Autoria: Belmiro N João, José Osvaldo De Sordi

Transcrição

1 Estratégias de Inovação: O Caso Inditex-Zara Resumo Autoria: Belmiro N João, José Osvaldo De Sordi O objetivo desta pesquisa é apresentar o alinhamento estratégico do grupo espanhol Inditex-Zara por meio do seu inovador modelo de negócios de competição baseada no tempo. Foi utilizado um estudo de caso único na cadeia Zara incluindo visita à sede, em Arteixo - Espanha, e entrevista com executivos-chave. Partindo-se de uma revisão teórica baseada no modelo resource-based view (RBV) fez-se uma análise dos principais processos internos e deu-se ênfase nos fluxos estratégicos de conhecimento analisando-se o desenvolvimento de três famílias de ativos intangíveis (estrutura externa, interna e competência individual). Da pesquisa demonstrou-se que: (1) Uma empresa verticalmente integrada pode ser competitiva em um setor onde seus principais concorrentes não o seguem; (2) A centralização do design destaca-se como uma das principais competências estratégicas permitindo ser a mais rápida no desenvolvimento de novos produtos; (3) O modelo de negócios, alinhado à estratégia de diversificação concêntrica e integração vertical, é um dos fatores de sucesso; (4) Há consciência, no entanto, de que dentro da cadeia de valor há pontos vulneráveis que podem colocar em risco o crescimento e a imagem corporativa. 1. Introdução O objetivo desta pesquisa é apresentar o alinhamento estratégico do grupo espanhol Inditex-Zara por meio do seu inovador modelo de negócios de competição baseada no tempo. Percebe-se que esse modelo é um dos impactantes da rapidez de internacionalização do grupo, em um setor volátil como o de moda. Esse modelo da Zara recebeu o nome de fast fashion (GUEMAWAT e NUERO, 2003) e é amplamente discutido na literatura de negócios. Foi utilizado um estudo de caso único na cadeia Zara pertencente à Inditex incluindo visita à sede, em Arteixo - Espanha, e entrevista com executivos-chave. Partindo-se de uma revisão teórica baseada no modelo resource-based view (RBV) fez-se uma análise dos principais processos internos (seção 4 da pesquisa) e deu-se ênfase aos fluxos estratégicos de conhecimento analisando-se o desenvolvimento de três famílias de ativos intangíveis (estrutura externa, interna e competência individual). Desses fluxos entre as estruturas podemse analisar nove diferentes estratégias que apresentam como resultado uma estratégia de maximização de valor para a empresa analisada. Uma análise dessas estratégias é vista na seção 6 (análise de dados). Da pesquisa demonstrou-se que: (1) Pode uma empresa adotando a estratégia de integração vertical ser competitiva em um setor onde seus principais concorrentes, como a H&M, adotam o modelo de business process outsourcing ; (2) A centralização, na sede, do design dos produtos destaca-se como uma das principais competências estratégicas permitindo ser a mais rápida no desenvolvimento de novos produtos dentre as grandes empresas globais do setor; (3) O modelo de negócios, alinhado à estratégia de diversificação concêntrica e integração vertical, é um dos fatores de sucesso da Zara como uma das mais inovadoras do setor; (4) Há consciência, no entanto, de que dentro da cadeia de valor há pontos vulneráveis que podem colocar em risco o crescimento e a imagem corporativa, o que é analisado na seção 5 desta pesquisa. 2. Referencial Teórico 2.1 Competências Essenciais 1

2 Dada a dispersão do conhecimento tanto dentro quanto fora da empresa e a incerteza do ambiente, a sua aquisição é um importante processo pelo qual, gerentes identificam e absorvem o conhecimento relevante que está sendo criado. Fluxos de conhecimento na organização envolvendo a sede e operações globais passam a ter importância crescente em processos como os estudos de internacionalização de empresas (KOGUT e ZANDER, 1992). Construir colaboração é central para atualizar a base de conhecimento empresarial, seja por meio de parcerias, seja por meio de alianças ou aquisições de outras empresas e processos de aquisição interna de conhecimento. A transferência da capacidade envolvida na codificação do conhecimento se torna real quando o conhecimento tácito referente às inovações se torna mais explícito de maneira a ser mais facilmente comunicado e entendido pelas pessoas (EISENHARDT e SANTOS, 2002). O conceito de competência ganhou importância e passou a ser distinguida como uma característica da organização. Competência é considerada freqüentemente como um vínculo entre o conhecimento e a estratégia, como a habilidade de uma organização em implementar ou agir com outras organizações. Prahalad e Hamel (1990) incluem as habilidades técnicas e administrativas que permitem a organização sobreviver a qual denominam de competências essenciais. Prahalad e Hamel (1990) apresentam uma análise de competências essenciais baseadas na metáfora de uma árvore de competências. A Tabela 1 resume essas idéias para a presente pesquisa. Tabela 1: Árvore de Competências para a Inditex-Zara. Elaborado pelos autores. ÁRVORE INDITEX-ZARA frutas produtos finais Vestuário (feminino, masculino, infantil), acessórios, calçados, pequenos objetos decorativos, cosméticos. galhos unidades de negócio Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home e Kiddy s Class tronco produtos básicos Produtos têxteis para cama, mesa e banho, peças de Vestuário, calçados raízes Competências organizacionais Cultura corporativa, Integração vertical, design de moda, distribuição e logística (cadeia de suprimentos relacional), conhecimento avançado de tendências e do cliente, gerência de produto, uso efetivo das TIs, ciclos rápidos de produção As competências essenciais, no longo prazo, transformam-se em vantagem competitiva pela habilidade em construir competências únicas e antecipar necessidades. A fonte de vantagem é a habilidade para consolidar tecnologias por toda a organização e conhecimentos de produção em competências. Competências essenciais constituem um aprendizado coletivo na organização, especialmente no modo de coordenar diversas habilidades de produção, harmonizar fluxos de tecnologia, a organização do trabalho e a entrega de valor (PRAHALAD e HAMEL, 1990). 2.2 Uma Abordagem Dinâmica de Estratégias Baseadas no Conhecimento A Visão Baseada no Conhecimento (knowledge-based view KBV) da empresa sugere que a razão primária da empresa é a criação e aplicação do conhecimento (DEMSETZ, 1991, GRANT, 1996, SPENDER, 1996). Bierly e Chakrabarty (1996) concluem que diferentes desempenhos entre empresas são o resultado de diferentes bases de seus conhecimentos e diferentes capacidades no desenvolvimento e desdobramento do conhecimento. A capacidade dinâmica da empresa é o principal direcionador de todas as 2

3 outras competências e capacidades, desse modo capacidade dinâmica é o conjunto de processos identificáveis e específicos, tais como o desenvolvimento de produtos, tomada de decisão estratégica e estabelecimento de alianças. Portanto, capacidades dinâmicas são as rotinas estratégicas e organizacionais pelas quais a empresa alcança novas configurações de recursos. De acordo com Eisenhardt e Santos (2002) a KBV considera o conhecimento como o recurso estratégico mais significativo da empresa e seus propositores argumentam que bases de conhecimento heterogêneas entre empresas são os principais determinantes de vantagem competitiva sustentada e desempenho corporativo superior. Sveiby, Linard e Dvorsky (2002) e Sveiby (2001) utilizam, a partir da RBV - Resource-based View (COLLIS e MONTGOMERY, 1995, CARNEIRO, CAVALCANTI e SILVA, 1999, BARNEY e ARIKAN, 2001), uma epistemologia auto-poiética (rede de processos produzindo seus próprios componentes) para guiar a formulação da estratégia. Pessoas utilizam sua capacidade para ação de modo a criar valor pela transferência e conversão de conhecimento. O valor cresce a cada vez em que uma transferência ou conversão do conhecimento ocorre. Os mesmos autores definem nove estratégias baseadas no conhecimento para maximizar a criação de valor em uma organização resultante da interação das nove estratégias anteriores, apresentadas na Figura 1. ESTRATÉGIA 3. Transferência /conversão de conhecimento da estrutura externa para competência individual ESTRATÉGIA 2. Transferência /conversão de conhecimento de competência individual para a estrutura externa ESTRATÉGIA 1. Transferência /conversão de conhecimento entre competências individuais ESTRATÉGIA 9. Transferência /conversão de conhecimento dentro da estrutura externa ESTRUTURA EXTERNA COMPETÊNCIA INDIVIDUAL ESTRATÉGIA 4. ESTRATÉGIA 7. Transferência /conversão de conhecimento da estrutura externa para a estrutura interna ESTRATÉGIA 8. Transferência /conversão de conhecimento da estrutura interna para a estrutura externa ESTRATÉGIA 6. Transferência /conversão de conhecimento dentro da estrutura interna $ ESTRUTURA INTERNA (FERRAMENTAS E PROCESSOS) ESTRATÉGIA 10. MAXIMIZAR A CRIAÇÃO DE VALOR NA ORGANIZAÇÃO (VISÃO DO TODO) Transferência /conversão de conhecimento das competências individuais para a estrutura interna ESTRATÉGIA 5. Transferência /conversão de conhecimento da estrutura interna para as competências individuais Figura 1: Estratégia baseada no conhecimento. Adaptado de Sveiby, Linard e Dvorsky (2002) e Sveiby (2001) Organizações buscam melhorar as transferências e conversão do conhecimento entre as três famílias de ativos intangíveis (estrutura externa, estrutura interna e competência individual) de forma que a capacidade para ação das pessoas tanto dentro como fora da organização seja aumentada. Estrutura externa: pode ser vista como uma família de relações intangíveis com os clientes e fornecedores que formam a base para a reputação (imagem) da empresa. O valor de tais recursos intangíveis é influenciado principalmente por quão bem uma empresa resolve os problemas de seus clientes, que pode envolver um elemento incerteza. Reputações e relações podem ser boas ou ruins, e podem mudar com o tempo, são em parte, independentes dos indivíduos. Estrutura interna: pode ser vista como manter patentes, conceitos, modelos, processos, sistemas de informação e outras ferramentas administrativas 3

4 mais explícitas. Estes são criados pelos empregados e geralmente são absorvidos e a organização passa a ter a sua posse. Porém, a organização pode possuir legalmente só uma pequena parte da estrutura interna. O jogo de poder informal, as redes internas, a cultura, também podem ser considerados como pertencendo à estrutura interna. É útil também incluir a competência dos indivíduos, como o pessoal de apoio, da contabilidade, de tecnologia de informação (TI), de recursos humanos (RH) e de gestão, todos na estrutura interna, desde que não seja possível separar a estrutura interna dos seus criadores. A estrutura interna é assim, em parte, dependente, e, em parte, independente dos indivíduos. Até mesmo se os mais valiosos indivíduos deixam uma empresa pelo menos parte da estrutura interna e a externa (por exemplo, marcas) permanecerão intactas e podem servir como uma plataforma para um novo ciclo. Competência Individual: é representada pela visão do pessoal técnico e profissional por um lado, e do pessoal de apoio e administrativo, incluindo pessoal vindo de P&D, de processos, vendas e comercialização, em resumo, todos aqueles com contato direto com os clientes ou que influenciam diretamente esses clientes da organização. As distinções entre pessoal profissional e técnico e pessoal de apoio e gerencial são feitas porque os seus papéis são diferentes e determinam como ambos se relacionam uns com os outros. Essa classificação é útil para a formulação da estratégia e planejamento da ação. A criação de valor pode ser entendida melhor pelo inter-relacionamento sistêmico entre estas três famílias de ativos intangíveis, e as nove estratégias de conhecimento associadas. A décima estratégia é a maximização da criação de valor (Figura 1). Esse construto, ou proposição teórica, foi utilizado na presente pesquisa empírica. 2.3 Desenvolvimento das Capacidades Estratégicas Nesta seção são apresentadas as três famílias de ativos intangíveis que constituem o desenvolvimento das competências essenciais apontadas no construto teórico de KBV (Figura 1) Ativos de Estrutura Externa Refere-se à carteira de clientes, às relações com os fornecedores, empresas coligadas, joint ventures e acionistas, também estão relacionadas aos acordos de cooperação, às alianças estratégicas e tecnológicas, comerciais e de produção, às marcas comerciais e à imagem da empresa. Estes ativos são propriedades da empresa e alguns podem ser protegidos legalmente (por exemplo, marcas comerciais) Ativos de Estrutura Interna Referem se à estrutura organizacional formal e informal, aos métodos e procedimentos de trabalho, aos softwares, às bases de dados, à P&D, aos sistemas de planejamento e gestão, à cultura da organização do conhecimento. Estes ativos são propriedades da empresa e alguns podem ser protegidos legalmente (patentes, propriedade intelectual etc.). Dentre os principais indicadores da estrutura interna pode-se destacar: crescimento ou renovação, investimentos em tecnologias e sistemas de informação e as tarefas dedicadas a clientes que possam melhorar a estrutura interna Ativos de Competência Individual O conceito de competência é a melhor forma de descrever conhecimento no contexto empresarial e é o elemento mais importante dos ativos intangíveis (SVEIBY, 1998). Pode ser 4

5 transmitida de uma pessoa para outra, por meio da informação ou da tradição (comunidade de prática). A competência não é somente um dos três ativos intangíveis de uma organização ágil, mas é a fonte das estruturas interna e externa. Referem-se à educação, experiência, know how, conhecimentos, habilidades, valores e atitudes do pessoal técnico, de apoio e administrativo. Não são propriedades da organização. Esta contrata o uso desses ativos com os seus trabalhadores, que, ao retornarem para casa, levam-nos consigo. 3. Metodologia O trabalho seguiu todas as fases de desenvolvimento de uma pesquisa em administração, de acordo com Cooper e Schindler (2003), incluindo as fases de planejamento da pesquisa, coleta de dados, sua análise e interpretação e a elaboração de relatório final. É parte de uma pesquisa mais ampla, que tem por objetivo testar novos modelos de estratégias baseadas no conhecimento de empresas com atuação global crescente e bem sucedidas. A metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho foi a de estudo de caso, que pode ser definida como "uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. (YIN, 2001, p. 32). A proposição teórica (Figura 1) servirá para a condução, coleta e análise dos dados e foi adaptada do modelo de estratégia baseada no conhecimento (KBV) desenvolvida por Sveiby, Linard e Dvorsky (2002) e Sveiby (2001). Os dados utilizados no trabalho foram obtidos de fontes secundárias e primárias. As principais fontes secundárias foram publicações do Grupo Inditex (Informe anual, informe de gobierno corporativo e memória de sostenibilidad) e dos principais players, como a norteamericana GAP, a italiana Benetton e a sueca H&M, com ênfase nesta última pelo fato de ser a mais agressiva no país de origem da Inditex-Zara, a Espanha, estudos de caso (Columbia Business School, Harvard Business School), incluindo nesta última um caso em vídeo, artigos de periódicos na área de administração e journals. As fontes primárias resultaram de entrevistas feitas na sede da Inditex em Arteixo (Espanha), incluindo seu CEO, um executivo de Relación com Inversores Mercado de Capitales e outra de Communicación Corporativa. Em 24 de maio de 2005, antes das entrevistas na sede da Inditex-Zara, foi realizada uma análise do Grupo Inditex com o Diretor do Departamento de Organización de Empresas e Comercialización da Universidade de Santiago de Compostela por cerca de duas horas. As demais entrevistas, semi-estruturadas, foram realizadas pessoalmente, por cerca de três horas. Houve complementação da coleta de dados entre os meses de maio e dezembro de A visita à sede e ao Centro de Distribuição, ambos em Arteixo, foram realizados em Maio de Os dados coletados foram analisados pela técnica de análise documental e análise de conteúdo, de forma descritivo-qualitativa, visando "descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos" (RICHARDSON, 1999, p. 39). 4. O GRUPO INDITEX 4.1 Visão geral do Grupo O Grupo espanhol Inditex (Industria de Deseño Textil SA) envolve atividades relacionadas ao design, produção e distribuição. Foi fundada por Amancio Ortega Gaona, em 1963, sendo que a primeira loja Zara abriu as portas ao público em 1975 em A Coruña (Galícia). A Inditex é a holding do grupo desde A Zara é um dos maiores grupos de distribuição de moda em escala global, com mais de estabelecimentos em mais de 60 países da Europa, América, Ásia, Oriente Médio e África (INDITEX, 2006). Além da Zara, a 5

6 maior das suas cadeias comerciais, conta com outros sete outros formatos: Kiddy's Class, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho e Zara Home. O grupo empresarial está estruturado em cerca de 100 diferentes empresas operando na indústria da moda. A Zara também possui cerca de 95 outlets, 68 dos quais na Europa, 15 no continente americano, 6 na Ásia-Pacífico e outros 6 no Oriente Médio (DATAMONITOR, 2004), e além do centro de distribuição (CD) de Arteixo possui um CD em Zaragoza, denominado Plataforma Europa que distribui para lojas da Zara na Europa. O seu modelo de gestão único (FERDOWS, LEWIS e MACHUCA, 2004, FERDOWS, MACHUCA e LEWIS, 2002, FRAIMAN e SINGH, 2002), baseado na inovação e na flexibilidade e a sua forma de entender a moda com criatividade e design de qualidade, aliados a uma resposta rápida às exigências do mercado permitiram uma expansão internacional acelerada e uma boa receptividade dos seus diferentes conceitos comerciais. A primeira loja fora da Espanha foi aberta em 1988, na cidade do Porto (Portugal) e o ritmo de expansão é acelerado. Em 2005 as vendas internacionais representaram 57% do total. Os mercados europeus (exceto a Espanha) representam 38,8% das vendas. Durante o mesmo período houve a abertura das primeiras lojas em cinco novos mercados: Mônaco, Costa Rica, Indonésia, Filipinas e Tailândia e somente nas primeiras semanas do exercício de 2006 novas lojas na Tunísia, China Continental e Sérvia (INDITEX,2006). Esse crescimento tem refletido também no número de empregados no final do exercício de 2005 com a criação de novos empregos diretos. A Inditex tem um crescimento sustentado nos últimos anos, acima da média da indústria, até alcançar um volume de negócios consolidado em 2005 de 6,741 bilhões de euros (5,67 bilhões de euros em 2004) e uma receita líquida de 803 milhões de euros (628 milhões de euros em 2004). 4.2 A concorrência O principal concorrente do grupo Inditex, é a rede sueca H&M (Hennes & Mauritz) Estuda a possibilidade de vender artigos pelo correio e por meio da Internet na Holanda. A H&M também está em um processo de expansão acelerada, contando com 1193 lojas em 22 países, sendo abertas, em 2005, 145 lojas (20 foram fechadas) sendo a maioria na Alemanha, nos EUA, no Reino Unido, Polônia e Espanha. Passou a atuar em novos mercados como a Irlanda e Hungria. Na Espanha tem a sua maior expansão com 50 lojas (10 delas abertas em 2005). A Inditex conta com uma vantagem competitiva (BONNIN, 2002, ÁLVAREZ, 2005) em relação a H&M, cujo modelo de negócio privilegia o design e as compras próprias, porém não possui fábricas próprias, e trabalha com cerca de 700 fornecedores independentes, sendo a maioria deles concentrados na Ásia e Europa, possui 22 escritórios de produção pelo mundo, sendo nove na Europa, onze na Ásia, um na África e outro na América Central. Outro rival direto da Inditex é a norte-americana Gap, a qual representa um multiformato básico apoiado na imagem da marca. Seu modelo de negócio é semelhante ao da H&M, voltado para o design e a venda de vestuário, mas com a produção toda terceirizada. O grupo tem presença sólida nos EUA, embora sua presença na Europa seja reduzida. Sua postura está menos vinculada à moda do que o da Inditex, e os preços são menos competitivos. Além disso, a rede abriu lojas indiscriminadamente em diversos países europeus há alguns anos e se viu obrigada a fechar algumas delas, como na Espanha, aonde chegaram a ter uma loja em Madri. 6

7 4.3 O Modelo de negócio O modelo de negócio da Zara é caracterizado por um elevado grau de integração vertical, em face de outros modelos desenvolvidos por competidores internacionais, no qual são integradas todas as fases do processo de moda: design, manufatura, logística e distribuição em lojas próprias. Conta com uma estrutura flexível e uma forte orientação para o cliente. A chave deste modelo é a capacidade de adaptar a oferta, no menor período de tempo possível, aos desejos dos consumidores. Para a Zara, o tempo é o principal fator a considerar, para além dos custos de produção. A integração vertical permite reduzir os prazos e dispor de uma grande flexibilidade, com uma redução de estoques a um nível mínimo, diminuindo ao máximo o risco moda. A figura 2 ilustra o modelo de negócio dos principais competidores em comparação ao modelo integrado da Zara. Figura 2: Modelo de negócio dos principais players Fonte: Elaboração própria O êxito das coleções reside na capacidade de reconhecer e assimilar as constantes mudanças nas tendências de moda, desenhando em cada momento novos modelos que respondam aos desejos dos consumidores. A Zara aproveita a flexibilidade do seu modelo de negócio para se adaptar às mudanças que podem ocorrer durante uma coleção e, assim, ter uma reação às mesmas com novos produtos nas lojas no período de tempo mais reduzido possível. Os novos modelos são desenvolvidos na integra pelas equipes de criação das diferentes cadeias, tendo criado em 2004 aproximadamente peças das quais foram efetivamente produzidas. Enquanto os outros players necessitam em média de 6 meses para o design e outros 3 para fabricar e colocar os novos produtos nos pontos de venda, a Zara consome, em todo seu processo, aproximadamente 15 dias O Fluxo de decisões O mercado de moda é rápido e dinâmico cercado de mudanças. Com esse cenário, a Zara, desde sua fundação, se preocupa em como responder a demanda de seus consumidores de forma rápida e ágil, produzindo e entregando suas roupas enquanto elas ainda estão na moda. Para tal, a Zara, ao contrário dos outros players do mercado, deu mais responsabilidade aos proprietários de suas lojas, dando a eles, o poder de negociar com 7

8 consumidores e funcionários e principalmente de decidir o que comprar da matriz para vender em suas lojas, ou seja, não há uma imposição por parte da matriz dos produtos que devem ser vendidos no ponto de venda, essa é uma decisão do proprietário da loja. Para atender a demanda dos lojistas a Zara conta com profissionais na área comercial (gerentes de produto denominados internamente de comerciales) que decidem o catalogo de produtos que será disponibilizado para cada lojista escolherem os melhores itens para seu ponto de venda. Caso a demanda por um item especifico exceda a oferta, é responsabilidade desses profissionais decidirem para qual loja enviar o item, não havendo interferência da alta cúpula na decisão. Com uma vasta equipe de criação, cerca de 200 profissionais de design de moda, divididos em times, com dois designers e dois gerentes de produto, a Zara é capaz de criar e recriar uma coleção o tempo todo para todas as suas seções (Masculino, Feminino e Infantil) e linhas específicas (Básica e Esporte). Para isso ela conta também com ajuda de uma outra equipe, os Store Product Managers, que viajam constantemente observando o que as pessoas vestem e conversando com os proprietários das lojas para saber o que está vendendo e quais as tendências, imaginando o que a Zara poderá desenvolver. Eles informam aos designers o que foi constatado, ajudando-os a mantê-los atualizados com as mudanças rápidas de tendências. 4.5 Marketing e Publicidade O marketing da Zara é seu próprio ponto de venda. A empresa gasta em média 0,3% da sua receita em marketing, valor considerado baixo quando comparado com a concorrência, que gasta em média 3% a 4%. A estratégia adotada pela Zara (MAZAIRA, GONZÁLEZ e AVENDAÑO, 2003) é investir na localização e no merchandising visual em suas lojas. O ponto de venda é rigorosamente escolhido, sendo premissas grandes centros econômicos no varejo e localização do público-alvo, seja em shopping centers de consumidores de alto poder aquisitivo ou ruas badaladas. O layout das lojas é desenvolvido e testado em uma loja piloto em Arteixo, loja esta visitada na sede da Inditex por um dos autores da pesquisa. Após aprovado uma equipe viaja para cada loja para implantar o novo layout. Essa reestruturação ocorre em quatro a cinco anos, porém periodicamente ocorrem atualizações nos layouts em vigor. Esse modelo de loja é criado e replicado no mundo todo a exemplo do que fazem cadeias de fast-food como o McDonald s. As lojas não têm liberdade para determinar os preços da mercadoria a ser vendida. O preço base é determinado na matriz em euro, sendo a referência para determinar o preço em cada loja, que variam de acordo com o custo de distribuição e o marketing desenvolvido. As roupas já saem do centro de distribuição com o preço na etiqueta e são enviadas para cada loja. A Zara trabalha com alta rotatividade de peças. O cliente Zara, sabe que as peças hoje disponíveis no ponto de venda não serão as mesmas na semana ou dia seguinte. As peças são únicas não havendo reposição de estoque, o que estimula o consumidor a adquiri-las no momento da visita à loja, pois sabem que na próxima ida, a peça provavelmente não estará mais disponível. O cliente também é estimulado a visitar constantemente a loja para ver os novos produtos. Isso ocorre a uma média oito a doze visitas/ano em mercados maduros. Hoje é muito comum a venda de mercadoria pela Internet. A Zara, em seu web site, não disponibiliza essa ferramenta por não ter um centro de distribuição capaz de atender e distribuir pequenos pedidos e por não conseguir mensurar o retorno do merchandising da compra on-line. O site apenas mostra para cada país, o catalogo da coleção, fala um pouco sobre a Zara e onde estão localizadas as lojas naquele país. 8

9 4.6. A CADEIA PRODUTIVA A integração vertical (CRISTOPHER, LOWSON e PECK, 2004) na Inditex é parte da filosofia de trabalho do grupo segundo o qual para atingir o sucesso é necessário ter uma mão tocando a fábrica e outra o cliente, ou seja, é necessário controlar o que acontece com o produto antes do consumidor adquiri-lo. Indo de encontro a essa filosofia, a Zara desenvolveu uma cadeia de distribuição criando, produzindo, distribuindo e disponibilizando uma nova mercadoria em seus pontos de venda a cada 15 dias A Produção Num mercado volátil onde o ciclo de vida dos produtos é curto, é recomendável ter poucos ativos para produção e a Zara contraria essa lógica. Aproximadamente a metade dos seus produtos é produzida em suas próprias estruturas, sendo que os corantes e cerca de 40% dos tecidos são adquiridos em outras fábricas do grupo Inditex. O fato de possuir sua própria estrutura permite à Zara ter um melhor nível de controle e planejamento de produção e capacidade, o que seria impossível se dependesse de fornecedores externos, principalmente se localizados em países muito distantes. Produtos simples como sweaters em cores clássicas são produzidos por fornecedores externos localizados na Europa, Norte da África e Ásia. Produtos mais complexos, como ternos femininos, são produzidos pela própria Zara. A Zara conta com 18 fábricas em A Coruña, 2 em Barcelona, 1 na Lituânia e algumas joint ventures em outros países. Quando a produção é interna, a Zara subcontrata pequenas empresas locais para fazer atividades simples, como a costura O Pedido A Zara não faz um controle de estoques em cada loja, ela recebe as informações de cada unidade, centralizando seus pedidos em A Coruña. Os gerentes das lojas determinam a quantidade de pedidos baseados em informações de vendedores coletadas junto aos clientes e verificando em cada prateleira o que foi vendido. As novas coleções são passadas aos lojistas por meio de um computador de mão, denominado handheld (vide seção 4.7 sobre Tecnologias de Informação) que é conectado todas as noites por dial-up com a central, informando os modelos, cores e tamanhos. As lojas possuem um prazo para o envio dos seus pedidos. Os pedidos devem ser feitos duas vezes por semana e até as 24 horas do vencimento do prazo do pedido, a Zara envia o que ela chama de the offer com a descrição e fotos dos produtos disponíveis para compra naquela loja. As mercadorias chegam à loja entre 24 e 48hs após confirmação do pedido, variando de acordo com a sua localização. Os produtos que a Zara disponibiliza são diferentes para cada loja. Uma equipe comercial determina o que vai ser oferecido, baseado nos produtos disponíveis, nas vendas regionais e em estudo do mercado local. Caso o mesmo produto tenha grande número de pedidos, é de responsabilidade dos comerciales determinar para onde enviar os mesmos. Para os lojistas que não fizerem o pedido no prazo estabelecido, a Zara envia um pacote de mercadorias baseado nos relatórios de vendas daquela loja A distribuição Toda a produção é recebida no centro logístico, a partir do qual se distribui simultaneamente para todas as lojas do mundo com uma freqüência elevada e constante, sendo realizada duas vezes por semana, incluindo sempre em cada envio novos modelos, o que permite uma constante renovação da oferta nas lojas. O sistema logístico baseado em aplicações informáticas desenvolvidas permite que desde a recepção do pedido no centro de distribuição até à entrega da mercadoria na loja, 9

10 decorra um período de tempo médio de 24 horas para os estabelecimentos europeus e cerca de um máximo de 48 horas para as lojas na América ou na Ásia. Todos os produtos acabados são encaminhados para o centro de distribuição, onde são enviados aproximadamente 2,5 milhões de itens por semana (inclui o CD de Zaragoza) e transportados por uma rede de cabos aéreos com 200 km de extensão (dados do CD de Arteixo) em uma superfície de m 2. A Zara não utiliza toda sua capacidade de armazenagem, por operar praticamente em just in time, sendo assim, ainda dispõe de capacidade extra para suprir eventuais picos de demanda. O centro de distribuição distribui os pedidos, totalmente automatizados e com etiquetas para seus destinos finais, seguindo por caminhão para a maioria dos países europeus (exceto ilhas e países nórdicos) e por avião (Aeroportos de Santiago de Compostela - Espanha e da Cidade do Porto Portugal) 4.7. O papel da Tecnologia de Informação (TI) Ao contrário de outras empresas que no final dos anos 90 gastaram muito e desnecessariamente em TI (por medo de ficar atrás da concorrência que tinha adquirido uma aplicação ERP ou por acreditar que necessitava de toda tecnologia disponível por estar num negócio B2B), a Inditex (MCAFEE, 2004, MCAFEE, DESSAIN e SJOMAN, 2004) foi capaz de selecionar e implementar TI gastando muito pouco. A Zara se destaca no seu ramo de atuação por oferecer a seus clientes cerca de 11 mil produtos por ano em seus pontos de venda, enquanto seus concorrentes colocam no mercado no máximo 4 mil. A cada estação é colocada uma nova coleção que é modificada (cores, padrões, tecidos e modelos) para introdução de novas peças durante todo o período que duram as vendas daquela estação. Para fazer isso é preciso entender o que os clientes estão comprando e também o que eles gostariam de comprar. É exatamente nesse processo que eles aplicam a TI. Apesar de não empregarem software de otimização da cadeia de fornecedores, as lojas não serem interligadas à matriz por um sistema de intranet e as lojas não possuírem sistema de estoques, não existe impacto negativo dessa pouca utilização da TI para o negócio da Zara. Tomando a Zara como exemplo, podem-se apontar cinco princípios de gerenciamento de TI: 1- TI é um auxiliar no julgamento, não um substituto para este. Na Inditex, as decisões são tomadas por pessoas, por meio de seus julgamentos pessoais. As decisões não são tomadas nem sugeridas por computadores, eles apenas fornecem as informações. 2- Equipar-se com computadores é padronizado e objetivado. a Inditex mantém o mínimo necessário das capacidades dos equipamentos, utilizando outros recursos que dispõe e fazem o mesmo trabalho, como por exemplo, não ter link nos terminais de ponto de venda (POS) é suprido pelo uso de disquetes e transmissão por fax. 3- Iniciativas de tecnologia começam de dentro. Os objetivos da companhia moldam o uso da tecnologia pela companhia nunca o contrário. No caso da Inditex, não existe exagero de aplicativos, o departamento de TI não libera novas iniciativas que poderiam beneficiar os negócios, mas os técnicos trabalham em linha com negócios e entendem os seus requisitos propondo novas soluções. Os seus gestores procuram dentro de seus negócios, identificarem as necessidades que a TI possa atender. 4- O processo é o foco. O papel de TI é suportar o processo. 5- Alinhamento é contundente. Todos falam a mesma língua dentro da Inditex, começando pelo CEO. A atuação da rede Zara em seu ponto de venda é simplesmente realizar vendas e relatar isto à sua matriz em A Coruña, e para isso utiliza um modem (discagem dial up) onde 10

11 é realizado o processo diário de coletar as informações de cada terminal e transmitir suas informações. As ordens são realizadas utilizando PDAs que os gerentes das lojas enviam as necessidades das lojas 2 vezes por semana. Este processo reduziu o custo da utilização de ligações via fax e viabilizou a operação de ordens (pedidos) realizadas por todas as lojas com sua matriz. Esta operação, sem a utilização de aplicativos e hardware, tem mostrado que em algumas situações ela pode não fazer parte integrada das lojas com sua matriz e seu centro de distribuição. A TI neste caso é utilizada como forma de apoio ajudando gerentes e pessoal da área comercial a lidar com enormes quantidades de dados, mas que, no entanto não é utilizado como um sistema de integração de informação entre todas as lojas e a matriz em tempo real. A empresa segue alguns princípios onde mostra que seu foco principal é atuar naquilo que faz de melhor, desenvolver e vender roupas nas lojas espalhadas pelo mundo. O grupo de TI tem a função de dar suporte ao processo da empresa e, portanto não é necessário ter uma estrutura muito grande. Cinqüenta pessoas integram este time que representa 0,5% da força de trabalho de toda a empresa, com um orçamento não tão expressivo como uma empresa que tem seu sistema de informação muito desenvolvido. A Inditex demonstra como o foco gerencial sobre o uso da TI na empresa é importante. Ela usa somente a quantidade necessária para mover o seu processo, sem desperdícios que seriam causados por um sistema inchado, fruto de pressões de vendedores ou modismo. A tecnologia é ajustada à organização. Empresas conseguem um aumento de ganho com um gerenciamento eficiente sendo possível conseguir um ganho adicional quando conjuntamente se investe em TI. A Inditex demonstra que o ganho adicional propiciado pelo uso de TI não se faz somente pelo uso desta, mas também focando seu processo e considerando sua cultura interna. A vantagem competitiva conseguida pela Inditex foi influenciada pelo tipo de gestores que ela possui homens com formação em tecnologia e negócios, que criaram uma cultura na organização. A Inditex não utiliza computadores para tomada de decisão, apenas como ferramentas de apoio à decisão. Os computadores da Inditex são utilizados para processar as informações que chegam, por exemplo, as transmitidas por PDAs sobre estoques em lojas, e baseado nestas informações, os gerentes tomam as decisões, pelo seu conhecimento (conhecimento tácito). A Inditex internalizou uma lição, de que TI é um componente crítico para o gerenciamento adequado, mas não um substituto para ele. 5. Uma visão da estratégia corporativa A Zara se enquadra no conceito de Fast Fashion, como o próprio nome diz, rápida e na moda, contando com um modelo de negócio flexível e integrado. A Zara se destaca pelo seu sistema vertical integrado, pelo eficiente e rápido centro de distribuição, pelo baixo investimento em marketing e pelo processo de gestão do conhecimento na sua cadeia. Os principais rivais da Inditex, a Gap, a H&M e a Benetton não fabricam suas coleções, a empresa espanhola possui uma estrutura do tipo vertical, o que lhe confere capacidade de resposta e de flexibilidade. O grupo conta com uma pequena rede de fábricas à sua volta, o que lhe dá uma enorme flexibilidade. Além disso, a Inditex tem lojas próprias, ao passo que a Benetton, que também conta com a dinâmica de pequenas fábricas, franqueia seus estabelecimentos a terceiros. Esse controle sobre o ponto de venda lhe permite manter contato direto com o cliente. Um detalhe que mostra bem isso é o fato de que os lojistas da Zara são obrigados a comunicar à empresa os pedidos dos clientes, bem como as sugestões feitas nos provadores. 11

12 O plano estratégico da empresa para os próximos cinco anos prevê a duplicação de tamanho e um total de lojas em todo o mundo, além de um faturamento de 10 bilhões de euros em Zara é uma proposta de varejo original, e é um dos conceitos mais fortes da Inditex. A Zara, sozinha, contabiliza cerca de 70% das vendas do grupo. A filosofia da Zara é produzir alta moda de forma barata, estimulando compras freqüentes. Mas o conceito da Zara tem algumas similaridades com a H&M, a Mango ou a Topshop, mas oferece um grau mais elevado e mais rapidamente e freqüente do que seus competidores. Para as crianças, a Zara dominou uma mistura de estilos tradicionais e atrativos que apelam a seus clientes. A Zara tem uma flexibilidade mais elevada no sourcing do que a maioria de seus concorrentes o que lhe proporciona vantagens. Pode também proteger sua margem bruta melhor do que seus concorrentes. Ampla cobertura geográfica por operar em mais de 60 países e incremento nas vendas de modo sustentável. Entre os mercados promissores para o desenvolvimento da Zara pode-se destacar o mercado italiano, pois é o mercado de maior gasto per capita em vestuário do mundo, e aos poucos vai ganhando reconhecimento da marca nesse mercado, atuando em joint venture e aumentando a sua participação (hoje cerca de 80%). No mercado japonês há uma demanda elevada de consumo. Sua presença ocorre pelo desenvolvimento de lojas autônomas melhor do que por vendas em lojas de departamentos. Há ameaças aos rendimentos da companhia pois a Zara pode ter as vendas na Espanha diminuídas. Isto porque as aberturas de novas lojas podem canibalizar suas lojas atuais, o que pode resultar em um ponto de saturação futura. A expansão também é em um ritmo muito rápido, aproximadamente 315 a 365 lojas por ano. A companhia poderia enfrentar dificuldades com essa alta taxa de crescimento. Um dos papéis dos empregados nas lojas, especialmente em lojas de Zara, é fornecer o feedback ao design e à função de manufatura. Se os empregados não forem treinados apropriadamente ou falharem, o sistema de feedback pode não ser apropriado o que poderia conduzir a um impacto negativo na operação das lojas, podendo impactar a reputação e mesmo a lucratividade da companhia. Os competidores estão procurando formas mais econômicas de fabricação a fim de oferecer aos consumidores preços mais baixos. Isto se dá pelo deslocamento da manufatura de vestuário para países como a Turquia e da Europa Oriental. Atualmente cerca de 50% da produção da Inditex ocorre ainda na Espanha e em Portugal, onde os custos trabalhistas são maiores do que na Europa Oriental. A Inditex mantém nível de produção relativamente alto nesses dois países, pois é mais rápido produzir, em parte, devido às facilidades internas do corte e pode-se obter mais qualidade. A vantagem principal da integração vertical da Zara não é a sua produção interna, mas o feedback freqüente da equipe de funcionários das lojas aos designers. Somente se este feedback for verdadeiramente eficaz, a Zara pode sustentar custos mais elevados de manufatura do que seus competidores no futuro, além disso, os concorrentes estão reduzindo seu próprio lead-time e o intervalo entre a Zara e seus concorrentes diretos é mais baixa do que era em passado recente. Se os concorrentes alcançassem a Zara neste quesito poderia enfrentar uma redução nas suas margens e conseqüente perda de fatia de mercado (market share). 6. Análise dos Dados Nesta sessão é apresentado um resumo dos dados da pesquisa. Serão utilizadas as nove estratégias apontadas e numeradas - no construto teórico de KBV (Figura 1) as quais criam valor para a organização. A maximização da criação de valor decorre da interação dessas forças que ilustram a importância da integração de todas as atividades em um framework estratégico. São apontadas algumas das principais ações representativas para as estratégias de 12

13 conhecimento das empresas da pesquisa, o que não esgota o modelo, em organizações de grande dimensão e complexidade como na presente pesquisa. 6.1 Análise das Competências, das Estruturas Interna e Externa Estratégia 1. Diz respeito à comunicação entre indivíduos dentro da organização, em trabalho em equipe, aprendizagem e compartilhamento de conhecimento. O próprio ambiente da sede da Inditex em Arteixo permite uma comunicação ágil entre todos os setores vitais para o funcionamento da Zara. O setor de design integrado à arquitetura minimalista, com espaços amplos e livres com cores suaves e tênues, ficando ao lado dos gerentes de produtos (comerciales) e da própria presidência. O conhecimento dos clientes locais é passado pelos gerentes das lojas para a matriz alimentando o processo de compartilhamento de conhecimento. Estratégia 6. Uma característica marcante aqui é o reaproveitamento de conhecimento existente na estrutura interna da mesma. Foram vistas diversas ações de benchmark interno e transferência de padrões de classe mundial, há um plano estratégico corporativo claro e com metas para cada região de atuação da Zara (Japão, Itália, França, Espanha). Há a loja padrão replicada para o mundo todo. Novas cadeias, como a Zara Home, têm em seus gerentes antigos funcionários da Zara, a cultura corporativa é a mesma, o que facilita o desenvolvimento de novos formatos. Estratégia 9. Questões como o modelo de negócios fast fashion e o desenvolvimento tecnológico de seus principais fornecedores, necessidades específicas dos clientes. O modelo baseado em integração vertical facilita esta estratégia. Há sinergia entre a Zara e seus fornecedores. 6.2 Análise das Conversões entre as Competências Individuais e a Estrutura Externa Estratégia 2. O entendimento da indústria da moda permite que a partir da interação entre gerentes de produtos e designers estes passem as especificações para a produção por parte das fábricas do grupo atendendo às demandas crescentes de novos tecidos e materiais. Estratégia 3. Aqui é o aprendizado das necessidades atuais e futuras das companhias deste segmento altamente volátil. O entendimento da dinâmica da indústria da moda e a percepção de mercado e dos desejos dos consumidores fazem com que as tendências sejam absorvidas no menor tempo possível alimentando o modelo de competição baseada no tempo adotada pela Zara. 6.3 Análise das Conversões entre as Estruturas Interna e Externa Estratégia 7. Diz respeito a quais conhecimentos podem adquirir do mundo externo para a estrutura interna, via benchmark, das competências de clientes, fornecedores e outros stakeholders melhorando os sistemas, ferramentas, processos e produtos. Apesar de não utilizar sistemas integrados de gestão utiliza sim de sistemas de ponta como as workstations disponíveis para o pessoal de design. Toda a produção das fábricas do grupo são automatizadas. Estratégia 8. Como parte da estratégia que visa manter sua imagem nos mercados internacionais, o Grupo Inditex-Zara criou programas como o de auditoria de governança para 13

14 manter uma imagem favorável em uma indústria sensível como a de moda. Exemplos de reação rápida a reportagens de trabalho infantil em subcontratadas tem por base processos sistemáticos de auditoria de governança na cadeia e de gestão de riscos. 6.4 Análise das Conversões entre as Competências Individuais e a Estrutura Interna Estratégia 4. Aqui é onde o conhecimento tácito é armazenado em repositórios. A idéia é que esse conhecimento possa ser compartilhado por toda a organização. Vale destacar o uso efetivo das tecnologias de informação. Não é feito um controle dos estoques, mas os fluxos necessários ao sucesso do negócio são precisos. Aqui há uma interação entre os conhecimentos tácitos e explícitos. Estratégia 5. Uma vez que a competência é capturada ela necessita ser disponibilizada para outros indivíduos. É a contrapartida da estratégia anterior (Estratégia 4). A chave para a criação de valor é a informação que gera competência. O papel dos gerentes de produto representa esta estratégia, como pode ser visto no caso de não ser enviado um pedido por uma loja a decisão é baseada em comportamentos de consumo do ponto de venda. 7. CONCLUSÃO O modelo de gestão único, baseado na inovação e na flexibilidade e a sua forma de entender a moda com criatividade e design de qualidade, aliados a uma resposta rápida às exigências do mercado permitiram uma rápida expansão internacional e a introdução do conceito Fast Fashion no mercado. A Zara utiliza os fluxos de conhecimento como vantagem competitiva. Este sistema depende de uma troca de informações constantes por seus principais processos. Dos clientes aos gerentes de loja, dos gerentes de loja para especialistas e designers, dos designers à equipe de funcionários da produção, dos compradores aos subcontratantes, dos gerentes dos CDs aos distribuidores. Como visto, na Zara, os procedimentos operacionais, as medidas de desempenho, e até mesmo a disposição das instalações físicas são projetadas para uma melhor transferência de informação com eficiência e agilidade. A Zara é cautelosa no que se refere a tecnologia de informação que facilita as trocas de informações. Os computadores handheld que suportam a conexão entre as lojas de varejo e A Coruña possuem uma tecnologia obsoleta comparada com as atuais de mesma finalidade. Apesar de ultrapassada, a tecnologia utilizada permite que as lojas transmitam todos os tipos da informação tais como tendências, o relatório de vendas, relatório de compras, informações de percepção dos clientes, entre outros. A cultura organizacional na Zara é tal que suas percepções, atitudes, valores e comportamentos são passados e difundidos em todos os níveis da cadeia operacional e administrativa, sendo a engrenagem para o bem sucedido modelo de negócio. Nas entrevistas realizadas ficou claro que a cultura organizacional da Zara era sua principal competência. Por fim, conclui-se que o fluxo constante de dados faz da Zara uma referência para as empresas de varejo em especial às de moda. Seu sistema integrado de informações e processo de integração vertical é o grande responsável pela maximização do desempenho da inovação e estrutura como um todo e pelo constante update do capital intelectual e de gestão em uma indústria volátil como a de moda. Uma mudança pequena no varejo pode resultar em amplas flutuações nos pedido da fábrica depois de transmitidas para os atacadistas e os distribuidores. Uma indústria tradicional permite que os varejistas mudem um máximo 20 por cento de suas ordens uma vez que a estação tenha começado, a Zara permite um ajuste de 40 a 50 por cento. Dessa maneira, a Zara evita a superprodução e atende sua demanda. 14

15 Da presente pesquisa demonstrou-se que: (1) Pode uma empresa adotando a estratégia de integração vertical ser competitiva em um setor onde seus principais concorrentes adotam o modelo de business process outsourcing, ou seja terceirizam sua produção em busca de custos mais baixos; (2) A centralização, na sede, do design dos produtos destaca-se como uma das principais competências estratégicas permitindo ser a mais rápida no desenvolvimento de novos produtos dentre as grandes empresas globais do setor; (3) O modelo de negócios, alinhado à estratégia de diversificação concêntrica e integração vertical, é um dos fatores-chave de sucesso da Zara como uma das mais inovadoras do setor; (4) Há consciência, no entanto, de que dentro da cadeia de valor há pontos vulneráveis que podem colocar em risco o crescimento e a imagem corporativa o que acabou levando ao desenvolvimento de uma auditoria de governança. REFERÊNCIAS ÁLVAREZ, Luis Alonso Vistiendo a 3 continentes: La ventaja competitiva del grupo Inditex- Zara, Universidad de A Coruña, junho de BARNEY, J.B.; ARIKAN, A. M. The Resource-based View: Origins and Implications in: HITT, M. A., FREEMAN, R.E., HARRISON, J.S. (eds.), The Blackwell Handbook of Strategic Management. Oxford:Blackwell, BIERLY, P. e CHAKRABARTY, A., Generic knowledge strategies in the U.S. pharmaceutical industry, Strategic Management Journal, Vol. 17, Winter, 1996, p BONNIN, Arturo R., The Fashion Industry in Galicia: Understanding the Zara Phenomenon, European Planning Studies, Vol. 10, n. 4, 2002, CARNEIRO, J.M.T.; CAVALCANTI, M.A.F.D.; SILVA, J.F.S. Os Determinantes da Sustentabilidade da Vantagem Competitiva na Visão Resource-Based. Foz do Iguaçú: XXIII ENANPAD, CRISTOPHER, Martin, LOWSON, Robert, PECK, Helen Creating agile supply chains in the fashion industry, International Journal of Retail & Distribution Management, vol. 32, n. 8, 2004, pp COLLIS, D. J.; MONTGOMERY, C. A. Competing on Resources: Strategy in the 1990s. Harvard Business Review, COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Métodos de Pesquisa em Administração. 7ª Edição. Porto Alegre: Bookman, DATAMONITOR, Zara: company profile. Documento Interno, Reference code 15293, outubro 2004 DEMSETZ, H. The Theory of the Firm Revisited, in: O. E. WILLIAMSON, S. G. WINTER (eds.), The Nature of the Firm. New York: Oxford University Press, 1991, p EISENHARDT, K., SANTOS F. Knowledge-Based View: A New Theory of Strategy? in: PETTIGREW, A., THOMAS, H., WHITTINGTON, R. (eds.), Handbook of Strategy and Management. London: Sage Publications, FERDOWS, Kasra.; LEWIS, Michael; MACHUCA, José A. D. Rapid-Fire fulfillment. Harward Business Review, Novembro FERDOWS, Kasra.; MACHUCA, José A. D., LEWIS, Michael; ZARA, ECCH Collection, caso OM 02-10, European Case Clearing House, UK, 2002 FRAIMAN, Nelson, SINGH, Medini, ZARA, Caso, Columbia Business School, 2002 GUEMAWAT, Pankaj, NUENO, Jose Luis, ZARA: Fast Fashion, caso , Harvard Business School, Abril 2003 GRANT, R.M. Toward a Knowledge-Based Theory of the Firm. Strategic Management Journal, 1996, p , Volume 17. INDITEX. Disponível em: < Acesso em: 25 mai