegar a conclusões a partir de suas observações; Os líderes conversam com as pessoas que realmente fazem o trabalho porque elas são as pessoas que realmente sabem o que está acontecendo; A prática da gestão Gemba ( vá ver ) mostrará uma coisa interessante: o que você pensa que está acontecendo e o que realmente está acontecendo pode ser bem diferente; Conforme o líder se habitua ir ao Gemba, ganha o respeito dos membros das equipes, será respeitado como um verdadeiro líder e será visto como uma pessoa mais acessível, seus colaboradores terão mais vontade de se engajarem em um diálogo aberto e eles estarão mais motivados a ajudar na condução dos esforços de melhoria Kanban Dennis (2008, p.90) descreve Kanban da seguinte forma: Um Kanban é uma ferramenta visual usada para chegar a produção JIT 9. Geralmente é um cartão dentro de um envelope retangular de vinil. Um Kanban é uma autorização para produzir ou parar, e pode conter também informações relacionadas, tais como: O fornecedor da peça ou produto O cliente Onde o item deve ser produzido Como de ser transportado (p.ex.: o tamanho da caixa e o método de transporte). O Kanban começou na Toyota como um programa para controlar o fluxo da produção em todo o sistema de produção. O objetivo era melhorar a produtividade e envolver 9 Just In Time - significa produzir o item necessário na hora necessária na quantidade necessária ( Dennis, 2008)

38 37 a mão de obra. O sistema de cartão e os métodos de controle do fluxo surgiram a partir do objetivo original. No sistema Toyota de produção, o Kanban tem fundamental importância dentro do contexto Lean e é utilizado de duas formas conforme Fujimoto Shimokawa (2011, P. 94): Todo item que se move ao longo do Sistema Toyota de Produção tem um Kanban anexado a ele. A Toyota utiliza dois tipos básicos de Kanban: o Kanban de produção e o Kanban de retirada. O Kanban de produção circula no interior dos processos. O Kanban de retirada entre os processos. Os ciclos entrelaçados do Kanban de retirada e o Kanban de produção puxam o trabalho ao longo do Sistema Toyota de Produção. A figura 12 demonstra os dois tipos básicos de Kanban utilizados na Toyota. Figura 12 Fonte: Shimokawa; Fujimoto (2011.p.95) Segundo Dennis (2008) existem outras formas de Kanban, entre elas a forma eletrônica, onde é exibido em uma tela de computador. Sendo este o tipo de Kanban utilizado pela empresa estudada, onde são geradas eletronicamente ordens de serviços (OS) que são automaticamente acompanhadas pelo sistema corporativo Synergia sinalizando com cores, verde (dentro do prazo), amarela (em alerta, é necessário priorizar o atendimento) e vermelha (tempo estourado), fato que quando ocorre pode afetar o desempenho das metas traçadas.