Uma forma. diferente. de dar feedbacks

Transcrição

1 Uma forma diferente de dar feedbacks

2 Uma das maiores demandas dos recursos humanos das empresas hoje em dia é o feedback. Muitas são as pessoas que aguardam ansiosamente por uma conversa que vá além da formalidade preconizada pelas avaliações de desempenho ou das reuniões de feedback feitas com uma metodologia muito formal e pouco participativa na qual ambas as partes o líder e a pessoa que recebe o feedback sentem-se desconfortáveis. Muita gente imagina que feedback é ouvir dos seus gestores uma aprovação de seus comportamentos e atitudes ou um puxão de orelha caso algo precise ser alinhado. O que acontece é que a angústia e a resistência dos gestores em dar um feedback para a sua equipe é inversamente proporcional ao anseio da equipe em recebê-lo. A impressão que dá é que muitos gestores propositadamente postergam, fazem de qualquer jeito ou até mesmo fogem dessa responsabilidade. Talvez a frase do eterno poeta Carlos Drummond de Andrade explique esse comportamento: DIALOGAR É DIZER O QUE PENSAMOS E SUPORTAR O QUE OS OUTROS PENSAM.

3 Talvez os gestores estejam preocupados com o feedback do feedback, ou seja, com os possíveis desdobramentos (desagradáveis) da conversa. Não os culpo por esse sentimento, pois ao me colocar no lugar dos gestores percebo que o que pode deixá-los desconfortáveis para com o feedback é o método. Várias são as formas de dar feedback. Há as formas mais estruturadas, encaixotadas e há os métodos mais informais, que funcionam quase como uma conversa e que para muitos não é um feedback. O objetivo desse texto não é discutir a validade de cada método e o que é ou deixa de ser um feedback. O objetivo desse texto é apresentar uma forma diferente de fazê-lo. Objetivos de um feedback Feedbacks existem para cumprir um objetivo principal: estimular o desenvolvimento dos pontos de melhoria evidenciados pela pessoa que está recebendo o feedback. Independente da forma ou do conteúdo da conversa, devemos sempre nos lembrar que o feedback somente terá sucesso se ao final desse processo ficarem claros para a pessoa os seus pontos de melhoria e, principalmente, se houver um firme comprometimento de ambas as partes para que aquele ponto de melhoria seja trabalhado. Sim, de ambas as partes.

4 Se o feedback é um processo que desenvolvimento, pois muitas tem como objetivo provocar o desenvolvimento da pessoa que o recebeu, o feedback participativo tem como objetivo fazer com que os gestores coloquem-se à disposição para auxiliar nesse processo de desenvolvimento, pois muitas pessoas fatalmente irão precisar de algum tipo de auxílio (interno ou externo) para trabalhar em seus pontos de melhoria. Cabe ao líder deixar claro que o funcionário não está sozinho nesse desafio. Aliás, fazer gestão de pessoas é justamente isso.

5 Diante disso, vale a pena resumir quais são os objetivos de um feedback participativo: 1 Evidenciar o desempenho do profissional num determinado período; 2 Tornar claros os pontos de melhoria; 3 Eleger ações e prazos para a sua execução tendo em vista os pontos de melhoria relacionados; 4 Definir as responsabilidades que envolvem o profissional e a empresa no que diz respeito às ações para desenvolvimento dos pontos de melhoria.

6 modus operandi Como se faz um feedback participativo Esse modelo de feedback é denominado de participativo justamente porque envolve a participação direta da pessoa que está recebendo o feedback. Só que essa participação direta é, de fato, uma contribuição efetiva do funcionário para a realização do feedback. Naturalmente, vale lembrar que antes de começar o processo em si, convém cumprimentar a pessoa, mostrar cordialidade e receptividade. Embora essas questões sejam óbvias, sempre é bom lembrar que a pessoa que vem para receber o feedback geralmente entra na sala com um comportamento que tende a ser defensivo. Muitos apresentam sinais de ansiedade ou desconforto. Então é fundamental que quem estiver dando o feedback quebre o gelo e deixe a outra pessoa confortável para com o processo. O feedback participativo é composto por algumas etapas, que são apresentadas a seguir.

7 eta pa 1 Desenhe numa folha de papel uma escala que vai de zero a dez, conforme o desenho a seguir Peça à pessoa que dê a si mesma uma nota de zero a dez para o seu desempenho no período que está sendo avaliado. Marque essa nota na escala, conforme exemplo a seguir. eta pa Vale salientar que a nota dada pela pessoa é o que menos importa. Não cabe à pessoa que está dando o feedback discutir a nota atribuída pela pessoa que está recebendo o feedback. Não é esse o objetivo. O mais importante é a pergunta poderosa que será feita na sequência.

8 eta pa 3 Pergunte à pessoa que está recebendo o feedback por que ela não deu a si mesma uma nota menor. Sim, uma nota menor. Anote numa folha à parte todos os motivos que forem ditos por ela. Vale salientar que também não cabe à pessoa que está dando o feedback questionar, induzir ou anotar itens que não forem ditos pela pessoa. Esse é um ponto-chave do feedback, pois quando o colaborador ouve essa pergunta, seu cérebro irá automaticamente acionar mecanismos para identificar fatores positivos para o seu comportamento. Ou seja, se a pergunta tem um viés negativo (nota menor), o cérebro buscará respostas com vieses positivos. Se a pessoa atribuir a si mesma uma nota zero, convide-a a repensar a nota, pois provavelmente essa nota zero estará retratando algo pontual e recente e é natural que de forma impulsiva a pessoa manifeste até uma certa vergonha ou embaraço para com o seu desempenho. Importante salientar que o feedback é para avaliar o desempenho do profissional num determinado período e não algo específico.

9 eta pa 4 Agora pergunte à pessoa que está recebendo o feedback por que ela não deu a si mesma uma nota maior e anote numa folha à parte todos os motivos que forem ditos por ela. Assim como no passo anterior há uma mensagem subliminar nessa pergunta, pois a pessoa que está dando o feedback está buscando saber porque o desempenho do profissional não foi melhor e os motivos que ele alega que justifiquem isso. Observe que nesse momento o cérebro é provocado a buscar respostas com vieses negativos, que expliquem o fato do seu desempenho não ter sido melhor. Esse é ponto mais importante do feedback, porque é nesse momento que a pessoa que está recebendo o feedback declara seus pontos de melhoria e caberá somente a ele fazer essa análise e descoberta. Novamente, esse mergulho em si mesmo dará muito mais sentido aos pontos de melhoria do que se eles forem ditos por outra pessoa. Se, eventualmente, a pessoa que estiver recebendo o feedback atribuir a si mesmo uma nota dez em outras palavras, estiver afirmando que seu desempenho foi irretocável a dica é fazer a esse profissional o seguinte comentários: - Que ótimo! Fico feliz por você! Parabéns! E, em seguida, fazer a seguinte pergunta: - O que precisa ser feito para que essa nota dez aumente e vire uma nova vinte? Ou seja, não há como burlar o método.

10 eta pa 5 De posse dos itens listados pelo profissional na etapa 3 (que são os pontos positivos), e na etapa 4 (que são os pontos de melhoria), leia em conjunto com ele cada um dos pontos listados. Ao terminar os pontos positivos, pergunte para ele se está satisfeito com as respostas ou deseja acrescentar ou eliminar algo. Anote as eventuais alterações. Em seguida, leia em conjunto os pontos de melhoria que foram listados. Da mesma forma, pergunte para ele se está satisfeito com as respostas ou deseja acrescentar ou eliminar algo e anote as eventuais alterações.

11 eta pa 6 Pergunte à pessoa que está recebendo o feedback se você pode adicionar alguns pontos positivos aqueles que foram previamente listados por ele. Adicione os itens que forem pertinentes e, principalmente, aponte as evidências daquilo que foi adicionado à lista, ou seja, mostre ou contextualize casos ou eventos em que ficou evidente o ponto positivo que você listou. No entanto, apenas liste aquilo que verdadeiramente fizer sentido, ou seja, não é recomendável listar algo a mais somente no intuito de agradar. Na sequência, repita o procedimento anterior indagando à pessoa que está recebendo o feedback se você pode adicionar alguns pontos de melhoria. Assim como no item anterior, adicione somente os itens que forem pertinentes e aponte as evidências daquilo que foi adicionado à lista, ou seja, mostre ou contextualize casos ou eventos em que ficou evidente o ponto de melhoria que você listou. É fundamental que o ponto de melhoria adicionado reflita algo estritamente profissional. Não pode ser levado para o lado pessoal. É importante também que isso fique claro para a pessoa que está recebendo o feedback e uma forma de certificar-se de que está claro é perguntando ao profissional se ele concorda com o que foi adicionado. Observe que esse é o momento propício para que essas intervenções sejam feitas pela pessoa que está dando o feedback, pois o processo vem sendo construído de forma participativa e à essa altura o colaborador estará mais à vontade para interagir e mais receptivo para ouvir alguns comentários da pessoa que está dando o feedback. Haverá menor resistência ou negação do profissional caso sejam apontados alguns pontos de melhoria que ele não listou na etapa anterior.

12 eta pa 7 Tendo analisado e validado a lista de pontos positivos e pontos de melhoria, convide a pessoa que está recebendo o feedback a fazer uma ligação entre os aspectos positivos e os pontos de melhoria, de forma que se procure identificar como os pontos positivos podem contribuir para desenvolver os pontos de melhoria. Auxilie nessa reflexão, pois o objetivo é despertar na pessoa a consciência de que ele já possui boa parte dos recursos necessários para desenvolver os pontos de melhoria. Para facilitar o entendimento, segue um exemplo: suponha que um dos pontos de melhoria seja o cumprimento de prazos. E que entre os pontos positivos está o bom relacionamento interpessoal. Então, eventualmente o ponto positivo assinalado pode ajudar a melhorar o aspecto de cumprimento de prazos à medida que a pessoa utilizar o bom relacionamento interpessoal para pedir ajuda quando perceber que não conseguirá cumprir os prazos ou estiver sendo cobrado para tal.

13 8 eta pa Após deixar mais claro que os pontos positivos podem contribuir para desenvolver os pontos de melhoria, pergunte à pessoa que está recebendo o feedback quais ações ela colocará em prática para desenvolver os pontos de melhoria. Importante: é fundamental ser específico, ou seja, a ação precisa detalhar do que precisa ser feito, quando será feito, quem poderá ajudar, etc. Assim, a pessoa que está dando o feedback deve explorar ao máximo esse detalhamento, pois do contrário será altamente provável que as ações não sejam colocadas em prática. Quanto maior o detalhamento, maior o comprometimento. 9 etapa Quando as ações estiverem definidas, é importante que a pessoa que está dando o feedback pergunte: - Como a empresa/líder/gestor pode ajudar para colocar em prática essas ações? Essa é uma pergunta muito poderosa, pois embora a responsabilidade pela execução das ações propostas seja de quem está recebendo o feedback, mostra também que a empresa está interessada no seu desenvolvimento. Vale lembrar aqui que o objetivo principal de um feedback é estimular o desenvolvimento dos pontos de melhoria evidenciados pela pessoa que está recebendo o feedback, conforme citado no início desse texto. 10 eta pa Tendo cumprido todas as etapas, é hora de encerrar o processo. A pessoa que está dando o feedback agradece ao colaborador e reitera que a empresa está disponível a auxiliar no que for possível.

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