Inovar para Ganhar. Uma prática abordagem para transformar as acções de. Paulo Nordeste. Setembro de 2008

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1 Inovar para Ganhar Uma prática abordagem para transformar as acções de IDI em crescimento e geração de valor Paulo Nordeste Setembro de 2008

2 A sua empresa na rota da Inovação 1. Por que inovar? Uma falsa questão 2. O modelo de maturidade da inovação da Cotec 3. O sistema de gestão de IDI, a sua implementação e certificação 4. A importância de reportar o esforço de IDI

3 Estamos a presenciar uma explosão de produtividade e inovação e isto é só o começo. Os factores decisivos na evolução da economia Mercantilismo - Geografia - Poderio Militar - Tecnologia - Capital Industrialização - Capital - Tecnologia - Processos - Mão-de-obra semiqualificada Velocidade e Peso Relativos da Inovação Conhecimento - Conhecimento - Tecnologia - Mão-de-obra altamente qualificada - Capital Intelectual Pela primeira vez: - capital não é o principal condicionante para inovar; - inovadores podem ser pequenas empresas e indivíduos - inovar tem impactos imediatos na competitividade das empresas e sociedades. - as pessoas estão no centro! Sendo o conhecimento a base da geração de riqueza, e a investigação e o desenvolvimento um dos pilares da criação desse conhecimento, é na inovação que se encontra o meio de transformar esse conhecimento em desenvolvimento económico.

4 O grande benefício da Inovação: crescimento e competitividade. Desenvolver Novas Fontes de Receitas Novas Fontes de Conhecimento Encontrar Novos Projectos Desenvolver Mercados Desenvolver novos Produtos Novos Canais de Distribuição New Ventures (novos negócios) Vantagem Diferenciação O Quê? Inovação nos produtos e serviços Inovação na gestão, organização, marketing Inovação nos processos Capitalizar em Recursos Existentes Reter/Seleccionar Clientes Entrar em Nichos de Mercados Melhorar Produtos Desenvolver Canais Desenvolver Modelos de Negócio Existentes Vantagem Custos

5 Portugal tem apresentado nos últimos anos casos de sucesso em inovação; como novos produtos, serviços e modelos de negócio Sistema pioneiro de pagamentos Transportes multimodais com contactless tickets Inovação produtos, serviços, processos, modelos de negócio Adopção de ATMs Para os mais variados serviços Modelo de negócio pré-pago VoIP Utilização de 3G video conference Papel Higiénico Preto - Renova

6 Contudo, embora a generalidade das empresas reconheça a importância de inovar, as dificuldades parecem intransponíveis. Por um lado, há fortes incentivos a inovar Crescente concorrência, nacional e internacional Mercados estagnados, crescimento nulo, necessidade de internacionalização Clientes mais sofisticados, ciclo de vida dos produtos cada vez menor Acesso a novas fontes de capital Por outro, grandes dificuldades. Pressão por resultados no curto-prazo e limitado acesso a fontes de financiamento Limitada capacidade de gestão do IDI e competências organizacionais Pouco acesso a capital Intelectual, network, recursos humanos especializados Dificuldades em identificar os melhores projectos Qual lado tem levado a melhor no tecido empresarial Português?

7 Logo, a verdadeira questão não é se devemos Inovar, mas sim, como gerir melhor a inovação, de forma sistemática e sustentada. Objectivo central da iniciativa COTEC Apoiar as empresas nacionais no desenvolvimento de inovação de forma sistemática e sustentada, com vista ao reforço das suas vantagens competitivas numa economia cada vez mais assente no conhecimento.

8 A sua empresa na rota da Inovação 1. Por que Inovar? Uma falsa questão 2. O modelo de maturidade da Inovação Cotec 3. O sistema de gestão de IDI, a sua certificação e benefícios associados 4. A importância de reportar o esforço de IDI

9 Os Modelos de Maturidade são úteis para rapidamente se avaliar o estágio actual e definir um caminho a seguir. Os modelos de maturidade permitem focar: No entendimento rápido e adequado da situação actual. Na prioritização de processos/áreas a melhorar (curto-prazo). Na definição dos passos necessários no médio e longo-prazo. Na definição do nível de maturidade desejado. O Modelo de Maturidade da Inovação COTEC pretende ajudar os empresários a situar as suas respectivas organizações no que respeita à Inovação. E mais importante, demonstrar/ilustrar o caminho a seguir de modo a evoluir continuamente.

10 O Modelo de Maturidade da Inovação da COTEC considera quatro dimensões fundamentais a avaliar. Cultura Liderança Estratégia CONDIÇÕES PROCESSOS Gestão de Actividades de IDI Aprendizagem e Melhoria Sistemática Protecção e Valorização de Resultados RECURSOS Capital Humano Competências Organizacionais Relacionamentos Externos Estruturas RESULTADOS Financeiros e Operacionais Mercado Sociedade A COTEC e o IAPMEI disponibilizaram recentemente uma ferramenta de autoavaliação on-line, o Innovation Scoring.

11 As quatro dimensões são progressivamente avaliadas numa escala de 1 a 5, permitindo assim o posicionamento da organização. Dimensões 1. Inexistente 2. Reactiva 3. Definida 4. Integrada e Certificada 5. Excelente Condições Recursos Processos Resultados o Um ranking progressivo é obtido à medida que a organização evolui; o As capacidades evoluem ao longo do tempo, de maneira incremental; o As capacidades actuais podem ser avaliadas com base em objectivos genéricos, e as áreas para melhoria podem ser definidas.

12 1º Nível de Maturidade Inexistente Progressão Condições Recursos Processos Resultados Não há uma cultura de promoção da experimentação, de aprendizagem e mudança contínua. Não há uma definição da gestão de topo quanto a definição de objectivos e a estratégia da organização relativa a inovação. Os colaboradores não estão orientados para a inovação. Não há identificação, avaliação e planeamento da evolução das competências organizacionais. Não há acções de cooperação em inovação com entidades externas. Não há processos sistemáticos de planeamento, organização, acompanhamento e controlo dos projectos de IDI. As actividades de IDI não contribuem para o desempenho financeiro da organização. Não há impacto perceptível da inovação na quota de mercado da organização. Acção! Innovation Scoring

13 2º Nível de Maturidade Reactiva Progressão Alguma experimentação é permitida. Condições Recursos Processos Resultados A gestão de topo transmite uma visão inovadora, que orienta a definição de objectivos e a estratégia da organização. A organização não tem uma estratégia de inovação clara e partilhada. Os colaboradores são orientados para a inovação. Identificação, avaliação e planeamento das competências organizacionais. Acções de cooperação eventuais em inovação com entidades externas. Não há estrutura organizacional dedicada às actividades de IDI. Acções não sistematizadas de planeamento, organização, acompanhamento e controlo dos projectos de IDI. A organização não incorpora nas suas actividades as aprendizagens obtidas. Não há processos definidos para a avaliação dos resultados das actividades de IDI. Não há impacto mensurável da inovação na quota de mercado da organização. Acção! Definir um sistema de IDI

14 3º Nível de Maturidade Definida Progressão Condições Recursos Processos Resultados Os valores da organização promovem a abertura internacional. A gestão de topo promove sistematicamente a adaptação das estruturas de liderança, de modo a lidar com a mudança. Há uma estratégia de inovação partilhada, com um plano de acção com objectivos e metas quantitativas a médio e longo prazo. As acções de formação são orientadas para a inovação. Identificação sistemática, avaliação e planeamento da evolução das competências organizacionais. Acções de cooperação sistemática em inovação com entidades externas. Estrutura organizacional dedicada às actividades de IDI, porém com mecanismos limitados de adopção de boas práticas. Processos sistemáticos com vista a compreender as necessidades, expectativas e oportunidades de mercado. A organização incorpora nas suas actividades as aprendizagens obtidas. Há processos definidos para a avaliação dos resultados das actividades de IDI. O capital intelectual da organização tem uma contribuição positiva para o desempenho financeiro. A inovação tem um impacto positivo sobre a quota de mercado da organização e sobre a expansão desta para novos mercados. A evolução do peso de novos produtos e serviços no volume de negócios é positiva. A actividade de inovação tem um impacto positivo em termos de criação de emprego qualificado. Acção! Certificar o sistema de IDI

15 4º Nível de Maturidade Integrada e Certificada Progressão Condições Recursos Processos Resultados A cultura da organização estimula o empreendedorismo e a capacidade de assumir riscos, sem penalizar os fracassos. As estruturas de liderança promovem o surgimento de ideias para o desenvolvimento de actividades inovadoras, através da responsabilização e autonomia dos seus colaboradores. A organização tem uma estratégia de marketing que apoia e valoriza a actividade de inovação, consistente com o modelo e os processos de negócio. A organização estimula e apoia a criatividade e a iniciativa inovadora dos seus colaboradores. Competências específicas e adequadas na Gestão das actividades de IDI. Dinamiza múltiplas formas de networking. Avaliação e decisão sobre a protecção e valorização do capital intelectual e dos resultados das actividades de IDI. Processos sistemáticos de geração, identificação e selecção de ideias e conceitos de novos produtos, processos, serviços e modelos de negócio e/ou de organização. A organização dispõe de mecanismos sistemáticos de adopção de boas práticas. Processos sistemáticos de colaboração interdepartamental. Processos definidos para a decisão sobre a protecção e valorização do capital intelectual gerado. A contribuição da inovação para a imagem e prestígio da organização e dos seus produtos tem sido positiva. A actividade de inovação da organização tem implicações positivas no âmbito do Desenvolvimento Sustentável.

16 5º Nível de Maturidade Excelente Progressão Condições Recursos Processos Resultados A gestão de topo assume responsabilidades directas na gestão da inovação. A organização dispõe de uma monitorização da envolvente externa, que utiliza na definição e implementação da estratégia. Evolução continuada; com competências consolidadas de gestão das actividades de IDI e de marketing. Forte cooperação com entidades externas e variadas formas de networking. Gestão e avaliação sistemática das actividades de inovação. Processos sistemáticos de inovação na gestão das actividades da cadeia/sistema de valor. As actividades de inovação da organização têm um impacto positivo no sector de actividade.

17 Em suma, apresentamos abaixo as principais características dos diversos níveis 1. Inexistente 2. Reactiva 3. Definida 4. Integrada e Certificada 5. Excelente Falta cultura da inovação e definição da gestão de topo Inexistente estratégia de inovação clara e partilhada Estratégia de inovação partilhada, com objectivos de médio e longo prazo A liderança promove actividades inovadoras, concedendo autonomia aos colaboradores Gestão de topo com responsabilidade directa na gestão da inovação Não há cooperação com entidades externas Identificação, avaliação e planeamento das competências organizacionais Estrutura organizacional dedicada às actividades de IDI, porém com mecanismos limitados de adopção de boas práticas Apoia a iniciativa inovadora dos colaboradores Evolução continuada com competências consolidadas de gestão de IDI e de marketing Não há processos sistemáticos de planeamento controlo Não há processos de avaliação dos resultados das actividades de IDI Processos definidos para a gestão e avaliação das actividades de IDI Processos sistemáticos de geração e selecção de ideias Processos sistemáticos de inovação na gestão das actividades da cadeia/sistema de valor Actividades de IDI não contribuem para o desempenho financeiro Não há impacto mensurável da inovação na quota de mercado Capital intelectual contribui para o desempenho financeiro Inovação contribui para a imagem e prestígio da organização Actividades de inovação têm impacto no sector

18 estando os principais milestones definidos para ajudá-lo a atingir os seus objectivos. Principais Milestones Definição sistema IDI Certificação do sistema IDI 5. Excelente 4. Integrada e Certificada 3. Definida Innovation Scoring 2. Reactiva 1. Inexistente Onde está agora e para aonde deseja ir?

19 A sua empresa na rota da Inovação 1. Por que Inovar? Uma falsa questão 2. O modelo de maturidade da Inovação Cotec 3. O sistema de gestão de IDI, a sua implementação e certificação 4. A importância de reportar o esforço de IDI

20 Um adequado sistema de Gestão de IDI permite Potenciar a inovação de forma planeada, estruturada, como um activo estratégico da Empresa; Desenvolver produtos e serviços inovadores, com projectos de IDI de elevada qualidade técnica; Adoptar uma gestão por objectivos que contribuem para o controlo de recursos; Medir os efeitos no desenvolvimento sustentado do IDI; Envolver os colaboradores e melhorar a interacção entre departamentos; Preparar os recursos humanos para inovar; Identificar oportunidades de melhoria e implementar correcções; Desenvolver, promover e estimular sistemas de análise da envolvente externa à Empresa; Comunicar internamente e externamente o investimento em IDI; Controlar eficazmente ciclos de vida de produtos/serviços; Responder a solicitações de clientes e Reagir a ciclos/eventos de natureza económica.

21 Assegurando C Cultura de Inovação e melhoria contínua Produtos e serviços inovadores e valorizados nas Sociedades Colaboradores motivados, envolvidos e capacitados Obtenção de incentivos / benefícios fiscais O SGIDI assegura: Criatividade, conhecimento e controlo da propriedade intelectual Notoriedade nacional e internacional Diferenciação no âmbito nacional e internacional Monitorização e Medição dos Resultados Crescimento e geração de valor

22 O desenho do sistema deve considerar tanto o processo de IDI em si, como as interfaces e actividades de suporte Diferenciais: - cultura de inovação - conhecimento relevante - descobertas alavancadoras - transição operacional - senso de urgência Fonte: Caraça, Ferreira, Mendonça (2006), Modelo de interacções em cadeia, Um modelo de inovação para a economia do conhecimento, Relatório COTEC, Outubro 2006.

23 sendo que especificamente o processo deve ser simples, porém completo, onde o verdadeiro desafio reside na transição entre fases Grau de Dificuldade Desafio: adequada transição entre fases! Gerar Ideias Fácil Innovation Management Process Innovation Management Process Innovation Management Process Innovation Management Process Innovation Management Process Innovation Management Process Avaliar e Seleccionar Médio Fases Intervenientes 5. Controlar e 1. Identificar oportunidades de 2. Estruturar a 3. Aprovar a 4. Desenvolver a aprovar iniciativa iniciativa iniciativa entregáveis e inovação 5. Controlar e 1. Identificar custos oportunidades de 2. Estruturar a 3. Aprovar a 4. Desenvolver a aprovar iniciativa iniciativa iniciativa entregáveis e inovação 5. Controlar e 1. Identificar custos oportunidades de 2. Estruturar a 3. Aprovar a 4. Desenvolver a aprovar iniciativa iniciativa iniciativa entregáveis e inovação M anaging Partn er Ge stor do Pa custos rtner Gestor do Partner Re sp on sável Proces so Res ponsável Pr ocesso Fases Intervenientes M anaging Partner Ge stor do Proces so Partner R esponsáve l ases Fa Intervenientes M anaging Partn er Ge stor do Pa rtner Gestor do Partner CA Gestor do Managing Partner Ge stor do Re sp on sável Gestor do Proces so Res ponsável Pr ocesso Pro cesso P rocesso / CA Proces so Partn er Ge stor do CA Pa rtner Gestor do Gestor do Ge stor do Gestor do Managing Partner Re sp on sável Partner Partner P rocesso / CA Partne r Pro cesso Proces so Res ponsável Pr ocesso Proces so R esponsáve l R espon sáve l Responsáve l Gestor do CA Gestor do Managing Partner Partner Partner Partne r Pro cesso P rocesso / CA R esponsáve l R espon sáve l Responsáve l Partner Partne r R espon sáve l Responsáve l Desenvolver Implementar Difícil Difícil Avaliar Difícil Defina o processo de acordo com as características da sua organização, focando em como completar e avançar cada estágio.

24 sendo a certificação pela NP 4457 (Sistemas Gestão IDI) um acelerador e incentivador adicional ao sucesso da implementação do sistema. Vantagens (adicionais) da Certificação Aceleradores Maior mobilização da Organização Maior rigor na identificação e implementação de acções correctivas Reconhecimento Público Incentivos Facilidade no acesso a fontes de financiamento: SIFIDE, QREN (tipologias específicas) Consultoria especializada em inovação Acesso a capital intelectual: benchmarks, network, seminários de apresentação de casos de sucesso Visibilidade em fóruns privilegiados reconhecimento, associação à imagem da Cotec

25 Mas afinal, de uma maneira simples e directa, do que trata a norma NP 4457? Estrutura da Norma Análise de resultados Actividades de gestão de IDI Avaliação de Resultados e Melhoria Auditorias Internas Implementação e Operação Competência, formação e sensibilização Melhoria Contínua Comunicação e Documentação - propriedade intelectual - conhecimentogestão das Interfaces e - identificação e análise de problemas e produção do oportunidades conhecimento - criatividade - portfolio de projectos - análise, avaliação, selecção e gestão de projectos - gestão de ideias Planeamento da Investigação, Desenvolvimento e Inovação Responsabilidade e Autoridade Gestão das Ideias e avaliação de oportunidades Responsabilidades da Gestão Revisão Representação Política Planeamento de projectos de IDI

26 Onde, a certificação baseia-se numa norma adequadamente genérica, flexível, abrangente e integradora. Norma 4457 Estímulo à inovação empresarial e à dinamização de processos de gestão para um melhor desempenho de IDI Genérica: aplicável a qualquer organização - independente da sua dimensão ou actividade. Flexível: reconhece as diferentes necessidades e objectivos das organizações Abrangente: produtos/serviços, processos, métodos de marketing e organizacionais Integradora: stakeholders, accionistas, gestores, colaboradores, clientes, (Inovação é a)... implementação de uma nova ou significativamente melhorada solução para a empresa, novo produto, processo, método organizacional ou de marketing, com o objectivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentando o desempenho ou o conhecimento.

27 A observação de algumas boas práticas será fundamental para o sucesso do projecto de constituição de um sistema de Gestão de IDI. 1 Patrocine ao mais alto nível Gestão de topo envolvida Identifique evangelistas Prioritize o projecto Estabeleça uma visão 2 Coloque as Pessoas em 1º lugar Formação Comunicação Actividades de Mobilização Foco especial em key users 4 Forme uma Equipa com poder de decisão Defina metas e objectivos Porém permita alguma flexibilidade Conceda Autonomia 3 Alavanque Conexões Interaja com parceiros, clientes, associações Avalie a necessidade de consultoria externa Junte-se à COTEC! 5 Lidere por Exemplos Faça Delegue Inspire Recompense 6 Mantenha o sistema simples de utilizar Clarifique o Âmbito Identifique os processos aplicáveis às actividades de IDI Sistema auto-explicativo, intuitivo e fácil de contribuir

28 Tipicamente, a implementação dos sistema de gestão de IDI e sua certificação ocorre em 5 fases. Análise da situação actual Innovation Scoring Diagnóstico Definição da estrutura do sistema Definição do Plano Elaboração Documentação Formação / envolvimento dos colaboradores Auditoria Interna Planeamento Execução (1.ª Fase e 2.ª Fase) Planeamento Implementação Auditoria Certificação Definição (Revisão do sistema) Implementação das Acções Correctivas Acções Correctivas Embora o objectivo imediato seja a implementação e certificação do sistema, a principal conquista será a manutenção de uma cultura de inovação e melhoria contínua no longo prazo! *Tempos estimados para uma empresa média /400 funcionários, 20 envolvidos directamente com projectos de inovação.

29 A sua empresa na rota da Inovação 1. Por que Inovar? Uma falsa questão 2. O modelo de maturidade da Inovação Cotec 3. O sistema de gestão de IDI, a sua implementação e certificação 4. A importância de reportar o esforço de IDI

30 As estatísticas oficiais Temática I&D Investigação & Desenvolvimento Inovação Inquérito IPCTN Inquérito ao Potencial Científico e Tecnológico Nacional CIS (Community Innovation Survey) Inquérito Comunitário à Inovação Entidade Responsável: GPEARI / MCTES Gabinete de Planeamento, Estratégia, Avaliação e Relações Internacionais / Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior

31 Os inquéritos IPCTN Inquérito ao Potencial Científico e Tecnológico Nacional Levantamento e contabilização das Despesas (sector público e sector privado) e Recursos Humanos afectos às actividades de I&D, em Portugal Operação de inquérito relativa ao ano 2007 em curso... CIS Inquérito Comunitário à Inovação Recolha de informação sobre as Actividades de Inovação empresarial, em Portugal CIS 2008 Operação de inquérito relativa ao período em preparação

32 Os métodos e os conceitos Os inquéritos sobre I&D (IPCTN) e sobre actividades de Inovação (CIS) realizam-se seguindo orientações metodológicas e quadros conceptuais estabelecidos a nível europeu pelo EUROSTAT, em articulação com a OCDE. Conceitos harmonizados em termos internacionais; Procedimentos e Metodologias regulamentados pelo Eurostat. Documentos de referência (OCDE/Eurostat): Manual de Frascati estatísticas de I&D Manual de Oslo Manual de Oslo estatísticas de Inovação

33 A relevância dos inquéritos A realização dos inquéritos sobre I&D (IPCTN) e sobre actividades de Inovação (CIS) permite: Caracterizar o potencial do país, e em particular das empresas, relativamente ao seu desempenho na produção e difusão de novo conhecimento: As potencialidades e competências do país em I&D; As capacidades de Inovação empresarial (produtos, processos, métodos organizacionais e/ou métodos de marketing novos). Comparar as características e o desempenho do Sistema Científico e Tecnológico Nacional e do Sistema Nacional de Inovação com outras realidades nacionais; Produzir informação específica de apoio à gestão e relevante em termos estratégicos, colocando as empresas perante a possibilidade de conhecerem dinâmicas regionais e sectoriais nas áreas de I&D e de Inovação; Constituir bases de conhecimento para o apoio à decisão apoio à decisão, por exemplo para a constituição de programas de incentivo à I&D e Inovação empresariais.

34 A responsabilidade das empresas As empresas têm responsabilidades nas respostas e na forma como apresentam as suas potencialidades de I&D e seu desempenho inovador: Dificuldades de classificação / X contabilização das actividades de I&D e/ou actividades de Inovação Problemas de receptividade e de X participação das empresas na resposta aos questionários X Entrega da responsabilidade das respostas a sectores e/ou a níveis da organização / funções distanciados da gestão de topo X Desvalorização da importância estratégica dos questionários, originando respostas incorrectas sobre a realidade da empresa Imagem da empresa distorcida Antecipar e promover internamente um sistemas de contabilização destas actividades Entregar a coordenação directa das respostas à gestão de topo Procurar as pessoas mais competentes para as respostas Recorrer ao apoio técnico especializado das entidades promotoras dos inquéritos Estatísticas fiáveis sobre I&D e sobre Inovação são indicadores úteis e privilegiados sobre a competitividade e a relevância das empresas portuguesas

35 A gestão da inovação, de forma sistemática e sustentada, constitui o único caminho possível para o crescimento e geração de valor. O conhecimento é a base da geração de riqueza A investigação e o desenvolvimento são pilares da criação do conhecimento É na inovação que se encontra o meio de transformar esse conhecimento em desenvolvimento económico. É preciso Inovar para Ganhar Como está a sua empresa? Visite a nossa página: