1.1. PROJETOS COMO INSTRUMENTO DE AÇÃO ESTRATÉGICA

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2 1. GESTÃO DE PROJETOS 1.1. PROJETOS COMO INSTRUMENTO DE AÇÃO ESTRATÉGICA PROJETO é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único. Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Essa característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e são finalizados. Os projetos não se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos nós os executamos em nosso dia a dia como na construção de nossas casas, nossas viagens, entre outros. Destacam-se, portanto, algumas características do projeto de acordo com o conceito apresentado: Não repetitivo - é um evento que não faz parte da rotina da empresa, pois é algo novo. Possui sequência clara e lógica de eventos - o projeto é caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos. Início, meio e fim - todo o projeto respeita um determinado ciclo de vida. Objetivo claro e definido - ao se iniciar um projeto, é de fundamental importância que se saiba onde se quer chegar. Se não se sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá poder atendê-lo, e a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada. Segundo Jack Guido e James Clements, projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas interrelacionadas e da utilização eficaz de recursos. Os seguintes atributos ajudam a defini-lo: O projeto tem um objetivo bem definido. O resultado ou produto esperado. O objetivo de um projeto costuma ser bem definido em termos de escopo, cronograma e custo. É conduzido por uma série de tarefas independentes, isto é, várias tarefas não repetitivas que precisam ser cumpridas em determinada sequência, a fim de atingir o objetivo do projeto. Prof a. Lilian Lima Quintão 2 de 55

3 Utiliza vários recursos para realizar as tarefas, podendo incluir várias pessoas, organizações, equipamentos, materiais e instalações. Apresenta um esquema de tempo específico ou uma vida finita. Ele tem uma data de início e uma data na qual o objetivo deve ser atingido. Pode ser um esforço único ou de uma única vez. Alguns projetos como construir uma estação espacial são considerados projetos únicos. Um projeto tem um cliente. Este é a entidade que fornece os recursos financeiros necessários para realizar o projeto. Pode ser uma pessoa, uma organização ou um grupo de duas ou mais pessoas ou organizações. Envolve certo grau de incerteza. Antes do início de um projeto, elabora-se um plano com base em certas suposições e estimativas que influenciarão o desenvolvimento do orçamento do projeto, o cronograma e o escopo do trabalho. À medida que o projeto avança, algumas das suposições serão refinadas e substituídas por informações reais. Segundo o PMBOK, um projeto pode criar: Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro item Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição ou Um resultado, como um produto ou um documento O guia também informa que exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a: Desenvolvimento de um novo produto ou serviço Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado Construção de prédio ou infraestrutura Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios É necessário destacar que os projetos são importantes como meio de atingir o plano estratégico da organização. Normalmente são autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: Demanda de mercado (por exemplo, projeto visando à produção de carros mais econômicos em resposta à escassez de gasolina); Prof a. Lilian Lima Quintão 3 de 55

4 Oportunidade/ necessidade estratégica de negócios (por exemplo, uma empresa de treinamento disponibiliza um projeto a fim de criar novo curso para aumentar a sua receita); Solicitação de cliente (por exemplo, companhia de energia elétrica cria um projeto de construção de uma nova subestação a fim de atender um novo parque industrial); Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos autoriza um projeto para desenvolver uma televisão mais barata e fina após avanços obtidos em tecnologia); Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos químicos autoriza um projeto a fim de estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico). Após a apresentação das principais características dos projetos, vamos passar para o estudo do gerenciamento de projetos GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Project Management Institute (PMI), uma das maiores organizações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, publicou o Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK. O PMBOK é um conjunto de práticas em gestão de projetos e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos. Essas práticas são compiladas na forma de um guia chamado de Guia PMBOK. O Guia PMBOK é o padrão para gerenciar a maioria dos projetos na maior parte das vezes em vários tipos de setores econômicos. Descreve os processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos usados até a obtenção de um resultado bem sucedido. Segundo o Guia PMBOK, GERENCIAMENTO DE PROJETOS é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. ` Gerenciar um projeto inclui: Identificação dos requisitos. Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado. Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e risco. Prof a. Lilian Lima Quintão 4 de 55

5 O GERENTE DE PROJETOS é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. Além disso, o PMBOK diferencia os termos projetos, programas e portfólios. Ele define em que consiste um projeto e discute o gerenciamento de projetos e a relação entre gerenciamento de projetos, de programas e de portfólios. Segundo o guia, um PROGRAMA é definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Entenda que um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. O GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS é definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou da capacidade coletiva. Um PORTFÓLIO refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratégicos do negócio. Os projetos ou programas de portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Já o GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratégicos específicos de negócios. O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais. Prof a. Lilian Lima Quintão 5 de 55

6 1.3. CICLO DE VIDA DO PROJETO O CICLO DE VIDA de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizações envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização. Ao passo em que todos os projetos têm um início e um fim definidos. Os projetos variam em tamanho e complexidade. Os projetos, não importam se grandes ou pequenos, simples ou complexos, podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir: Início do projeto; Organização e preparação; Execução do trabalho do projeto e Encerramento do projeto. Nível de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto Querido aluno, observe nas figuras que a estrutura genérica do ciclo de vida do projeto geralmente apresenta as seguintes características: Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. Prof a. Lilian Lima Quintão 6 de 55

7 A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores durante o início do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo. A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto regride para o seu término. Os custos das mudanças e correções de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do término. Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto Vamos analisar uma questão recente aplicada pela banca examinadora CESPE no concurso dos Correios para você verificar qual foi o entendimento final da banca sobre o assunto após os recursos. (CESPE/ CORREIOS / ENGENHARIA ELETRÔNICA/ 2011) Acerca da metodologia de GERÊNCIA DE PROJETOS, julgue o seguinte item. O ciclo de vida de um projeto compõe-se das seguintes fases: iniciação, planejamento, execução e finalização. Prof a. Lilian Lima Quintão 7 de 55

8 O gabarito inicial da CESPE era certo. Contudo, após os recursos, a banca ANULOU a questão. Conforme o Guia PMBOK, os projetos variam em tamanho e complexidade. Não importa se grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir: 1. Início do projeto; 2. Organização e preparação; 3. Execução do trabalho do projeto e 4. Encerramento do projeto. Porém, o PMBOK em outro trecho diz que o ciclo de vida de um projeto consiste nas fases que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da organização envolvida, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. Dessa forma, a questão foi anulada pela banca CESPE que apresentou a seguinte justificativa: "A redação do item prejudicou seu julgamento objetivo, uma vez que o número e a nomenclatura de fases do ciclo de vida podem variar conforme o projeto. Dessa forma, opta-se por sua anulação." Após a análise dessa questão, vamos detalhar mais o estudo das fases do projeto FASES DO PROJETO As fases de um projeto são: Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e controle Encerramento Prof a. Lilian Lima Quintão 8 de 55

9 A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O número de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado dependem do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto. Independente do número de fases que compõem um projeto, todas têm características semelhantes: Quando as fases são sequenciais, o encerramento de uma termina com alguma forma de transferência ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fase. O final desta fase representa um ponto natural de reavaliação dos esforços em andamento e de modificação ou término do projeto, caso necessário. Esses pontos também são chamados de saídas de fase. O trabalho tem um foco diferente de qualquer outra fase. Isso geralmente envolve diferentes organizações e conjuntos de habilidades. A principal entrega ou objeto da fase requer um grau superior de controle para ser atingido com sucesso. A repetição de processos entre todos os cinco grupos dos mesmos, proporciona um grau de controle adicional e define os limites da fase. Quando os projetos têm várias fases, estas são parte, em geral, de um processo sequencial, projetadas para garantir um controle adequado do projeto e obter o produto, serviço ou resultado esperado. Contudo, há situações em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultâneas. Uma relação sequencial uma fase só poderá iniciar depois que a anterior terminar. Uma relação sobreposta a fase tem início antes do término da anterior. Uma relação iterativa apenas uma fase está planejada a qualquer momento e o planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas. Segundo o PMBOK, algumas ferramentas de planejamento da qualidade são usadas com frequência para definir melhor os requisitos de qualidade e planejar atividades de gerenciamento da qualidade eficazes. Elas incluem, entre outras: Brainstorming - busca, a partir da criatividade de um grupo, a geração de ideias para um determinado fim. A técnica propõe que um grupo de pessoas (de duas até dez pessoas) se reúna e se utilize das diferenças em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade. Prof a. Lilian Lima Quintão 9 de 55

10 Diagramas de afinidade, usados para identificar os agrupamentos lógicos com base em relacionamentos naturais. Análise do campo de força, que são diagramas das forças a favor e contra a mudança. Técnicas de grupos nominais, para permitir que as ideias passem pelo brainstorming em pequenos grupos e depois sejam analisadas por um grupo maior. Diagramas matriciais, que incluem dois, três ou quatro grupos de informações e mostram as relações entre fatores, causas e objetivos. Os dados de uma matriz são organizados em linhas e colunas com células de interseção que podem ser preenchidas com informações que descrevem os relacionamentos demonstrados entre os itens localizados na linha e na coluna. Matrizes de priorização, que fornecem uma forma de classificar um conjunto variado de problemas e/ ou questões (normalmente gerados durante o brainstorming) pela sua importância PARTES INTERESSADAS DO PROJETO As PARTES INTERESSADAS são pessoas ou organizações (clientes, patrocinadores, público, entre outros) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar requisitos e as expectativas de todas as partes envolvidas em relação ao projeto. Além disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influência das várias partes interessadas em relação aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem sucedido. As partes interessadas em um projeto incluem: Clientes/ usuários pessoas ou organizações que usarão o produto ou resultado do projeto. Patrocinador a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. Gerentes de portfólios/ comitê de análise de portfólios os gerentes de portfólios são responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou não ser interdependentes. Prof a. Lilian Lima Quintão 10 de 55

11 Gerentes de programas são responsáveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefícios e controle não disponíveis quando gerenciados individualmente. Escritórios de projetos um escritório de projetos (Project Management Office PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de projetos, permitindo à empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível. Existem várias possibilidades do project office se estabelecer numa empresa como, por exemplo, um departamento próprio, ou ser representado por um grupo de pessoas em um departamento qualquer da empresa, ou ser representado por um ambiente em rede (portal virtual) para apoiar equipes de projeto que estejam geograficamente dispersas. Gerentes de projetos os gerentes de projetos são designados pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. Vale ressaltar que a função do gerente de projeto é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. Para o gerenciamento de projetos eficaz, é necessário que o gerente tenha as seguintes características: Conhecimento refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos Desempenho o que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos Pessoal comportamento do gerente na execução do projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, características de personalidade e liderança, a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo. Prof a. Lilian Lima Quintão 11 de 55

12 Equipe de projetos uma equipe de projeto é composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho, mas não estão necessariamente envolvidos com o gerenciamento de projetos. Gerentes funcionais são pessoas chaves que desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio, como recursos humanos, finanças, contabilidade ou aquisições. Gerenciamento de operações os gerentes de operações são indivíduos que têm uma função gerencial em uma área de negócio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricação. Diferentemente dos gerentes funcionais, este gerente lida diretamente com a produção e manutenção dos produtos ou serviços vendíveis da empresa. Fornecedores/ parceiros comerciais vendedores, fornecedores ou contratadas, são empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto. Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. Contudo, todos esses esforços estão sempre alinhados com as necessidades estratégicas da organização. As diferenças entre o papel do gerente de projeto e de um PMO podem incluir: O gerente de projetos concentra-se nos objetivos específicos do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos do negócio. O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto que o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhando entre todos os projetos. O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as metodologias, padrões, o risco/ oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa. Os projetos podem ser influenciados por: Cultura e estilos organizacionais a cultura de uma organização pode influenciar na capacidade de um projeto atingir seus objetivos. Prof a. Lilian Lima Quintão 12 de 55

13 Estrutura organizacional - é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. Ativos de processos organizacionais incluem qualquer um ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as organizações envolvidas no projeto e que podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto. Esses ativos incluem planos formais e informais, políticas, procedimentos e diretrizes GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos têm dependências claras e em geral são executados na mesma sequência em qualquer projeto. Nesse momento, é necessário compreender quais são as atividades de cada grupo. 1. GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO consiste em processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorização para tal. Desenvolver o termo de abertura do projeto Identificar as partes interessadas 2. GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto Coletar os requisitos definir e documentar as necessidades das partes interessadas. Definir o escopo processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. Definir e sequenciar as atividades Estimar os recursos e as durações das atividades Desenvolver o cronograma Estimar os custos Prof a. Lilian Lima Quintão 13 de 55

14 Planejar a qualidade Desenvolver o plano de recursos humanos Planejar as comunicações Planejar o gerenciamento de riscos 3. GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações do projeto. Orientar e gerenciar a execução do projeto Realizar a garantia da qualidade Gerenciar a equipe do projeto Distribuir as informações Gerenciar as expectativas das partes interessadas Conduzir as aquisições 4. GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE consiste nos processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. Realizar o controle integrado de mudanças Verificar o escopo Controlar cronograma/ custos/ qualidade Reportar o desempenho Monitorar e controlar os riscos Administrar as aquisições 5. GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações contratuais. Pode ocorrer atividades como documentar as lições aprendidas. Encerrar o projeto ou fase Encerrar as aquisições Prof a. Lilian Lima Quintão 14 de 55

15 Conforme a figura a seguir, podemos relacionar esses grupos ao ciclo PDCA (plan, do, check, act) em que os grupos de processos de planejamento correspondem ao plan, o grupo de processos de execução corresponde ao do, o de monitoramento e controle corresponde aos check e act. Os grupos de processos iniciação e de encerramento são incluídos, uma vez que todo projeto por definição é temporário, ou seja, com um início e fim definidos. Como o gerenciamento de projetos possui natureza integradora, exige a interação do grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos INTERAÇÕES COMUNS EM PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas. Porém, na prática eles se sobrepõem e interagem. A natureza integradora do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos. Além disso, como o gerenciamento de projetos é um esforço finito, o grupo de processos de iniciação começa o projeto e o grupo de processos de encerramento o termina. Assim, esses grupos de processos se sobrepõem e interagem de formas diversas trocando informações entre si conforme o andamento do projeto, em que os resultados de um processo são entradas para a execução de outro processo ou são entregas do projeto. Essa interação ocorre por meio do esforço de um ou mais indivíduos, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo, em geral, ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Destaco que durante esses processos muitos documentos são produzidos Prof a. Lilian Lima Quintão 15 de 55

16 a fim de gerenciar da melhor maneira possível o projeto. Os principais documentos do projeto são: Termo de Abertura do Projeto (autoriza formalmente o projeto), Declaração do Escopo do Projeto (determina que trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas) e Plano de Gerenciamento do Projeto (determina como o trabalho será realizado). Interação entre os Grupos de Processos 1.8. NOVE ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GESTÃO DE PROJETOS O Guia PMBOK propõe nove áreas de conhecimento específicas para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, a fim de atender ao propósito para o qual o projeto está sendo executado: Gerenciamento em INTEGRAÇÃO do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. Os processos de gerenciamento de projetos integradores incluem: Desenvolver o termo de abertura do projeto desenvolvimento de um documento que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto. Prof a. Lilian Lima Quintão 16 de 55

17 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Orientar e gerenciar a execução do projeto o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto o processo de acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Controle integrado de mudanças revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto. Encerrar o projeto ou fase finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases. Gerenciamento do ESCOPO do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. É importante ressaltar um dos seus processos do gerenciamento do escopo do projeto, muito cobrado em concurso, que é criar a estrutura EAP. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma expressão utilizada como tradução para Work Breakdown Structure (WSB). EAP é um agrupamento orientado a produtos de elementos do projeto que organiza e define o escopo total do trabalho. Essa definição nos orienta que todo o trabalho do projeto deve ser representado de alguma forma na EAP e, caso não esteja, não é trabalho a ser realizado pelo projeto. Segue um resumo dos processos de gerenciamento do escopo do projeto: Coletar os requisitos o processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto. Prof a. Lilian Lima Quintão 17 de 55

18 Definição do escopo desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. Criar EAP subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Verificação do escopo formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas. Controle do escopo controle das mudanças no escopo do projeto. Gerenciamento do TEMPO no projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Os processos de gerenciamento do tempo do projeto são: Definir as atividades o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Sequenciar as atividades o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Estimar os recursos da atividade o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. Estimar as durações da atividade o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados. Desenvolver o cronograma o processo de análise das sequencias das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. Controlar o cronograma o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. Gerenciamento dos CUSTOS do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle de custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Prof a. Lilian Lima Quintão 18 de 55

19 Dentre os processos inclui: Estimar os custos o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto. Determinar o orçamento o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos. Controlar os custos monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos. Gerenciamento da QUALIDADE do projeto inclui os processos e atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Inclui os seguintes itens: Planejar a qualidade o processo de identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade. Realizar a garantia da qualidade o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas. Realizar o controle da qualidade monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. Gerenciamento dos RECURSOS HUMANOS do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Dentre os processos: Desenvolver o plano de recursos humanos o processo de identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. Nesse item, destaco uma ferramenta que visa desenvolver o Prof a. Lilian Lima Quintão 19 de 55

20 plano de recursos humanos da organização. A MATRIZ RACI é uma ferramenta usada no gerenciamento de projetos para definir e distribuir as responsabilidades e papéis dos envolvidos em um processo. A sigla RACI é representada pelos termos: Responsible - responsável pela execução da tarefa. Accountable - é o responsável pela aprovação das tarefas e responde pelos resultados. Consulted - quem será consultado, fornecendo conselhos e opiniões. Informed: são a(s) pessoa(s), que precisam ser informadas sobre alguma coisa feita dentro da atividade ou processo. Mobilizar a equipe do projeto o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto. Desenvolver a equipe do projeto o processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. Gerenciamento das COMUNICAÇÕES do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Incluem os seguintes itens: Identificar as partes interessadas identificação de Prof a. Lilian Lima Quintão 20 de 55

21 todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Planejar as comunicações determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação. Distribuir informações o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Gerenciar as expectativas das partes interessadas comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. Reportar o desempenho processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Gerenciamento dos RISCOS do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Destacam-se os processos: Planejar o gerenciamento dos riscos o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Identificar os riscos determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características. Realizar a análise qualitativa dos riscos o processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Realizar a análise quantitativa dos riscos o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto. Planejar as respostas aos riscos o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Monitorar e controlar os riscos implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos Prof a. Lilian Lima Quintão 21 de 55

22 identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto. Gerenciamento das AQUISIÇÕES do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Inclui os seguintes itens: Planejar as aquisições documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Realizar as aquisições obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. Administrar as aquisições gerenciamento das relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário. Encerrar as aquisições processo de finalizar todas as aquisições do projeto. Acrescentei uma questão da ESAF para você observar como esse assunto área do conhecimento pode ser cobrado. Questão bem simples, mas se você não entendeu bem na hora da prova pode se confundir nas alternativas. CUIDADO! (ESAF / MPOG / ADMINISTRADOR / 2006) Indique a opção que apresenta somente áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide). a) Qualidade, aquisições, segurança e confiabilidade. b) Integração, riscos, custos e comunicações. c) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e controle. d) Custos, riscos, confiabilidade e segurança. e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento. O erro da alternativa A é segurança e confiabilidade. A alternativa C está errada por citar conhecimento e controle. O erro da alternativa D é confiabilidade e segurança. Por fim, a alternativa E está errada por citar controle e conhecimento. Prof a. Lilian Lima Quintão 22 de 55

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26 O gerenciamento do valor agregado (GVA EVM em Inglês) é definido pelo PMBOK como uma metodologia de gerenciamento usada para integrar o escopo, o cronograma e os recursos e para medir efetivamente o desempenho e o progresso do projeto. Para medir o desempenho, o custo orçado do trabalho realizado (ou seja, o valor agregado) é determinado e comparado ao custo real do trabalho realizado (ou seja, o custo real). É uma técnica de gerenciamento de projetos que requer as informações de uma linha de base integrada contra a qual o desempenho pode ser medido na duração do projeto. Os princípios do gerenciamento do valor integrado podem ser aplicados a todos os projetos em qualquer setor. Os valores da variação de prazos e variação de custos do projeto podem ser convertidos em indicadores de eficiência para refletir o desempenho dos custos e dos prazos de qualquer projeto para serem comparados com todos os outros projetos ou num portfólio de projetos. As variações e os índices são úteis para determinar o andamento do projeto e fornecer uma base para a estimativa de custos e resultado dos prazos. Para facilitar sua compreensão, segue um exemplo de indicador de desempenho, o índice de desempenho de custos: ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS (IDC) é uma medida do valor do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso feito no projeto. Seu principal objetivo é medir a eficiência de custos do trabalho executado. Equação é: IDC = VA/CR VA (valor agregado) - é o valor do orçamento atribuído ao trabalho CR (custo real) - é o custo total incorrido e registrado na execução do trabalho Um valor de IDC menor que 1.0 indica um excesso de custo para o trabalho executado. Um valor de IDC maior que 1.0 indica um desempenho de custo abaixo do limite até a data presente. Por exemplo, suponha que uma organização orçou gastar R$ 1.000,00 na realização de um trabalho, mas efetivamente gastou R$ 1.500,00 na execução do trabalho. Calculando o IDC temos: IDC = 1000/ 1500 = 0,667 Prof a. Lilian Lima Quintão 26 de 55

27 Nesse exemplo, o IDC é igual a 0,667. Dessa forma, a organização gastou mais que o planejado. As análises de desempenho comparam o desempenho de custos através do tempo, atividades do cronograma ou pacote de trabalho acima e abaixo do orçamento e recursos financeiros estimados necessários para terminar o trabalho em progresso. Se o gerenciamento do valor agregado estiver sendo utilizado, as seguintes informações são determinadas: Análise da variação compara o desempenho real do projeto ao planejado ou esperado. As variações de custos e prazos são frequentemente as mais analisadas. Análise das tendências examina o desempenho do projeto através do tempo para determinar se o mesmo está melhorando ou piorando. As análises gráficas são valiosas para o entendimento do desempenho até a presente data para a comparação com objetivos de desempenho futuros. Desempenho do valor agregado compara o plano da linha de base com o prazo real e desempenho de custos. Lista de Questões Comentadas Questões CESPE 1. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Acerca de gestão de projetos, julgue os itens a seguir. O plano de escopo de um projeto refere-se à definição das atividades que serão ou não desenvolvidas ao longo do projeto. O escopo do projeto é caracterizado como o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Gabarito: CERTO Prof a. Lilian Lima Quintão 27 de 55

28 2. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAÇÃO/ 2013) De acordo com o PMBOK, a área do conhecimento denominada gestão da integração corresponde às atividades que possibilitam ao gerente equilibrar e reunir todas as partes de um projeto. Observe como o PMBOK define essa área do conhecimento. O gerenciamento da integração do projeto apresenta os processos necessários para identificar, definir, unificar e coordenar os variados processos. Integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos. Gabarito: CERTO 3. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Os principais grupos de processos para gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK, são planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Muita atenção porque os grupos são iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. A questão está errada porque não citou o grupo iniciação. Gabarito: ERRADO 4. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAÇÃO/ 2013) A atividade que define a estrutura analítica do projeto (EAP) pertence ao grupo de processo planejamento. Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil e esse processo pertence ao grupo planejamento. Gabarito: CERTO 5. (CESPE /INPI/ ADMINISTRAÇÃO/ 2013) A matriz RACI (responsible, accountable, consulted and informed) constitui um instrumento gráfico que permite definir os responsáveis pela execução do projeto, quem deve assumir as consequências, quem deve ser consultado e quem deve ser informado. A matriz RACI é uma ferramenta que apresenta o responsável (Responsible) pela execução da tarefa, quem é responsável pela aprovação e responde pelos seus resultados (Accountable), quem é consultado (Consulted) e quem é informado (Informed) Gabarito: CERTO Prof a. Lilian Lima Quintão 28 de 55

29 6. (CESPE / MS / ADMINISTRADOR / 2010) O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser entregue. Gerenciamento do ESCOPO do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Para determinar qual é o escopo do projeto, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de negócio destes stakeholders. Gabarito: CERTO 7. (CESPE/ ANATEL / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2009) Os PROJETOS não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não é possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de produtos intelectuais. Cuidado! É necessário ter duração! Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único. Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e são finalizados. Gabarito: ERRADO 8. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Julgue os itens a seguir, relativos à GESTÃO DE PROJETOS. A redefinição e implementação dos processos de um tribunal por seus administradores é um exemplo de projeto. Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único. Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e são finalizados. Gabarito: CERTO 9. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) O recebimento, no setor de protocolo de um tribunal, dos processos que suscitarão posteriormente uma auditoria não configura um exemplo de projeto. Prof a. Lilian Lima Quintão 29 de 55

30 Exatamente! Essa é uma atividade rotineira o que a diferencia de projeto, que é um empreendimento temporário com início e término definidos. Gabarito: CERTO 10. (CESPE/ ANATEL/ ADMINISTRAÇÃO/ 2006) Acerca da gestão de projetos, julgue o item subsequente. Um projeto pode ser temporário ou permanente e as atividades propostas têm por objetivo fornecer um produto singular. Observe como as bancas repetem questões. Na questão 45 foi cobrado o mesmo assunto no concurso para a ANATEL realizado em 2009! Projeto é um empreendimento TEMPORÁRIO realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único. Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Gabarito: ERRADO Questões CESGRANRIO 11. (CESGRANRIO/ JT RJ / ANALISTA JUDICIÁRIO ANALISTA DE SISTEMAS/ 2012) O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) é um conjunto de práticas em gerência de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de processos, entre os quais: a) Monitoramento e Controle, Execução e Crítica. b) Iniciação, Crítica e Execução. c) Planejamento, Otimização e Garantia da Qualidade do Processo. d) Otimização, Planejamento e Encerramento. e) Iniciação, Planejamento e Monitoramento e Controle. Mais uma questão sobre as fases de um projeto para você acertar no dia da prova. As fases de um projeto são: Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e controle Encerramento Gabarito: letra E Prof a. Lilian Lima Quintão 30 de 55

31 12. (CESGRANRIO/ PETROBRÁS/ TÉCNICO DE EXPLORAÇÃO DE PETRÓLEO JÚNIOR/ 2012) O escritório de projetos e o gerente de projetos em uma instituição desempenham diferentes papéis. São atividades a serem desempenhadas pelo escritório de projetos, EXCETO a) gerenciar os recursos compartilhados. b) identificar e desenvolver metodologias. c) gerar os cronogramas de projetos. d) desenvolver políticas institucionais. e) coordenar comunicação entre projetos. Segundo PMBOK, a principal função de um escritório de projeto é dar suporte aos gerentes de projetos em atividades como: Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo escritório de projetos, Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos, Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão, Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto, Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto, Coordenação das comunicações entre projetos. A alternativa C é a opção errada visto que o gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc) dos projetos individuais, enquanto o escritório gerencia as metodologias, padrões, o risco/ oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa. Gabarito: letra C 13. (CESGRANRIO/ PETROBRÁS/ TÉCNICO DE EXPLORAÇÃO DE PETRÓLEO JÚNIOR/ 2012) A pessoa ou o grupo que fornece recursos financeiros para realizar um projeto é o a) cliente b) usuário c) patrocinador d) gerente de portfólio e) gerente de programas Veja como a banca CESGRANRIO cobrou uma questão muito simples sobre o assunto. O patrocinador é a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Prof a. Lilian Lima Quintão 31 de 55

32 Gabarito: letra C 14. (CESGRANRIO/ PETROBRÁS/ ANALISTA DE SISTEMAS JÚNIOR/ 2011) A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é um recurso utilizado pelos gerentes de projetos para a) demonstrar todas as atividades do projeto. b) definir e organizar o escopo total do projeto. c) demonstrar a estrutura organizacional das partes interessadas (stakeholders) do projeto. d) demonstrar, de modo detalhado, os custos do projeto. e) descrever, de forma detalhada, todo o trabalho envolvido na declaração do escopo do projeto. Observe como a banca examinadora CESGRANRIO gosta de cobrar questões simples e conceituais sobre gestão de projetos. A estrutura analítica do projeto (EAP) é a ferramenta primária para descrever o escopo do projeto. É uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes menores para facilitar o controle, ajuda a entender as entregas do projeto, proporcionar um melhor conhecimento da equipe sobre o que precisa ser feito, permitir melhor controle do tempo, do escopo e do custo. Essa questão foi retirada literalmente do PMBOK. O guia apresenta que a EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada. Atenção porque a EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo para a realização do projeto. A EAP é uma organização inicial, não demonstra todas as atividades do projeto, nem detalha os custos. Dessa forma, a alternativa que melhor define é a letra B. Gabarito: letra B 15. (CESGRANRIO/ PETROBRÁS/ ANALISTA DE SISTEMAS JÚNIOR/ 2011) Um gerente de um projeto de construção de um grande complexo comercial tem pouca experiência e está encontrando dificuldades para medir o desempenho de seu projeto. Ele resolve solicitar ajuda a uma gerente de projetos mais experiente, que o orienta a utilizar o gerenciamento do valor agregado, por ser um método de medição de desempenho que considera as medidas de a) escopo, custos e qualidade b) escopo, cronograma e qualidade c) escopo, cronograma e custos d) cronograma, custos e recursos humanos Prof a. Lilian Lima Quintão 32 de 55