Centralização X CSC Entenda a diferença entre centralizar as atividades e adotar o modelo de CSC.

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1 Edição 28- Edition 28 Julho-Agosto July-August 2012 Centralização X CSC Entenda a diferença entre centralizar as atividades e adotar o modelo de CSC. Centralization X SSC Understand the difference between centralize activities and adopt a SSC model. Outsourcing A crescente adoção de tecnologias diminui a adesão à prática de outsourcing? Outsourcing Is The ever increasing adoption of enabling technologies watering down the appetite for outsourcing? Entrevista Conheça os diferenciais do CSC da Solvay. Interview Learn about the Solvay s SSC differentials. Inovação Entenda como a Malásia tem sido peça-chave na indústria de serviços compartilhados. Innovation See how Malaysia has been leading player in the shared service industry. Realização

2 Sumário Summary Matérias Features 04 Entenda melhor a diferença entre um CSC e a centralização de serviços Veja porque o modelo de serviços compartilhados é confundido com uma mera centralização de atividades. A more in-depth look at the difference between a SSC and service centralization See why people confuse shared services with the mere centralization of activities. 10 Fazer ou não outsourcing na era da tecnologia Veja como os BPOs atualizam suas próprias ofertas tecnológicas para competir com tecnologias autônomas. To outsource or not to outsource in the age of technology See how BPOs upgrade their own technological offerings to compete with stand-alone tecnologies. 13 Entrevista: Pensando em expansão geográfica Solvay cria CSC no Brasil Leia a entrevista com Jordi Pujol e entenda como foi a criação do CSC da Solvay. Interview: Thinking about geographic expansion Solvay creates SSC in Brazil Read the interview with Jordi Pujol and understand how was the Solvay s SSC creation. 20 Malásia ganha destaque com Centro de Inovação Global Entenda porque empresas multinacionais buscam cada vez mais ter importantes negócios em países como a Malásia. Malaysia gained importance with Global Innovation Centre Learn about why multinational companies are increasingly seeking to have important business in countries like Malaysia. NOTÍCIAS NEWS Universidade da Califórnia Riverside cria Centro de Serviços Compartilhados Sistemwide Shared Service Center to be set up at UC Riverside CIO da Time Warner visa reduzir custos através de serviços compartilhados Time Warner CIO seeks to cut costs through shared services

3 Edição 28- Ano 2012 Caros leitores A Shared Services News chega à sua 28ª edição e traz algumas reflexões essenciais para quem vivencia a realidade dos CSCs no dia a dia. O artigo Entenda melhor a diferença entre um CSC e a centralização de serviços é uma produção interna que busca fornecer informações que auxiliam empresas na decisão sobre serviços compartilhados. Fazer ou não outsourcing na era da tecnologia discute como a evolução tecnológica nos últimos anos vem facilitando o gerenciamento de informações dentro das corporações e como isso se reflete na hora da decisão pelo outsourcing. Apesar de a terceirização prover aumento de eficiência, ela também traz consigo a perda de muitas informações ao longo dos processos. Fica então a questão no ar: qual a melhor decisão a se tomar? Ainda nesta edição, o diretor do CSC da Solvay, Jordi Pujol, nos concedeu uma entrevista exclusiva e explicou os motivos que levaram essa multinacional da indústria química a escolher o Brasil para sediar um dos seus CSCs. O 3S Solvay Shared Services atende a 60 empresas do grupo por todos os continentes. Você vai ler também o artigo Malásia ganha destaque com Centro de Inovação Global, e vai entender os motivos que levaram mais de 200 multinacionais a escolherem este país como local para os seus CSCs. A Malásia é o terceiro destino mais popular de CSCs, perdendo apenas para a China e a Índia. Não perca também a nossa seção de notícias com highlights dos acontecimentos mais recentes e marcantes do universo dos CSCs. Boa leitura! Dear readers, The Shared Services News reaches its 28th edition and has some essential reflections for anyone who experiences the reality of SSCs. The article A more in-depth look at the difference between a SSC and service centralization is an internal production that aims give information to help organizations in their decision about shared services. To outsource or not to outsource in the age of technology discusses how technological developments in recent years has facilitated the management of information within corporations and how this is reflected in the decision by outsourcing. Although outsourcing provides increased efficiency, it also brings with it the loss of information throughout the processes. The question then is in the air: what is the best decision to make? Also in this edition, the director of the Solvay s SSC, Jordi Pujol, granted us an exclusive interview and explained the reasons for the multinational chemical industry to choose Brazil to host one of its SSCs. The 3S Solvay Shared Services attends to 60 Solvay s Group companies on all continents. You will also read the article Malaysia gained importance with Global Innovation Centre and will understand the reasons why over than 200 multinationals choose this country as their place to SSCs. Malaysia is the third most popular destination for SSCs, second only to China and India. Do not miss our news section with highlights of the most recent and remarkable events at the SSCs industry. Good reading! Shared Services News 3

4 Edição 28 - Ano 2012 Entenda melhor a diferença entre um CSC e a centralização de serviços A more in-depth look at the difference between a SSC and Service Centralization Autor Author: Wellington Santos / Filippe Savoia A busca em aperfeiçoar o desempenho organizacional é uma tarefa constante nas atribuições dos administradores e gestores de empresa. Portanto, a criação de estruturas com alto grau de desempenho é objeto de rápida disseminação e apropriação entre as companhias ao redor do mundo. Nesse contexto, nota-se que a implantação e expansão de uma nova e promissora forma de estruturação organizacional conhecida como Serviços Compartilhados vem ocupando lugar de destaque na atual estratégia de diversas organizações e tem orientado grandes reestruturações. A utilização do modelo de Serviços Compartilhados no Brasil é bastante recente, mas já é possível observar que muitas empresas de médio e grande porte do país começaram a se estruturar segundo esse modelo e vêm alcançando significativos benefícios em termos de redução de custos e melhoria da qualidade dos serviços prestados. Nesse cenário de forte expansão do conceito de Serviços Compartilhados, torna-se importante alertar para um equívoco comum verificado no mercado: com muita frequência o entendimento do modelo de Serviços Compartilhados é confundido como uma mera Centralização de Atividades. A diferença básica e fundamental do modelo de Serviços Compartilhados em relação a um simples processo The quest to improve organizational performance is a constant task included among the attributions of company administrators and managers. Accordingly, the creation of high performance structures are quickly disseminated and appropriated between companies around the world. Within this context, it has been noted that the implementation and expansion of a new and promising type of organization known as Shared Services has earned a distinguished place in the current strategy of a range of different organizations and has oriented some major restructuring processes. The use of the Shared Services model in Brazil is quite recent, but it is already clear that many medium-sized and large companies in the country have begun to structure their operations based on this model and have achieved significant benefits related to costs reduction and the improvement of the quality of the services provided. Within this scenario marked by the heavy expansion of the Shared Services concept, it becomes important to alert as to a common error seen in the market: people frequently confuse Shared Services with the mere Centralization of Activities. The basic and fundamental difference of the Shared Services 4 Shared Services News

5 Edição 28- Ano 2012 de centralização encontra-se na estratégia de foco no cliente, ou seja, maior preocupação em atender cada unidade de negócio de maneira mais eficaz e eficiente. Num modelo típico de centralização, as unidades de negócio não podem demandar serviços customizados ou com patamares diferenciados de qualidade e custo que melhor se enquadrem às suas necessidades e, assim, devem conviver com os padrões oferecidos pelo Centro Corporativo. Por outro lado, num ambiente de Serviços Compartilhados cada unidade de negócio tem autonomia para escolher dentre as opções disponibilizadas pelo CSC aquela que melhor a satisfaz no momento (a cada transação) da mesma forma que acontece numa relação comercial convencional. Ou seja, como nem todas as unidades necessitam do mesmo patamar de atendimento, elas podem demandar requisitos de qualidade específicos ou até mesmo serviços mais customizados consequentemente pagando preços diferenciados por isso. model compared to the simple centralization process is based on the strategy of focusing on the client, or in other words, the greater concern with serving each business unit more effectively and efficiently. Under a typical centralization model, the business units cannot demand customized services or those with differentiated quality and cost levels that best meet their needs, and thus, must cope with the standards offered by the Corporate Center. On the other hand, in a Shared Service environment, each business unit has the autonomy to choose among the options made available by the SSC and choose the one that is ideal for that moment (with each transaction) similarly to what happens in a conventional commercial relationship. In other words, as not all of the units require the same assistance level, they may demand specific quality requirements or even more customized services consequently paying differentiated prices for this. No entanto, para que esse modelo opere de forma plena e eficiente é importante destacar que sua implementação deve ser planejada em três grandes ondas: Centralização, Gestão de Processos e Gestão da Demanda Interna. A Centralização primeira grande onda de implantação consiste na consolidação da gestão e de atividades e proporciona rápidas fontes de ganho através da segregação de funções, foco nas atividades de suporte, melhoria nos controles e ganhos de escala / escopo. A segunda onda corresponde à Gestão de Processos do CSC costumamos dizer que essa fase é o momento de arrumar a casa. O foco principal deve estar na revisão, padronização e otimização dos processos internos, buscando However, in order for this model to operate fully and efficiently, it is important to point out that its implementation should be planned in three main waves: Centralization, Process Management and Internal Demand Management. Centralization the first major wave of implementation involves the consolidation of the management and activities and provides fast sources of gain through the separation of functions, focus on the support activities, improvement in the controls and gains in scale / scope. The second wave corresponds to the SSC Process Management we generally say that this phase is the time for housecleaning. The main focus should be on the revision, standardization and Shared Services News 5

6 Edição 28 - Ano 2012 implantar as melhores práticas, minimizar os retrabalhos, automatizar as atividades e aumentar a produtividade da equipe. O modelo de Serviços Compartilhados se torna completo após a terceira onda de implantação. A Gestão da Demanda Interna mais comumente conhecida como fase de educação da demanda busca profissionalizar a relação cliente/fornecedor e obter ganhos em patamares superiores para o CSC. Através dessa fase, os clientes internos aprendem como fazer melhores escolhas com base no custo total dos serviços / processos, melhoram o planejamento do consumo (reduzindo os desperdícios) e passam a ter maior comprometimento com a execução dos processos (em função dos acordos de nível de serviço SLAs / SLAs Reversos). Para potencializar os ganhos proporcionados por cada uma das três ondas de implantação, o modelo completo de Serviços Compartilhados deve ser fundamentado em três pilares vitais para seu funcionamento: Modelos de Custeio / Precificação e Cobrança, SLA / SLA Reverso e Relacionamento com Clientes Internos. O modelo de Apuração e Repasse de Custos é responsável por definir a melhor forma de optimization of the internal processes, seeking to implement best practices, minimize the rework, automate the activities and boost the team s productivity. The Shared Service model becomes complete after the third wave of implementation. Internal Demand Management more commonly known as the phase of demand education seeks to professionalize the client/supplier relationship and obtain gains at higher levels for the SSC. Through this phase, the internal clients learn how to make better choices based on the total cost of the service / processes, improve the consumption-related planning (reducing waste) and are more committed to the process execution (based on the Service Level Agreements SLAs / Reverse SLAs). In order to maximize the potential gains provided by each one of the three implementation waves, the complete Shared Service model should be based on three pillars considered vital for its operation: Funding Models / Pricing and Billing, SLA / Reverse SLA and Relationship with Internal Clients. The Cost Calculation and Transfer model is responsible for defining the best way to allocate 6 Shared Services News

7 Edição 28- Ano 2012 alocação dos custos dos serviços oferecidos pelo CSC, permitindo visualizar o custo total envolvido na execução dos processos. Os principais produtos gerados são: 1) Definição da forma de apuração e repasse dos custos (rateio simples, custeio baseado em atividades ABC, custo/ preço de mercado, custo/preço pré-fixado ou real, etc. 2) Estruturação do catálogo com os serviços oferecidos e seus custos associados; 3) Especificação e implementação das tecnologias e processos para apuração e divulgação rotineira the costs of the services offered by the SSC, allowing those involved to view the total cost involved in the execution of the processes. The main products generated include: 1) Definition of the cost calculation and transfer method (simple costing, activity-based costing ABC, market cost/price, pre-established or actual cost/price, etc. 2) Structuring of the catalog with the services offered and their related costs; 3) Specification and implementation of the technologies and processes for the calculation and routine disclosure of costs; dos custos; 4) Relatórios gerenciais com os custos dos serviços prestados (perfil de consumo de cada cliente e o custo total final). 4) Management reports with the costs of the services provided (consumption profile of each client and the total final cost). Outro aspecto fundamental para a plena operação de um CSC diz respeito ao estabelecimento das metas e acordos de níveis de serviço (SLAs e SLAs Reversos segundo pilar do modelo), o qual se constitui num componente eficaz para estabelecer o compromisso entre o CSC e aqueles que usam Another fundamental aspect for the full operation of a SSC is associated with the establishment of goals and service level agreements (SLAs and Reverse SLAs the second pillar of the model), considered Shared Services News 7

8 Edição 28 - Ano 2012 seus serviços. A associação dos SLAs aos Custos é realizada através de modalidades diferentes no Catálogo de Processos/Serviços, dando autonomia aos Clientes Internos para escolher o serviço que melhor atende às suas necessidades em termos de qualidade e custos. Precisa-se ter total compreensão do que o cliente interno espera para que o CSC consiga planejar-se para fornecer o serviço da maneira mais adequada. Nesse contexto é que se apresenta o terceiro pilar de Relacionamento com Clientes Internos o qual visa otimizar e profissionalizar a comunicação do CSC com toda a corporação. Uma das principais decisões envolve a definição dos canais de relacionamento, onde normalmente são utilizadas as seguintes estruturas: Portal de Autoatendimento, Central de Relacionamento e Key Accounts ou Pontos Focais de Relacionamento. Com isso, pretende-se promover a segregação de funções entre a área responsável pelo relacionamento com os clientes internos e a área responsável pela execução dos processos, dividindo atendimento de operação. Ou seja, essa segregação de funções exige mudança no comportamento de todos os envolvidos, cujos responsáveis pelos serviços devem estar focados no cumprimento dos SLAs e na melhoria dos processos e a área de relacionamento deve focar no tratamento de dúvidas, solicitações de baixa complexidade, exceções e captação de feedbacks dos clientes internos, gerando um efeito de blindagem das áreas executoras dos processos. A base dos três pilares é o Modelo de Gestão, que busca integrar a estratégia do CSC às atividades do dia-a-dia de gestão dos processos tornando as práticas de gerenciamento explícitas / disseminadas e garantindo que os processos / serviços sejam executados com alto padrão de qualidade e baixo custo. Dessa forma, o modelo de gestão baseado em processos torna-se an effective component for establishing a commitment between the SSC and those that use its services. The association between the SLAs and the Costs takes place in different ways in the Process/Service Catalog, giving Internal Clients the autonomy to choose the service that best meets their needs in terms of quality and costs. It is necessary to fully understand what the internal client expects so that the SSC is able to plan accordingly to offer the best service possible. It is within this context that we see the third pillar of the Relationship with Internal Clients designed to optimize and professionalize the SSC s communication with the entire corporation. One of the main decisions involves the definition of the relationship channels, where the following structures are normally used: Self- Service Portal, Relationship Center and Key Accounts or Focal Points of the Relationship. In this way, the idea is to promote the separation of functions between the area responsible for the relationship with internal clients and the area responsible for executing the processes, dividing the operation assistance functions. In other words, this separation of functions requires a change in the behavior of all those involved, with the professionals responsible for the services focused on meeting the SLAs and improving the processes, and the relationship area focused on clarifying questions, low complexity requests, exceptions and collecting feedback from internal clients, generating a shielding effect for the areas executing the processes. The base of the three pillars is the Management Model, which seeks to integrate the SSC strategy with the daily process management activities making the management practices explicit / disseminated and guaranteeing that the processes / services are 8 Shared Services News

9 Edição 28- Ano 2012 fundamental para efetivar o conceito de Fábrica de Serviços e suportar a tomada de decisões a partir da análise de indicadores estratégicos (associados a custos e SLAs) e seus desdobramentos pelos processos. A Governança organiza as atividades envolvidas com a rotina de operação do modelo implantado, assim como as regras de funcionamento do CSC definindo os papéis e responsabilidades dos envolvidos e periodicidades para alteração e evolução dos elementos constituintes do modelo (tal como, mudança estrutural do Catálogo de Serviços, revisão dos SLAs / SLAs Reversos, revisão dos custos dos serviços, etc.). Portanto, além da interação intraáreas do CSC, a Governança é fundamental para definir o relacionamento com clientes internos e áreas parceiras. Ou seja, é através do modelo de Governança que se define e explicita as regras do jogo. Em suma, a centralização das atividades, muitas vezes confundida com o conceito de Serviços Compartilhados, é apenas a primeira etapa de implantação desse novo modelo de referência. Além disso, podemos afirmar que os três pilares do CSC apresentados acima são fundamentais para que a organização alcance de forma plena e satisfatória todos os benefícios que o modelo de Serviços Compartilhados pode proporcionar. Wellington Santos - Sócio da Visagio, atua há anos como gerente em projetos de consultoria para implementação de Centro de Serviços Compartilhados em diversas empresas no Brasil. performed with a high quality standard and low cost. Accordingly, the process-based management model becomes crucial for effectively implementing the Service Factory and supporting the decision making process based on an analysis of the strategic indicators (associated with the costs and SLAs) and their development through the processes. The Governance organizes the activities involved with the operation routine of the implemented model, together with the SSC operation rules defining the roles and responsibilities of those involved and the frequency for changing and evolving the elements that make up the model (such as the structural change to the Service Catalog, revision of the SLAs / Reverse SLAs, revision of the service costs, etc.). Accordingly, in addition to the intra-area interaction at the SSC, Governance is also crucial for defining the relationship with internal clients and partner areas. Or in other words, it is through the Governance model that the rules of the game are defined and explained. To summarize, the centralization of activities, often confused with the concept of Shared Services, is simply the first phase in the implementation of this new model of reference. Furthermore, we can affirm that the three pillars of the SSC presented above are fundamental for the organization to fully and satisfactorily reap all the benefits that the Shared Service model can provide. Wellington Santos - Partner at Visagio, he has worked for years in consulting projects to implement Shared Service Centers at several different companies in Brazil. Filippe Savoia- É associado da Visagio, participou de diversos projetos em consultoria de Centro de Serviços Compartilhados no Brasil e exterior. Filippe Savoia - Associated at Visagio, he has participated in several different Shared Service Center consulting projects in Brazil and abroad. Shared Services News 9

10 Edição 28 - Ano 2012 Fazer ou não outsourcing na era da tecnologia To outsource or not to outsource in the age of technology Fonte Source: bx.businessweek.com Autor Author: Anna Bowsher Data de Acesso: 30/07/2012 Access Date: 07/30/2012 Processamento de faturas raramente é a atividade principal de uma empresa, e não deve ser. Mas, se as faturas não estão sendo pagas ou estão sendo pagas de forma duplicada, o sucesso ou não de tais funções administrativas terá Processing invoices is rarely a company s core skill, and nor should it be. But if invoices are going unpaid or being paid in duplicate, the success or otherwise of such back office functions will inevitably have an effect on the bottom line. 10 Shared Services News

11 Edição 28- Ano 2012 inevitavelmente um efeito sobre o resultado final da empresa. Many organisations have opted to outsource such functions so that efforts can be concentrated on the profit earning front end of Muitas organizações têm optado por adotar o outsourcing nessas funções para que os esforços possam ser concentrados nas atividades centrais da empresa. As vantagens do BPO (Business Process Outsourcing) incluem a possibilidade de explorar o conhecimento de um terceiro especialista, the business. The advantages of BPO (business process outsourcing) include being able to tap into a third party s specialist knowledge, leveraging economies of scale that the BPO provider has garnered, and taking advantage of lower cost locations that the BPOs favour. aproveitando as economias de escala que o provedor de BPO já conseguiu e tirando vantagem dos locais com menor custo de que os BPOs se favorecem. But is the ever increasing adoption of enabling technologies watering down the appetite for outsourcing? Mas é a crescente adoção de tecnologias que diminui a adesão à prática de outsourcing? Recentemente estava conversando com um diretor financeiro de um Centro de Serviços Compartilhados europeu sobre a transição que sua empresa fez para o processamento automatizado de faturas e sua escolha para implementar uma tecnologia ao invés de adotar o outsourcing para a função. Se tivéssemos feito o processamento de faturas através do outsourcing, não teríamos tido visão de informações Apenas dois anos atrás, a tecnologia não era boa o suficiente para suportar as funções dos negócios, explicou [o diretor]. Naquela época, o outsourcing era mais viável [para o nosso negócio]. Mas com a tecnologia avançando com a velocidade que está, em poucos anos, não haverá mais lugar parao trabalho manual em processos P2P [Purchase to Pay]. I was recently talking to a European Finance Shared Services Director about the transition his company made to automated invoice processing, and their choice to implement technology rather than outsource the function. If we had outsourced invoice processing, we doubt we would have had the visibility of important management information Just two years ago the technology wasn t good enough to support our business functions, he explained. Back then, outsourcing was more feasible [for our business]. But with technology picking up at the rate it is, in a few years manual labour won t have a play in the P2P process at all. He suggested, however, that implementing a technological solution was not always Shared Services News 11

12 Edição 28 - Ano 2012 Ele disse, no entanto, que a implementação de uma solução tecnológica não é sempre simples. A empresa levou três anos para implantar a sua solução de processamento de fatura em toda a Europa. Os resultados têm sido positivos, embora um pouco lentos, em grande parte por causa de questões culturais e aspectos legislativos para soluções relativas às faturas. Prevemos uma redução de custos de 10-15% sobre uma nova solução que estamos lançando. Monitorando regularmente o projeto e permanecendo flexível em nossa abordagem, podemos agir rapidamente para atender às demandas de negócio. Se tivéssemos feito o processamento de faturas através do outsourcing, não teríamos tido visão de informações gerenciais importantes. Independentemente do método escolhido para o seu negócio, o argumento vai girar em torno da eficiência do custo e da eficácia. Tanto o outsourcing quanto a implementação de um software exigem investimentos em termos de implementação e manutenção, mas os retornos quase sempre chegam ao mesmo nível. Em uma época onde a evolução da tecnologia indiscutivelmente ultrapassa os desenvolvimentos oferecidos pela maioria dos BPOs é interessante straightforward. It took the company three years to roll out their invoice processing solution across Europe. Results have been positive, but a little on the slow side, largely because of cultural issues bubbling up and the requirement to knowledge-up on legislative aspects for solutions concerning invoices. We predict a cost reduction of 10 15% on a new solution we are rolling out. By regularly monitoring the project and staying flexible in our approach, we can act quickly to meet business demands. If we had outsourced invoice processing, we doubt we would have had the visibility of important management information. Whichever method you choose for your business, the argument will revolve around cost efficiency and efficacy. Both outsourcing and the implementation of software require investments in terms of implementation and maintenance, but the returns are nearly always there. In an age where developments in technology are arguably outpacing the developments offered by most BPOs, it will be interesting to see how the BPOs upgrade their own technological offerings to compete with stand-alone technologies. ver como os BPOs atualizam suas próprias ofertas tecnológicas para competir com tecnologias autônomas. 12 Shared Services News

13 Edição 28- Ano 2012 Entrevista. Interview JORDI PUJOL Solvay O CSC brasileiro da Solvay nasceu depois que um estudo de análise de riscos salientou problemas inaceitáveis para o grupo. Como resultado do estudo, decidiu-se que o Grupo precisaria de, no mínimo, um segundo Centro capaz de dar continuidade às operações se o CSC de Lisboa paralisasse as atividades. Foi então que nasceu o primeiro diferencial desse Centro Global, que a partir do Brasil presta serviços para todas as Américas e Europa: o conceito de backup entre os CSCs de Lisboa e Brasil. Para cada serviço prestado há a especificação de como cada informação pode ser recuperada. Leia a entrevista com o diretor do CSC da Solvay no Brasil Jordi Pujol e conheça melhor este centro de excelência. The Brazilian Solvay s SSC was born after a risk analysis study that highlighted unacceptable problems to the Group. As a result of the study, it was decided that the Group would need at least a second center able to continue operations if SSC Lisbon paralyze the activities. Then it came up the first differential of the Global Center, which provides services from Brazil to the Americas and Europe: the concept of backup between Lisbon SSC and Brazil SSC. For each service there is a specification of how each piece of information can be retrieved. Read the interview with the Jordi Pujol, director of the Solvay s SSC in Brazil and learn more about this center of excellence. Localização do Centro A criação do novo Centro de Serviços Compartilhados tinha como objetivo principal a expansão geográfica dos serviços. Àquela altura, o CSC de Lisboa atendia apenas a Europa, deixando as grandes áreas geográficas das Américas e Ásia desatendidas. Center Location The creation of the new Shared Services Center has as its goal the geographical expansion of services. By then, the SSC Lisbon attended only Europe, leaving large geographic areas of the Americas and Asia disregarded. Shared Services News 13

14 Edição 28 - Ano 2012 O Grupo analisou sete cidades: quatro na Ásia e três nas Américas. Durante o estudo das localizações, o Grupo Solvay foi aconselhado a ir para a Índia. No entanto, outros aspectos fizeram com que a Solvay escolhesse Curitiba para receber seu CSC. Havia dois valores fundamentais na decisão: custos e atratividade, explica Jordi Pujol, diretor do CSC. The Group examined seven cities: four in Asia and three in the Americas. During the study of the locations, the Solvay Group was advised to go to India. However, other aspects have made Solvay choose Curitiba to receive their SSC. There were two fundamental values in the decision: costs and attractiveness, said Jordi Pujol, director of SSC. Do ponto de vista de custos, a meta da empresa era que o novo Centro estivesse na Ásia ou na América e fosse 20% mais barato que o de Lisboa. Do ponto de vista de atratividade, havia um conjunto de parâmetros necessários. O primeiro deles é que a região fosse um brownfield, ou seja, que o Grupo já tivesse atividades no local com o objetivo de obter maior suporte e velocidade na implementação do CSC. O segundo ponto relacionado à atratividade era a necessidade de alinhamento aos valores culturais da empresa. Eliminamos a Índia, por exemplo, que era a recomendação, por questões como qualidade de vida, proximidade cultural, fuso-horário etc, ressalta Jordi. A escolhida foi Curitiba, a mais cara das sete cidades analisadas, mas era a que justamente apresentava o melhor custo-benefício em diversos critérios: era um brownfield, o Grupo Solvay já conhecia bem a região, havia mão de obra qualificada, além disso, a cidade tem o fuso-horário com os EUA, o que foi importante na tomada da decisão. Em termos de qualidade de vida, criar uma empresa aqui (Curitiba) seria interessante para atrair expatriados em condições melhores do que as que conhecemos na Índia. E assim, em janeiro de 2010, nascia o CSC Solvay em Curitiba. Destaques do CSC Atualmente, a Solvay conta com três CSCs: um em Lisboa (o primeiro), um em Curitiba e outro em Bangkok, que atendem a todas as demandas transacionais From the standpoint of costs, the company s goal was that the new center was in Asia or in America and was 20% cheaper than Lisbon. From the standpoint of attractiveness, there were a number of parameters required. The first is that the region was a brownfield, meaning that the Group has had activities in place in order to gain greater support and speed the implementation of the SSC. The second point related to the attraction was the need to align the company s cultural values. We eliminated India, for example, for reasons such as quality of life, cultural proximity, time zone etc., says Jordi. The choice was Curitiba, the most expensive of the seven cities examined, but it was the one that had the best cost-benefit analysis on several criteria: it was a brownfield, the Solvay Group already knew pretty well the area, it has a skilled workforce, furthermore, the city has the time zone with the U.S., which was important in the decision. In terms of quality of life, creating a company here (Curitiba) would be interesting to attract expatriates in better conditions than those we know in India. And so, in January 2010 began the SSC Solvay in Curitiba. Highlights Currently, Solvay has three SSCs, one in Lisbon (the first), one in Curitiba and another in Bangkok, that attend all the financial transactional demands of the 31,000 Solvay Group employees around the world. The first major difference that Pujol stands out in Curitiba 14 Shared Services News

15 Edição 28- Ano 2012 financeiras dos 31 mil colaboradores do Grupo Solvay espalhados pelo mundo. O primeiro grande diferencial que Pujol destaca no CSC de Curitiba é o fato de ele ser global e atuar em sistema de backup com o CSC de Lisboa, havendo para cada serviço prestado a especificação de como cada informação pode ser recuperada. Além disso, o Centro está desenhado para que possamos ampliar as operações sempre que necessário, conta Pujol. Outro destaque é o sistema de savings (economias) realizado. No total, o CSC está gerando uma economia de três milhões de euros recorrentes na região das Américas, utilizando-se da enxuta estrutura de 80 pessoas para atender a três países nas Américas (US, AR, BR) e 13 na Europa. Curitiba foi uma excelente escolha também, devido aos condicionamentos fiscais, uma vez que um grande foco da atividade se realiza para o Brasil propriamente. Após a análise de maturidade realizada em 2012, por uma consultoria, o CSC de Curitiba foi considerado como sendo avançado e de segunda geração, devido a estruturas como o sistema de precificação, pesquisa de satisfação de clientes, ISO 9001, KPIs, BSC etc. O CSC da Solvay conquistou o terceiro lugar na categoria Best New (CSCs com até três anos), na terceira edição do prêmio de Excelência em Centros de Serviços Compartilhados, realizado pelo IQPC esse ano. Diferencias Culturais A Solvay possui uma política bastante estruturada de transferência de gestão para profissionais locais. No começo da implementação do CSC, no entanto, um taskforce com sete expatriados voaram de Lisboa para Curitiba a fim de agilizar o efetivo início das SSC is the fact that it is a Global SSC and acts on the backup system with Lisbon, with specification of how each provided service information can be retrieved. In addition, the Center is designed so that we can expand operations whenever necessary, says Pujol. Another highlight is the system of savings realized. In total, the SSC is generating savings of three million applicants in the Americas region, using the lean structure to meet 80 people in three countries in the Americas (U.S., AR, BR) and 13 in Europe. Curitiba was also an excellent choice, due to fiscal constraints, since a major focus of activity will be done for Brazil itself. After the maturity analysis performed in 2012 by a consulting company, Curitiba SSC was considered to be advanced and second generation, due to structures such as the pricing system, survey of customer satisfaction, ISO 9001, KPI, BSC etc. The Solvay s SSC won third place in the category Best New (SSCs up to three years), the third edition of the award for Excellence in Shared Services Centers, organized by IQPC this year. Shared Services News 15

16 Edição 28 - Ano 2012 atividades. Hoje apenas dois destes gestores estão aqui no Brasil. Nesses dois anos de CSC procuramos talentos locais para fazer a transferência de gestão. Começamos sempre com um gerente que tenha experiência em CSC Solvay e procuramos um profissional local para fazer a integração cultural e transferência de conhecimento, conta. Futuro do CSC O CSC da Solvay possui dois grandes desafios: o primeiro é a mudança da visão do trabalho por silos para um end to end process e a integração com a Rhodia. Nossa visão para o futuro é a extensão de serviços. Já está decidido que o CSC vai se desenvolver em quatro áreas fundamentais: order to cash, requisition to pay, hire to retire e record to report. É uma mudança muito importante que vai significar interações muito maiores do que as que temos hoje em dia, explica Pujol. O segundo grande desafio é a integração da Rhodia, uma empresa também global, mas três vezes maior no Mercosul que a Solvay. É claro que a chave para isso será o CSC que terá um papel estratégico nessa integração. O executivo conta que até dezembro deste ano será elaborado o plano de integração e que parte dos processos terão que ser duplicados, com equipes diferentes, coexistindo inclusive dois sistemas SAP diferentes, mas isso será feito apenas em um primeiro momento para evitar a perda de produtividade. Tendências Jordi Pujol acredita no potencial dos CSCs e aposta cada vez mais no outsourcing e no offshoring, que provocará uma especialização nos continentes, tendo cada um deles uma atividade de maior valor agregado. Ele considera que os CSCs em geral começam timidamente com atividades de menor risco para a empresa e muito operacionais. No entanto, depois dos resultados obtidos como a diminuição dos custos, otimização dos processos, maior Cultural Differences Solvay has a very structured policy for transferring management for local professionals. At the beginning of the implementation of SSC, however, a taskforce with seven expatriates flew from Lisbon to Curitiba to expedite the effective start of activities. Today only two of these managers are here in Brazil. In these two years of SSC, we look for local talent to transfer management. We always start with a manager who has experience in SSC Solvay and look for local professionals to integrate cultural and knowledge transfer, he says. Future The Solvay s SSC has two major challenges: the first is to change to an end to end process way of work and the second is the integration with Rhodia. Our vision for the future is the extension of services. We already decided that the SSC will develop in four key areas: order to cash, requisition to pay, hire to retire and record to report. It is a very important change that will mean greater interaction than we have today, said Pujol. The second major challenge is the integration of Rhodia, also a global company, but three times bigger in Mercosul than Solvay. Of course, the key for that will be the SSC that has a strategic role in such integration. The executive says that by December the integration plan will be prepared and parts of the processes will be duplicated, with different teams, including two coexisting different SAP systems, but this will be done only at first moment to avoid loss of productivity. Trends Jordi Pujol believes in the potential of SSCs and bets on outsourcing and offshoring, which lead to a specialization on the continents, each one having a higher value added activity. He believes that SSCs generally start timidly with very operational lower risk activities for the company. However, after the results obtained such as lower costs, optimizing processes, higher quality service, etc, more and more 16 Shared Services News

17 Edição 28- Ano 2012 qualidade no serviço prestado, etc, cada vez mais funções são transferidas para o CSC, ficando o corporativo da empresa cada vez mais focado somente na estratégia. functions are transferred to the SSC, getting company s corporate increasingly focused only on the strategy. Diferenciais Global e automatizado. São as principais características do CSC de Curitiba que desencadeiam uma série de diferenciais em relação aos demais CSCs no Brasil. O Contact Center, por exemplo, é gerido automaticamente. Em função da localização da chamada, atenderá ao telefone alguém falando em alemão, espanhol, francês, inglês, italiano ou português a partir do Brasil ou de Lisboa. Funciona tudo online. O idioma de trabalho na Solvay é o inglês. Toda a comunicação interna é em inglês, informativos, treinamentos, etc. A Solvay oferece gratuitamente a seus colaboradores cursos internos e há várias turmas em diferentes horários e em cinco diferentes níveis. Certificação ISO 9001:2008 Só trabalham no sistema SAP da empresa profissionais que já foram certificados nas 110 horas de treinamento específico SAP. Metodologia de Change Management e migração desenvolvida pela Solvay, mas baseada na metodologia PDCA: a Solvay faz as migrações de novos clientes para dentro do CSC ao mesmo tempo em que as integram com o sistema ERP do Grupo, o SAP. Differential Global and automated. These are the main features of the SSC of Curitiba that trigger a series of differentials in relation to others SSCs in Brazil. The Contact Center, for example, is managed automatically. Depending on the location of the call, answer the phone someone speaking in German, Spanish, French, English, Italian or Portuguese from Brazil and Lisbon. Everything works online. The working language is English in Solvay. All internal communication is in English, information, training, etc. Solvay offers free courses to employees and there are several internal classes at different times and in five different levels. Certification ISO 9001:2008 Only work on the company s SAP system, professionals who have been certified in 110 hours of specific SAP training. Change Management and migration Methodology developed by Solvay, but based on the PDCA methodology: Solvay makes the migration of new customers into the SSC at the same time it integrates them with the Group s ERP system, SAP. Shared Services News 17

18 Edição 28 - Ano 2012 Solvay Grupo químico internacional Solvay International chemical group Fundado em 1863, o Grupo tem o comprometimento com o desenvolvimento sustentável, estratégia focada na inovação e na excelência operacional. A Solvay atua em mercados como: bens de consumo, construção, automobilístico, energia, eletrônicos, meio ambiente e água. A matriz está situada em Bruxelas e emprega aproximadamente colaboradores em 55 países. Founded in 1863, the Group is committed to sustainable development strategy focused on innovation and operational excellence. Solvay operates in markets such as consumer goods, construction, automotive, energy, electronics, environment and water. The head office is located in Brussels and employs approximately 31,000 employees in 55 countries. 3S Solvay Shared Services: É o Centro de Serviços Compartilhados do Grupo Solvay, que presta serviços estratégicos para o grupo globalmente. A 3S Solvay atende a mais de 60 empresas do grupo em todo o globo abrangendo mais de 40 países em todos os continentes. 3S Solvay Shared Services: It is the Shared Service Center of Solvay Group, which provides strategic services for the globally group. The 3S Solvay serves more than 60 companies of the group around the globe covering more than 40 countries on all continents. A 3S Solvay conta com um quadro emergente de aproximadamente 380 jovens colaboradores que atuam diretamente em ambiente de contatos internacionais, utilizando o inglês como idioma oficial, além deste também realizam serviços em mais seis idiomas incluindo francês, alemão, espanhol, italiano, português, tudo através de um sistema 100% integrado, o SAP. The 3S Solvay has approximately 380 emerging young employees who work directly in the environment of international contacts, using English as the official language, besides this, also perform services in six languages including French, German, Spanish, Italian, Portuguese, all through an integrated system 100%, SAP. 18 Shared Services News

19 Edição 28- Ano 2012 JORDI PUJOL: Formado em economia, Jordi Pujol é Diretor-Geral da 3S Curitiba, o CSC da Solvay no Brasil. Ele ingressou na Solvay de Barcelona em 1989 e, depois de cinco anos de empresa, recebeu a proposta para trabalhar em Portugal, como controller da fábrica de Póvoa de Santa Iria. Lá, ficou por quatro anos e a companhia subsidiou MBA na IESE (Instituto de Estudos Sociais e Econômicos). O próximo passo foi Bruxelas, onde atuou no setor químico como controller da organização comercial denominada Focus 2001 e a seguir como diretor de projeto do ERP Pharma até 2007, ano em que assumiu como controller do setor Pharma dos Estados Unidos. Com a venda do setor Pharma, Jordi foi convidado, em Abril de 2009, a voltar para a Europa, nesse caso para Portugal, onde realizou o estudo para a criação do segundo CSC do grupo, em Curitiba, projeto que foi aprovado pelo Comex em Novembro de Em janeiro de 2010, Jordi desembarcou no Brasil para criação do 3S Curitiba. JORDI PUJOL: Graduated in economics, Jordi Pujol is General Director of the 3S Curitiba, SSC Solvay in Brazil. He joined Solvay in Barcelona in 1989 and, after five years in the company, received a proposal to work in Portugal as controller factory Póvoa de Santa Iria. There, he stayed for four years and the company subsidizes MBA at IESE (Institute of Social and Economic Studies). The next step was to Brussels, where he served as controller in the chemical sector business organization called Focus 2001 and then as director of Pharma ERP project until 2007, the year he assumed as controller of the sector Pharma in United States. With the sale of the Pharma industry, Jordi was invited in April 2009 to return to Europe, in this case for Portugal, where he conducted the study for the creation of the second group of SSC, in Curitiba, a project that was approved by the Comex in November In January 2010, Jordi arrived in Brazil for creating the 3S Curitiba. Shared Services News 19

20 Edição 28 - Ano 2012 Malásia destaca sua experiência em serviços compartilhados e outsourcing com o anúncio da criação do Centro de Inovação Global da Frost & Sullivan Malaysia highlights shared services and outsourcing expertise as Frost & Sullivan announces establishment of Global Innovation Centre Fonte Source: Autor Author: Kuala Lumpur Data de Acesso: 25/07/2012 Access Date: : 07/25/2012 A Malásia tem reafirmado suas credenciais como um grande centro mundial de serviços compartilhados e de outsourcing com o anúncio da Frost & Sullivan, empresa líder em análise, de criar um centro de inovação mundial na Malásia para impulsionar o crescimento global dos negócios na próxima década. O centro espera empregar 830 pessoas até 2020 e vai desenvolver o pensamento da liderança da empresa e os programas de propriedade intelectual, assegurando que a operação esteja no melhor nível. Acreditamos que a criação deste centro mundial de inovação na Malásia vai ajudar Malaysia has reaffirmed its credentials as a major global centre for shared services and outsourcing with the announcement from leading analyst firm Frost & Sullivan that it intends to set up a global innovation centre in Malaysia to drive global business growth over the next decade. The centre expects to employ 830 people by 2020, and will develop the company s thought leadership and intellectual property programmes, ensuring that it operates at best practice level. We believe that the establishment of this global innovation centre in Malaysia will gain us competitive advantage in our business globally. 20 Shared Services News