SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO DO VALE DO IPOJUCA-SESVALI FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA-FAVIP CURSO DE ADMINISTRAÇÃO GESTÃO E NEGÓCIOS

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1 SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO DO VALE DO IPOJUCA-SESVALI FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA-FAVIP CURSO DE ADMINISTRAÇÃO GESTÃO E NEGÓCIOS FLEXIBILIDADE E MUDANÇA ORGANIZACIONAL NUMA EMPRESA DO RAMO DE BATERIAS: ACUMULADORES MOURA NA CIDADE DE BELO JARDIM PE. RUMMENIGGE CLAUDINO ALVES ALMEIDA CARUARU 2010

2 RUMMENIGGE CLAUDINO ALVES ALMEIDA FLEXIBILIDADE E MUDANÇA ORGANIZACIONAL NUMA EMPRESA DO RAMO DE BATERIAS: ACUMULADORES MOURA NA CIDADE DE BELO JARDIM PE. Projeto de pesquisa apresentado à disciplina Trabalho de Conclusão de Curso I, sob orientação das professoras Caroline Figueiredo e Anne Karine de Queiroz, no período de CARUARU 2010

3 Catalogação na fonte - Biblioteca da Faculdade do Vale do Ipojuca, Caruaru/PE A447f Almeida, Rummenigge Claudino Alves. Flexibilidade e mudança organizacional numa empresa do ramo de baterias: acumuladores Moura na cidade de Belo Jardim-PE / José Queiroz dos Santos. -- Caruaru : FAVIP, f. Orientador(a) : Carolina Dantas Figueiredo. Trabalho de Conclusão de Curso (Administração com habilitação em Gestão de Negocios) -- Faculdade do Vale do Ipojuca. Inclui anexo. 1. Mudança organizacional. 2. Flexibilidade empresarial. 3. Gestão empresarial familiar. 4. Gestão da qualidade total. I. Título. CDU 658[11.1] Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367

4 FAVIP Faculdade do Vale do Ipojuca Administração com Habilitação em Gestão de Negócios FLEXIBILIDADE E MUDANÇA ORGANIZACIONAL NUMA EMPRESA DO RAMO DE BATERIAS: ACUMULADORES MOURA NA CIDADE DE BELO JARDIM PE. Aprovado em \ \ \ Banca Examinadora: Carolina Figueiredo Orientador Examinador Examinador CARUARU 2010

5 Dedico este trabalho a Deus por está presente em todos os momentos da minha vida me impulsionando a perseverar em meus objetivos, e aos meus pais por toda paciência, amor, dedicação e confiança que têm em mim.

6 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus pela graça maior recebida que me permitiu o aprendizado, trazendo com o término deste trabalho o prazer do dever cumprido. Aos meus pais Severino Claudino e Maria Bernadete, aos meus irmãos Ravenna e Rennan, por todo amor e confiança a mim dedicado, que são os meus verdadeiros motivo de minha luta constante pela melhoria pessoal e profissional. À minha família como um todo por todos sempre acreditarem na minha capacidade e estarem sempre ao meu lado. À professora Carolina Figueiredo pelo apoio, orientação e credibilidade dada a minha pesquisa. À turma 0702, em especial Mário Raphael, Beline Sá, Gabriella Freitas, pela amizade, apoio, confiança, aprendizado e cumplicidade partilhada ao longo do curso. Aos meus professores que ao longo do curso sempre nos mostraram o verdadeiro significado do conhecimento. Enfim, a todos que colaboraram direta ou indiretamente para a realização deste trabalho.

7 RESUMO A mudança organizacional não só aparece hoje como algo importante, como também, inevitável, ao crescimento empresarial. Ainda tratando do modelo empresarial familiar, que possui um grau de incertezas e benefícios, tornando mais difícil a convivência no trabalho por motivos familiares. Por sua vez Flexibilidade juntamente com Mudança torna-se um instrumento inovador e capaz de garantir seu diferencial e competitividade junto ao mercado. Dessa forma este trabalho traz um estudo teórico-empírico sobre a empresa Acumuladores MOURA, abordando os assuntos de Mudança Organizacional, no intuito de analisar as mudanças sofridas na empresa para se tornar competitiva no mercado. Como objetivo propõe-se analisar se a empresa investe em mão-de-obra especializada, analisar a gestão empresarial familiar e a gestão da qualidade total. Apartir daí verificará as modificações e evolução organizacional, além de outros aspectos, positivos e negativos, que permitam conhecer o nível de aceitação e a aprovação das modificações. Para esse fim utiliza como método: uma pesquisa de natureza qualitativa, do tipo exploratório-descritiva. Palavras Chaves: Mudança Organizacional, Flexibilidade, Gestão da Qualidade Total, Gestão Empresarial Familiar.

8 ABSTRACT THE organizational change not only appears today as something important, but also, inevitable, the entrepreneurial growth. Even in the case of the business model family, which has a degree of uncertainty and benefits, making it more difficult the conviviality at work for family reasons. In turn Flexibility along with Change makes-if an innovative instrument and able to guarantee their differential and competitiveness in the market. In this way this work presents a theoretical-empirical study on company accumulators MOURA, addressing the issues of organizational change, in order to analyze the changes occurred in the undertaking to become competitive on the market. As objective proposes-analyze whether the company invests in hand-towork specialized, analyze the business management family and the total quality management. After hence verify changes and organizational evolution, in addition to other aspects, positive and negative, which enable the level of acceptance and approval of the changes. To this end uses as a method: a search of a qualitative nature, exploratory-descriptive type. Key Words: Organizational change, flexibility, Total Quality Management, Business Management Family.

9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Quantidade de Baterias Vendidas desde a década de Gráfico 2: A estrutura da empresa Acumuladores MOURA da década de 80 até os dias atuais Gráfico 3: Faixa Etária dos Colaboradores Gráfico 4: Tempo na Empresa Gráfico 5: Grau de Instrução Gráfico 6: Flexibilidade e Mudança Organizacional Gráfico 7: Salário Gráfico 8: Recurso Físicos, Materiais e Tecnológicos... 36

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivo Específico JUSTIFICATIVA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Mudança Organizacional Gerenciando a Mudança Flexibilidade nas Empresas Vantagem Competitiva Gestão Empresarial Familiar Programa de Gestão para Qualidade Total Flexibilidade e Mudanças nas Organizações METODOLOGIA Natureza da pesquisa Quanto aos fins Quanto aos meios Quanto à forma de Abordagem Universo e Amostra Instrumento de Coleta de Dados Analise dos Dados APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Caracterização da empresa Flexibilidade e Mudança Organizacional da Empresa MOURA Entrevista com os Funcionários Aspecto Sócio Demográfico Tempo na Empresa Grau de Instrução dos Funcionários (Base) Flexibilidade e Mudança Organizacional...34

11 6.3.5 Avaliação de Salários, recursos físicos, materiais e tecnológicos Análise das Entrevistas com os Gestores Resumo das Entrevistas CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE I APÊNDICE II... 46

12 10 1 INTRODUÇÃO Neste trabalho analisaremos o caso de uma empresa no ramo de baterias a Acumuladores Moura, fundada em 1957 e localizada no interior do Estado de Pernambuco, na cidade de Belo Jardim, para analisar sua flexibilidade diante de mudanças. Sabe-se que a empresa em questão passou por várias transformações, ao longo de sua história, especialmente na estrutura, quando iniciou a fabricação de baterias e logo em seguida conseguiu montar os centros de distribuição para comercializá-las, instalando novas tecnologias de produção e gerenciamento destes centros. Neste processo, a mudança surge para aprimorar os conhecimentos técnicos e operacionais gerando com isso uma vantagem competitiva. Para acompanhar estas mudanças é necessário também de mão-de-obra especializada, ou treinamento dos profissionais para se tornarem qualificados. A organização precisa ser estudada para que possa compreender a sociedade e aquilo que está acontecendo nela e ao seu redor. Está inserida nela quer dizer que tem que pesquisar as necessidades e desejos sociais podendo assim produzir produtos ou serviços úteis e de qualidade, de forma que não prejudique o meio em que está inserida, também não ferindo o meio político, social e econômico que a influencia. Para Brasil & Cook (1974, p.21) Consideram que os principais elementos da Mudança Organizacional são a tecnologia, o comportamento social e as instituições e estruturas, pois a maioria das organizações muda em resposta às crises, sendo limitado o número de casos de atitudes proativas. Os autores descrevem como a mudança acontece e dizem que a maioria das organizações não são flexíveis, pois poderiam estar modificando algo para lhe dar uma vantagem competitiva. As mudanças deveriam ser iniciativa da própria empresa para caracterizar sua flexibilidade, e não empurrada por seus concorrentes. Segundo Tofler (1985), a flexibilidade empresarial implica, necessariamente, previsibilidade, visão de futuro, exercício da pratica de planejamento estratégico. Assim, empresa flexível implica em estar apta a buscar o novo, a renovar, a mudar, por principio e não forçado ou por crise. Acredita se que a empresa analisada tenta sempre estar atualizada ser maleável, aceitar a mudança como um ponto forte e positivo.

13 11 A MOURA passou por muitas adequações devido às mudanças que vem acontecendo no mercado desde a sua fundação, até os dias atuais. Foram realizados muitos investimentos na parte estrutural, na área de gestão. Além disso foram feitas várias parcerias com empresas que possuíam tecnologia de ponta e obteve-se financiamento do Banco do Nordeste e da SUDENE, para iniciar e manter o processo de qualidade total. A implantação de um programa de qualidade total, é indispensável, porque hoje em dia os consumidores estão mais exigentes querendo produtos com selo de garantia, e isso faz com que as empresas tentem obter uma qualidade melhor para ter um melhor conceito de seus produtos no mercado. Usa-se o termo total porque cada empregado que participa é diretamente responsável pela realização dos objetivos da empresa. Geralmente o programa de qualidade total é composto de estágios tais como: planejamento, organização, controle, liderança, evidencia varias áreas da organização tornando muito complexa. Assim é importante para a sobrevivência empresarial na atualidade ter um conceito de qualidade como o diferencial. A empresa mostrava necessidade de mudar o modo de agir. Viram que possuía uma gestão empresarial sem rumo e perceberam que precisava de um planejamento estratégico forte, que fosse compatível com a capacidade de produção e a dimensão da organização para o Brasil. Partiram, então, numa missão empresarial para o Japão, que, na década de 80, era considerado o país que mais crescia em termos de gestão. Lá aprenderam novas técnicas de administração e gestão de empresas. Tentaram aplicar o que aprenderam na fábrica, mas era tudo muito oriental demais. Era preciso um sotaque brasileiro. Foi quando a empresa se vinculou a Fundação Cristiano Otoni, de Belo Horizonte, que é uma organização que busca entender a necessidade dos clientes e as condições da região, para assim conseguir passar conhecimentos estratégicos e técnicos, com esta parceria a MOURA obteve ótimos resultados, conseguiu adaptar o conhecimento na realidade da empresa. Estes acontecimentos ilustram o desejo da empresa em se manter inovando por meio de atitudes proativas. A MOURA é uma das pioneiras no ramo de baterias, por ser uma empresa que atua no mercado há mais de 50 anos produzindo produtos e serviços de qualidade e sendo um campo de reconhecimento internacional. Visa

14 12 também qualificação de mão-de-obra, onde a empresa investe para possuir pessoas qualificadas, para então produzir sempre o melhor. É uma empresa de perfil familiar mas que possui características de modelo empresarial profissional, que é uma empresa sem vínculos familiar. Pois não se deixa influenciar pela questão familiar para a tomada de decisão na organização ou nos negócios. Os cargos mais importantes da empresa são ocupados por parentes dos fundadores, porém sabem ser profissionais quando é preciso tomar uma decisão, não se deixando influenciar por questão familiar. Os dirigentes da empresa têm uma visão empresarial na qual a MOURA visa ser a maior empresa de baterias, líder em vendas e rentabilidade no MERCOSUL. Isso faz com que tenham metas a serem atingidas, estabelecendo parâmetros para distinguir o significado de parentesco com o profissionalismo. Segundo Fleury (1995) (...) as pressões para mudança em busca de maior competitividade tem diferentes origens. Para a empresa de baterias identificamos que as origens das mudanças foram baseadas na escolha própria, pois o fundador queria expandir sua empresa a nível nacional produzindo baterias de qualidade para o mercado e sempre inovando os produtos e melhorando os serviços. Para assim fortalecer a marca, tanto que hoje a empresa é reconhecida internacionalmente. Dessa forma, vamos analisar a empresa para desenvolver o projeto e para concluir a pesquisa e assim obtermos respostas para tal problema: A Moura consegue ser uma empresa flexível a mudanças que venham ser relevantes para a empresa?

15 13 2 OBJETIVOS 2.1 Objetivo Geral Analisar se a empresa é flexível diante de possíveis mudanças e adaptação da Implantação do Programa de Qualidade Total. 2.2 Objetivos Específicos - Mostrar o quanto a empresa investe em mão-de-obra especializada e em treinamentos. - Analisar como a estratégia empresarial familiar mantém a organização. - Mostrar os aspectos da implantação do Programa de Qualidade Total nos anos 90.

16 14 3 JUSTIFICATIVA No trabalho estamos identificando muitas dificuldades com o tema, porque são escassas as informações. E são poucos os autores que falam de flexibilidade e mudanças nas empresas. As organizações modernas estão ficando interessadas sobre o tema e se aprimorando para ser flexíveis ou até mudar por atitudes proativas, e muitos autores não deram ênfase a esse processo pelo qual muitas empresas estão buscando entender, como é que uma empresa pode aceitar as mu danças de forma flexível e se adaptar a estas. Por ser um trabalho inédito, não temos como retirar a bibliografia de outros projetos. O trabalho é interessante pois visa ampliar os conhecimentos acadêmicos na área já que há carência de literatura, tendo em vista que é um tema não discutido por escritores e acadêmicos em geral. E por ser um tema diferenciado, torna-se interessante para os administradores, já que são estes que irão tomar as decisões em determinadas circunstâncias, e assim entender porque é preciso ser flexível, para ser competitivo e ter sempre algo de novo na organização. Também buscando aprimorar os conhecimentos na área, vivenciando a teoria e a prática do conceito de flexibilidade. Apesar de ser um projeto inédito buscamos desenvolver através de informações pesquisadas e com a realidade da empresa, para analisar se a empresa é realmente flexível. É um trabalho interessante porque mostra como está sendo a realidade das empresas modernas pode servir como referencia para outros como mais uma fonte de pesquisa.

17 15 4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 4.1 Mudança Organizacional A mudança organizacional é um processo consciente que visa alteração de alguma necessidade identificada no ambiente interno e externo, onde se encontram os clientes, membros corporativos e organização. Por sua vez ambos influenciam a sobrevivência e o desenvolvimento estrutural. De acordo com Motta (2001, p XIV) inovar é traduzir a novidade de tal forma e deixa explícita que alguma tecnologia, habilidade, ou prática organizacional se tornam obsoleto. A organização como um todo não pode permanecer inerte em nenhuma área, porque há necessidade de inovar devido a concorrência, necessidades dos clientes que mudam constantemente, e utilizam desses fatores para obter vantagem competitiva. Motta (2001) mostra a mudança organizacional em dois fatores: 1 Ambiente Externo: que é constituída pelo macro ambiente que por sua vez é tido como ambiente competitivo em que a organização opera tendo que escutar o mercado, diferenciar-se de seus concorrentes e ir ao encontro das necessidades dos consumidores, com isso buscando se adaptar a diversidade competitiva. 2 Ambiente Interno é constituído por todos os departamentos de uma organização, como: produção, gerência, estoque, atendimento e etc. Visto que tais ambiente são os maiores detectores de mudança dentro de uma organização. De acordo com Motta (2001, p. XIX) erros e defeitos constituem os grandes impulsores e motivadores da mudança, pois é através dos erros que vemos que todo o sistema organizacional é afetado prejudicando vários departamentos ou setores. E também os erros geram oportunidades, criatividade, exclusividades de mercado e competência. Porque a empresa vai ter que se cuidar para não errar e assim ter que inovar, criar outras maneiras para evitar o erro e assim obter progresso.

18 Gerenciando a Mudança Observa-se que o gestor precisa analisar e avaliar o contexto geral no qual a organização está inserida; descobrir tendências e imaginar cenários com o propósito único e exclusivo de desencadear estratégias que possibilitem a sobrevivência da organização. Na percepção de Cruz (2003, p.254) qualquer mudança organizacional deve ser gerenciada antes, durante e depois de implantada para tudo ocorrer nos conformes porque desde o momento em que a mudança é solicitada, ela de certa forma direta ou indiretamente afeta o desempenho dos negócios. Então o gestor é responsável pelo o acompanhamento da mudança na empresa, pois ele possui todos os dados necessários para poder saber onde é preciso mudar e assim supervisionar. Gerenciar não é tão simples quanto parece e ainda mais quando o assunto envolve mudança. Mudar é muito complexo e assim fica difícil de manter um padrão na tomada de decisão, quando surgir às mudanças, na estrutura, na tecnologia, entre outras variações que venham acontecer, para tornar a empresa competitiva no mercado. E para isso é necessário ter um conhecimento amplo na área de gestão de mudança organizacional para saber trabalhar com as ferramentas certas, controlar ou gerenciar a mudança de forma que não prejudique a empresa e sim a fortaleça para obter resultados diante do possível problema que sabendo contorná-lo torna-se uma oportunidade, uma vantagem competitiva. 4.3 Flexibilidade nas Empresas Ao longo das últimas décadas, convivemos com um cenário competitivo incerto e turbulento, caracterizado pelo crescimento econômico e por alterações profundas nos sistemas políticos e sociais. Num ambiente crescentemente variável, de maior instabilidade da demanda e de rápidas mudanças nos hábitos e preferências de consumo surge, em resposta, a necessidade de busca por maior flexibilidade pelas organizações. Frente a este cenário, as pessoas e as organizações se deparam com o imperativo de adaptação rápida, o que implica na necessidade de aprendizagem contínua (COFFIELD, 1998, p. 11).

19 17 O termo incerteza é um construto introduzido por James D. Thompson na chamada moderna teoria organizacional da década de 60. O autor explica que na cooperação com a incerteza encontra-se a essência dos processos organizacionais (THOMPSON, 1967, p. 159). Desta forma, os objetivos de aprendizagem contínua nestas circunstâncias podem representar uma resposta à necessidade de ajuste, adaptação em tempos de incerteza (HAMBRICK, 1982; LAWRENCE, 1981). Para Fensterseifer (apud SALERMO, 1991, p.147), flexibilidade de um sistema pode ser definida como sua habilidade para lidar com as incertezas de um ambiente em mudança, sendo incerteza o elemento-chave do conceito.... Neste sentido, a flexibilidade organizacional refere-se à capacidade e habilidade de resposta a circunstâncias de mudança. O contexto atual determina, como conseqüência das rápidas transformações, uma intensificação pela busca por flexibilidade. Assim, diante do crescimento da incerteza, da necessidade de adaptação ao macro ambiente e à instabilidade da demanda, novos modelos de gestão surgem numa tentativa de responder mais prontamente às novas demandas de flexibilidade e redução de custos, visando o incremento da competitividade. 4.4 Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva, ou diferencial competitivo, para um dado segmento de mercado, é a razão pela qual os clientes escolhem a oferta da empresa, e não a dos seus concorrentes, exatamente porque sua oferta tem algo - a vantagem competitiva - que eles buscam e é única ou melhor do que a oferta dos concorrentes. Segundo Claudio Raza: Vantagem competitiva é a capacidade de uma empresa agregar maior valor do que outras empresas no mesmo produto. Uma determinada empresa pode ter vantagem competitiva, ou não, sobre outra empresa que atue no mesmo mercado ou mesmo setor de negócios. Há muito tempo as empresas perceberam o quanto estavam precisando ter um potencial em relação aos concorrentes daí o desejo de mudar e se aprimorar para possíveis mudanças em um contexto mercadológico no qual o cliente é quem manda e as empresas têm que atender seus desejos e necessidades. Então a vantagem competitiva é algo que torna a empresa diferente para melhor atender ou

20 18 enaltecer, os olhos dos clientes, também é conhecida como diferencial competitivo. O que era considerado criativo e inovador para a década de 80 como vantagem competitiva, por exemplo, qualidade e custo baixo. Nos dias atuais é apenas um requisito mínimo para entrar em segmentos de mercados diferentes. Os tipos de Vantagem Competitiva. Há duas maneiras de se ter uma vantagem competitiva: ser único (a melhor) ou ser diferente (a mais comum). Dentre os Fatores Chave de Sucesso: (Relevância, Reconhecimento, Receptividade, Responsividade e Relacionamento), os 5Rs, o Reconhecimento é que trata da vantagem competitiva. O "Reconhecimento" refere-se a ter um serviço único ou diferente para os seus clientes, refere-se a produzir um serviço ou produto com características que levem o cliente a comprar de você e não dos concorrentes. Então "Reconhecimento" e vantagem competitiva têm o mesmo conceito. Em uma economia globalizada as empresas que querem ser competitivas já não podem deixar que a percepção sobre a sua gestão/reputação se crie por si. Têm de ser pró-ativas na defesa da sua credibilidade e na construção de notoriedade. Tem de estimular a compreensão e a estima por parte dos seus públicos. Tem de transmitir uma atitude de inovação e qualidade na forma de abordar o mercado. 4.5 Gestão da Empresa Familiar As empresas familiares que na grande maioria se caracterizam como pequenas e médias, atualmente, representa uma parte significativa no conjunto das empresas existentes no país. Essa importância é evidente nos volumes de produção, nas quantidades geradas e nas marcas tradicionais de produtos comercializados no mercado. Para Sônego e Pereira (2003), a gestão familiar representa a sua reputação, representa a quantidade de clientes que ela possui. Observa-se que em muitas das empresas familiares o gestor é o próprio dono, nesse caso é necessário diferenciar os interesses da família com os da empresa, minimizando os conflitos. Verifica-se a importância de estabelecer critérios que irão nortear as decisões e postura dos gestores, proporcionando assim a longevidade da empresa. A base da reputação e do sucesso está no tripé finanças, marca e colaboradores. Construir a reputação de uma empresa é, provavelmente, um dos

21 19 maiores desafios da gestão moderna. A reputação se constrói através do que a empresa faz, do que a empresa comunica, da forma como comunica e da percepção que fica nos seus diversos públicos, pois este tem sido um dos maiores atributos da gestão da empresa familiar. Na concepção de Lodi (1987), o processo de gestão familiar envolve 1 mito. É a idéia de que o ambiente de trabalho deve reproduzir a harmonia do lar, sem conflitos ou disputas. É comum surgirem subgrupos dentro da empresa, dispersando a força da equipe e minando a estratégia coletiva. Esses subgrupos atrapalham na coletividade, provocando estresse excessivo em todo o grupo. Para que isso não aconteça, os conflitos precisam ser encarados de forma profissional. Criar mecanismos claros de regulação e definir uma forma legítima de mediação dos problemas também ajuda na superação desse tipo de dificuldade. Os funcionários desenvolvem uma espécie de lealdade passiva, desempenhando suas funções mais por acomodação e inércia do que por motivação ou comprometimento, descreve (NETO, 2002). O autor cita que para superar esses efeitos é necessário que haja investimento na profissionalização dos familiares para que eles atuem menos como donos e mais como empresários. Também é facilitador contar com o reforço de executivos não familiares que ajudam a consolidar um tipo de autoridade não personalista. Desse modo, a preocupação empresarial básica passa a ser a obtenção de um ajuste entre as estruturas da organização e os processos produtivos em decorrência das exigências do ambiente adaptação estratégica, a fim de propiciar condições de continuidade ao empreendimento. Segundo Lodi (1998), as organizações empresariais atuais apresentam capacidade de ajuste, seja modificando suas estruturas e operações, seja manipulando o ambiente, a fim de manter ou melhorar sua eficácia. Então, pressupõe-se que a maneira pela qual a organização realiza a adaptação estratégica está diretamente ligada à habilidade dos gestores em reconhecer, interpretar e implementar estratégias de acordo com as necessidades e mudanças percebidas no seu ambiente. Tais ações poderão assegurar a sobrevivência organizacional, bem como as vantagens competitivas presentes na organização. Porém, para Lethbridge (1997): As discussões em torno da capacidade ou não de adaptação estratégica por parte das organizações, em geral, parece ser muito condizente, uma vez que algumas empresas prosperam durante anos, superam longos ciclos de vida com produtos vencedores ou gerações de empresários líderes, outras

22 20 no entanto, como a empresa familiar tradicional apresenta problemas próprios de continuidade, que envolvem questões de sucessão, gestão profissional e abertura de capital. Para o autor se a sociedade em geral vive uma fase de transição em razão do momento atual de reestruturação da ordem econômica internacional, também as empresas familiares estão expostas a tais movimentos. Pelas estatísticas disponíveis, verifica-se que cerca da metade das empresas familiares fracassam, quebrando ou sendo vendidas, mantendo uma expectativa de vida em torno de apenas 25 anos. Para Neto (2002): Se por um lado a mistura entre as dimensões da família e do negócio pode ameaçar a competitividade da organização familiar, é inegável que, por outro lado, esse tipo de empresa tem uma série de vantagens sobre suas concorrentes, não familiares. Para o autor a responsabilidade da gestão com parentes pode ser uma estratégia muito eficiente, desde que esses diferenciais, que são harmonia, honestidade, entre os familiares sejam potencializados e os riscos, administrados com cuidado. As bases da empresa familiar (patrimônio, valores, história) são compartilhadas, e isso mobiliza um sentimento comum de unidade. Para Osório (2003): Caracteriza a ligação existente entre gestão e capacitação dos dirigentes para lidar com as demandas técnicas e ou entraves burocráticos que surgem diariamente, durante o manuseio das dificuldades intersetoriais determinantes para o sucesso ou o fracasso desses empreendimentos. Rica (2003) afirma, que o fator com maior correlação com as empresas de famílias bem-sucedidas é o que ajuda no gerenciamento e na sobrevivência da empresa familiar em longo prazo, é a reconcentração, sendo que quanto mais a família restringe o crescimento do número de donos, maiores as chances de sobrevivência da empresa em longo prazo, estando à gestão nas mãos de alguns membros da família. Dessa forma a motivação dos colaboradores pode participar como fator motivacional de um negócio próprio, e que a fonte de renda da família é um diferencial muito importante. Pode estimular um elevado senso de responsabilidade, para fazer a empresa dar certo, e o maior comprometimento com a busca de resultados. A empresa familiar costuma ser uma referência para seus integrantes desde a infância. Quando os herdeiros crescem já se sentindo parte do negócio, identificam-

23 21 se mais prontamente com os problemas e desafios da organização. A tradição de trabalho na organização familiar, quando estabelecida como valor sólido, torna-se um referencial para todos. Como efeito, tem-se solidez do projeto, maior domínio do negócio e base forte para o projeto profissional e motivação consistente, descreve Rica (2003). Por outro lado Serra (2003) salienta que a empresa é uma coletividade e o que é mais importante são os objetivos de realização e ganho de sobrevivência, desde que haja um consenso entre crescimento, aumento da produtividade, maximização dos lucros e racionalização dos gastos. Essa postura implica em participar de modo constante, entusiasmado e voluntário nos planos, projetos e campanhas, não tendo importância as dimensões que sejam atribuídas à gestão. 4.6 Programa de Gestão para Qualidade Total Qualidade Total é uma forma de ação administrativa, que coloca a qualidade dos produtos ou serviços, como o principal foco para toas as atividades da empresa. E a Gestão de Qualidade Total é a concretização da ação, na gestão de todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento com as pessoas envolvidas na empresa. Um Programa para Gestão da Qualidade Total (PGQT) é a seqüência das etapas necessárias para implementar um processo de mudança na organização. Um PGQT deve conter as ações necessárias dispostas em forma lógica para introduzir ou consolidar numa organização a orientação para satisfação total do cliente para a gerência dos processos e para a melhoria contínua, de forma a fornecer produtos ou serviços com a qualidade desejada pelos clientes (TOLEDO & MARTINS, 1998). A inexistência até 1991 de concorrência externa e a concorrência interna pouco expressiva fizeram com que as pequenas e as médias empresas esquecessem processos de atualização do controle da produção e da melhoria da qualidade, afirma Saviani (1994). De acordo com Cerqueira Neto (1991,p.43): As grandes empresas se empenham na implantação de programas de qualidade total, cujos resultados não só garantem a satisfação dos clientes como também reduzem os custos de operação minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente os custos com serviços externos e otimizando a utilização dos recursos existentes. A empresa ganha muito com a implantação de um programa de qualidade total, porque além de obter um diferencial que seria um certificado de qualidade dos

24 22 produtos ou serviços e teria a redução dos custos, pois evitariam as perdas que é a forma que a organização tem mais despesas de fabricação ou produção. Então estaria sempre a frente das concorrentes que não fizesse esse planejamento na organização. 4.7 Flexibilidade e Mudanças das Organizações A prontidão da organização para lidar com o processo de mudança depende da sua liderança. A liderança precisa ser flexível, resiliente, capaz de adaptar-se rápida e permanentemente, com serenidade, à turbulência das crises. Cada pessoa possui o seu próprio ritmo de adaptação ao novo. O modo de adaptação depende da velocidade de compreensão, que é o ritmo com que cada um consegue enxergar além do nevoeiro da crise e identificar as oportunidades decorrentes da nova realidade. Pessoas dinâmicas operam a uma alta velocidade de adaptação à mudança. Convivem com a ambigüidade e a incerteza sem perda do equilíbrio emocional e intelectual. Em verdade, até aprendem a derivar satisfação de participar de um mundo em constante transformação. E se tiverem que retroceder após algum insucesso, de volta à situação anterior, fazem-no serenamente como parte do processo natural de oscilação da dinâmica das organizações e da sociedade. Situações que não possam ser previstas oferecem respectivamente riscos e oportunidades. Tentar desenvolver o foco nas oportunidades é mais do que a solução dos velhos problemas, que existem regras para tomada de decisão de problemas rotineiros. O futuro das organizações está na exploração adequada das oportunidades. A focalização na solução dos problemas exaure os recursos da organização na busca pela recuperação do tempo perdido, fazendo-a voltar-se para um passado em que as oportunidades se foram, restando apenas o legado dos problemas deixados pelo processo de mudança. Manter a confiança na capacidade de obter resultados positivos, mesmo quando envolver esses problemas da crise. Não perder a serenidade a principal dimensão do comportamento do executivo dinâmico. Aprender com a derrota e o insucesso. Adotar uma atitude negativa ou de desalento diante da crise inibe a capacidade do líder de tomar decisões e de implementar alternativas de ação.

25 23 Desgasta as suas energias pessoais e de toda a equipe com preocupações paralisantes vazias de resultados. A empresa tem que refletir sobre a experiência vivida, aprender com ela e compartilhar as aprendizagens com os demais membros da equipe. Analisar as estratégias e alternativas para aplicá-las em situações semelhantes no futuro. As rupturas na moral e coesão da equipe, nas suas práticas e precedentes, nas normas e procedimentos confundem as pessoas e as desviam dos objetivos. O gestor tem que ser capaz de tomar decisões mais eficazes de desenvolver um profundo sentimento compartilhado em equipe de busca obsessiva de realização das prioridades e de preservação da inteireza e da integridade dos valores fundamentais da cultura do trabalho conjunto e solidário. Ao se deparar com obstáculos, tentar superar pela construção do consenso de soluções alternativas. A reflexão é o prelúdio da ação. Manter a serenidade para desfrutar do conforto de diferentes opções de solução para a crise antes de tomar qualquer decisão que pode ser a certa ou não. Segundo Wagner Siqueira, tolerância a ambigüidade, abertura à criatividade e à inovação, capacidade de adaptação rápida e permanente à mudança são posturas que muito contribuem para desenvolver individual e coletivamente a flexibilidade, o foco no que é essencial e não apenas no que é importante, a percepção das oportunidades, a aprendizagem a partir da experiência, a atitude positiva diante da vida, a aceitação das diferenças, a legitimação da tomada de decisão por consenso, a preservação dos valores e a manutenção do propósito comum original. É comum o conceito de administrar como obter resultados através de pessoas. Não há organização sem pessoas, pessoas relacionando-se com outras pessoas para a consecução de objetivos. As pessoas são uma das características universais das organizações, fazem parte do capital intelectual. As organizações buscam, otimizar lucros e resultados, melhorar a produtividade, etc. Utilizam-se dos desvios do downsizing, da terceirização, da reengenharia e da qualidade total, do enxugamento dos quadros, da redução dos níveis organizacionais. Se assim é, e assim será estrategicamente decisivo à vida das organizações é a capacidade da liderança de extrair a contribuição e a participação de seus colaboradores, agregando em equipe a sinergia de suas habilidades, conhecimentos, valores e talentos à realização do propósito comum. Construir um

26 24 clima de trabalho em equipe e interequipes, que assegure o envolvimento e o comprometimento, a abertura e a franqueza, a troca do feedback espontâneo e não censurado, o livre fluxo de informações, a superação das barreiras e dos preconceitos. A organização e a disciplina do trabalho em equipe são também dimensões fundamentais do comportamento individual, grupal, intergrupal e organizacional que conduzem à obtenção ótima e excelente do desempenho das pessoas trabalhando em conjunto de forma solidária.

27 25 5 METODOLOGIA 5.1 Natureza da Pesquisa Quanto aos fins O presente trabalho trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva. Segundo Rampazzo (2005), pesquisa exploratória, destaca que referida pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com um problema, com vistas a torná-lo mais explícito, envolvendo levantamento bibliográfico e geralmente, assumindo a forma de pesquisa bibliográfica sendo este tipo de pesquisa realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre o mesmo formular hipóteses precisas e operacionalizáveis. Já comentado a pesquisa descritiva Rampazzo (2005) explica que a pesquisa descritiva busca conhecer as diversas situações e relações que ocorrem na vida social, política, econômica, e demais aspectos do comportamento humano, tanto do indivíduo tomado isoladamente como de grupos e comunidades mais complexos. Assim, é importante evidenciar que a finalidade primordial do trabalho é analisar se a empresa Acumuladores MOURA é flexível as mudanças constantes do ambiente Quanto aos Meios A presente pesquisa foi formulada mediante pesquisa bibliográfica e de campo. A pesquisa bibliográfica trata-se do levantamento e seleção de toda bibliografia já publicada sobre o assunto que está sendo pesquisadas, em livros, monografias, teses, redes eletrônicas, etc., com o intuito de colocar o pesquisador em contato direto com todo o material já escrito sobre o tema (Lakatos, 1998). A pesquisa de campo é definida por Vergara (2003) como sendo a investigação empírica realizada no local em que ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir aplicação de questionários.

28 Quanto à Forma de Abordagem Adotou-se uma abordagem qualitativa e quantitativa dos dados. Para (Godoy, 1995, p.58) a pesquisa qualitativa não procura enumerar e/ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumental estatístico na análise dos dados, envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo. De acordo com Lakatos (1996) a pesquisa quantitativa junta, registra e avalia todas as informações numéricas que se referem às ações, atitudes e aos comportamentos da população pesquisada. 5.2 Universo e Amostra Para Gil (2009) os levantamentos abrangem um universo de elementos tão grande que se torna impossível, porque universo é o total de indivíduos que obtêm as mesmas características definidas para um determinado estudo. O Universo dessa pesquisa é a empresa de baterias Acumuladores Moura Unidade 01, na cidade de Belo Jardim PE, que possuem um total de 320 funcionários nesta unidade na empresa. Para Gil (2009), amostra é uma pequena parte dos elementos que compõem o universo. Quando essa amostra é rigorosamente selecionada, os resultados obtidos no levantamento tendem aproximar-se bastante dos que seriam obtidos caso fosse possível pesquisar todos os elementos do universo. Portanto, a amostra da pesquisa se resume ao total de 30 funcionários, 5 gerentes, 12 supervisores, 12 funcionários, e um dos proprietários da empresa, tornando-se estatisticamente significativo, principalmente no que se refere aos empregados. 5.3 Instrumento de Coleta de Dados A coleta de dados foi realizada através de pesquisa de campo. Foram feitas entrevista e com aplicação de questionários contendo questões abertas e fechadas,

29 27 e aplicadas aos gestores de Rh, Marketing, Produção. Para assim ter respostas mais profundas e eficazes, e um questionário para os funcionários da organização na unidade 01 com varias questões fechada para serem analisadas. 5.4 Análise de Dados A partir dos dados obtidos durante as entrevistas com os gestores e os funcionários da empresa, foi realizada uma interpretação do conteúdo, verificando como estes percebem as mudanças que a empresa teve, analisando a flexibilidade do ponto de vista dos funcionários, que são um dos principais componentes do processo de adaptação as mudanças.

30 28 6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS A apresentação e análise dos dados se dará em três partes distintas. Apresentamos inicialmente os dados da empresa. Na segunda parte será apresentadas e analisadas a questão de flexibilidade e mudanças que a empresa obteve de acordo com entrevistas realizadas com funcionários da empresa Acumuladores MOURA, ao mesmo tempo esses resultados serão discutidos. 6.1 Caracterização da Empresa A empresa Acumuladores MOURA SA é uma organização do setor de baterias, fundada em Sua Matriz está localizada na cidade de Belo Jardim PE, na Rua Diário de Pernambuco. Atualmente é administrada pelos Srs. Sérgio Moura, Pedro Ivo Moura e de acordo com o faturamento obtido, é denominada empresa de grande porte. 6.2 Flexibilidade e Mudança Organizacional da Empresa MOURA Através da história da empresa, podemos ver o quanto mudou, pois precisou acompanhar o mercado sempre buscando melhorar seus produtos. Na década de 80 começaram implantando uma nova gestão empresarial, por meio de um curso onde alguns dirigentes foram para o Japão que naquela época era o auge, porém não obtiveram um bom resultado, pois era oriental demais para a nossa região, então fizeram um convênio com uma empresa de Minas Gerais, que buscava entender a região da empresa para assim desenvolver um curso apropriado. Depois fizeram outros convênios com empresas que possuíssem tecnologia de ponta para estar sempre competitiva. E implantaram o programa de qualidade total, que vem sofrendo alterações até os dias atuais. Assim temos no gráfico o quanto a empresa cresceu na estrutura e na qualidade de seus produtos:

31 29 Quantidade de Baterias Vendidas desde a década de Baterias Baterias Novas Gráfico 1: Quantidade de Baterias Vendidas desde a década de 80 Fonte: Setor de Vendas Acumuladores MOURA * Os valores do lado são em mil. De acordo com Motta (2001, p XIV) inovar é traduzir a novidade de tal forma e deixa explícita que alguma tecnologia, habilidade, ou prática organizacional se tornam obsoleto. Observamos que a empresa apesar de ter aumentado sua estrutura, para produzir mais, durante esse tempo houve mudanças nas baterias com mais tecnologia, diminuindo os agentes químicos através de novos elementos, e sempre produzindo com qualidade. Isso mostra porque a empresa já ganhou muitos certificados de qualidade, e adquirindo, equipamentos que facilitam essa produção. Os bens ativos da empresa também sofreram grandes mudanças, observe no gráfico:

32 30 A estrutura da empresa Acumuladores MOURA da década de 80 até os dias atuais Físicos Materiais Tecnologicos Físicos Materiais Tecnologicos Gráfico 2: A estrutura da empresa Acumuladores MOURA Fonte: Setor de Planejamento Estratégico da MOURA * valores em mil Cruz (2003, p.254) qualquer mudança organizacional deve ser gerenciada antes, durante e depois de implantada para tudo ocorrer nos conformes porque desde o momento em que a mudança é solicitada, ela de certa forma direta ou indiretamente afeta o desempenho dos negócios. Mostra o quanto a empresa mudou em setores diversos, para poder continuar competitiva, e continua mudando como mostra de uma década para outra. E ainda haverá muitas, pois a tecnologia está avançando com freqüência. 6.3 Entrevista com os Funcionários O questionário tem o objetivo de levantar informações sobre como os colaboradores analisam algumas áreas da empresa para elaborar um diagnóstico que proporcione a organização a corrigir os erros, pois são um dos principais componentes do processo de produção.

33 Aspecto Sócio Demográfico Dos funcionários que participaram da entrevista, 60% são do sexo masculino e 40% são do sexo feminino. Faixa Etária dos Colaboradores 80% 60% 62% de 21 a 30 anos 40% 30% de 31 a 40 anos de 41 a 50 anos 20% 0% 8% 0% de 51 a 60 anos Gráfico 3: Faixa Etária dos Colaboradores Fonte: Própria A distribuição da faixa etária desta população indica que os colaboradores da empresa são jovens. Na Acumuladores MOURA, 62% dos respondentes têm entre 21 a 30 anos. Porém, Taioli (2005) afirma que profissionais mais jovens tendem a serem colaboradores mais flexíveis a adquirir conhecimentos e mais motivados pelo início da carreira. Pois estão dispostos aprender para formar carreira e saber, informações que vão estar sempre aprimorando Tempo na Empresa Observa-se no gráfico que 3% permanecem entre 1 mês e 1 ano na empresa, ou seja, uma quantidade significativa para o tamanho da empresa, 37% permanecem tempo inferior a 1 ano na empresa. Outros 60% trabalham na empresa mais de 5 anos. Dessa forma entende-se que a rotatividade é mais alta, principalmente nos funcionários com menor tempo de casa. Com isso, surge a dificuldade de formar uma equipe entrosada e que mantenha a metodologia do trabalho.

34 32 Tempo na Empresa 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 3% 37% 60% Gráfico 4: tempo de permanência na empresa Fonte: GDH da empresa MOURA Entre 1 mês e 1 ano Entre 1 ano e 3 anos Mais de 5 anos Os colaboradores passam a dominar as atividades da empresa, quando detêm o conhecimento das rotinas de trabalho, sabe o que produz, a dimensão da empresa, os negócios do ramo de baterias, pois estão muitos focados, através das metas, que tem para cumprir. A troca constante de pessoas significa entrada de novos conhecimentos, de inteligência, de entendimento e de domínio dos processos internos e externos a organização, porém pode trazer problemas no ambiente de trabalho, insegurança no trabalho para quem está empregado, mas a empresa da muita chance de seguir carreira, ainda tem-se uma dificuldade de relacionamento com clientes por não conhecer o modo de negociar com determinado cliente. Portanto, é necessário que a organização mantenha uma equipe para que alcance um nível de qualidade na produção e uma identificação entre os clientes e seu grupo de funcionários Grau de Instrução dos Funcionários (Base) Este gráfico demonstra o grau de instrução dos funcionários que participam diretamente da produção, os quais fizeram parte da pesquisa. A sua maioria é

35 33 formada por pessoas que possuem 1º e 2º graus completos, totalizando 75%. É um dado relevante, pois, apresenta pessoas com instrução suficiente para entender de forma especifica todas as etapas necessárias de suas funções para com isso desenvolvê-las de maneira eficiente. Grau de Instrução 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 13% 5% 67% 15% Gráfico 5: Grau de instrução Fonte: GDH da empresa MOURA 1 grau completo 1 grau incompleto 2 grau completo 2 grau incompleto A empresa determina grau de escolaridade como pré-requisito para a contratação dos funcionários, mas ainda existem muitos funcionários que trabalham há muito tempo com 1 grau incompleto e completo. A escolaridade é um fator que influencia o desligamento, pois, empregados com maior nível de escolaridade almejam melhores posições, melhores empregos, fazer faculdade, entre outros. Apesar de trabalhar com produção, onde precisam de pessoas que não tem muito opção no mercado. Dessa forma, se a organização não oferecer essa oportunidade, a probabilidade é que o colaborador procure outras empresas. Como a MOURA é uma empresa de estrutura ampla, e se o funcionário passar no processo seletivo sempre irá aparecer oportunidades de trabalho para trabalhar nessa área.

36 Flexibilidade e Mudança Organizacional Foram feitas perguntas sobre o que a empresa faz quando muda um equipamento, se treina os funcionários ou contrato novos; A empresa è flexível a mudanças, sem pensar como vão reagir os seus colaboradores; A empresa está pronta para comprar uma esteira se for o caso para aumentar ou facilitar a produção de baterias; e assim temos em gráfico o seguinte: Flexibilidade e Mudança Organizacional 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 53% 32% 5% 10% Gráfico 6: Flexibilidade e Mudança Organizacional Fonte: Empresa MOURA Concordo Totalmente Concordo Parcialmente Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Obtive-se uma base de 85% dos entrevistados que concordaram totalmente e parcialmente que a empresa investe muito para ser mais competitiva e estar disposta a mudar. Cerca de 15% discordaram totalmente e parcialmente, dizendo que a empresa falha quando trata de aperfeiçoamento com os novos equipamentos, afirmando que a empresa teria que dar mais tempo para se familiarizar com a mudança. Porém se for preciso inovar em uma esteira como foi exemplo utilizado na pergunta, empresa sempre acompanha a demanda de mercado, e havendo necessidade de ampliação da capacidade produtiva, serão realizados investimentos em mão-de-obra, equipamentos e infra-estrutura. Tudo isso seguindo um planejamento produtivo.

37 35 E havendo necessidade de treinamentos em novos equipamentos, a empresa busca a capacitação para seus funcionários, seja interna ou externamente. Existe flexibilidade quando nos referimos a novos conceitos, fazer diferente a mesma tarefa, desde que seja para obter um resultado melhor. A maior parte dos setores estão abertos a novos conhecimentos que permitam otimizar o trabalho de cada um. Em relação às decisões, os colaboradores podem exprimir suas opiniões através de canais de comunicação entre a empresa e os colaboradores Avaliação de Salários, dos recursos físicos, materiais e tecnológicos da empresa Em relação ao salário a empresa trabalha com os salários no valor estabelecido pelos sindicatos, pagando horas extras, e outros adicionais. Os recursos físicos utilizados pela empresa são de boa qualidade, tendo sempre os reajustes necessários para se adaptar alguma mudança que venha ocorrer. Salário 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 15% 62% 23% 0% ótimo bom regular ruim Gráfico 7: Salário Fonte: GDH da empresa MOURA O salário foi classificado como bom pela maioria dos respondentes, 62%. De acordo com a importância dada pelos funcionários a este fator, é necessário que a empresa dê uma atenção especial a este item, pois apesar de ter muita tecnologia