A GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO DA COORDENADORIA DE PROJETOS (CPROJ-FEC) NA UNICAMP

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1 A GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO DA COORDENADORIA DE PROJETOS (CPROJ-FEC) NA UNICAMP Diego CAMARGO Engº., Graduado pela Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da Unicamp. Av. Pe. Pereira de Andrade, n 127, CEP , São Paulo (SP) Brasil - Correio eletrônico: diego.camargo@metodo.com.br Renata Martinho de Camargo MOSCOSO Engª., Graduada pela Universidade Federal de São Carlos. Rua Jurandir Rodrigues de Castro nº 600, CEP , Jundiaí (SP) Brasil - Correio eletrônico: engtecno@uol.com.br Solange Liseglê Schulz STAUT Tecgoª., Graduada pelo Centro de Educação Superior de Tecnologia da Unicamp. Rua Dr. Manoel Alexandre Marcondes Machado, n 453, CEP , Campinas (SP) Brasil - Correio eletrônico: lisegle@fec.unicamp.br Márcio Minto FABRÍCIO Prof. Dr. do Departamento de Arquitetura e Urbanismo, EESC, Universidade de São Paulo. Av. Trabalhador São-carlense, 400, Pq. Arnold Schimidt, CEP , São Carlos (SP) Brasil - Correio eletrônico: marcio@sc.usp.br Regina Coeli RUSCHEL Profª. Drª. do Departamento de Arquitetura e Construção, FEC, Universidade Estadual de Campinas. Av. Albert Einstein, 951, Cidade Universitária, CEP , Campinas (SP) Brasil - Correio eletrônico: regina@fec.unicamp.br RESUMO A gestão do processo de projeto é essencial para atingir-se a excelência de um empreendimento, pois envolve as etapas de elaboração, a organização da equipe de trabalho e as ferramentas para consolidar as atividades que resultam no produto final. Vários programas de pós-graduação de Engenharia Civil e Arquitetura desenvolvem pesquisas e incluem disciplinas sobre este tema. Neste contexto, dois programas, um da Unicamp e outro da USP São Carlos, uniram-se no oferecimento conjunto de disciplina de Gestão de Projetos e Tecnologia da Informação (TI) e o trabalho aqui apresentado é um estudo de caso da gestão e uso de TI no escritório que desenvolve e coordena projetos para a Unicamp; portanto, vinculado a um órgão público. A profunda revisão bibliográfica de temas como qualidade, gestão, desenvolvimento do processo e etapas de elaboração de projeto, assim como visitas ao escritório objeto de estudo, foram alguns dos elementos de apoio para o desenvolvimento deste trabalho. Desta forma, ao deparar-se com informações cruzadas entre estratégias de produção e as práticas e gestão de projetos, este artigo promove reflexão sobre a necessidade de integração estruturada das equipes de projeto e de obra, bem como sobre as barreiras geradas pelo descasamento entre a utilização eficiente de TI e as estratégias gerenciais adotadas pela organização. Palavras-chaves: gestão do processo de projeto, desenvolvimento de produto, coordenação de projetos.

2 1. INTRODUÇÃO 2 Diversos autores têm discutido a importância do projeto no ciclo de produção da Construção Civil. Conforme Fabrício, Baía e Melhado (2000), a gestão do processo de projeto vem sendo uma ferramenta valiosa para: diminuir os custos da produção; obter o desempenho esperado do produto; reduzir a ocorrência de falhas no processo de produção, otimizando as atividades de execução e introduzindo decisões com embasamento tecnológico. Para Melhado (1994), podem-se questionar quais seriam os custos e o tempo ideal para a elaboração do projeto de um empreendimento, mas a resposta não será exata. O que se sabe é que em países desenvolvidos o tempo de projeto muitas vezes chega a ser da mesma ordem de grandeza do tempo dedicado posteriormente à obra, procurando-se, com isto, evitar as deficiências e os desperdícios comuns na fase de execução e obter um melhor desempenho do produto final. No Brasil, porém, não existe tal cultura; o projeto é quase sempre visto como um "mal necessário" em função das exigências legais. Esse é um dos motivos que levam os projetos a serem simplesmente indicativos, fazendo com que parte das decisões que caberiam ao projeto seja efetivamente tomada durante a realização da obra. Fabrício (2006) destaca que esta postura realmente acontece na grande maioria dos empreendimentos de construção no Brasil. Os projetos não trazem detalhes, especificações e planejamentos suficientes para subsidiar os procedimentos construtivos, abrindo espaço para soluções improvisadas por engenheiros de obra e mestres durante o processo de produção. Coordenar o processo de projeto é tomar decisões e analisar restrições tecnológicas, de custo, de prazos, de relacionamento com fornecedores, de organização, antecipando-as através de um escopo a ser seguido e assim obter maior qualidade. Segundo Melhado (2007), a falta ou adiamento dessas decisões, principalmente nas etapas iniciais da fase de projeto, tanto com relação às características do produto, quanto a definições que envolvem o sistema de produção, potencializa uma grande quantidade de erros e de retrabalho para todos os envolvidos e constitui uma fonte de desperdício, com reflexos negativos sobre a qualidade do produto final entregue. Os grupos tradicionais de projeto de edifícios, de acordo com Fabrício e Melhado (1998), são estruturados como uma espécie de equipe de revezamento em que cada projetista desenvolve sua parte ou especialidade do projeto e passa o canudo para o projetista seguinte numa sucessão em que o projeto resulta da soma das contribuições individuais dos diversos projetistas e agentes decisórios. Considerado na perspectiva de seu gerenciamento, o processo de projeto de edificações apresenta uma grande diversidade de abordagens, o que estabelece, por sua vez, a obrigatoriedade de enfoques diferentes e, em sua maioria, se não concomitantes, ao menos intrinsecamente interligados. Neste sentido, para Silva e Souza (2003), o desenvolvimento de projeto é um processo compartilhado entre vários agentes que desempenham papéis diferentes, mas complementares. Nos últimos anos, inúmeros autores têm questionado o baixo nível de utilização de TI pela indústria da construção em relação a outras indústrias. Segundo Nascimento e Santos (2003), alguns dos principais objetivos da TI no setor seriam o de aumentar a velocidade do fluxo de informação entre agentes, integrar e agregar valor aos processos e possibilitar um meio eficiente de armazenar, visualizar e recuperar documentos de projetos. Novaes (2003), aponta para a utilização de Softwares específicos que apóiam, desde o relacionamento entre projetistas, passando pela colaboração entre os agentes da cadeia de suprimentos, até a retro-alimentação possibilitada por análises de pós-ocupação. Relacionando as especificidades do processo de projeto com o recente desenvolvimento da tecnologia empregada nos desenhos e projetos para a construção civil, Nitithamyong e Skibniewski (2004), Scheer (2007), dentre outros autores, têm promovido importantes reflexões sobre as necessidades e fatores de sucesso para sistemas de gerenciamento do processo de projeto baseados na web. Plataformas colaborativas auxiliando a harmonização da concepção projetual e seus requisitos técnico-culturais são o cerne dos estudos neste contexto.

3 Sobre a postura do profissional que deve gerenciar este novo ambiente do processo de projeto, Fabrício, Baía e Melhado (2000) sugerem que sua orientação para a melhor satisfação do cliente ou usuário é parte do processo fundamental para o desenvolvimento do produto, com a finalidade de identificar novas necessidades e desejos dos clientes para assim atendê-los rapidamente, garantindo agilidade na geração e materialização de conceitos. 2. GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO De acordo com Melhado (1994), o projeto deveria ser capaz de subsidiar as atividades de produção em canteiro de obras apresentando informações de alto nível e que não poderiam ser igualmente geradas no ambiente de obra. Ele afirma que a tecnologia construtiva deveria estar detalhadamente definida na etapa de projeto; pois nessa etapa precisa-se ser capaz de formular alternativas, estudá-las e propor técnicas de construção racionalizadas, dentro de um processo de criação e otimização que visa a antecipar, no papel, o ato de construir. Qualquer esforço dispensado durante o projeto repercute em ganhos sensíveis e possui custos reduzidos quando comparados aos que advêm das modificações feitas posteriormente, durante a execução, pois as modificações feitas "no papel" são mais simples de serem efetuadas, conforme Figura 1 3 Figura 1 Quadro de processo de projeto na capacidade de influenciar os custos do empreendimento. (Fonte: MELHADO, 2006). Silva e Souza (2003) conceituam processo como o conjunto de atividades predeterminadas para gerar produtos/serviços que atendam às necessidades do cliente, tal que, estas atividades sejam marcadas por um objetivo ao qual se quer chegar com produtos bem definidos. Baseados nisso, os autores afirmam que o processo de projeto é entendido não só como a concepção arquitetônica da edificação ou bem a ser produzido, mas também como o processo que determina todas as especificações de forma, dimensões, materiais, componentes e elementos construtivos relativos às exigências do usuário. De acordo com Melhado (2006), o projeto deve ser visto como produto. Assim os produtos das etapas de projeto devem ter escopo 1 pré-definido. O aspecto contratual é fundamental para se coordenar o processo e procedimentos de análise crítica e de verificação ao conteúdo também devem ser aplicados. As etapas, ainda de acordo com o autor, avançam do geral para o particular, onde a liberdade de decisão entre alternativas é gradativamente substituída pelo detalhamento das soluções adotadas com a participação das diferentes especialidades de projetos. O processo do projeto de edifícios pode ser entendido como um conjunto de informações de natureza tecnológica ou gerencial. As informações de natureza tecnológica correspondem aos desenhos, detalhes construtivos, locação de equipamentos, etc., enquanto as do tipo gerencial correspondem aos documentos, planilhas, planejamento, programação de atividades de execução, etc. Ambas darão subsídios à obra futura. (1) Escopo é a integração otimizada de conhecimento e experiência de construção com planejamento, projeto, contratação e operações de campo, para o alcance dos objetivos globais do empreendimento (FERNANDES; LUFT; GUIMARAES, 1996.)

4 Bobroff (1993) apud Melhado (2001) conclui que a excelência do projeto de um empreendimento passa pela excelência do processo de cooperação entre seus agentes, que na qualidade de parceiros submetem seus interesses individuais a confrontações organizadas, cujas definições provocam interferências múltiplas. 3. METODOLOGIA O estudo de caso apresentado nesse artigo pretende descrever a situação do contexto de aplicação de conceitos de gestão do processo de projetos e sua eventual facilitação pelo uso de ferramentas de TI, preservando o caráter unitário e específico do escritório objeto de estudo. Os dados levantados correspondem ao período entre os meses de março a maio de 2007, na Coordenadoria de Projetos (CPROJ), departamento vinculado à Faculdade de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo - FEC da UNICAMP. O escritório foi escolhido devido à peculiaridade de pertencer a uma instituição pública de ensino. Como assunto principal, este estudo apresenta a Gestão do Processo de Projeto e dentro das atividades exercidas pela CPROJ focou-se a análise de suas etapas de projeto, estrutura organizacional e o uso de tecnologia da informação. Na coleta de dados, foram utilizados os seguintes instrumentos: Observação espontânea e participante: para compreender melhor a rotina de trabalho e as interfaces entre os agentes de produção dos projetos, foram analisados os procedimentos e rotinas internas de trabalho de 4 arquitetos, 1 engenheiro e 4 tecnólogos; Coleta documental: junto à secretária do escritório foram coletados e analisados fluxogramas desenvolvidos pela supervisão, registros documentais de rotinas que são gerados no procedimento de recebimentos e entregas de projetos por parte da CPROJ e de escritórios terceirizados, além de documentos institucionais que evidenciam a história e escopo de atuação da coordenadoria; Entrevistas de perguntas fechadas e de múltipla escolha com 9 técnicos observados em suas rotinas; Entrevista de perguntas abertas com a supervisora do escritório, responsável pela gestão dos procedimentos. 4. ESTUDO DE CASO 4.1 Unidade de Análise A análise dos documentos institucionais fornecidos pela secretaria da unidade objeto de estudo evidenciaram que a CPROJ, como um escritório de projetos da FEC para a Unicamp, consolidouse entre 1995 e 1998, caracterizando-se como uma alternativa às unidades da Universidade que, anteriormente, só podiam recorrer a escritórios externos. Nessa visão de escritório, a CPROJ prestava serviços de projeto de Arquitetura e Engenharia Civil a todas as unidades e, sob condições especiais, a entidades filantrópicas externas à Universidade. Desde Setembro de 2005, a CPROJ participa do Roteiro Para Implantação de Empreendimentos de Engenharia da UNICAMP, constituído por 11 etapas de procedimentos, distribuídas entre diversos órgãos da Universidade, dentre os quais, a CPROJ é responsável pelas Etapas: 3 - Estudo Preliminar e 7 Desenvolvimento do Projeto Executivo e Complementares. Este Roteiro foi criado para garantir que a elaboração do Empreendimento ocorra de forma integrada e cooperativa, minimizando a possibilidade de erros e retrabalhos, evitando assim, aditamentos de prazos e escopos para a execução da obra. A figura 2 ilustra a tramitação do Empreendimento dentro da Universidade através do roteiro estabelecido pela Prefeitura Universitária. 4

5 5 Figura 2 Etapas do Roteiro para Implantação de Empreendimentos da UNICAMP. (Fonte: Adaptado do Anexo 1 do Planejamento de Obras da Cinfra-Prefeitura Universitária2, 2007). A CPROJ, em contexto organizacional, encontra-se submetida à estrutura maior da Faculdade de Engenharia e Arquitetura da Unicamp (FEC) e seu Organograma e Lotacionograma simplificados encontram-se nas figuras 3 e 4, respectivamente. Figura 3 Organograma simplificado da CPROJ - UNICAMP. (I): Equipe de Obra somente estruturada para empreendimentos da própria FEC (II): Todos os Estagiários contratados são graduandos da Unicamp ou Puccamp (Fonte: Adaptado do Cronograma FEC, 2004). Figura 4 Lotacionograma simplificado da CPROJ - UNICAMP. (Fonte: Autores, 2007). (2) ) Cinfra: Coordenadoria de Infra-Estrutura pertencente a Prefeitura Universitária da Unicamp

6 4.2 Análise e Interpretação dos Dados De acordo com o Roteiro e as entrevistas por demanda, as ações da Etapa 3 são para desenvolver e aprovar o estudo preliminar completo com base no Programa de Necessidades (estudo de viabilidade) elaborado em conjunto com o Diretor da Unidade. O escritório optou por não terceirizar essa etapa, garantindo o atendimento das necessidades dos usuários finais. As ações da Etapa 7, sob responsabilidade da CPROJ, visam à coordenação, ao desenvolvimento e à aprovação dos projetos executivos e complementares. Como geralmente esses projetos são terceirizados, houve a necessidade de lastrear a atividade de gerenciamento do processo de projeto. Foi criado, então, o Caderno de Especificações Técnicas 3, junto com a Prefeitura Universitária a fim de promover a padronização na tipologia e na entrega do projeto (desenhos, memoriais e detalhes) e como forma de ajudar no gerenciamento de escritórios terceirizados. A CPROJ é formada por profissionais (funcionários técnicos) da área de AEC (engenheiros, arquitetos e tecnólogos) que são gerenciados pelo supervisor (funcionário técnico), sendo este último responsável pelas informações encaminhadas ao coordenador de projetos (docente da FEC). Através das entrevistas, verificou-se que os técnicos compreendem a importância da existência de um coordenador de projetos, todavia as atribuições da coordenação existente na CPROJ, não atendem aos conceitos dos diversos autores citados. Segundo MELHADO (2007), a coordenação de projetos é um braço do próprio cliente-contratante do projeto, devendo exercer as seguintes funções: Trazer os objetivos e parâmetros dos clientes para o desenvolvimento dos projetos; Definir os escopos de projeto, segundo especialidades e etapas de projeto; Planejar e controlar os custos e adequar prazos de desenvolvimento dos projetos; Analisar criticamente a qualidade das soluções técnicas apresentadas; Fomentar a comunicação entre os participantes do projeto, coordenar as interfaces e garantir a compatibilidade entre as soluções das diversas especialidades; Integrar o projeto com fases subseqüentes, como planejamento, orçamento, suprimento e execução da obra. Durante as observações realizadas, constatou-se que não há um processo estruturado de compatibilização dos projetos. A gestão do processo de projetos na CPROJ é realizada, na maioria das vezes, com revisões que se restringem apenas a verificar, isoladamente, se cada especialidade de projeto atende às padronizações exigidas pela Universidade e Normas Técnicas. Tanto em projetos executivos de arquitetura elaborados pela própria CPROJ, quanto em projetos executivos de arquitetura e complementares elaborados por escritórios terceirizados, a conferência realizada limita-se somente a verificar se o escopo foi devidamente contemplado. Em relação ao uso de TI, verificou-se que o escritório busca implantar e atualizar softwares específicos para elaboração de desenhos e gerenciamento do processo. Como não consegue manter uma uniformidade quanto aos softwares, hardwares e suas configurações, encontra dificuldade na padronização de procedimentos da rotina de trabalho em diferentes atividades da equipe, além de se deparar com ônus direto à recuperação ágil e confiável de informações das diferentes etapas do processo. A coordenação das atividades identificadas para o oferecimento de um produto/serviço de qualidade em patamar aceitável, encerra a necessidade de uma estrutura organizacional adequada, com seus colaboradores distribuídos em funções bem definidas e hierarquicamente alinhadas às necessidades inerentes da produção específica. Para o estabelecimento das novas atividades de desenvolvimento e gestão de projetos é imprescindível adequar a padronização no uso das ferramentas de TI com a estrutura organizacional da CPROJ. Segundo Fabrício (2006) o modelo de análise de articulações entre os agentes, descrito na figura 5, questiona a integração entre os seguintes momentos de desenvolvimento do empreendimento: programa, projeto do produto, projeto da produção e a articulação do processo de 6 (3) A UNICAMP possui um caderno de especificações técnicas para planejamento, programação, elaboração e avaliação de projeto. Todos os projetos elaborados para a Prefeitura Universitária devem obrigatoriamente atender às disposições deste caderno.

7 desenvolvimento de produto da empresa com suas estratégias competitivas e estratégias de produção. 7 Figura 5 Principais interfaces no processo de projeto (Fabrício, 2006). Conforme o autor, no modelo, a primeira interface interativa (i1) trata da intermediação entre as necessidades e condições econômicas dos clientes e o desenvolvimento de um projeto. No caso da CPROJ, com o Programa de Necessidades do cliente como entrada e com vista na melhor distribuição das atividades, usualmente divide-se a equipe em Grupos de Trabalho (GT), nomeados de acordo com funções específicas, considerando tanto a elaboração de projetos, quanto o gerenciamento de sua produção. Com o GT instituído, na interface (i2) os projetistas de especialidades se relacionam com a coordenação que compreende a tarefa de fomentar a troca de informações e mediar os conflitos entre os vários projetistas e a compatibilização do projeto. Atualmente esta atividade é exercida ora pela CPROJ (nos casos dos projetos executivos de arquitetura desenvolvidos no escritório), ora por empresa terceirizada responsável. Fabrício (2006) cita a interface (i3) como de interação entre a etapa de projeto e a equipe de obra, relacionada à construtibilidade dos projetos e à elaboração de projetos para produção que resolvam, antecipadamente e de forma concomitante com as especificações do produto, os métodos construtivos dos subsistemas da obra. Para a CPROJ este ponto não aparece claramente resolvido, sendo possível evidenciar, via observação, alguns problemas diários oriundos da baixa eficácia deste ponto de diálogo. A interface (i4), ainda segundo o autor, representa a necessidade de acompanhamento da obra e elaboração do as built de forma a garantir a retroalimentação de futuros projetos e a manutenibilidade do edifício construído. No caso estudado, a maioria dos projetos é terceirizada e não ocorre o acompanhamento das obras pelos projetistas, o que limita bastante a captura do conhecimento gerado pela etapa de produção e seu reaproveitamento estruturado, por exemplo, com a promoção de apresentações de lições aprendidas, estudos de caso etc. Para o autor a interface (i5) relaciona-se ao acompanhamento do empreendimento durante a sua fase de uso e manutenção, por meio de avaliações de desempenho e pós-ocupação que investiguem o desempenho do ponto de vista técnico e das percepções dos usuários. Durante a etapa de análise e coleta de dados não foram verificadas práticas direcionadas à mensuração da

8 satisfação do usuário final, que seriam de responsabilidade da equipe de pós-obra em atividade de assistência técnica, e principalmente não se evidenciou a reutilização estruturada de informações importantes à melhoria contínua do processo de projeto, ou seja, do negócio da unidade analisada. Comparando os agentes do empreendimento (Fig. 3) aos responsáveis do empreendimento (Fig.2), são identificadas três interfaces principais como (i1), (i2), e (i3) nas quais há a clara necessidade de se estabelecer práticas de cooperação e integração entre a CPROJ e os demais órgãos técnicos envolvidos no Roteiro Para Implantação de Empreendimentos de Engenharia, Para melhor distribuição das atividades do escritório a coordenação dever ser exercida durante todo o processo com o objetivo de fomentar a interatividade, melhorando a qualidade dos projetos. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS A compatibilização das diferentes especialidades de projeto demonstra a necessidade de equipes multidisciplinares a fim de suportar seu fluxo de produção. Para que as técnicas empregadas com este propósito sejam funcionais é imprescindível uma coordenação de projetos que atue eficazmente, promovendo a integração do processo, o controle do fluxo de informações, a observação das necessidades do cliente e agilidade na geração e materialização dos conceitos aplicados. As etapas que antes eram pensadas isoladamente, sem relacionamento umas com as outras e, por conseqüência, vulneráveis a diversos riscos, devem ser concebidas de forma integrada e cooperativa, se possível com implementação de plataforma colaborativa de TI. A coordenação de projetos passa a ser indispensável, atuando como suporte ao desenvolvimento, voltada à integração dos requisitos e das decisões de projeto. O caso estudado demonstra claramente as implicações cruzadas existentes entre as estratégias de produção e as práticas e gestão de projeto, validando as conclusões alcançadas por Fabrício (2006). Integrando-se as diferentes disciplinas dos projetos com a agilidade e antecedência necessárias, assim como identificando e controlando o fluxo de informações, reduzem-se significativamente os riscos de retrabalho e desperdício inerente, além de liberar recursos diversos para que se possam observar com a cautela devida às necessidades do cliente e, conseqüentemente, obter maior valor agregado ao produto final. Ainda com base na análise das atividades da CPROJ, e de acordo com os conceitos de gestão do processo de projetos discutidos em sala de aula, e confirmados em revisão bibliográfica, identificaram-se falhas na concepção/aplicação de algumas premissas deste tema. Ao promover o distanciamento de atuação entre os diversos agentes envolvidos no processo, segregados no apontamento dos responsáveis pelas etapas do Roteiro para Implantação de Empreendimentos da Unicamp, geram-se impactos danosos à agilidade e integração das diferentes disciplinas e produtos. Assim, ao deparar-se com informações conflitantes entre estratégias de produção e as práticas aplicadas à gestão do processo de projetos, este artigo promove reflexão sobre a necessidade de integração estruturada das equipes de projeto e de obra, bem como sobre as barreiras geradas pelo descasamento entre a utilização eficiente de TI e as estratégias gerenciais adotadas pela organização. Por fim, este artigo pretende acrescentar a percepção da relação direta existente entre a definição dos responsáveis pelas etapas de um empreendimento e o ônus à agilidade da coordenação e integração das diferentes equipes envolvidas na atividade de produção, respeitada a estrutura hierárquico-burocrática comum à administração pública, verificada por Lima, Fabrício e Firmino (2007) e contexto de atuação do escritório de projetos analisado. 8

9 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BOBROFF, J. La gestion de projet dans la construction: enjeux, organisation, méthodes et métiers. Paris: Presses de l Ecole Nationale dês Ponts et Chaussées, Aproud Melhado FABRICIO, M. M.; BAÍA, J.L.; MELHADO, S.B. Formalização e implantação de procedimentos de projeto e a gestão da qualidade nos escritórios. In: Seminário Internacional NUTAU Tecnologia & Desenvolvimento: anais (CD-ROM). São Paulo - 29/08 a 01/10/2000. FABRICIO, M. M. ; MELHADO S. B. O papel do projeto para produção na construção de edifícios. São Paulo, (artigo) NUTAU-USP, FABRICIO, M. M. Desenvolvimento de Produto Integrado à Estratégia de Produção de Edifícios. São Paulo, (artigo) NUTAU-USP, FERNANDES, F.; LUFT, C. P.; GUIMARAES, F. M.. Dicionário Brasileiro Globo. 46ª ed.são Paulo: Ed. Globo, LIMA, D; FABRÍCIO, M.M.;FIRMINO, R.J.Uso da Tecnologia da Informação e Comunicação em licenciamento de projetos residenciais municipais: estudo de caso e propostas de implementação de TICs. III ENCONTRO DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL. Porto Alegre, 2007.Anais. Porto Alegre:(s.n.) 11 e 12/julho/2007. MELHADO, S. B. Qualidade do projeto na construção de edifícios: aplicação ao caso das empresas de incorporação e construção. São Paulo, Tese (Doutorado) Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. MELHADO, S. B. Gestão, Cooperação e Integração para um novo modelo voltado à qualidade do processo de projetos na construção de Edifícios. Tese (Livre-Docência). Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, MELHADO, S.B.PCC-2521 Gestão de Processo de Projeto citações em aula Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, USP. São Paulo, MELHADO, S.B.Coordenação de Projetos de Verdade. São Paulo, NASCIMENTO, L. A.; SANTOS, E. T..A Industria da Construção na Era da Informação. Revista da ANTAC Ambiente Construído, v.3,n.1,p 69-81, Porto Alegra,2003 NITITHAMYONG,P.; SKBNIEWSKI,M.C.J. Web-based construction project management systems: how to make them successful? Automation in Construction 13 (2004) Accepted 27 February NOVAES, C.C. Análise da Informação na Rotina de Aprovação do Projeto Legal na Gestão do Processo do Projeto. Belo Horizonte, MG p. I I I Workshop Brasileiro de Gestão do Processo de Projeto de Edifícios. 3, 2003, Belo Horizonte. SILVA, M. A. C.; SOUZA, R. Gestão do Processo de Projeto de Edificações. 1ª Ed. São Paulo SP. Editora O Nome da Rosa, SCHEER, S.;MENDES JR, R.;QUEVEDO, J. R. S., MIKALDO JR, J.;FONTOURA, P. S. The necessary background for implementing and managing building design processes using web environments, ITcon Vol. 12, Special Issue Construction information technology in emerging economies, pg ,