UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO PROPOSTA DE INFORMATIZAÇÃO DE PROCESSO DE GESTÃO DE PRODUÇÃO

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1 UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO LEANDRO LUIZ KATAYAMA RIBEIRO PROPOSTA DE INFORMATIZAÇÃO DE PROCESSO DE GESTÃO DE PRODUÇÃO Orientador: Prof. Esp. Ricardo César Boaretto. Itatiba 2012

2 UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO LEANDRO LUIZ KATAYAMA RIBEIRO PROPOSTA DE INFORMATIZAÇÃO DE PROCESSO DE GESTÃO DE PRODUÇÃO Trabalho de conclusão de curso apresentado à Universidade São Francisco, sob orientação do Prof. Esp. Ricardo César Boaretto, como requisito parcial para obter a formação em Engenharia de Computação. Itatiba 2012

3 AGRADECIMENTOS Primeiramente agradeço a Deus por toda a força e coragem recebidas durante a realização e conclusão deste curso de Engenharia de computação. Aos meus pais, José Luiz (in memoriam) e Kazuko, que me incentivaram durante todo o curso, com suas palavras motivacionais, educação, paciência e apoio. À minha irmã Tatiane, por todo apoio e força. Agradeço à minha esposa Kely, por todo incentivo, companheirismo, apoio, força e compreensão nos momentos que tive que dedicar aos estudos, os quais foram fundamentais nos momentos difíceis do curso. Aos meus amigos, pela ajuda que recebi durante a realização do curso. Ao Prof. Esp. Ricardo César Boaretto pelos ensinamentos, opiniões, críticas, sugestões e paciência prestadas durante toda a realização deste trabalho. E por fim, a Universidade São Francisco e todo o corpo docente do curso de Engenharia da Computação pelo aprendizado adquirido.

4 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Recursos empregados no BPM (De Sordi, 2005)...11 Tabela2: Diagrama Homem-Máquina (MOREIRA, 2004)...25

5 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Características Organizacionais das Companhias Multinacionais, Globais, Internacionais e Transnacionais (BARLLET E GHOSHAL, 1989)...07 Figura 2: Ciclo de vida do BPM (SMITH e FINGAR, 2003)...13 Figura 3: Visão processual da organização (Adaptação de Rados et al, 1998)...14 Figura 4: SIPOC (NORTEGUBISIAN, 2007)...20 Figura 5: Adaptação estágios de desenvolvimento do blueprint (KLEINATTENKAMP; FLIEB, 2004)...21 Figura 6: Exemplo de Fluxograma (CUNHA, 2007)...22 Figura 7: Símbolos utilizados comumente em fluxogramas (SLACK, 1997)...23 Figura 8: Exemplo de um Mapofluxograma (ROSA, 2002)...23 Figura 9: Representação das funcionalidades da tecnologia BPM (KHAN, 2004)...26 Figura 10: Representação gráfica do Processo de atendimento a pedidos de cliente (KHAN, 2004)...27 Figura 11: Notação BPMN. Start Event, Intermediate Event, and End Event (WHITE, 2008) 29 Figura 12: Notação BPMN para Tasks e Sub-process (WHITE, 2008)...30 Figura 13: Notação BPMN, representação gráfica do objeto Gateway (WHITE, 2008)...30 Figura 14: Segundo a notação BPMN, respectivamente: fluxo de sequência, associação e fluxo de mensagem (WHITE, 2008)...31 Figura 15: Representação gráfica de um Pool. (WHITE, 2008)...32 Figura 16: Representação gráfica de um Pool particionado em duas lanes. (WHITE, 2008)...32

6 Figura 17: Representação gráfica de um objeto de dados. (WHITE, 2008)...33 Figura 18: Representação gráfica de um objeto Group (grupo). (WHITE, 2008)...33 Figura 19: Representação de um objeto gráfico Anotação. (WHITE, 2008)...33 Figura 20: Elementos da BPMN (WHITE, 2008)...34 Figura 21: Estrutura do processo decisório do Planejamento e controle de produção (FONTE: MOURA JÚNIOR, 1996)...39 Figura 22: Mapeamento do processo atual (BPMN)...44 Figura 23: Menu inicial para navegação das funcionalidades do sistema (protótipo)...46 Figura 24: Tela de importação de relatórios (protótipo Excel)...48 Figura 25: Tela de disponibilidade de estoque de matéria-prima (protótipo)...49 Figura 26: Tela de disponibilidade de Mão de Obra (protótipo)...50 Figura 27: Mensagem de erro caso o plano não esteja ajustado a disponibilidade de estoque de matéria-prima (protótipo)...51 Figura 28: Tela para lançamento de produção realizada (protótipo)...52 Figura 29: Tela acompanhamento da produção realizada (protótipo)...53

7 LISTA DE SIGLAS AMP BPD BPM BPMI BPMN ERP MAMP MRP MRP II PCP RH SIPOC TI Análise e Melhoria de Processo Business Process Diagram Business Process Management Business Process Management Initiative Business Process Management Notation Enterprise Resources Planning Metodologia de Análise de Melhoria de Processo Material Requirements Planning Material Resources Planning Planejamento e Controle de Produção Recursos Humanos Supplier, Input, Process, Output, Costumer Tecnologia da Informação

8 RESUMO Atualmente as empresas tem buscado cada vez mais, investir em práticas que melhorem seus processos atuais a fim de tornarem seus custos e tempos menores, o que possibilita uma chance maior de competitividade no mercado global. Dentro deste contexto, o trabalho atual de conclusão de curso, tem como objetivo estudar o processo de planejamento, monitoramento e controle de produção, tendo em vista identificar oportunidades de otimização, através de informatização, apresentando no final, protótipos em Excel da solução (utilizando VBA), que servirão de referência futura para avaliação de ferramenta de software, a ser desenvolvida ou adquirida. Palavras-chave: PROCESSOS DE NEGÓCIO, MAPEAMENTO DE PROCESSOS, Business Process Management Notation (BPMN), Excel (VBA). ABSTRACT Currently the companies have sought to increasingly invest in practices that improve their current processes in order to make their costs and times shorter, which allows a greater chance of competitiveness in the global market. Within this context, the current work of course completion, aims to study the process of planning, monitoring and control of production, in order to identify opportunities for optimization, through computerization, with the final prototype of the solution in Excel (using VBA), which serve as reference for future assessment of software tool, to be developed or acquired. Keys word: BUSINESS PROCESS, PROCESS MAPPING, Business Process Management Notation (BPMN), Excel (VBA).

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVO METODOLOGIA GLOBALIZAÇÃO IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS PARA AS ORGANIZAÇÕES TEORIA GERAL DE PROCESSOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES RESULTADOS DE BONS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO DE PROCESSOS BPM BPM (Business Process Management) BPMN DEPENDÊNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NOS PROCESSOS DAS ORGANIZAÇÕES PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO TEORIA GERAL DE PCP EVOLUÇÃO ESTRUTURA DE DECISÃO SISTEMA MRP APLICAÇÃO PRÁTICA Visão Geral da Empresa Problema de negócio Solução do Problema de negócio Mapeamento do processo atual Protótipos da Solução em Excel (VBA) CONCLUSÃO REFERÊNCIAS CRONOGRAMA PREVISTO... 60

10 1 1 INTRODUÇÃO Nos dias de hoje, o crescimento tecnológico tem aumentado de forma exponencialmente no avanço da tecnologia da informação (TI), tornando-se uma grande ferramenta no desenvolvimento de informatização de processos dentro de grandes empresas. Assim como, alavancando a grande competitividade no fornecimento de soluções tecnológicas para o atendimento das necessidades destas corporações. Em geral, as grandes empresas têm buscado melhores sistemas de gestão aliado a tecnologia da informação, para então melhorar o foco do negócio (WEILL; ROSS, 2005). Devido a esta grande competitividade, as empresas têm buscado cada vez mais diferenciais em softwares que consigam medir seus processos, podendo acompanhar todos os status, identificar possíveis riscos e também melhorias nos processos. Onde também estes softwares consigam se adaptar ao fluxo da empresa e se ajustar a todas as mudanças. O mercado moderno tem exigido cada vez mais preços competitivos, que significa custos menores, além de manter a qualidade. Estas exigências tornam a TI cada vez mais parceira das empresas que desejam se destacar no atual mercado de trabalho (FOINA, 2001). Estas soluções proporcionam às empresas, melhores controles inclusive para garantir a qualidade de seus produtos no mercado, fortalecendo assim a sua marca. Além também de, ganhos de produtividade com a medição constante dos processos e avaliação dos dados de forma gerencial, auxílio em tomadas de decisões, com base em levantamentos de riscos e futuros problemas, evitando assim prejuízos dentro da organização. É possível notar que, atualmente, as empresas tem-se mostrado cada vez mais dependentes da tecnologia da informação. Uma vez que controlar processos sem ajuda de um sistema, as informações ficam vulneráveis e sujeitas a grandes riscos, como perda de dados, não identificação de falhas no processo, falha na visualização de possíveis melhorias e ganhos, e outros.

11 2 Desta forma, fica evidente a grande procura das organizações por softwares que lhes permitam fácil visibilidade dos dados, rapidez de acesso, confiabilidade das informações, segurança e backup. Sem contar também na facilidade de adaptação do sistema às mudanças de processos da empresa.

12 3 2 OBJETIVO Este projeto tem por objetivo estudar o processo de planejamento, monitoramento e controle de produção, tendo em vista identificar oportunidades de otimização, através de informatização, apresentando no final, protótipos em Excel da solução (utilizando VBA), que servirão de referência futura para avaliação de ferramenta de software, a ser desenvolvida ou adquirida. Buscando oferecer soluções em Excel para gestão deste processo, otimizando recursos e apresentando no final, informações claras e concisas para tomadas de decisões, assim como melhor gerenciamento do processo de gestão. Serão utilizadas técnicas de mapeamento de processos para analisar o processo atual e propor um novo mapeamento utilizando-se de controles informatizados para melhorar e aperfeiçoar os processos de controle de PCP. Para este mapeamento será utilizado à técnica de BPMN. Através deste mapeamento será possível a criação dos protótipos em Excel, que servirão como base futura para desenvolvimento de softwares para empresas que busquem soluções simples para gerenciamento, sem a necessidade de softwares mais caros para estes controles.

13 4 3 METODOLOGIA Inicialmente, é importante a identificação das necessidades das organizações no que diz respeito à procura por softwares além do mapeamento do processo de gestão de produção visando oportunidades de otimização e informatização, para isto um estudo será realizado através de pesquisas bibliográficas sobre os assuntos mencionados até a finalização do projeto. Este estudo será utilizado também como base para escrita da fundamentação teórica. Após esta primeira etapa, a seguinte será o estudo e avaliação do processo atual de produção, tendo como objetivo a identificação de oportunidades de informatização, através do mapeamento do processo atual e também do novo processo informatizado, utilizando a tecnologia da informação como ferramenta de controle. Com o mapeamento do processo novo, será possível fazer o detalhamento de requisitos dos controles informatizados, identificando todas as necessidades do processo dentro do sistema novo. Modelagem dos processos com utilização de BPMN. A última etapa será a prototipação dos controles informatizados em Excel, através de planilhas inteligentes (utilizando VBA) que façam a gestão deste processo. De modo a facilitar a visibilidade dos dados por parte dos usuários, assim como acompanhamento de informações importantes que dependam de tomadas de decisões, oportunidades de melhorias e ameaças, ganhos de produtividade, melhorias na qualidade dos produtos, estoques saudáveis com controles de lotes mínimos, atendimento de pedidos dentro de prazos e outros.

14 5 4 GLOBALIZAÇÃO Atualmente, o conceito de globalização tem sido muito discutido em decorrência do grande avanço do mercado financeiro. Pode-se definir este conceito como sendo um processo econômico e social que estabelece uma integração com as pessoas e países de todo o mundo. Através deste processo, as pessoas, governos e empresas realizam transações financeiras e comerciais, trocam ideias e espalham aspectos culturais por todo o planeta. Historicamente falando, este processo teve início com as grandes navegações e descobertas marítimas nos séculos XV e XVI, onde o homem europeu teve contato com povos de outros continentes, estabelecendo relações culturais e comerciais. Porém, efetivou-se no século XX, com a queda do socialismo no leste europeu e na União Soviética. O processo de globalização econômica foi impulsionado com a ascensão do neoliberalismo (GREGORY, 2000). Com os mercados internos saturados, muitas multinacionais buscaram conquistar novos mercados consumidores, principalmente dos países recém-saídos do socialismo. A concorrência fez com que as empresas utilizassem cada vez mais recursos tecnológicos para baratear os preços e também para estabelecerem contatos comerciais e financeiros de forma rápida e eficiente. Com estas novas necessidades, o mercado teve que se adequar com a criação de tecnologias que atendesse a tudo isto, como redes de computadores, internet, comunicação via rádio, satélites, e etc (FLEURY, 1999). Outra característica importante da globalização é a busca pelo barateamento do processo produtivo pelas indústrias, onde muitas delas produzem suas mercadorias em vários países com o objetivo de reduzir os custos. Estas optam por países onde a mão de obra, a matéria-prima e a energia são mais baratas. Um tênis, por exemplo, pode ser projetado nos Estados Unidos, produzido na China, com matéria-prima do Brasil, e comercializado em diversos países do mundo. Tudo isto através de relações internacionais e comerciais entre os países. Para facilitar as relações econômicas, as instituições financeiras criaram um sistema rápido e eficiente para favorecer a transferência de capital e

15 6 comercialização de ações em nível mundial. Investimentos, pagamentos e transferências bancárias, podem ser feitos em questões de segundos através da Internet ou de telefone celular (FLEURY, 1999). É possível notar que, cada vez mais a globalização tem influenciado o desenvolvimento e crescimento constante da economia mundial. Este avanço tem gerado alta competitividade no mercado e feito com que grandes empresas procurem melhores tecnologias para contribuir com seu crescimento, gerando o aparecimento de tecnologias. Para Bartlett e Ghoshal (1989), as empresas que atuam de forma global classificam-se como: Multinacionais: trabalham com todo o seguinte produtivo fora do país, com unidades que são independentes uma das outras. Estas criam uma presença muito forte nos locais onde se instalam, devido a fatores locais; Globais: diferente das multinacionais, estas tem as tomadas de decisões mais centralizadas, tratam o mercado mundial como um todo bem generalizado. Conseguem também obter maior competitividade com relação aos custos a nível global; Internacionais: não tão centralizadoras como as globais, porém a matriz tem um controle maior das outras unidades, não tem tanta autonomia quanto as multinacionais no âmbito da adaptação de produtos e ideias advindas da matriz para nível nacional. Transnacionais: este tipo de organização acredita na obtenção de flexibilidade das operações internacionais através da recepção local como ferramenta. Todas estas informações são reunidas de forma mais clara abaixo:

16 7 Figura 1 Características Organizacionais das Companhias Multinacionais, Globais,Internacionais e Transnacionais (BARLLET E GHOSHAL, 1989).

17 8 5 IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS PARA AS ORGANIZAÇÕES 5.1 TEORIA GERAL DE PROCESSOS Processo é definido como qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor através de uma transformação, e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno, fazendo uso de recursos para gerar resultados dentro das organizações. Existem dois tipos de processos, um o produtivo e outro o empresarial. Processo produtivo é aquele que tem contato físico com o produto ou serviço, até que este chegue termine com o produto finalizado conforme necessidade do cliente. Processos empresariais são aqueles que dão suporte aos processos produtivos, através de tarefas interligadas que geram resultados definidos pelos objetivos da organização. Dentro do conceito de processo também existem as hierarquias, sendo dividida em macroprocessos e subprocessos: Macroprocessos são processos que envolvem mais de uma função da empresa, onde a operação impacta grandemente nas demais operações da empresa. E por fim, subprocessos que são as divisões de macroprocessos, sendo divididos nas diversas atividades que o compõe em um nível mais detalhado. Para as organizações é importante a observação das características dentro do processo, como: custos, para avaliação de desperdícios e avaliação efetiva dos gastos; tempo de ciclo, onde é feito toda a medição para melhorias de produtividade; qualidade, para garantir o atendimento das expectativas do cliente; eficiência do processo, desempenho, simplicidade, e outros. Desta forma é importante parar de pensar na organização de forma funcional e começar a observá-la em termos dos processos realizados. Ou seja, é possível buscar a otimização dos processos empresariais através da união de forças de todas as funções ou departamentos relacionados, orientando a produção de um bem ou serviço que satisfaça as necessidades do cliente.

18 9 Reis e Blattman (2004) sintetizam desta maneira: Macroprocessos: é um processo que na maioria das vezes envolve mais de uma função dentro da organização, onde as operações têm impactos significativos na outras funções da empresa. Conforme a complexidade do processo pode ser dividida em subprocessos. Subprocessos: é o macroprocesso dividido em objetivos específicos, organizados conforme linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas (inputs) e geram suas saídas (outputs) tudo em apenas um departamento. Atividades: os subprocessos podem dividir-se em várias atividades que o compõem e também em níveis mais detalhados de tarefas. Eventos: resultados de algumas atividades ou utilizados para representar acontecimentos esporádicos. Estes controlam ou influenciam as outras atividades do processo, disparando a execução de uma ou mais delas. Segundo Pádua (2004), o modelo de Atores e Recursos descreve como esses atores interagem no sistema sob uma visão de suas interdependências e participações dentro dos objetivos e processos de negócio. Um ator pode ser responsável por buscar um objetivo particular ou então de buscar uma determinada atividade. Dentro da empresa, é necessário estabelecer uma classificação entre os dois tipos de atores e recursos possíveis. Assim os responsáveis pela execução da tarefa podem ter uma orientação a cerca do que considerar no momento da modelagem. Desta maneira, além de definir os recursos humanos e não humanos, o modelo pode também definir outros tipos de recursos: Papéis: definem o perfil de uma entidade. As tarefas podem ser distribuídas tanto para pessoas como também para unidades organizacionais. Por exemplo: a pessoa pode ter o papel de gerente de projetos e o departamento de finanças pode ter um papel de administrador.

19 10 Unidade organizacional: representa uma estrutura organizacional. Pode ser um departamento, divisão, setor, etc. As pessoas envolvidas neste modelo normalmente possuem relação com algumas dessas unidades organizacionais. Dentro do modelo existem relações entre as pessoas que caracterizam o dinamismo dos envolvidos no negócio que está sendo modelado. Entretanto, esses relacionamentos internos não acrescentariam nada ao modelo de negócio da empresa, ou seja, o conjunto de todos os modelos, principalmente o de objetivos e o de processos de negócio. Desta forma, é completamente importante que os recursos e atores sejam relacionados aos componentes dos outros modelos para que desta maneira sejam definidas as relações de dependência e responsabilidade entre eles. Conforme a definição de Bubenko, Persson & Stirna (2001): Responsabilidade: é a relação dos processos de negócios e os atores, as regras de negócios e os objetivos, além da própria relação entre os atores. Esta responsabilidade pode ser no sentido do ator fazer parte da definição destes modelos, definir alguns de seus componentes ou até mesmo executar tarefas. Dependência: relação entre os dois atores. Onde um precisa do outro para conseguir algum recurso ou continuação de um processo de negócio. Esta dependência está ligada diretamente aos processo de negócios. Um ator somente tem participação efetiva no fluxo de uma atividade somente após a participação de um outro. Após o entendimento dos componentes do modelo, é possível notar a sua importância para análise de negócio conforme ele complementa o sentido dos outros modelos, uma vez que este define os indivíduos, unidades organizacionais, e os recursos ligados a todos os processos, regras e objetivos descritos nos outros modelos. Desta forma, as soluções encontradas para os problemas identificados podem ter um melhor direcionamento de ações a serem tomadas pelos seus responsáveis, fazendo com que todos os esforços sejam direcionados apenas aos indivíduos que estão realmente relacionais com as questões que foram levantadas.

20 PROCESSOS DE NEGÓCIOS Conforme INAZAWA (2009), o conceito de processos de negócios é descrição de um conjunto de atividades que envolvem tarefas, pessoas, máquinas, softwares e outros elementos coordenados para atingir os objetivos do negócio. É feito uma estruturação de forma que se reúnam as tarefas para que se obtenha agregação de valores que contribuem para o atendimento dos objetivos da empresa, gerando processos otimizados e bem focados em negócios. Segundo De Sordi (2005), o processo de negócio é um meio que integra todos os ativos organizacionais. E estes acontecem com eficiência quando os ativos trabalham em sincronia. Abaixo seguem os recursos empregados no BPM: Tabela 1 Recursos empregados no BPM (De Sordi, 2005) Para Armstead (1999), o processo de negócio é dividido em algumas fases de gerenciamento de processos de negócio estratégicos, que são explicadas abaixo: I. A organização identifica seus principais processos através da cadeia de valores externos. Isto só acontece se houver uma gerência bem articulada e forte; II. III. Para entender a organização desenvolve-se uma arquitetura de processo, que envolve o mapeamento de processo de negócio; Define-se os donos dos processos que serão implementados;

21 12 IV. É exibido um processo sem falhas. Neste instante, ouve-se o cliente e define metas a fim de dimensionar as competências necessárias; V. Apresenta-se a equipe as métricas definidas; VI. VII. VIII. IX. Ajusta-se o monitoramento do desempenho à amplitude do processo; Identificação de oportunidades e melhorias; Planejamento, comunicação e treinamento da organização para com a equipe com base no modelo de controle; Em alguns casos modificar a estrutura da organização para atender a real necessidade da implantação dos processos. Não significa perdas de funções, mas que elas devem ser absorvidas pelo processo. Smith e Fingar (2003) apontam, o gerenciamento de processos de negócio de forma mais completa, compreendendo oito importantes etapas: pesquisa, projeto, preparação, execução, integração, controle e monitoramento, melhoria e análise de processos. Estas etapas formam o ciclo de vida do BPM e são mostradas abaixo na figura:

22 13 Figura 2 Ciclo de vida do BPM (SMITH e FINGAR, 2003). I. Discovery fase de pesquisa: evidencia como as atividades são efetivamente realizadas; II. III. IV. Design fase de projeto: engloba modelagem, manipulação e redesenho de processos, a medida que a organização aprende com a primeira fase; Deployment fase de preparação: modelos são distribuídos para todos os participantes, onde verifica-se os ajustes e modificações necessárias; Execution fase de execução: garante que todos os participantes desempenhem corretamente suas tarefas; V. Interaction fase de interação: utilização de sistemas que auxiliam na interação das pessoas com o processo; VI. VII. VIII. Monitoring and Control fase de monitoramento e controle: aplica-se aos processos assim como aos sistemas que gerenciam os processos. Trabalham para que aconteça o bom funcionamento dos processos; Optimization fase de melhoria: identifica-se gargalos e erros no processo, onde sugere-se ajustes para melhorar ou corrigir estas inconsistências; Analysis fase de análise: medição do desempenho do processo para atribuição de métricas e inteligência de negócio para melhorias das estratégias da organização. 5.3 PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES Para BALDAM (2007), conforme a visão de processos se difunde, as formas contemporâneas de racionalização tendem a ver as organizações como um feixe de processos. Onde ele divide estes processos em dois feixes: transfuncionais, pois atravessam departamentos; e em intrafuncionais, que pertencem a um departamento específico.

23 14 Seguindo a ideia de BALDAM (2007), a visão funcional passou a existir de uma visão de linha de montagem de Ford, que se disseminou para outras atividades fora do chão de fábrica. E, ainda afirma que, as técnicas fordistas eram funcionais, pois cada trabalhador tinha uma visão departamental. Após conhecer a visão geral do processo torna-se possível definir o que deve ser feito e como fazer isto. Porém não através das atividades dos departamentos, e sim com atividades que agregam valores a organização, sem importar qual departamento responsável por executar esta tarefa. Desta forma, os processos ainda tramitariam entre os departamentos conforme a necessidade do serviço a ser realizado. Mesmo assim ainda seriam úteis os departamentos para as empresas, devido suas funcionalidades gerencias para a organização (BALDAM 2008). Muitas empresas tem-se organizado por processos, o que requer uma visão diferenciada, onde não mais a pessoa trabalha em função de um departamento e sim de um processo definido pela empresa para atender as necessidades do cliente. Atualmente existem pessoas nestas empresas que são responsáveis por processos e não mais por departamentos ou funções. (HAMMER, 1998) Esta forma de gestão influi para que a empresa seja gerenciada ao longo da cadeia de processos, com estes permeando cada departamento, seguindo desta forma um fluxo que agrega valor (Figura 1). Este gerenciamento sempre deve estar voltado as atividades que agregam valor ao redor de toda esta cadeia. Figura 3 Visão processual da organização (Adaptação de Rados et al, 1998).

24 RESULTADOS DE BONS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES Atualmente tem sido visto o avançado crescimento competitivo nas empresas, onde estas tem notado cada vez mais a necessidade de otimizar seus produtos e serviços, considerando a qualidade dentro de seus padrões. Dentro deste cenário de competitividade é muito importante a aplicação de uma Metodologia de Análise de Melhoria de Processo (MAMP) e utilização de ferramentas corretas da qualidade, melhorando o tempo de resposta ou incoerência de um processo, bem como o resultado de um departamento, atividade, trabalho de um processo da empresa (DIAS, 2006; CANO, 2006). Segundo Juran (1991), é extremamente importante o controle do processo para prevenir futuras mudanças indesejáveis e soluções de problemas. Porém existe em contra partida, uma afirmação de Takashima (1991), que diz ser muito importante a utilização de indicadores para medir e planejar corretamente os processos de uma organização. Para Juran (1992), a qualidade é gerada por três bons processos de gerenciamento: o planejamento, o controle e a melhoria contínua. O planejamento corresponde ao desenvolvimento do produto final ou serviço prestado e também aos processos necessários ao atendimento das expectativas do cliente. De acordo com Deming (1986), a empresa deve melhorar continuamente o sistema de produção e de serviços, para então melhorar a produtividade e qualidade viabilizando a redução de custos. Para Juan, são as melhorias que levam a empresa a vantagens competitivas por meio das atividades que levam a empresa a excelência, possibilitam desta forma alcançar níveis na satisfação do cliente, pois estas aumentar os lucros, competitividades, mercado e ganhos a longo prazo. Crosby (1990), possibilita as organizações uma linguagem mais acessível a qualidade e um mapa do caminho a ser percorrido para tornar a qualidade parte da rotina de todos da empresa. O processo garante que todos entendam exatamente quem são os responsáveis pela solução dos problemas existentes no modelo de negócio e o mais importante na prevenção de futuros problemas. Havendo desta

25 16 forma participação e empenho dos colaboradores para implantação do processo na melhoria da qualidade. Dentro do contexto apresentado, existe a Análise e Melhoria de Processo (AMP) uma metodologia que contribui para um melhor planejamento, estruturação, resolução de problemas e a melhoria continua, de todos os processos de trabalhos que são fundamentais para alcançar os objetivos do negócio. A MAMP é composta de etapas que vão da definição de objetivos, análise e coleta de dados, até identificação e resolução do problema. Esta inicia com a definição do objetivo e parte para coleta de dados. Com estes coletados inicia-se a análise para identificação de problemas no processo, definindo as possíveis causas e soluções viáveis para implementação. Durante este processo, é muito importante um bom planejamento para que não haja falhas na implantação das mudanças que se fizeram necessárias. Após isto tudo, é feito uma análise a fim de identificar se as mudanças proporcionaram uma melhoria no processo e se foram efetivas. Caso o sucesso tenha sido concretizado, listam-se todas as melhorias e estabelece-se um procedimento para que outras pessoas se espelhem nisto e proponham futuras melhorias. De acordo com Cano (2006), existem nove princípios da melhoria dos processos: I) Satisfação total dos clientes: é uma maneira das organizações se manterem no mercado através da conquista e fidelização dos parceiros comerciais. A satisfação dos clientes não é uma opção, e sim uma questão de qualquer empresa sobreviver no mercado. Para atingir esta satisfação é necessário ouvir, conhecer, ter credibilidade, acessibilidade, confiabilidade, flexibilidade, atender com excelência, e bom uso das melhorias continuas dos processos. Um bom processo que tenha sido planejado corretamente considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes. Este conhecimento do cliente leva a realização de um bom produto com qualidade e consequentemente a satisfação. II) Busca da excelência: é a qualidade de realizar respostas eficazes às diferentes demandas, sejam estas internas ou externas. Nesta trajetória da

26 17 excelência são fundamentais que os erros sejam evitados ao máximo e também suas causas eliminadas. Para a melhoria dos processos neste caso é muito importante a visão de futuro, ou seja, da onde se quer chegar, como também da definição do melhor caminho a ser seguido. Para Peters (1982), existem oito fundamentais ingredientes para isto: a. A pró-atividade incentivando às pessoas melhorarem sempre; b. Aprender com os clientes; c. Estimular a interdependência promovendo o empreendedorismo e autonomia dos funcionários da organização; d. Gestão se aprende gerindo; e. Trabalhadores motivos e produtivos são as peças-chave para o sucesso; f. Foco, ou seja, saber aonde quer chegar; g. Simplicidade: manter equipe e processos enxutos e simples; h. Mobilidade: adéqua-se de forma rápida às mudanças do mercado. III) Garantia de qualidade: garantir que a melhor qualidade adquirida atualmente possa ser mantida como referencia para novas melhorias (BRASIL, 1999). IV) Melhoria contínua: é o aumento da satisfação do cliente interno e externo através do conjunto de atividades planejadas. V) Gerência participativa: são os resultados dos esforços gerenciais do desenvolvimento da equipe, referentes aos potenciais, habilidades e competências que os indivíduos da organização possuem e podem ser utilizados para obtenção de resultados. As pessoas participam desde as análises iniciais até o acompanhamento das tomadas de decisões, e até em algumas vezes participam também da implementação da decisão. Desta forma contribui para uma melhor performance no resultado do processo. VI) Gestão de processos: permite manter estável a rotina e implementar melhorias a partir dos indicadores (dados) coletados através de um conjunto

27 18 de ações sistemáticas. O processo deve ser discutido, tratado e melhorado em conjunto com todos os envolvidos tais quais: fornecedores, gerentes, executores e clientes. Este tipo de gestão permite antecipar e gerir melhor as mudanças de mercado que se façam necessárias maximizando assim as necessidades empresariais. VII) Desenvolvimento Humano: estes englobam capacidade de relacionamento com as pessoas e ambiente profissional, e formação técnica. Para realização com maior afinco é fundamental que os colaboradores estejam bem motivados. VIII) Constância de propósitos: através de mudança que se obtém uma melhoria. É muito importante a perseverança na metodologia aplicada a fim de gerar a mudança, mesmo com as resistências que possam aparecer. Ter propósito é em outras palavras ter objetivo, foco, garantir o esforço para que metas sejam alcançadas. IX) Gestão de comunicação e informação: apoia a política global da empresa, conforme torna mais eficiente o conhecimento e a articulação entre os vários subsistemas que a constituem. Apoia as tomadas de decisões dos gestores da empresa, acompanha as evoluções e melhorias, interage com a estrutura organizacional que se mantém em permanente adequação a concorrência. E também ajuda na formação de uma imagem da organização, do produto, do projeto, e outros, por meio de uma estratégia de comunicação interna e externa. A melhoria de processo é obtida quando existe um sucesso na realização de uma atividade que foi classificada como crítica pelo colaborador com um melhor desempenho, menor quantidade de recursos, desperdício e tempo. Para um melhor aproveitamento das atividades que foram realizados é muito importante à utilização de novas tecnologias juntamente com uma forma mais criativa e estrategicamente melhor de desenvolvimento do trabalho. As eficácias de implantação de processos nas empresas são fundamentais para entrega de melhores produtos ou serviços, ganhos de produtividade, redução de custos para elaboração do produto, melhor coordenação e integração do trabalho, tempos de respostas mais rápidos, permite à organização antecipar e

28 19 controlar mudanças provê uma visão sistêmica das atividades da organização, ou seja, é possível notar as grandes vantagens de bons processos implantados. Tem-se observado cada vez mais a procura de melhorias nos processos por parte das organizações devido à alta competitividade do mercado atual. Bons processos geram melhores gestões estratégicas e maior desenvolvimento dentro dos processos nas empresas. Contribuindo assim para melhores produtos, e principalmente, maior satisfação dos clientes com o atendimento de todos ou quase todos os requisitos solicitados, onde qualquer ganho no processo é um diferencial na atual concorrida luta por um espaço no mercado. 5.5 MAPEAMENTO DE PROCESSOS O mapeamento de processos permite identificarmos, através de uma técnica específica, as atividades dentro de um processo que precisam ser alteradas a fim de promover melhorias dentro do mesmo. É possível analisar com maior clareza as atividades não agregadoras e que muitas vezes atrapalham, e retirá-las do processo através do mapeamento. (ROTHER E SHOOK, 2000) Para Rother e Shook (2000), o mapeamento é uma ferramenta que nos possibilita uma imagem de todo o processo de produção, incluindo atividades de valor e não agregadoras de valor. Existem diversas técnicas, cada uma com diferentes conceitos e forma de se mapear, mas que quando empregadas da maneira correta permitem um melhor desempenho e resultado final. Tais técnicas podem ser utilizadas individualmente ou em conjunto dependendo do que se vai mapear. Porém sempre com o mesmo objetivo, identificação de falhas ou pontos não agregadores de valor para implantação de melhorias. Dentre as diversas técnicas de mapeamento pode-se citar:

29 20 SIPOC: é uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho começar. SIPOC é a sigla de Supplier, Input, Process, Output, Costumer, na tradução: Fornecedores, Entradas, Processos, Saídas, Clientes. (NORTEGUBISIAN, 2007) Figura 4 SIPOC (NORTEGUBISIAN, 2007) Na utilização do sistema SIPOC, nota-se a importância do trabalho individual dentro da cadeia, onde cada tarefa faz parte de um conjunto de processos que dependem de outros processos. Blueprinting: representa um fluxograma de todas as transações integrantes do processo de prestação de serviço. Esta técnica utiliza as linhas de visibilidade que separa no mapa, todas as atividades em que os clientes obtêm evidências do serviço não presenciadas pelo cliente (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 1998). No decorrer dos últimos 15 anos, foram identificados 3 importantes estágios durante a aplicação de blueprint, e cada estágio podendo adicionar novos elementos ao blueprint, conforme a figura abaixo ilustra:

30 21 Figura 5 Adaptação estágios de desenvolvimento do blueprint (KLEINATTENKAMP; FLIEB, 2004) Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real. Muito utilizado em fábricas para definição de produtos ou processos, é muito utilizado para descrever, estudar e planejar um processo. Este tipo de técnica permite de forma mais eficaz evidenciar pontos de melhorias através da compreensão e base de qualquer exame crítico (PEREIRA, 1994). Um fluxograma pode ser útil no clico de melhorias da qualidade e soluções de problemas. Abaixo um exemplo de um fluxograma:

31 22 Figura 6 Exemplo de Fluxograma (CUNHA, 2007) Conforme Slack (1997), o fluxograma é uma técnica que permite as ações serem registradas de alguma forma, e através destas sejam possíveis as tomadas de decisões ao decorrer do fluxo real. Na figura abaixo os símbolos utilizados comumente na construção destes fluxogramas:

32 23 Figura 7 Símbolos utilizados comumente em fluxogramas (SLACK, 1997) Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é um fluxograma desenhado sobre a planta de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo. Na figura abaixo, existe um exemplo onde há a entrada de peças compradas no almoxarifado, com operações de recebimento e inspeção de entrada: Figura 8 Exemplo de um Mapofluxograma (ROSA, 2002) Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da inter-relação entre o trabalho do homem e o da máquina, identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a atividade do posto de trabalho (BARNES, 1982).

33 24 Para Moreira (2004), no momento em que uma operação é executada, o diagrama exibe as atividades isoladas do homem e da máquina, assim como as atividades combinadas, ou até mesmo as em espera. Desta forma, determina-se o tempo de trabalho e/ou espera do homem com relação à máquina. A partir disto, é possível a proposta de melhorias que visam o aumento do tempo útil de trabalho e por fim a produtividade associada aquela operação. Martins e Laugeni (2005) descrevem as atividades da seguinte maneira: Atividade Independente: é a atividade realizada pelo operador sem necessidade da máquina ou de outra pessoa. Um exemplo: quando um operador faz algumas atividades e a máquina vai fazendo outras atividades. Atividade combinada: é a atividade que necessita do colaborador e da máquina para executar uma ou mais tarefas. Um exemplo seria o operador abastecendo a máquina para que esta consiga fazer a inserção dos componentes. Espera: quando a máquina ou operador está parado aguardando um ou outro, ou então algum processo. A tabela abaixo mostra como funciona um digrama homem-máquina (em um caso simples de aplicação):

34 25 Tabela 2 Diagrama Homem-Máquina (MOREIRA, 2004) BPMN: Business Process Management Notation, é uma modelagem que ajuda na tomada de decisão e que proporciona um processo de melhoria contínua. Em outras palavras, este agrega valor a empresa através da sua modelagem de processo. (KHAN, 2004). No próximo tópico será apresentada a técnica escolhida para utilização no mapeamento deste trabalho, a BPMN.

35 26 6 BPM 6.1 BPM (Business Process Management) O conceito de BPM é dado a um conjunto de múltiplos elementos, métodos e conceitos que tem a finalidade de tratar de forma holística os processos de negócios. Segundo BALDAM (2007), a gestão por processos de negócios envolve o projeto e entrega de processos de negócios, onde inclui o controle executivo, administrativo e de supervisão desses processos. Para KHAN (2004), BPM é uma disciplina que modela, automatiza, gerencia e aperfeiçoa processos de negócios, e tem por objetivo a agregação de valor à empresa. Uma organização focada nos processos entende que estes agregam valores para as organizações e facilitam o atendimento de objetivos e metas. E ainda, uma empresa que incorpora o BPM como prática gerencial, possui visão ampla de seus processos e como estes se relacionam. Do contexto de negócio, o BPM é uma metodologia para modelar, automatizar, otimizar e gerenciar processos de negócio visando ampliar os lucros da empresa. Tal conceito pode ser visualizado conforme abaixo na figura: Figura 9 Representação das funcionalidades da tecnologia BPM (KHAN, 2004)

36 27 Para dar ênfase ao conceito de BPM, onde a análise de um processo de negócio é desenvolvida do começo ao fim, tem-se como exemplo a figura abaixo com um exemplo de atendimento a um pedido de cliente: Figura 10 Representação gráfica do Processo de atendimento a pedidos de cliente (KHAN, 2004) Supondo que o foco seja apenas o processo do departamento de logística, mesmo assim é necessário analisar o processo desde o inicio até o final para identificar como as informações chegam ao departamento de vendas. É necessário também levantar as informações que precisam chegar até o departamento financeiro. Desta forma, é possível uma solução mais eficaz uma vez que tem-se a visão geral do processo. Por exemplo: a nota fiscal não contém o código de localização de produto, exigindo mais trabalho da parte do departamento logístico. Na análise feita, pode-se propor que esta informação seja inserida ao sistema de vendas, o que reduzirá o trabalho da logística.

37 28 As soluções BPMN relacionam-se ao conceito de workflow para proporcionar solução de colaboração. Em grande parte das empresas é comum ter fases na execução de um processo. Em um determinado processo, onde cada pessoa realiza uma atividade, um conjunto de atividades é repassado como um todo ao outros até o final do processo. Um workflow é um conjunto de atividades organizadas executadas por um período de tempo por pessoas diferentes para atingir um resultado esperado através de regras pré-estabelecidas. Na figura mostrada acima, existe um exemplo de processo de negócio representado por um workflow. Nota-se que este processo engloba a interação de vários departamentos da organização. O objetivo é atender ao pedido do cliente através da venda, assim como possuir o produto e a nota fiscal no final do processo. O cliente solicita o produto, o departamento de vendas verifica disponibilidade. Se estiver em falta, o departamento de vendas informa a previsão de disponibilidade ao cliente. Caso contrário, emite-se uma nota fiscal ao setor de logística ao mesmo tempo que a mesma é enviada ao departamento financeiro. O departamento logístico localiza o produto e envia ao cliente. Enquanto isso o departamento financeiro calcula a comissão do cliente e envio ao departamento de RH para pagamento. O exemplo acima ilustra bem o conceito de BPM, ou seja, a análise de um processo de negócio do inicio até o fim e não de apenas um único setor isolado. Este conceito de acordo com KHAN (2003) facilita a compreensão do processo de negócio, permitindo uma melhor análise e também visa buscar a competitividade através de uma modelagem correta do processo. 6.2 BPMN Para REIS (2007), a BPMN (Business Process Management Notation) é uma notação visual para representação de fluxos de processos. Conforme BALDAM (2007), especificação BPMN, criada pelo BPMI (Business Processo Management Initiative) provê uma notação gráfica para representar

38 29 processo de negócios em um diagrama, servindo de apoio ao uso de BPM por não especialistas. Segundo INAZAWA (2009), a BPMN define um diagrama de processo, contendo os elementos gráficos, que representam atividades e fluxos de controle que determinam a ordem de execução dessas atividades. Para WHITE (2008) a BPMN foi desenvolvida pela Business Process Management Initiative (BPMI) durante mais de 2 anos de pesquisa para fornecer uma notação que fosse facilmente entendida pelos usuários de negócio, desde os analistas que começam a modelar os processos, até os desenvolvedores que implementam. Esta notação visa permitir comunicação com uma grande variedade de informações. A BPMN define o Business Process Diagram (BPD) que é um conjunto de elementos gráficos que permitem a criação de um modelo de processo de negócio. Com a BPMN temos uma notação gráfica padronizada que descreve os passos de um modelo de negócio através de um workflow. Os elementos principais da BPMN são explicados abaixo: i) Objetos de fluxo: Elementos gráficos que definem o comportamento de um processo de negócio. Existem três objetos de fluxo: (1) Evento: é algo que ocorre no decorrer do processo de negócio, afetam o resultado do fluxo e podem ter um gatilho ou um resultado associado. Há três tipos de eventos: Inicial, intermediário e final. Estes podem ser vistos, respectivamente, na figura: Figura 11 Notação BPMN. Start Event, Intermediate Event, and End Event (WHITE, 2008)

39 30 (2) Atividade: é uma tarefa genérica executada pela organização, ela pode ser atômica ou complexa. É representada por um retângulo com os cantos arredondados. Representa a menor parte do processo e são divididos em dois: atômicos (tasks) e não-atômicos (sub-process). Tasks representam uma atividade e Sub-process uma atividade composta por uma ou mais atividades, e são representadas por retângulos com um sinal de + na parte central inferior. Abaixo respectivamente, Tasks e Sub-process: Figura 12 Notação BPMN para Tasks e Sub-process (WHITE, 2008) (3) Gateway: são usados como estruturas de controles na sequência do fluxo. Controla as divergências e convergências de um fluxo sequencial. Desta maneira, quando existe uma decisão a ser tomada, o Engine Workflow saberá qual rumo tomar baseado na escolha realizada pelo agente executor. É representado por um losango, conforme abaixo: Figura 13 Notação BPMN, representação gráfica do objeto Gateway (WHITE,2008)

40 31 ii) Objetos de conexão: conectam eventos, atividades e gateways. Há três objetos de conexão utilizados na conexão entre objetos de fluxo às outras informações: (1) Fluxo de sequência: mostrar a ordem que as atividades serão executadas no fluxo. Representado por uma seta sólida. (2) Fluxo de mensagem: mostra o tráfego de mensagens entre as entidades de negócio. Representado por uma seta tracejada com a ponta aberta. (3) Associação: Uma associação conecta informação adicional aos elementos básicos como, por exemplo, uma descrição. Representado por uma reta pontilhada. Os três objetos são representados na figura abaixo: Figura 14 Segundo a notação BPMN, respectivamente: fluxo de sequência, associação e fluxo de mensagem (WHITE, 2008) iii) Raia: utilizadas para agrupar os elementos de modelagem, possibilitando organizar as atividades por categoria. Existem dois tipos de raias: (1) Piscinas (Pool): contêiner que agrupa um conjunto de atividades de uma organização. Estas podem ser do tipo caixa preta ou caixa branca. A do tipo caixa preta esconde seus detalhes, a comunicação só ocorre com a borda da piscina, enquanto a do tipo caixa branca exibe seus detalhes e permite a comunicação de seus elementos com o seu interior. Este também atua como um container gráfico usado para separar um conjunto de outros pools.

41 32 Figura 15 Representação gráfica de um Pool. (WHITE, 2008) (2) Pistas (Lane): é a divisão longitudinal do interior da piscina para decompor uma organização em unidades específicas. Ou seja, é uma subpartição de um de pool. São utilizados para organizar e categorizar atividades. Abaixo segue ilustração de dois lanes: Figura 16 Representação gráfica de um Pool particionado em duas lanes. (WHITE, 2008) Pools são utilizados em diagramas que envolvem dois ou mais participantes. Estas atividades dentro de um pool não podem encontrar atividade de outro pool. iv) Artefato: utilizados para agregar informações ao modelo permitindo maior flexibilidade da notação. Qualquer número de artefatos podem ser adicionados a um modelo de negócio. Existem três tipos de artefatos na versão atual da BPMN: (1) Objeto de dados: mecanismos utilizados para mostrar como os dados são produzidos, ou requeridos pelas atividades. Estas são conectadas através dos objetos de associação. Abaixo a representação gráfica deste tipo de objeto:

42 33 Figura 17 Representação gráfica de um objeto de dados. (WHITE, 2008) (2) Grupo: utilizados para documentação e não afetam o fluxo do negócio. É representado por um retângulo tracejado com cantos arredondados, conforme abaixo: Figura 18 Representação gráfica de um objeto Group (grupo). (WHITE, 2008) (3) Anotação: utilizado para conter um texto com informações adicionais para quem estiver lendo o diagrama BPMN. Sua representação gráfica é mostrada a seguir: Figura 19 Representação de um objeto gráfico Anotação. (WHITE, 2008) Apesar dos artefatos definidos serem apenas três, cada um pode definir os artefatos necessários e convenientes ao contexto de negócio. Porém a estrutura básica do processo não deve ser alterada com a adição de novos artefatos.

43 34 Abaixo todos os conjuntos de elementos da BPMN: Figura 20 Elementos da BPMN (WHITE, 2008)

44 35 7 DEPENDÊNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NOS PROCESSOS DAS ORGANIZAÇÕES Atualmente, tem-se notado cada vez mais a dependência da tecnologia da informação nas empresas, principalmente nos processos, através do uso destas tecnologias para melhorias dentro das organizações. Onde o foco principal é otimizar a usabilidade de informação das atividades para se obter melhores tempos de acesso e resposta das informações. Outro importante fator que tem intensificado mais ainda esta dependência é a facilidades de acesso aos dados através da TI, que expõe de maneira mais clara e precisa para as tomadas de decisão dentro das empresas. Melhorando e dando suporte maior para a gestão para decisões estratégicas, e proporcionando diferencias em relação à concorrência. Para Gonçalves (1993), dentre todas as tecnologias criadas e mais discutidas atualmente, a informática foi a que mais tem-se destacado no meio do âmbito profissional, uma vez que sua abrangência é muito grande e dissemina-se em diversos ambientes de trabalho, causando um grande impacto nos modelos de negócios. Através da informatização também tornou-se possível à otimização de recursos, onde pessoas ou longas tarefas estão sendo substituídas por aplicações ou softwares que administram e tratam as atividades de maneira mais prática, compilando as informações no formato desejado pelo cliente, sem contar na confiabilidade dos dados que proporciona a gestão maior segurança das informações. Conforme Gonçalves (1994), as telecomunicações uniram-se também com a informática e a automação de escritórios para dar espaço a tecnologia da informação, que segundo Rodrigues (1998), a informática ou TI são termos atribuídos ao processamento de informações e comunicações, integradas através de algum tipo de equipamento eletrônico.

45 36 Além de todos estes recursos, existe também a questão da percepção de melhorias e ameaças através de processos mapeados e informatizados. Neste caso, existe uma tecnologia desenvolvida que acompanha todas as atividades do processo e sinaliza à gestão o quê a olhos humanos não foi possível notar facilmente. Rodrigues (1988) destaca dois pontos importantes referentes aos efeitos da tecnologia da informação sobre o trabalhador e o trabalho: A TI altera grandemente as relações do trabalhador e seu trabalho. A tarefa que antes era manual agora torna-se automática, antes com contato físico e direto e agora através de um sistema de informação. A TI pode gerar impactos sobre o nível do emprego, onde pode exigir novas habilidades do funcionário, podendo até gerar insatisfação pessoal e stress. É possível perceber um novo comportamento da gerência, que passa a controlar de forma mais intensa o trabalho deste colaborador. Para Morgan (1996), o avanço da informática também representa um instrumento de poder desde seu início na história. Esta aumenta as habilidades de homem em controlar, manipular e impor-se sobre o ambiente. Ele acredita que a introdução de uma nova tecnologia pode alterar o equilíbrio de poder do ser humano, fato que pode interferir de maneira negativa dentro das organizações por diferentes interesses ao se utilizar da tecnologia da informação.

46 37 8 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO 8.1 TEORIA GERAL DE PCP PCP é a sigla denominada planejamento e controle de produção, que tem como função principal auxiliar na administração da produção, garantindo de forma eficiente à produção de produtos ou serviços de forma que atenda as necessidades da empresa e do cliente. Segundo SLACK (1997), para que isto ocorra dependemos de que pelo menos três recursos produtivos estejam disponíveis: quantidade adequada, momento adequado e nível de qualidade exigido. Basicamente, o PCP irá determinar o que será produzido, quando vai ser produzido, como vai ser produzido, onde será feito, quantidade a ser produzida e quem irá realizar este processo (SACOMANO, 2007). O PCP consiste em um agrupamento de funções relacionadas entre si que tem por objetivo comandar o processo produtivo e fazer a coordenação com os demais setores administrativos da empresa (SACOMANO, 2007). 8.2 EVOLUÇÃO No século XVII, iniciou-se a produção de bens de consumo com o advento da Revolução Industrial, quando criou-se meios de administrar produções em massa. O sistema de Planejamento e controle de produção (PCP) evoluiu com os estudos da administração promovidos por Frederick W. Taylor e Henri Fayol em meados do século XX (QUELHAS, 2008). Os estudos de Taylor foram fundamentais para que outros pesquisadores pudessem desenvolver vários outros estudos referentes a esta área. Dentre outros importantes, podemos citar: Frank Gilbreth, que deu início ao estudo de tempos e movimentos; outro grande importante foi Henry Gantt, que utilizou-se de gráficos e cálculos para desenvolver um sistema de programa de produção. Ele foi uns dos

47 38 primeiros a se aventurar e desenvolver um sistema de PCP atentando-se aos novos conceitos de tempo e carga de produção (QUELHAS, 2008). Na década de 1960, foi visto a necessidade de um sistema computadorizado para realizar os cálculos, visto a limitação do cérebro humano em fazê-los como vinha sendo feito até então. Nesta época, alguns pesquisadores como Oliver Wight, Joe Orlicky e Possl, desenvolveram métodos para realizar estes cálculos, o MRP (Materials Requirements Planning). Na década seguinte, foi possível a utilização disto através de computadores em ambientes de produção, além de ser difundido sobre uma nova visão de software (QUELHAS, 2008). Em 1980, houve uma forte pressão por partes das empresas sobre a redução dos gastos de fabricação para maior competitividade no mercado global, o que influenciou fortemente a redução de recursos, pessoas, capital, etc. De acordo com QUELHAS (2008), naturalmente gerou-se a necessidade de um novo conceito de MRP, dando origem os MRPII (Manufacturing Resources Planning), que considera a capacidade de recursos produtivos, e não somente materiais como o anterior. No ano de 1990, surgiu uma nova necessidade de controle informatizado, o qual é chamado de ERP (Enterprise Resources Planning), onde não controla apenas o módulo de PCP, mas também todos os outros módulos da empresa, como: contabilidade, estoques, financeiro, compras, etc. Ou seja, foi visto a necessidade de criar um sistema que administrasse todas as demais áreas (QUELHAS, 2008). 8.3 ESTRUTURA DE DECISÃO Segundo SILVER & PETERSON (1985), há três níveis de hierarquia para o PCP: nível estratégico (longo prazo), tático (médio prazo), e operacional (curto prazo). A figura 1 evidencia as atividades de PCP mais encontradas e executadas, além de ilustrar a necessidade da hierarquia na execução.

48 39 Figura 21 Estrutura do processo decisório do Planejamento e controle de produção. (FONTE: MOURA JÚNIOR, 1996). Abaixo serão descritas algumas destas atividades da figura, porém apenas aquelas que têm conteúdo relacionado ao tema do trabalho, de acordo com MOURA JÚNIOR (1996): Previsão de demanda: pode ser classificada como longo, médio e curto prazo. Esta é fundamental para análise de futuras condições de mercado para avaliar as demandas para os próximos meses ou período, o que influencia diretamente o PCP. Esta auxilia na tomada de decisões para preparação de estoque ou estagnar a produção de determinado produto.

49 40 Planejamento de recursos de longo prazo: é fundamental para preparação de dimensionamento das capacidades futuras da empresa, isto ocorre através de estudo de previsão de demandas e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feito pela alta direção. Planejamento agregado de produção: é o resultado de plano de médio prazo com base no plano de longo prazo, que estabelece níveis de estoque, força de produção e dimensionamento de recursos. Planejamento mestre de produção: denominado como PMP, é o componente central gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-o em produtos acabados. Este guiará ações do sistema de produção em curto prazo. Onde dentro do planejamento é definido quando e em que quantidade deve ser produzida. Planejamento de materiais: é a atividade onde é feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execução do plano de produção. Este está diretamente ligado ao gerenciamento de estoques e deve ter por objetivo reduzir os níveis de estoque e maximizar os atendimentos aos clientes. Planejamento e controle da capacidade: tem como objetivo principal calcular a carga de cada centro de trabalho para cada período futuro. Visa prever se o chão de fábrica terá capacidade de realizar um determinado plano de produção. Planejamento e sequenciamento da produção: esta determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades do planejamento. Controle da produção e materiais: tem o objetivo de acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados, garantindo que os prazos estabelecidos sejam cumpridos.

50 SISTEMA MRP O MRP tem sido implementado em diversas empresas e é considerado um sistema de grande porte que, através de uma necessidade de produção, determinase de forma automática o quê, quanto, quando produzir, além de indicar a compra de insumos, componentes e matérias-primas para esta produção (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010). O que garante um bom funcionamento do sistema MRP, é o plano mestre de produção aprovado, e a partir dele as ordens são emitidas pelo sistema. A lógica deste sistema é utilizar datas com cálculos retroativos para que se atenda a produção, ou seja, pega-se a data da realização do produto final e calculam-se as datas de compra de itens para esta produção com base nos lead times cadastrados no sistema, e assim gera as necessidades de ordens de produção (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010). Segundo FERNANDES E GODINHO FILHO (2010), este sistema é de fundamental importância para empresas que possuem produção mais complexa, ou seja, com menos atividades repetitivas, uma vez que comparado com outros sistemas que conseguem apenas administrar atividades menores de produção. No sistema MRP pode-se citar algumas vantagens, como: avalia possibilidade de vários PMP, possibilita maior controle das operações de produção, possibilita maior precisão nos prazos de entrega, geram necessidades de compra à medida que uma determinada produção se aproxima, entre outros. Uma limitação do MRP é que, este considera que os lead times são fixos, ou seja, não ocorrem variações. Desta forma, depende-se totalmente da acuracidade das informações, uma vez que a imprecisão nestas informações irá gerar falsas necessidades de compra de componentes. Outros problemas que podem ser citados são a necessidade de investimentos altos em softwares e também instabilidades no sistema (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010).

51 42 9 APLICAÇÃO PRÁTICA 9.1 Visão Geral da Empresa A empresa estudada neste trabalho é a Multilaser Industrial Ltda. Esta organização atua na produção e distribuição de produtos voltados a área de informática e também a algumas linhas de produto. Seus principais produtos são: GPS, tablets, celulares, pen drives, câmeras digitais, periféricos de computadores, linha de impressão (cartuchos, papéis especiais, etc.), memory cards, auto-rádios, entre outros. Atualmente dividida em duas grandes filiais, sendo a primeiro em São Paulo com praticamente toda parte administrativa e com cerca de 400 funcionários. Já a segunda e também importante filial, em Extrema/MG, com cerca de funcionários, onde funciona toda a parte industrial e logística da empresa. A grande missão da empresa é produzir produtos de tecnologia com qualidade e preços competitivos. Desta forma, é visto grandemente a necessidade de sempre buscar melhorias contínuas através do sistema de Gestão da Qualidade e consequentemente através das melhorias de seus processos internos. Visando sempre a satisfação de seus clientes e Multilaser acredita nos próximos anos alcançar maiores mercados através de seus produtos. 9.2 Problema de negócio Dentro do processo de planejamento e controle de produção da empresa estudada neste trabalho, foi identificada uma possível falha dentro do processo que pode ocasionar danos e perdas futuras para a empresa.

52 43 Atualmente, para realização do processo de planejamento e controle de produção são utilizadas várias planilhas para controlar todo o processo. Desde o levantamento das demandas de produção, tempos padrões para realizações das montagens dos produtos, recursos disponíveis, controle de estoque, introdução de novos produtos, apontamentos de produções e perdas, entre outras atividades de controle do processo produtivo. O ponto negativo de várias planilhas para este controle é a falta de flexibilidade para agrupar todas as informações e tomar as decisões mais rapidamente e de forma eficaz. A falta deste controle apurado dos dados em algumas situações podem levar a alta gerência tomar decisões precipitadas e muitas vezes sem muita certeza do que está se passando. 9.3 Solução do Problema de negócio Tendo em vista a exposição do problema mencionado no capítulo anterior é proposta a realização de protótipos de um sistema em Excel utilizando-se da linguagem VBA para controlar o processo de planejamento e controle da produção. Através deste sistema será possível ter de forma rápida e mais correta possível todas as informações do processo. Dentro deste sistema será necessário fazer todos os inputs (entradas) pertinentes ao processo para que o sistema possa gerir todos os pontos críticos do processo. Com a manipulação dos dados de produção, estoque, demandas, vendas, etc., será possível gerar relatórios para alta gerência e ou supervisores das áreas para que ações sejam tomadas mediante algum problema dentro do processo de produção. Além de identificar possibilidades de melhorias que até então não estejam visivelmente aparecendo.

53 Mapeamento do processo atual Na figura abaixo é exposto na forma do diagrama BPMN, o processo atual de planejamento e controle de produção: Figura 22 Mapeamento do processo atual (BPMN) Na figura acima é descrito todo o processo atual da empresa, dividido em 4 lanes, sendo: Departamento de vendas, departamento de PCP,

54 45 Planilhas em Excel, e Sistema ERP. Dentro de cada uma destas lanes é exposto todas as tarefas e objetos de todo o processo atual. Como descrito na observação do problema encontrado no processo, é possível notar que na Lane planilhas em Excel existem várias planilhas auxiliares onde as verificações são feitas de forma manual, ou seja, abre margem a possíveis erros dentro do processo. Na oportunidade de melhoria estudada neste trabalho é proposta a criação de modelo protótipo, onde o usuário do departamento de PCP deve acessar apenas um sistema em Excel baseado na linguagem VBA, que deverá possuir todos os recursos necessários para gerenciamento e acompanhamento do processo atual. Desta forma, evidencia-se a melhoria do processo atual uma vez que os processos manuais serão feitos de forma automática por este sistema. Será possível checar a qualquer momento a disponibilidade de estoque, verificação de recurso de mão de obra, acompanhamento da produção, assim como outros recursos de gerenciamento não previstos no processo atual. Tudo isto como oportunidade de melhoria. 9.5 Protótipos da Solução em Excel (VBA) A solução do problema encontrado no processo atual se dá com a informatização do processo atual com a utilização do software Microsoft Excel, baseado na linguagem de programação VBA (Visual Basic for Applications). Para fácil navegação do sistema existirá uma tela inicial chamada menu, com uma interface visual mais clara para que o usuário navegue com facilidade pelo sistema. Na figura abaixo é possível visualizar o formato desta tela:

55 46 Figura 23 Menu inicial para navegação das funcionalidades do sistema (protótipo). Nesta tela existem 6 botões que permitem acessar as funcionalidades do sistema, sendo: Importação de relatórios: tela onde o usuário importa os dados dos relatórios para dentro da base do sistema; Disponibilidade Estoque: tela onde o usuário verifica a disponibilidade de estoque para a demanda importada na tela mencionada acima; Disponibilidade Mão de obra: tela onde é possível o usuário avaliar a quantidade de pessoas necessárias para produzir a demanda do mês e se necessário negociar isto com a alta gerência;

56 47 Apontamento de produção: tela onde o usuário PCP deverá lançar as produções realizadas dia a dia; Acompanhamento de produção: tela onde o usuário PCP poderá acessar e acompanhar todas as informações de produção, bem como: necessidade de produção do mês, produção realizada dia a dia, atraso de produção, etc. Relatórios gerenciais: permite o usuário checar os relatórios com informações das telas anteriores, onde permite visualização e impressão dos dados. Neste sistema, é necessária primeiramente toda a fase de importação dos dados para que seja possível o gerenciamento das informações. Para que o sistema venha a gerir os dados de forma eficaz, é solicitado ao usuário importar inicialmente todos os relatórios, como: relatório de estoque disponível (relatório gerado via ERP da empresa), relatório de árvore de produtos (relatório gerado via ERP da empresa), relatório de tempos de produção e quantidade de mão de obra necessária por produto (relatório gerado via ERP da empresa), e por fim relatório de necessidade de vendas, ou seja, demandas de produção (relatório informado pelo departamento de vendas). Na imagem abaixo é possível verificar uma prévia de como será esta tela onde o usuário fará a importação dos relatórios mencionados anteriormente:

57 48 Figura 24 Tela de importação de relatórios (protótipo Excel) Nesta tela o usuário pode importar individualmente os relatórios que são a base para este sistema funcionar. Para isto basta ele clicar no botão acima do relatório que ele deseja atualizar, dentro deste botão existe uma programação em VBA que busca as informações do relatório salvo em uma determinada pasta do computador ou da rede da empresa. Este relatório deve estar salvo no local direcionado nesta programação VBA e no formato deste relatório do sistema. A próxima etapa é a tela de verificação de disponibilidade de estoque de matéria-prima e recursos de mão de obra. Na figura abaixo é possível verificar a tela de disponibilidade de estoque que é gerada automaticamente, isto é, a partir da importação e atualização dos relatórios base do sistema.

58 49 Figura 25 Tela de disponibilidade de estoque de matéria-prima (protótipo). Nesta tela, o usuário consegue visualizar de forma geral e/ou resumida, o status de cada produto requisitado na demanda de vendas. A partir destas análises torna-se possível dar o aceite de vendas ao departamento comercial ou então informar que determinado item não será possível produzir na quantidade esperada. Assim fica mais rápido e automático os dados na hora de gerenciar os estoques de matéria-prima. Na figura abaixo é exibido a tela de disponibilidade de Mão de Obra:

59 50 Figura 26 Tela de disponibilidade de Mão de Obra (protótipo). Nesta tela, o usuário consegue visualizar de forma geral e/ou resumida, a necessidade de mão de obra para realização da produção solicitada pelo departamento de vendas durante o mês. Este relatório é gerado automaticamente a partir da base de relatórios que são importados no sistema, como mostrado anteriormente. A partir destas etapas do sistema, o usuário do PCP consegue negociar com a área comercial qual será o plano final de produção, o qual deve ser atualizado no relatório de necessidade de vendas, ou seja, importar novamente com a informação consolidada. Ao prosseguir para as outras funções do sistema, o mesmo irá validar se a necessidade de vendas está conforme a disponibilidade de estoque de matéria-prima, se não estiver ok retorna ao usuário uma mensagem de erro com as seguintes informações: O

60 51 plano atual não está conforme a disponibilidade de estoque. Por favor revise o plano!. Se estiver ok para produzir, então o sistema permite acessar as demais funcionalidades como apontamento de produção e acompanhamento da produção. Isto tudo será exibido no menu de navegação, conforme a figura abaixo: Figura 27 Mensagem de erro caso o plano não esteja ajustado a disponibilidade de estoque de matéria-prima (protótipo). É exibida para o usuário uma mensagem de que o plano não está ajustado a disponibilidade de estoque. Para que o sistema permita avançar nas funcionalidades é necessário ajustar a necessidade de vendas às disponibilidades de estoque que devem ser analisadas por meio do botão Disponibilidade de estoque. Após esta etapa, o usuário pode acessar a fase do apontamento de produção, onde dia a dia ele vai apontando a produção realizada. O cadastro é bem simples, basta apenas ir digitando linha a linha as informações da produção conforme a imagem abaixo:

61 52 Figura 28 Tela para lançamento de produção realizada (protótipo). Basta apenas ir lançando a produção realizada linha a linha, respeitando a ordem dos dados: data, código do produto e quantidade. Estes dados alimentarão a base de acompanhamento de produção do sistema. Na etapa seguinte é exibida as informações para acompanhamento da produção, ilustrado na imagem conforme abaixo:

62 53 Figura 29 Tela acompanhamento da produção realizada (protótipo). Nesta tela, o usuário precisa deixar o mês e ano selecionado para que o sistema consiga puxar corretamente os dados lançado no apontamento de produção. Também é necessário manter atualizado o total de dias úteis e também a quantidade de dias úteis restantes para terminar o mês. Com estas informações, o sistema é capaz de calcular a média diária de produção, comparar a média diária necessária para terminar o mês, ou seja, possibilita enxergar de forma rápida os atrasos de produção. Com base nas informações acima, também é possível estimar a quantidade a ser entregue com base na média de produção. Desta forma, possibilita o colaborador da área de PCP informar a alta gerência sobre o andamento da produção para tomada de decisões necessárias com relação ao atendimento do plano previsto.

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