UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL Avaliação da Aplicação dos Princípios da Construção Enxuta em Empresas Construtoras Felipe Sampaio Figueiredo de Carvalho Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal de São Carlos como parte dos requisitos para a conclusão da graduação em Engenharia Civil Orientador: Itamar Aparecido Lorenzon São Carlos 2012

2 DEDICATÓRIA Dedico esta monografia aos meus pais, e ao meu irmão, que conduziram minha caminhada até a minha formação.

3 AGRADECIMENTOS Agradeço acima de tudo à minha família, principalmente ao meu pai (in memorian) pelo amor e apoio incondicional que ajudaram no meu crescimento e amadurecimento pessoal. Agradeço ao Prof. Dr. Itamar Aparecido Lorenzon, orientador deste trabalho, por toda a dedicação, atenção, esforço, empenho e pelas sábias correções que ajudaram a concluir essa etapa do curso. Agradeço ao Prof. Dr. Alex Sander Clemente de Souza pelas correções e atenção durante o desenvolvimento deste trabalho. Agradeço à Marcela de Araujo Souza e Pedro Augusto Bueno que viabilizaram o estudo de caso na Empresa A e ao Engenheiro Tiago Zocolaro. À minha namorada Andiara ofereço um agradecimento mais do que especial, por ter me ajudado e apoiado nos momentos mais difíceis da graduação. Agradeço aos colegas e amigos Felipe Paro Lepera, Vitor Hugo Canal, Rodrigo Baptista, Rafael Cachola, Ricardo Machado, Juliana Candian e Andreza Dornelas pela amizade e companheirismo durante o curso e por estarem ao meu lado em todos os momentos. Agradeço à Universidade Federal de São Carlos pela qualidade no ensino oferecido.

4 O tempo perdido é algo que não pode ser reciclado. Taiichi Ohno.

5 RESUMO A construção civil no Brasil é vinculada predominantemente ao modelo de produção tradicional. Esse paradigma baseia-se no conceito de conversão e transformação e se preocupa apenas com a transformação de matéria prima no produto final, não se preocupando com atividades que não agregam valor. Até a década de 1980, grande parte das empresas do setor da construção era civil não se preocupava com a qualidade final do produto, o que fez com que as construtoras não buscassem inovações tecnológicas e métodos que reduzissem o desperdício. A partir da década de 1990 o setor passa a enfrentar uma maior concorrência, o que fez com que as construtoras buscassem novos paradigmas de produção mais eficientes. Nesse cenário surge a Construção Enxuta, um novo modelo de produção, onde as empresas passaram a se preocupar com a redução do desperdício e melhoria na produtividade e qualidade do produto final. A Construção Enxuta foi apresentada por Koskela (1992) por meio de onze princípios que foram utilizados como forma de diagnosticar as grandes empresas construtoras que atuam na região metropolitana de São Paulo. Para atingir o objetivo foram selecionadas duas empresas de grande importância no cenário econômico brasileiro; o diagnóstico foi realizado com base na elaboração de um questionário objetivo, análise de documentos e observação direta. Após a realização dos estudos de caso, foi concluído que a aplicação da construção enxuta acontece, mesmo que parcialmente. Palavras-chave: Construção Enxuta, Produção Enxuta, Sistema Toyota de Produção, Just-in-time.

6 ABSTRACT ABSTRACT The construction industry in Brazil is predominantly linked to the traditional production model. This paradigm is based on the concept of conversion and transformation and is only concerned with the transformation of raw materials to final products, not worrying about activities that do not add value. Until the 1980s, companies of the civil construction sector was not concerned with the quality of the final product, this led companies not to seek technological innovations and methods that reduce waste. From the 1990s the sector started to face greater competition that led the companies to seek more efficient paradigms. In this scenario arises Lean Construction, a new model of production, where companies have become concerned with reducing waste and improve productivity and end product quality. The Lean Construction was presented by Koskela (1992) through eleven principles that were used as a way of diagnosing the large construction companies that operate in the metropolitan region of São Paulo. To achieve the goal two companies of great importance in the Brazilian economic scenario were selected, the diagnosis was made based on the development of an objective questionnaire, document analysis and direct observation. it was concluded that the application of lean construction happens, even partially Key-words: Lean Construction, Lean Production, Toyota Production System, Just-in-time.

7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 2.1 Abordagem tradicional x Abordagem JIT Figura O Conceito de fluxo Figura Aplicação do Andon na Construção Civil Figura 2.4 Cartões sinalizadores Figura Kanban de produção Figura Kanban do fornecedor Figura 3.1 Hierarquia da obra do Estádio do Corinthians Figura 3.2 Área de lazer Figura Sinalização de segurança Figura Sinalização de segurança Figura Armazenamento de blocos cerâmicos de vedação Figura Paletes de blocos cerâmicos aguardando sua utilização Figura Viga Figura Quebra de concreto para reforço na armação Figura Emenda Trejor (Pilar) Figura 3.10 Pilares aguardando concretagem da emenda Trejor Figura 3.11 Registro de situação Figura Mão de obra ociosa Figura Mão de obra ociosa Figura Hierarquia da Obra Figura 3.15 Sinalização sobre primeiros socorros Figura 3.16 Guarda-corpo Figura 3.17 Estoque de material cerâmico Figura Blocos de concreto aguardando sua utilização Figura 3.19 Desperdício de material Figura 3.20 Desperdício de material Figura 3.21 Paredes internas em Drywall (acabado) Figura 3.22 Shaft em drywall Figura Quadro de avaliação de empresas Figura 3.24 Nível da sacada superior ao nível da sala Figura 3.25 Armadura exposta e viga fora de prumo... 53

8 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA OBJETIVO METODOLOGIA ESTRUTURA DO TRABALHO CONSTRUÇÃO ENXUTA A INDÚSTRIA DAS INDÚSTRIAS HISTÓRICO A ASCENSÃO DA PRODUÇÃO EM MASSA COMEÇANDO DA NECESSIDADE O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) JUST-IN-TIME (JIT) AUTONOMAÇÃO KANBAN PRODUÇÃO ENXUTA FERRAMENTAS APLICADAS NA PRODUÇÃO ENXUTA ANDON KAIZEN MÉTODO 5S POKA-YOKE MÉTODO PEPS (FIFO) MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (MFV) PENSAMENTO ENXUTO CONSTRUÇÃO ENXUTA O SURGIMENTO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA CONCEITUAÇÃO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA OS ONZE PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE ESTE CAPÍTULO ESTUDO DE CASO ESTUDO DE CASO : EMPRESA A CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA CARACTERIZAÇÃO DA OBRA ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS ESTUDO DE CASO : EMPRESA B CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA CARACTERIZAÇÃO DA OBRA ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BIBLIOGRAFIA CONSULTADA... 59

9 7. APÊNDICE A ROTEIRO DA PESQUISA... 61

10 10 1. INTRODUÇÃO A origem da maioria dos problemas na construção civil deve-se, principalmente ao modelo de produção tradicionalmente utilizado. Esse paradigma baseia-se no conceito de conversão e transformação e considera que a produção é um conjunto de atividades de conversão, que transforma os insumos (materiais) em produtos intermediários (alvenaria, estrutura, revestimento) ou finais (edificação). Além dos processos não serem vistos como fluxos, ou seja, de não haver uma visão sistêmica e integrada das atividades que fazem parte da produção, sendo que cada trabalhador ou equipe de trabalho focaliza-se somente em suas atividades, nesse paradigma, todas as atividades são consideradas agregadoras de valor e os desperdícios resumem-se aos insumos e entulhos que sobram ao final da obra. As características tradicionais predominantes na construção de edificações, combinadas às peculiaridades da sua atividade produtiva, resultam em uma série de desperdícios (retrabalhos, esperas, perdas) e ineficiências. Esses fatores adicionados a um cenário de abertura dos mercados, diversificação dos produtos e incentivos governamentais, fizeram com que o setor da construção civil passasse-se por transformações aceleradas, o que obrigou as empresas a buscarem melhores níveis de desempenho da produção. Dentre as alternativas, apresenta-se a Construção Enxuta. O termo Construção Enxuta foi introduzido em 1993, pelo International Group for Lean Construction, referindo-se à aplicação dos conceitos da Produção Enxuta no setor da construção civil. Segundo Womack (2004), a produção enxuta é considerada a ocidentalização do Sistema Toyota de Produção, o qual se baseia na melhoria da eficiência através da eliminação do desperdício, e nas ferramentas just-in-time e autonomação. A Construção Enxuta é apresentada por Koskela (1992) por meio de onze princípios (apresentados no item 2.6.3) que foram utilizados como forma de diagnosticar as grandes empresas construtoras que atuam na região metropolitana de São Paulo - SP. 1.1 JUSTIFICATIVA O setor da construção civil apresenta grande importância no cenário econômico brasileiro, isto porque emprega grande parte da população economicamente ativa através

11 11 dos fornecedores de suprimentos, matérias primas, equipamentos, maquinários utilizados na construção civil, setores de serviço e distribuição. Além dos empregos diretos e indiretos, a construção civil agrega uma grande fatia do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, que deve aumentar, tendo em vista os investimentos que serão necessários para atender aos programas do governo federal como o Minha Casa, Minha Vida e o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), megaeventos esportivos como a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016, além dos investimentos para diminuir o grande déficit habitacional ainda presente no país. O setor da construção civil representa o estado econômico do país, sendo um dos maiores responsáveis por impulsionar um grande número de setores produtivos através de seus insumos e da geração de empregos. Em suma, a construção civil deve ser entendida como termômetro para análise do desenvolvimento do país. Até a década de 1980, grande parte dos clientes do setor da construção era despreocupada em relação à qualidade de seu produto final, o que fez com que as construtoras não buscassem inovações tecnológicas e pouco se importassem com o planejamento de seus empreendimentos, gerando assim altos índices de desperdício de material, tempo e baixa qualidade do produto final. Porém esse quadro sofreu alterações a partir da década de 1990, o que fez com que as construtoras buscassem modelos mais eficientes de gestão da produção, a fim de enfrentar a grande concorrência pela qual o setor é marcado. A partir deste cenário, tendo em vista a importância da construção no setor da economia brasileira, e levando em conta as limitações que o paradigma de produção tradicional apresenta, um modelo de produção que busca aprimorar o setor da construção civil, se apresenta como um importante objeto de estudo. 1.2 OBJETIVO Este trabalho tem como objetivo diagnosticar duas grandes empresas construtoras através de estudo de caso, avaliando a aplicação dos princípios da Construção Enxuta no canteiro de obras.

12 METODOLOGIA A fim de atingir o objetivo estabelecido, as atividades serão divididas em duas etapas: Etapa 1: Revisão Bibliográfica: realizada com o objetivo de coletar e analisar os estudos realizados anteriormente. Etapa 2: Estudo de Caso: o método de pesquisa escolhido foi o estudo de caso múltiplo do tipo explanatório, que será realizado com base em três instrumentos: questionário, observação direta e análise de documentos: Documentação: será utilizado material publicado em eventos acadêmicos e congressos, e ainda dissertações e teses, além do material fornecido pelas empresas estudadas; Questionário: as questões para entrevista foram elaboradas pelo autor após a etapa 1, com intuito de captar os principais tópicos a serem abordados; Observação direta: será possível observarmos os processos produtivos, incluindo quadro de visualização (programação da produção), equipamentos utilizados, estoques dos materiais, e a área de planejamento das empresas. Yin (2005) recomenda a utilização de várias fontes de evidência, permitindo com isto que os dados possam ser comparados, verificando-se se existe convergência entre os fatos. Ainda segundo Yin (2005), nenhuma fonte única possui vantagem sobre as demais, mas que a utilização de variadas fontes reside no fato destas tornarem-se complementares. Para realização dos estudos de caso foram selecionadas duas empresas. A primeira atua em obras de grande porte nos seguimentos de transporte, mineração, saneamento, arenas esportivas e irrigação. A segunda atua no mercado de construção e incorporação, com foco no mercado residencial. 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO Incluindo este capítulo de introdução (Capítulo 1), este trabalho está organizado da seguinte forma: No Capítulo 2 foi descrito toda a referência bibliográfica sobre Construção Enxuta.

13 13 No Capítulo 3 foram realizados os Estudos de Casos em duas empresas construtoras, com as respectivas descrições destas, das obras analisadas e relatórios fotográficos. No Capítulo 4 são apresentadas as considerações finais.

14 14 2. CONSTRUÇÃO ENXUTA 2.1 A INDÚSTRIA DAS INDÚSTRIAS Para entender a Construção Enxuta e seu surgimento, deve-se primeiro entender a indústria automobilística e sua evolução histórica. No início do século XX, Henry Ford e Alfred Sloan, da General Motors, introduziram na indústria automotiva, onde o modo de produzir ainda se dava por meios artesanais, o modelo de produção em massa. Esse foi um dos principais motivos do domínio econômico dos Estados Unidos. No Japão, a partir da década de 1950, Eiji Toyoda da Toyota e seu engenheiro de produção Taiichi Ohno, após observarem que o sistema de produção em massa não obteria o sucesso alcançado nos Estados Unidos por diferenças culturais, começaram a desenvolver o Sistema Toyota de Produção (STP). O STP foi desenvolvido ao longo de décadas por meio de tentativas e erros até a sua forma atual (WOMACK, 2004). Na década de 1950, Peter Drucker ( ), consultor administrativo de origem austríaca considerado o pai da administração moderna, definiu a indústria automotiva como a indústria das indústrias. Isso se deve principalmente, porque duas vezes no século XX ela foi responsável por alterar a maneira como os bens são produzidos. 2.2 HISTÓRICO A ASCENSÃO DA PRODUÇÃO EM MASSA No final do século XIX, a indústria automotiva era dominada pelo modelo de produção artesanal onde cada produto era exclusivo, isso elevava os custos de produção do automóvel, que não diminuíam com o volume produzido. Nessa época os automóveis eram exclusivos das classes mais altas da sociedade. No começo do século XX, Henry Ford entra em cena com a produção em massa, de acordo com Womack (2004), a chave para a esse sistema de produção não era a linha de montagem em movimento contínuo, mas sim intercambiabilidade das peças e na facilidade

15 15 de ajustá-las entre si, essas inovações foram responsáveis por tornar a linha de montagem possível. Em 1903, Ford introduziu em sua fábrica as plataformas de montagem, que eram locais onde os carros eram montados por inteiro e por um só trabalhador, que era responsável pela execução de grande parte do carro. Em 1908, Ford alcançou a perfeita intercambiabilidade das peças, decidiu então que cada montador executaria uma única tarefa, movimentando-se de veículo para veículo. Em 1913 o ciclo de tarefa médio de cada trabalhador havia caído de 514 para aproximadamente 2 minutos (WOMACK, 2004). Os trabalhadores ficaram mais familiarizados com as tarefas a serem executadas, e as peças não necessitavam mais de ajustes para serem montadas, isso fez com que Ford conseguisse um salto notável em sua produtividade. O passo seguinte foi a introdução da linha de montagem de fluxo contínuo na fábrica de Highland Park, Detroit, reduzindo o tempo que cada trabalhador perdia se movimentando de plataforma em plataforma. Henry Ford centralizava todas as decisões em uma só pessoa, ele mesmo, porém a sinergia entre suas indústrias nunca existiu; Ford não tinha ideia de como organizar um empreendimento global. Alfred Sloan entra em cena e torna o sistema de Ford completo, criando divisões descentralizadas, gerenciando-as pelos números, através de relatórios sobre vendas, participação no mercado, estoques, lucros e perdas (WOMACK, 2004). Juntando as práticas de fabricação de Ford, com as técnicas de gerenciamento de Sloan, obtem-se o sistema de produção em massa em sua forma amadurecida. Durante décadas o sistema colheu vitórias, e as companhias, em praticamente todos os ramos industriais adotaram métodos semelhantes (WOMACK, 2004) COMEÇANDO DA NECESSIDADE Em 1945, Toyoda Kiichiro ( ), presidente da Toyota Motor Company, declarou que a indústria japonesa deveria alcançar o ocidente, caso isso não acontecesse, esta estaria fadada a desaparecer (OHNO, 1997). No final dessa mesma década, após visita no complexo de Rouge, Detroit, Eiji Toyoda, sobrinho de Kiichiro, afirmou que era possível melhorar o sistema de produção em massa criado por Ford e Sloan, porém com o tempo, Toyoda e seu engenheiro de produção Taiichi Ohno perceberam que o sistema nunca funcionaria no Japão pelos seguintes aspectos (WOMACK, 2004): O mercado japonês demandava uma vasta gama de veículos, de carros de luxo para autoridades governamentais a carros pequenos para as cidades populosas do país;

16 16 A mão de obra nativa disponível não estava propensa a ser tratada como custo variável ou peça intercambiável; inexistiam trabalhadores hóspedes, ou seja, imigrantes que estariam propensos a enfrentar condições precárias de trabalho; além disso, as leis trabalhistas favoreciam os trabalhadores na negociação de condições melhores de trabalho; A cópia do sistema de produção em massa, no máximo ajudaria a Toyota a igualar a indústria automotiva americana; o Japão, recém-devastado pela Segunda Guerra Mundial, necessitava de trocas comerciais favoráveis, e a indústria japonesa tinha que ser competitiva. Através dos problemas citados e da necessidade de superar o ocidente, surge o Sistema Toyota de Produção, conhecido nos dias atuais de Produção Enxuta. 2.3 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) Durante décadas o sistema de produção em massa foi bem sucedido na tarefa de produzir um grande número de veículos com uma menor variabilidade. Com o objetivo de eliminar os desperdícios do processo produtivo para aumentar a sua eficiência (pois só assim seria possível produzir produtos variados, em pequenas quantidades e quando o cliente solicitasse), começam a ser desenvolvidas, por meio de tentativas e erros, uma série de técnicas e ferramentas que, ao longo de 30 anos, resultaram no STP (PASQUALINI, 2005). No início da década de 1970 o mundo inteiro entrou em recessão com a crise do petróleo e no ano de 1974 a economia japonesa havia caído para um nível zero de crescimento. Embora grande parte das empresas em todo mundo havia estagnado junto com a recessão, a Toyota Motors Company apresentava resultados melhores e tornou-se óbvio que uma empresa não poderia ser lucrativa usando o sistema de produção em massa (OHNO, 1997). Segundo Ohno (1997), a base do Sistema Toyota de Produção é a melhoria da eficiência através da eliminação do desperdício; o just-in-time e a autonomação são os dois pilares necessários à sustentação do sistema; o kanban é o meio pelo qual o STP flui suavemente JUST-IN-TIME (JIT) Em um processo de fluxo, just-in-time significa que as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária, ou seja, o JIT trabalha com um sistema de produção puxada. A

17 17 empresa que estabelecer esse fluxo conseguirá reduzir seus estoques a zero (OHNO, 1997). Na concepção de Slack et al. (2002) JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários, ou seja, não produzir antes para não formar estoques e onerar os custos e nem depois, deixando o cliente insatisfeito, perdendo faturamento e oportunidade de melhorar o fluxo de caixa. Para aqueles que preferem uma definição mais complexa, Slack et al. (2002) declarou: O just-in-time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação. A Figura 2.1 ilustra a comparação entre os métodos convencionais de gestão e o sistema JIT. Figura 2.1 Abordagem tradicional x Abordagem JIT Fonte: Do Autor Elaborado a partir de Slack (2000).

18 18 Ohno (1997) acredita que uma falha na previsão, um erro no preenchimento de formulários, produtos defeituosos, retrabalho e problemas com o equipamento, são exemplos de problemas que poderiam surgir no chão da fábrica e que resultam na parada da linha de produção, ou alteração de um plano. Desconsiderando tais situações e considerando apenas o plano de produção para cada processo (abordagem tradicional), teríamos desperdício, produtos defeituosos e imensos estoques de componentes desnecessários AUTONOMAÇÃO A autonomação é a outra base do STP. De acordo com Ohno (1997), o sistema Toyota não pode ser confundido com a simples automação. Autonomação é definida como a transferência da inteligência humana para os equipamentos automatizados de modo a permitir que as máquinas detectem a produção de uma única peça defeituosa e suspendam imediatamente seu funcionamento enquanto se solicita ajuda. Este conceito (jidoka) teve como pioneiro Toyoda Sakichi ( ), fundador da Toyota Motors Company, no início do século XX, quando ele inventou as máquinas de fiação automáticas que paravam instantaneamente quando um dos fios da urdidura ou da trama se rompia. Isso permitia que um operador supervisionasse várias máquinas sem risco de produzir grandes quantidades de tecido defeituoso (WOMACK, 2004). Na Toyota uma máquina automatizada com um toque humano é aquela que está acoplada a um dispositivo de parada automática. A máquina é capaz de detectar um problema e dependendo da necessidade interromper a linha de produção, sendo necessária a intervenção humana. Taiichi Ohno via esse momento como uma oportunidade de compreender o problema, tornando a melhoria possível; além disso, o número de peças defeituosas foi reduzido ao mínimo. A autonomação também é responsável por um grande aumento na produtividade no chão da fábrica, visto que agora, diferentemente do sistema de produção em massa, somente um trabalhador era necessário para supervisionar um número grande de máquinas KANBAN Kanban é uma palavra de origem japonesa que significa cartão ou sinalização. Para o STP, kanban é uma ferramenta utilizada para operar os dois pilares do sistema (justin-time e autonomação), e nada mais é do que um sinal para avisar um posto de trabalho de que a produção foi autorizada. Segundo Slack et al. (2002), o controle kanban é um método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado.

19 19 O kanban foi uma ideia retirada dos supermercados americanos, onde o cliente pode obter o que é necessário no momento em que é necessário e na quantidade necessária. O processo final (cliente) vai até o processo inicial (supermercado) para adquirir o que fosse necessário. O processo inicial imediatamente produz a quantidade que foi retirada (reabastecimento das prateleiras) OHNO (1997). Com isso, o kanban atrelado ao just-in-time auxilia na redução de estoques evitando a superprodução em cada etapa de produção; em suma, a produção passou a ser determinada de acordo com a necessidade e não pela previsão da demanda. Os kanbans podem ser divididos em três tipos (SLACK et al. 2002): Kanban de movimentação ou transporte: usado para avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica; esse tipo de kanban traz detalhes como número e descrição do componente, o lugar onde deve ser retirado e o destino para o qual deve ser enviado; Kanban de produção: é um sinal para um processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item para que seja colocado em estoque, o número e descrição do processo, materiais necessários para a produção do componente e o destino para o qual deve ser enviado depois de produzido são informações normalmente contidas nesse tipo de kanban; Kanban do fornecedor: é utilizado para enviar um aviso ao fornecedor que é necessário enviar material, ou componentes para um estágio da produção. Esse tipo de kanban é similar ao kanban de transporte, porém utilizado com fornecedores externos. Ainda de acordo com Slack et al. (2002), os kanbans são apenas meios pelos quais o transporte, a produção ou o fornecimento podem ser autorizados. 2.4 PRODUÇÃO ENXUTA Ao longo do século XX, destacaram-se três paradigmas dominantes, nos quais empresas se basearam nos modelos de produção e gestão. O primeiro, conhecido como Produção Artesanal, foi desenvolvido no final do século XIX e caracterizava-se pela produção de uma ampla variedade de produtos feitos por profissionais autônomos e qualificados. Esse modelo de produção tinha como objetivo satisfazer a demanda que vinha das classes sociais mais altas. O segundo, conhecido como Produção em Massa, caracterizava-se pela produção em larga escala de produtos padronizados que visavam a atender a um amplo mercado consumidor. Como visto anteriormente, este paradigma se

20 20 tornou o padrão dominante de produção e gestão em quase todos os países industrializados (PASQUALINI, 2005). O terceiro, conhecido como Sistema Toyota de Produção, foi introduzido por Womack, Jones e Ross em 1992 no livro A Máquina que Mudou o Mundo. A Produção Enxuta é considerada como a ocidentalização do Sistema Toyota de Produção. Segundo Womack (2004), a Produção Enxuta é caracterizada pela redução dos desperdícios que ocorrem no processo produtivo, mantendo o fluxo contínuo, ou seja, utiliza menores quantidades de tudo em comparação a produção em massa; exemplos: menos esforço dos operários, menos investimento em ferramentas, redução do tempo de planejamento para desenvolver novos produtos, redução dos estoques, redução dos defeitos e do espaço para fabricação. Muda é uma palavra japonesa que significa desperdício, ou seja, qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não cria valor: erros que exigem retificação, produção de itens desnecessários, superprodução, movimentação de funcionários e transporte de mercadorias sem propósito, grupos de pessoas aguardando uma etapa anterior finalizar, e bens de consumo que não atendem a necessidade do cliente (WOMACK, 2004). Para facilitar a identificação das perdas, Taiichi Ohno propôs a classificação em sete categorias (OHNO, 1997): Perda por superprodução: dividida em perdas quantitativas e perdas antecipadas; a superprodução quantitativa é a perda por produzir além da demanda; e perda por superprodução antecipada é a perda pela produção realizada antes do momento necessário; Perda por espera: pode ser dividida em perdas por espera do processo, quando um lote inteiro permanece esperando liberação enquanto o lote precedente é processado, inspecionado ou transportado; e perdas por espera do lote, que acontece quando os componentes de um lote esperam até que o processamento de todo o lote seja concluído; Perda por transporte: todo transporte é considerado como desperdício; Perda do processamento em si: é todo processamento que não é necessário e não agrega valor ao produto final; Perda por fabricação de produto defeituoso: fabricação de peças ou produtos que não atendem o padrão mínimo de qualidade pré-estabelecida;

21 21 Perda por movimentação: movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execução de uma operação; Perda por estoque: é caracterizado pela manutenção dos estoques de matéria prima, material em processamento e produtos acabados. O conjunto de princípios que orienta a Produção Enxuta (e que traduz as ideias fundamentais do STP) é: valor, cadeia de valor, fluxo, produção puxada e perfeição (WOMACK, 2004). As principais ferramentas aplicadas na Produção Enxuta foram definidas no item seguinte. 2.5 FERRAMENTAS APLICADAS NA PRODUÇÃO ENXUTA ANDON O Andon possibilita o acompanhamento do andamento dos processos de trabalho, informando sobre possíveis problemas e pedidos de intervenção. O Andon é um termo japonês que significa lâmpada e consiste em um sistema de controle visual que indique as paradas e possibilita que as devidas providências sejam tomadas, evitando-se novos erros e otimizando o processo produtivo (melhoria contínua). Ohno utilizava, para isso, um painel luminoso em cada linha, fixado em posição de visibilidade total, com lâmpadas de indicação da condição da linha e de chamada de assistência, acionado por qualquer operador da linha KAIZEN Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa melhoria contínua. Nada mais é do que buscar sempre o melhor modo de fazer, mesmo as tarefas mais simples. O melhoramento contínuo é um conjunto de ideias ligadas para manter e melhorar o padrão. Melhoramento pode ser definido como Kaizen e inovação, onde a estratégia Kaizen mantém e melhora o padrão de trabalho através de melhoramentos pequenos e graduais, resultados de esforços contínuos, enquanto a inovação realiza melhoras radicais, como resultado de grandes investimentos em tecnologia (MOURA, 1994). As principais características que levam ao sucesso da ferramenta Kaizen são: qualidade, esforço, participação e sinergia de todos os empregados, disposição a mudanças e comunicação.

22 22 Segundo Campos (1992), um dos conceitos mais importantes do Kaizen é o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) de controle de processo, que consiste em um método gerencial composto por quatro fases básicas: Planejar: estabelecer metas sobre os itens de controle e estabelecer métodos para atingí-las; Executar: executar as tarefas da maneira prevista, coletando os dados para verificação, além do treinamento decorrente da fase de planejamento; Verificar: comparação dos resultados obtidos com a meta planejada; Ação: etapa em que foram detectados desvios, atuação no sentido de fazer correções definitivas de forma a solucionar o problema por definitivo MÉTODO 5S Segundo Liker (2005), o método 5S é utilizado como elemento facilitador do trabalho em equipe, pois consiste em uma série de atividades utilizadas para eliminação das perdas que contribuem para a ocorrência de erros e defeitos. O termo 5S é derivado de cinco palavras, em japonês, que têm por início a letra S, descritas a seguir (SANTOS et al., 2006): Seiri (senso de utilização): separar o material útil do que não é útil, eliminando o desnecessário. Esse é o primeiro passo para a implantação desta ferramenta. Consiste em selecionar os materiais classificando-os por: uso frequente, pouco uso e sem uso. Após a seleção eliminar o que é desnecessário do local de trabalho. Com este senso, os benefícios são vários, como: facilidade de trânsito, aumento do espaço no local de trabalho, facilidade de limpeza, entre outros benefícios; Seiton (senso de organização): identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente. Este senso define os locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor os materiais, ferramentas, equipamentos e utensílios; Seiso (senso de limpeza): manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a não sujar. Buscar eliminação da sujeira, ou objetos estranhos, para manter limpo o ambiente. Este senso não é, apenas, o ato de limpar, mas o ato de não sujar. Seiketsu (senso de padronização): a base do sistema é o padrão, se não forem criados, tudo tende a se desmanchar. Este senso busca manter os três primeiros S, de forma contínua e padronizada.

23 23 Shitsuke (autodisciplina): fazer dessas atitudes um hábito, transformando os 5S num modo de vida. Desenvolve o hábito de observar e seguir normas e procedimentos. Disciplinar é praticar, para que as pessoas façam as coisas certas, naturalmente. É um processo de repetição e prática. O 5ºS corresponde à autodisciplina, é o mais difícil de ser praticado, visto que mantém os outros quatro em funcionamento, enfatizando a educação, o treinamento e as compensações necessárias para incentivar os operários e o ambiente de trabalho (LICKER, 2005) POKA-YOKE Poka-yoke é um método que ajuda os operários a evitarem erros em seu trabalho, tais como escolha de peça errada, montagem incorreta de uma peça, esquecimento de um componente (LÉXICO LEAN, 2003). Segundo Shingo (1996), utilizando-se o método Poka-yoke é possível alcançar a inspeção sucessiva, a auto inspeção e inspeção da fonte. O autor afirma que o dispositivo Poka-yoke não é um sistema de inspeção, mas um método de detectar defeitos ou erros e que pode ser usado para satisfazer uma determinada função de inspeção. Há duas maneiras nas quais o Poka-yoke pode ser usado para evitar e corrigir erros: Poka-yoke de controle: dispositivo corretivo muito eficaz, porque paralisa o processo produtivo até que a condição causadora de defeito tenha sido corrigida. Poka-yoke de advertência: permite que o processo produtivo que está gerando o defeito continue mesmo no caso dos trabalhadores não atenderem ao aviso de alerta MÉTODO PEPS (FIFO) O Método PEPS significa primeiro que entra, primeiro que sai, é um formato de administração de materiais, especificamente ao controle de estoque. O método se baseia na utilização dos materiais de acordo com a ordem cronológica das entradas, garantindo assim a rotatividade do estoque que por fim diminui a ocorrência de produtos vencidos e/ou danificados MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (MFV) Em 1960, Ohno queria uma ferramenta que representasse visualmente o fluxo de materiais e de informações, o que deu origem ao Operation Management Consulting

24 24 Division (OMCD). Esse foi um passo importante para a criação da ferramenta denominada Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), baseada nos princípios da produção enxuta. O principal objetivo do MFV é a criação de um fluxo de valor enxuto da matéria prima ao produto acabado, o que significa levar em conta o quadro mais amplo da produção e não somente os processos individuais (LORENZON, 2008). Conforme Rother e Shook (2003), o MFV é uma ferramenta essencial para visualizar o fluxo do processo como um todo e não apenas processos individuais, ajudando a identificar os desperdícios e suas fontes; combina conceitos e técnicas enxutas, ajudando a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente e relaciona o fluxo de informação com o fluxo de material. 2.6 PENSAMENTO ENXUTO Womack e Jones (2004) definem o Pensamento Enxuto como os conceitos da Produção Enxuta aplicados às empresas como um todo e não somente aos processos de produção (WOMACK, 2004). O Pensamento Enxuto por ser dividido em cinco princípios, descritos a seguir (WOMACK, 2004): Especificar o Valor: o valor deve ser estabelecido pelas necessidades dos clientes; Fluxo de Valor: identificar o fluxo de valor significa separar os processos em três tipos: processos geradores de valor, processos que não geram valor mas são importantes para a manutenção dos processos e qualidade, e finalmente os processos que não geram valor e não são necessários (desperdícios); Fluxo: fluidez para os processos e atividades através da constituição de um fluxo contínuo entre as etapas; Produção Puxada: inversão do fluxo produtivo, a produção passa a ser determinada pela demanda, reduzindo os estoques e valorizando os produtos; Perfeição: Melhoria contínua através da criação de valor e eliminação de desperdício. Segundo Fontanini e Picchi (2003), o Pensamento Enxuto abrange a empresa toda, e não apenas um sistema de produção.

25 CONSTRUÇÃO ENXUTA O SURGIMENTO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA A implementação da Produção Enxuta é um processo lento e que exige disciplina. Considerando que a própria Toyota (que foi quem desenvolveu o sistema STP) demorou décadas para se adequar totalmente aos novos conceitos e práticas, a sua implementação em outras empresas e principalmente em outros setores, deve estar baseada na real necessidade de mudança (WOMACK, 2004). Como se ressaltou no capítulo anterior, a necessidade de mudança é uma realidade para as empresas da construção de edificações habitacionais. A Construção Enxuta surgiu no início dos anos 1990 através da adaptação das técnicas e ferramentas desenvolvidas com sucesso no Sistema Toyota de Produção (Produção Enxuta) através de um pesquisador finlandês chamado Lauri Koskela (1992), que publicou o trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry. Com o intuito de divulgar os novos conceitos, foi criado o International Group for Lean Construction (LORENZON, 2008). A construção enxuta veio para confrontar com o modelo de conversão, que é caracterizado por negligenciar as atividades de inspeção, transporte e estoques envolvidos no processo de produção (KOSKELA, 1992). Já o modelo de gerenciamento da Construção Enxuta parte do princípio de que a produção é constituída por um conjunto de fluxos de materiais e informações da matéria prima ao produto acabado e esses fluxos são constituídos por atividades que agregam valor, como é o caso do processamento, e por atividades que não agregam valor, como por exemplo, atividades de movimento (ou transporte), espera, estoques, inspeção, e que são os denominados desperdícios (KOSKELA, 1992). De acordo com Pasqualini (2005), uma das principais ideias da Produção Enxuta introduzida na construção foi a de mudar a interpretação de que desperdícios se resumem a perdas de materiais. Desperdício pode ser definido como todas as atividades que fazem parte do processo produtivo e que não são percebidas pelos clientes (final ou processo seguinte), não agregam valor ao produto final. Segundo Conte (2002), a implantação da Construção Enxuta é possível independentemente da tecnologia empregada pela empresa. O planejamento da produção deve ser equilibrado e evitar os picos de produtividade que ocasionam melhoria em determinada atividade, mas não em todo o projeto.

26 26 Picchi e Granja (2004) constatam que na maioria das experiências de implementação da Construção Enxuta são utilizadas ferramentas isoladas em cada obra e geralmente fragmentadas, sem conexão entre elas. A Construção Enxuta encontra-se em expansão com a criação de institutos de pesquisa e também através de sua implementação em vários países. Porém, para que ocorra uma maior difusão é necessário vencer os principais entraves ocasionados pelas especificidades da construção civil, como resistência cultural, alta rotatividade (LORENZON, 2008) CONCEITUAÇÃO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA O modelo de gerenciamento dominante na construção civil, modelo de conversão, define a produção como um conjunto de atividades de conversão que transformam os insumos (materiais, informação) em produtos intermediários (alvenaria, estrutura, cobertura etc.) ou finais (edificação) (FORMOSO, 2000). Koskela (1992) define a produção como um fluxo de materiais e ou informações desde a matéria prima até o produto acabado. Nesse fluxo, o material pode estar sendo processado, inspecionado ou movimentado. Em grande parte dos casos, somente as atividades de processamento proporcionam a agregação de valor ao produto (Figura 2.2). Figura O Conceito de fluxo Fonte: Do autor Elaborado a partir de Koskela (2000).

27 OS ONZE PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA A construção enxuta se baseia em onze princípios básicos que são apresentados por Koskela (1992): Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor: Atividades que não agregam valor são presentes na maioria dos processos. Toda atividade que consiga transformar material ou informação em valor para o cliente é chamada de atividade que agrega valor. As atividades que não agregam valor são denominadas de desperdícios; a construção enxuta busca identificar e eliminar essas atividades; Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do cliente: No processo de produção existem dois tipos de clientes, o cliente externo e o cliente da atividade posterior. Esse princípio consiste em criar um processo gerador de valor que identifica e analisa as reais necessidades dos clientes; Reduzir a variabilidade: Existem diversos tipos de variabilidade (matéria prima, processo de produção, demanda dos clientes). A variabilidade aumenta o número de atividades que não agregam valor; Reduzir o tempo do ciclo de produção: tempo de ciclo é definido como o somatório do tempo de todas as atividades que englobam o processo de produção (transporte, processamento, espera, inspeção). A redução no tempo de determinadas atividades que não agregam valor como transporte e espera (de material ou informação) possibilita a entrega mais rápida do produto ao cliente; Simplificar através da redução do número de passos ou partes: Um processo produtivo com grande número de etapas terá maior tendência a possuir atividades que não agregam valor. Os resultados podem ser obtidos a partir da utilização de mão de obra polivalente. Aumentar a flexibilidade na execução do produto: Incluir no processo a possibilidade de alteração das características finais dos produtos ou serviços atendendo os requisitos de diferentes clientes. A adoção de tecnologias construtivas mais flexíveis e utilização de mão de obra polivalente são alternativas válidas. Aumentar a transparência do processo: A falta de transparência aumenta a propensão a erros, reduz sua visibilidade e diminui a motivação por

28 28 melhorias. Técnicas para a melhoria da transparência consistem em tornar o processo visível por meio de sinalizações e a disponibilidade das informações para todos e não somente a gerência. Focar o controle em todo o processo: A utilização de um profissional responsável por todo o processo e a utilização de equipes de funcionários auto gerenciáveis possibilita o controle do processo de produção. Até os processos mais complexos devem apresentar condições de serem medidos e controlados; Introduzir melhoria contínua no processo: A eliminação do desperdício e o aumento de valor são atividades interativas e devem ser feitas continuamente. A meta é atuar na causa dos problemas e não apenas nos seus efeitos; Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões: As melhorias nos fluxos são interligadas às melhorias nas conversões. Fluxos mais eficientes requerem menos capacidade de conversão enquanto que fluxos mais controlados tornam a implantação de novas tecnologias de conversão mais fáceis e novas tecnologias de conversão podem gerar baixa variabilidade, beneficiando os fluxos. É indicado o tratamento das melhorias de fluxo antes da busca de melhorias nas atividades ligadas a conversão, pois estas necessitam de menos investimentos; Referenciais de ponta: Pesquisa de mercado com o objetivo de atingir melhorias através do conhecimento das técnicas da concorrência. Conhecer os líderes do mercado promovendo a análise de seus pontos fortes e fracos. Atingir a superioridade combinando as boas práticas existentes com as melhores práticas externas EXEMPLOS DE APLICAÇÃO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA Andon: Segundo Valente (2011) o painel Andon pode ser fixado em uma sala técnica em local bem visível, os interruptores de acionamento são instalados em todos os pavimentos do empreendimento (Figura 2.3).

29 29 Figura Aplicação do Andon na Construção Civil Fonte: VALENTE (2011). O LED verde indica que o operário iniciou a sua atividade no pavimento e a está executando normalmente. O LED amarelo indica que o operário prevê uma parada na atividade (falta de material ou ferramenta e imprevistos). O LED vermelho indica que a produção foi completamente interrompida. Todos os alertas e paradas são registrados e analisados com a finalidade de buscar a causa dos problemas e a melhoria contínua nos processos de produção. Planejamento do canteiro de obras: O planejamento do canteiro de obras tem como objetivo obter uma melhor utilização do espaço físico disponível, possibilitando que homens e máquinas trabalhem com maior segurança e eficiência através do planejamento do fluxo de materiais e mão de obra. A logística de canteiro deve ser preparada antes do início da obra, locais para descargas, zonas de estocagem, zonas para pré-fabricação e facilidade de fluxo de materiais, máquinas e pessoas devem ser previstas em projeto. Além do planejamento, organização, direção e controle, tendo como principal suporte o fluxo de informações, antes e durante o processo produtivo, são importantes para o processo de logística (SILVA; CARDOSO, 1997).

30 30 Portanto, o planejamento do canteiro desempenha importante papel na eficiência das operações, cumprimentos de prazos, custos e qualidade da construção final. Aplicação do 5S: Gonzalez (2009) apresenta um manual para aplicação da ferramenta 5S em empresas da construção civil no canteiro de obras. O autor propõe a utilização dessa ferramenta como um suporte para a implantação de sistemas da Qualidade como ISO 9001 ou, mais especificamente, o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat PBPQP-H. Através da utilização do 5S, o autor apresenta os possíveis resultados obtidos nos canteiro de obras: Canteiro mais limpo e organizado; Melhoria no ambiente de trabalho; Redução do entulho e desperdício; Melhoria da qualidade de vida dos operários; Redução do custo da obra. Kanban: A implantação do kanban na construção civil possibilita o fluxo de informação através de cartões sinalizadores (Figura 2.4) que avisam a necessidade do fornecimento de material em um determinado momento. O kanban não só possibilita a redução dos estoques no canteiro, como também o processo de produção puxado. Figura 2.4 Cartões sinalizadores Fonte: C.Rolim Engenharia LTDA. Leite et al. (2004) apresentam um exemplo de kanban para a produção de argamassa, que consta com as seguintes informações (Figura 2.5): Quantidade de traço: cada traço equivale à mistura de argamassa que utiliza um saco de cimento. Foram criadas fichas para 1 traço e ½ traço;

31 31 Nome do tipo de argamassa: a etiqueta com o nome da argamassa fica localizada na parte superior, por exemplo: reboco interno, assentamento de alvenaria, contrapiso etc. Cada tipo de traço tem sua cor correspondente; Etiqueta para o pavimento: cada cartão possui uma etiqueta para a colocação do pavimento. Essa etiqueta pode ser substituída para a reutilização do cartão; e Etiqueta para o horário: cada cartão possui uma etiqueta para a colocação do horário do pedido e do seu atendimento. Essa etiqueta pode ser substituída para a reutilização do cartão. Figura Kanban de produção Fonte: VALENTE (2011). Segundo Lorenzon (2008), o kanban é utilizado na construção civil como uma forma de reposição de material (Figura 2.5), uma maneira de sinalizar que material está pronto e, portanto, pode ser retirado ou para informar da necessidade de início de sua produção, sendo estas situações características de um sistema puxado.

32 32 Figura Kanban do fornecedor Fonte: VALENTE (2011). Casarotto (2002) e Alves e Tommelein (2007) apresentam estudos que discutem a importância do gerenciamento da cadeia de suprimentos da construção civil, e indicam, dentre outros, o kanban como importante elemento de ligação entre as empresas CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE ESTE CAPÍTULO Nesse capítulo foi feita uma contextualização histórica do Sistema Toyota de Produção no Japão e seu surgimento. Também foi realizada a conceituação da Produção Enxuta e a vertente Construção Enxuta, enfatizando os princípios apresentados por Koskela (1992) e exemplos de aplicação na construção civil.

33 33 3. ESTUDO DE CASO Este capítulo apresenta o Estudo de Caso realizado em obras na região metropolitana de São Paulo de duas grandes construtoras que atuam por todo o país. A partir da documentação disponível (teses, dissertações e documentos fornecidos pelas empresas), da análise das entrevistas realizadas e visitas realizadas nas obras será apresentada uma descrição das empresas estudadas assim como uma análise da aplicação dos princípios da construção enxuta. 3.1 ESTUDO DE CASO : EMPRESA A CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A Empresa A começou suas operações na Bahia em 1944 após seu fundador assumir o negócio deixado pelo pai, que acumulava dívidas. Sete décadas depois o contexto mudou, a construtora cresceu e conta com 126 mil integrantes distribuídos em 35 países. Além de contribuir para o desenvolvimento de diversas regiões, a construtora diversificou sua atuação ao longo de sua trajetória, responsabilizando-se por mais de 1,8 mil obras, entre: barragens, usinas térmicas, hidrelétricas, siderúrgicas, centrais nucleares, petroquímicas, edificação de complexos turísticos e imobiliários, metrôs, rodovias, ferrovias, pontes, portos, aeroportos. Em um primeiro momento foi necessário fazer a seleção de uma obra para que o estudo de caso fosse realizado. A obra do Estádio do Corinthians foi selecionada por ser uma obra de grande visibilidade e com prazo para construção curto (por ser o palco da abertura da Copa do Mundo de 2014 a ser realizada no Brasil), demandando que grandes esforços de planejamento sejam realizados por parte da construtora. As entrevistas foram realizadas conforme o protocolo de pesquisa determinado no Apêndice A; os entrevistados foram engenheiros de produção e mestres de obras CARACTERIZAÇÃO DA OBRA O Estádio do Corinthians, situado na zona leste da cidade de São Paulo, terá capacidade para 48mil torcedores. Para sediar a abertura da Copa do Mundo de 2014, a FIFA prevê 65 mil lugares, para que essa capacidade seja atingida serão adicionados 20 mil assentos removíveis, ficando um total de 68 mil. Os assentos provisórios serão retirados após o encerramento da Copa.

34 34 Ficha Técnica: Localização: Itaquera, bairro da zona leste de São Paulo (SP); Modelo de Contrato: Contrato privado entre Corinthians e Empresa A; Orçamento da obra: R$ 820 milhões de reais; Início das Obras: 30 de maio de 2011; Previsão para término: Dezembro de 2013; Mão de obra: Predominantemente própria com a utilização de subempreiteiros em atividades específicas. O organograma da obra pode ser visualizado na figura a seguir: Figura 3.1 Hierarquia da obra do Estádio do Corinthians Fonte: Documento fornecido pela Empresa A ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS Após as entrevistas, foi estabelecida a necessidade de visita à obra para que fosse feita a observação direta estabelecida na metodologia. A observação direta possui algumas

35 35 vantagens em relação à entrevista, pois trata dos acontecimentos em tempo real e não está sujeita a reflexibilidade (o entrevistado dá ao entrevistador o que ele quer). A Construtora oferece aos integrantes da obra uma área de vivência com amplo espaço para lazer durante o horário de descanso (Figura 3.2). Figura 3.2 Área de lazer Fonte: Do autor. Essa área conta com cadeiras para descanso, televisão, mesas de bilhar e um campo de futebol de grama sintética. Por toda a obra, foi observada uma grande preocupação por parte da construtora com a segurança dos operários, principalmente em relação aos caminhões e outros equipamentos de transporte (Figura 3.3 e Figura 3.4).

36 36 Figura Sinalização de segurança Fonte: Do autor. Figura Sinalização de segurança. Fonte: Do autor. Além da sinalização presente em toda a obra, a empresa reforça a questão da segurança nas integrações realizadas todas as semanas, onde todos os funcionários subcontratados, antes de começarem suas atividades, participam de uma integração com os engenheiros da construtora com o objetivo de entenderem melhor características da obra e diretrizes de segurança exigidas pela construtora.

37 37 Outro evento presente no calendário de toda obra da construtora é a Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho (SIPAT), com uma programação que inclui atividades e palestras sobre saúde, meio ambiente, prevenção de acidentes e trabalhos em equipe. Durante o evento são programadas palestras e atividades como jogos educacionais e peça teatral. Entre as palestras realizadas, são abordadas questões sobre movimentações de carga, riscos da obra, riscos elétricos, cuidados com as mãos e trabalho em equipe. Com a finalidade de evitar o desperdício de materiais, o armazenamento era feito de forma correta e na maioria dos casos (quando necessário) sob a proteção de intempéries (Figura 3.5). Figura Armazenamento de blocos cerâmicos de vedação Fonte: Do autor. Pequenos estoques do material eram mantidos próximos aos locais de utilização (Figura 3.6).

38 38 Figura Paletes de blocos cerâmicos aguardando sua utilização Fonte: Do autor. O canteiro de obras possuía uma equipe de engenharia própria com o objetivo de compatibilizar os projetos (estrutura x instalações x arquitetura). Um dos resultados esperados desse trabalho é a diminuição do retrabalho e de situações inesperadas. Porém, apesar dos esforços dos engenheiros, algumas modificações por parte do projeto arquitetônico resultaram em perdas. No caso ilustrado a seguir, o escritório responsável pelo projeto arquitetônico resolveu retirar dois pilares de sustentação de uma viga de 1,5 metros de altura; com a alteração, a viga será apoiado somente em duas paredes que compõem dois núcleos rígidos. Devido a essas alterações o escritório estrutural solicitou o reforço na armadura dessas paredes. (Figura 3.7 e Figura 3.8).

39 39 Figura Viga Fonte: Do autor. Figura Quebra de concreto para reforço na armação Fonte: Do autor.

40 40 O setor de engenharia é também responsável pela adoção de práticas que indiquem as reais necessidades do cliente final, essas práticas são elaboradas através de reuniões constantes com este. Na obra, foram observadas algumas características que possuem a finalidade de reduzir o tempo de processo de produção, são elas: Utilização de concreto pré-moldado: A utilização do concreto pré-moldado possibilita a execução da obra em curto prazo, além de caracterizar uma baixa perda de materiais; Busca de novos métodos construtivos: Constante busca por novas tecnologias, novos métodos e sistemas construtivos que viabilizem maior produtividade e menor utilização de mão de obra. Exemplos: Utilização de emendas Trejor 1 na montagem dos pilares (Figura 3.9 e Figura 3.10), traspasse com rosca 2 ; Planejamento do canteiro de obras: Com o objetivo de otimizar as perdas com transporte, além das premissas iniciais, foi decidido a necessidade de implantação de uma usina de concreto pré-moldado dentro do canteiro. Figura Emenda Trejor (Pilar) Fonte: Do autor. 1 Metodologia construtiva aplicada na montagem de pilares pré-moldado que possibilida rápida execução em relação ao método tradicional (utilização de chapa metálica). 2 Metodologia para emendar barras de aço, utilizada tanto em concreto moldado in-loco quanto em estrutoras pré-moldadas, permite execução rápida e sem desperdício. Consiste em duas luvas com rosca interna ligadas por um pino de ligação com rosca externa.

41 41 Figura 3.10 Pilares aguardando concretagem da emenda Trejor Fonte: Do autor. Com o objetivo de reduzir a variabilidade, a empresa adota a utilização de procedimentos padronizados criados pelas equipes de engenharia e de produção em alinhamento com o setor de qualidade, sendo os mesmos aprovados pelas respectivas gerências. As matérias primas são padronizadas através de controles de fornecimento e recebimento pelo setor da qualidade. Todo fornecedor é devidamente inspecionado e liberado pela qualidade antes de iniciar fornecimento para a obra, além de sofrer constantes controles de acompanhamento devidamente estabelecidos por padrões da construtora e normas técnicas. A transparência dos processos produtivos é alcançada através de reuniões de produção e TDT (treinamento diário de trabalho). Nessas ocasiões os engenheiros também aproveitam para informar como está o andamento da obra. O setor de engenharia é também responsável pelo planejamento, os engenheiros responsáveis conversam constantemente com a produção para formalizar o planejamento da obra semanal, mensal e bimestral. Junto com o planejamento, executa-se o acompanhamento do previsto x realizado mês a mês. O setor de engenharia também dispõe de um profissional com a responsabilidade de fazer o acompanhamento fotográfico da obra (Figura 3.11).

42 42 Figura 3.11 Registro de situação Fonte: Do autor. Atividades que envolvam mão de obra especializada apresentam sinalizações ao lado dos equipamentos ilustrando a correta utilização dos mesmos, tais como: máquina de corte e dobra de aço, máquina de serra circular na central de carpintaria, máquina de confecção de rosca em barras de aço. Todos os serviços executados na obra possuem sequência construtiva devidamente liberada pelo setor de qualidade, porém não foram constatadas na obra quais práticas são utilizadas para análise das reais necessidades do processo seguinte. Podemos visualizar nas figuras seguintes, trabalhadores ociosos (Figura 3.12 e Figura 3.13).

43 43 Figura Mão de obra ociosa Fonte: Do autor. Figura Mão de obra ociosa Fonte: Do autor.

44 44 A resolução dos problemas é focada nas causas, a fim de mitigar futuros erros através dos entendimentos de porque determinada atividade foi executada de maneira equivocada e como o processo deverá ser executado de forma que futuramente não apresente mais problemas. O benchmark (referenciais de ponta) é feito através de outras obras da Organização (existem comunidades internas onde é possível conversar com outros profissionais) e do mercado em geral, os engenheiros estão sempre abertos para novas tecnologias trazidas por fornecedores.

45 ESTUDO DE CASO : EMPRESA B CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Grande empresa brasileira de capital aberto que atua nos mercados de construção e incorporação. Com mais de 55 anos de mercado e mil empreendimentos entregues totalizando aproximadamente 12 milhões de m 2 construídos, a empresa atua com foco no mercado residencial. Atualmente a construtora está presente em mais de 40 cidades em 18 estados. Em um primeiro momento foi necessário fazer a seleção de uma obra para que o estudo de caso fosse realizado. O empreendimento foi escolhido pelo fato de representar o padrão de obra realizado pela construtora (edifício residencial de alto padrão). As entrevistas foram realizadas conforme o protocolo de pesquisa determinado no Apêndice A, os entrevistados foram engenheiros de produção, mestres de obras e estagiários CARACTERIZAÇÃO DA OBRA Empreendimento localizado em área de padrão médio-alto na cidade de Santo André, conta com uma estrutura completa, apartamentos de três e quatro dormitórios, área de lazer com academia, brinquedoteca, salão de jogos, churrasqueira, piscina e quadra poliesportiva. Ficha Técnica: Localização: Zona oeste de Santo André (SP); Empreendimento: Apartamento residencial com apartamentos de três e quatro dormitórios e varanda gourmet. Duas torres com 128 unidades incluindo duplex nos andares superiores; Mão de obra: Predominantemente terceirizada com a utilização de mão de obra própria apenas nas atividades de instalações elétricas e hidráulicas. 80 operários em turno integral. O organograma da obra pode ser visualizado na figura a seguir:

46 46 Figura Hierarquia da Obra Fonte: Do autor ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS Após as entrevistas, foi estabelecida a necessidade de visita à obra para que fosse feita a observação direta estabelecida na metodologia. A observação direta possui algumas vantagens em relação à entrevista, pois trata dos acontecimentos em tempo real e não está sujeita à reflexibilidade (o entrevistado da ao entrevistador o que ele quer). Na obra em geral foi identificada a ausência de placas de sinalização, tanto referentes à segurança (apenas uma focando no efeito ao invés da causa, Figura 3.15), quanto ao modo de operar determinados equipamentos ou processos de produção. Figura 3.15 Sinalização sobre primeiros socorros Fonte: Do autor. De acordo com alguns operários, o guarda-corpo (Figura 3.16) foi instalado apenas na semana da visita, apesar da obra estar em estágio avançado. Na obra, apenas um