Análise Qualitativa no Gerenciamento de Riscos de Projetos

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1 Análise Qualitativa no Gerenciamento de Riscos de Projetos Olá Gerente de Projeto. Nos artigos anteriores descrevemos um breve histórico sobre a história e contextualização dos riscos, tanto na vida real quanto em projetos e apresentamos uma série de informações que nos ajudam na identificação e classificação dos riscos. Neste artigo daremos continuidade descrevendo o processo de classificação dos riscos através da Análise Qualitativa e Quantitativa, apresentando as formas de se realizar tal análise. Vamos lá? Introdução Após a identificação dos riscos do projeto, sob a liderança do Gerente de Projetos ou de qualquer outra pessoa que tenha assumido tal responsabilidade, devemos iniciar as análises dos mesmos, considerando os processos necessários para avaliar a severidade de cada risco identificado com o objetivo de priorizá-los. Tal processo envolve as análises qualitativa e quantitativa, permitindo ao gerente do projeto e aos stakeholders realizar o tratamento prévio e a prevenção em prol dos objetivos finais do projeto. Análise dos Riscos Todo risco possui uma probabilidade de ocorrência que não pode ser zero ( certeza de inexistência ), nem 100% ( certeza de ocorrência ). Nas duas situações anteriormente citadas não estaremos diante de risco e sim de certezas concretas. A atribuição aos riscos através de peso pode ser realizada através de qualificação ou quantificação, não sendo mutuamente excludentes. Sem a atribuição de um peso não será possível decidir adequadamente as reações necessárias ou mesmo quanto estaríamos dispostos a pagar para trata-los ou assumi-los. O Processo de Análise Este deve ser realizado através de reuniões de grupo do mesmo modo realizado anteriormente para a identificação dos riscos. Neste caso, a participação de especialistas externos à equipe ou mesmo à organização é muito importante, especialmente se: A organização não tiver históricos de riscos de projetos anteriores; A equipe não tiver experiência prévia em análise de riscos; Nestas reuniões analisaremos a LR ( Lista de Riscos ), a probabilidade e o impacto de cada um, calculando sua exposição ( peso e grau de importância ). Na abordagem qualitativa, os parâmetros de probabilidade e impacto serão expressos por um sistema de avaliação que faz uso de uma legenda proposta pela própria equipe do projeto, composta por adjetivos como: Alto, médio, baixo; Muito alto, alto, médio, baixo, muito baixo. Vermelho, amarelo, verde. Já no caso da abordagem quantitativa, os parâmetros de probabilidade e impacto serão expressos exclusivamente por meio de valores numéricos. Aqui, a probabilidade do risco sempre será em percentual. Uma das formas utilizadas pelas organizações para definir os critérios de aceitação dos riscos com base nos parâmetros de probabilidade e impacto é a utilização da Grade de Tolerância a Riscos, apresentada abaixo.

2 Grade de Tolerância a Riscos Outra forma possível de utilização para seleção dos riscos a serem tratados é através da utilização da mesma escala numérica em um processo de multiplicação, calculando o grupo de exposição para cada risco conforme a tabela abaixo. Nela, a organização poderia definir que somente seriam tratados os riscos cujo peso final fosse maior do que 0,10. Assim todos os riscos qualificados como muito baixos, tanto em probabilidade quanto impacto, não seriam tratados. Matriz Probabilidade x Impacto Neste momento, o produto final da análise dos riscos será a lista de riscos do projeto apresentando: Riscos identificados e categorizados; Respectivas probabilidades e impactos, analisados e qualificados. Um terceiro modelo muito utilizado para qualificação de riscos é a Matriz Causa Ciclo que relaciona a probabilidade ao impacto, podendo ser construída a partir da experiência com projetos similares. Uma matriz que articula a causa do risco ao momento da ocorrência do ciclo de vida do projeto pode ser representada da seguinte forma Esta matriz torna fácil a visualização dos riscos potenciais causados em diferentes estágios do ciclo de vida do projeto. Está claro que não existem riscos na etapa de concepção e a maior parte das causas de riscos afeta a fase de desenvolvimento. Ela também nos permite a análise dos riscos mais sérios em cada estágio do projeto, e então permite a preparação de estudos adicionais ou planos de resposta aos riscos.

3 Matriz Causa Ciclo Qualificação dos Riscos Este tipo de abordagem nos fornece uma primeira visão sobre o peso dos riscos e sua importância em termos da magnitude de seu impacto sobre o projeto. A qualificação pode ser realizada através de ferramentas computacionais afim de facilitar o trabalho de quem conduz a análise. A figura abaixo apresenta um modelo de planilha para Análise de Risco através do processo de qualificação. Planilha de Riscos Cabe a organização oferecer os critérios de avaliação das probabilidades referente aos riscos identificados. Ela também deve oferecer os subsídios norteadores, de modo que a subjetividade do trabalho possa ser mantida dentro dos padrões adequados. Vale lembrar que o impacto deve ser medido segundo um critério que aponte qual o objetivo do projeto que sofrerá as consequências da ocorrência do risco. Este é o motivo pelo qual a análise é realizada sobre os elementos condicionantes típicos do projeto, seu escopo, cronograma, orçamento e qualidade. A imagem abaixo apresenta a mesma planilha apresentada anteriormente, porém agora com os padrões típicos de uma organização quanto aos níveis definidos de estimativas de probabilidade. Planilha de Riscos Análise Qualitativos Porém, tal análise oferece complicadores, tais como:

4 Os riscos podem se apresentar de forma inesperada; Um único risco pode ser causador de múltiplos efeitos; Oportunidades para uns podem ser consideradas ameaças para outros. Para o preenchimento dos principais condicionadores de sucesso do projeto apresentados na planilha acima, poderíamos adotar os seguintes critérios Escopo 0,1 Impacto insignificativo no escopo do projeto; 0,3 Poucos entregáveis impactados, sem efeito no 0,5 Alguns entregáveis impactados, perceptíveis no 0,7 Impacto muito significante para o cliente; 0,9 Inaceitável para o cliente. Tempo 0,1 Atraso insignificante no cronograma; 0,3 Atraso de menos de 1 dia no cronograma; 0,5 Atraso de 1 a 5 dias no cronograma; 0,7 Atraso de 5 a 10 dias no cronograma; 0,9 Atraso maior que 10 dias no cronograma. Custo 0,1 Aumento significante no custo; 0,3 Aumento no custo de menos do que R 9,99 por dia; 0,5 Aumento do custo de R$ 9,99 a R$ 9,99 por dia; 0,7 Aumento do custo de R$ 9,99 a R$ 9,99 por dia; 0,9 Aumento de mais de R$ 9,99 por dia. Qualidade 01 Impacto insignificante na qualidade do projeto; 0,3 Poucos entregáveis impactados sem efeito no aceite do projeto; 0,5 Alguns entregáveis impactados, perceptíveis no 0,7 Impacto muito significante para o cliente; 0,9 Inaceitável para o cliente. Enfim, os dados de probabilidade e impacto de cada risco devem ser combinados de modo a estabelecer uma avaliação geral de seu peso, multiplicando-se o impacto geral pela probabilidade e somando-se os resultados individuais. Por padrão, o risco geral é uma média ponderada da importância dos riscos a que o empreendimento está sujeito, ou seja, uma média ponderada das multiplicações de probabilidade e impacto de todos os riscos pertinentes identificados. A planilha abaixo ilustra o cálculo do determinante geral de riscos: Planilha de Riscos Risco Geral do Projeto Para o cálculo do risco geral do projeto, opcionalmente, poderíamos ter adotado como fator de peso para o projeto um dos fatores de sucesso ( custo, cronograma, escopo ou qualidade ) fornecendo uma visão mais adequada ao perfil de riscos e à importância dada a cada um dos condicionantes. Conclusão A aplicação das técnicas descritas no artigo permite-nos

5 classificar os riscos do projeto qualitativamente de tal modo que possamos ter uma visão priorizada dos riscos mais significativos do projeto e que deverão ser tratados com maior atenção pelo Gerente de Projeto. A aplicação da Grade de Tolerância, da Matriz de Probabilidade x Impacto e a utilização das Matriz de Riscos torna-se, desta forma, peças fundamentais para que o Gerente de Projeto possa realizar tal análise da forma mais acurada possível. Referências Série FGV Management, Gerenciamento de Projetos Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 5ª ed. EUA:Project Management Institute, 2013

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